Влияние глобализации и кросс-культурных факторов на организационное поведение: от моделей Хофстеде до стратегий глокализации

Глобализация – это не просто экономическое явление, это радикальная трансформация организационной среды. Масштаб этого воздействия сложно переоценить, учитывая, что на долю транснациональных компаний (ТНК), являющихся основными акторами этого процесса, приходится примерно треть мирового ВВП, почти половина глобального экспорта и более 90% продаж патентов, лицензий и ноу-хау в мире. Эти ошеломляющие цифры прямо указывают на то, что управление, принятие решений, мотивация и, в целом, организационное поведение (ОП) в современных компаниях не могут быть рассмотрены вне контекста кросс-культурного взаимодействия.

Настоящее исследование ставит своей целью не просто констатацию факта влияния глобализации, но глубокий аналитический синтез ведущих теоретических моделей кросс-культурного менеджмента с практическим анализом трансформации организационного поведения, уделяя особое внимание специфике российских компаний. Игнорирование этих реалий означает потерю международной конкурентоспособности.

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования

В условиях нарастающей интеграции мировых рынков, ускоренной цифровизацией и миграцией рабочей силы, организационное поведение перестает быть исключительно национальным феноменом. Каждая современная компания, независимо от ее размера, неизбежно сталкивается с необходимостью управления культурным разнообразием — будь то международные цепочки поставок, многонациональные команды или адаптация продуктов под местные рынки.

Актуальность темы обусловлена критическим требованием к современному менеджменту: способностью «приглушать отрицательное влияние межкультурных различий на решение управленческих задач» и создавать «культурно целостные решения». Недостаточное внимание к кросс-культурным факторам ведет к конфликтам, снижению эффективности коммуникаций и провалам в реализации стратегий на зарубежных рынках, что в конечном счете подрывает финансовую устойчивость.

Цель исследования — провести всесторонний анализ влияния глобализации и кросс-культурных факторов на организационное поведение, выявив ключевые механизмы трансформации и сформулировав эффективные управленческие стратегии.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Раскрыть концептуальные основы кросс-культурного менеджмента и организационного поведения.
2. Проанализировать и сравнить ключевые модели культурных измерений (Г. Хофстеде и Ф. Тромпенаарса).
3. Изучить, каким образом глобализационные процессы, в частности концепция глокализации, трансформируют элементы ОП.
4. Провести критический анализ специфических особенностей организационной культуры российских компаний в условиях глобализации.
5. Обобщить практические стратегии и инструменты для управления культурным разнообразием в ТНК.

Объектом исследования выступает Организационное поведение современных компаний.
Предметом исследования является влияние глобализации, интеграции рынков и кросс-культурных факторов на элементы организационного поведения (мотивацию, лидерство, коммуникации).

Теоретические основы кросс-культурного анализа организационного поведения

Сущность и взаимосвязь глобализации, кросс-культурного менеджмента и организационного поведения

Для начала любого академического анализа необходимо четкое определение понятийного аппарата.

Глобализация — это ведущая тенденция развития современного мира и мировой экономики, характеризующаяся усилением взаимосвязи и взаимозависимости национальных экономик, а также транснационализацией компаний. Она стирает географические границы для капиталов, товаров, информации и, что наиболее важно для нашего исследования, для рабочей силы и управленческих практик.

Организационное поведение (ОП) — это область знаний, изучающая влияние индивидов, групп и структуры на поведение в рамках организации с целью применения этих знаний для повышения эффективности работы организации. В условиях глобализации ключевую роль в формировании ОП играет Организационная культура — совокупность ценностей, системы символов и ритуалов, являющихся ориентирами для поведения сотрудников и принятия решений.

В этом контексте возникает Кросс-культурный менеджмент. Это дисциплина, которая исследует взаимосвязи между культурой и менеджментом/организациями, фокусируясь на понятии различия инаковости. Его основная задача — разработка методик, позволяющих эффективно управлять сотрудниками и бизнес-процессами в условиях, когда сталкиваются разные национальные и региональные культуры.

Глобализация, благодаря колоссальной роли ТНК (до трети мирового ВВП), выступает катализатором, заставляющим организации постоянно унифицировать и адаптировать свои культурные и символические смыслы. Эта унификация, однако, не означает полного поглощения: она требует поиска новых, гибких форм взаимодействия, поскольку в условиях глобальной «софтизации» экономики знания и творческий потенциал работников становятся главными факторами эффективности.

Модель культурных измерений Герта Хофстеде и ее применение к ОП

Работа Герта Хофстеде остается краеугольным камнем кросс-культурного анализа. Он предложил типологию культурных измерений, основанную на масштабном исследовании сотрудников IBM по всему миру, которая включает шесть основных параметров, объясняющих, как национальные культуры влияют на организационные установки:

Измерение (Название)	Краткое описание и влияние на ОП
1. Дистанция власти (PDI)	Степень, в которой менее влиятельные члены организации ожидают и принимают неравномерное распределение власти. Влияние на ОП: Высокий PDI ведет к автократическому лидерству, строгому бюрократизму и низкому участию подчиненных в принятии решений.
2. Индивидуализм (IDV) / Коллективизм (COL)	Степень, в которой люди интегрированы в группы. Влияние на ОП: В индивидуалистических культурах (США) мотивация строится на личных достижениях и вознаграждении; в коллективистских (Япония) — на лояльности группе и гармонии.
3. Маскулинность (MAS) / Фемининность	Распределение ролей между полами. Влияние на ОП: В маскулинных культурах (Япония) ценятся агрессивное достижение успеха, конкуренция и высокая оплата; в фемининных (Швеция) — качество жизни, сотрудничество и забота.
4. Избегание неопределенности (UAI)	Степень, в которой члены общества чувствуют угрозу от неопределенных или неизвестных ситуаций. Влияние на ОП: Высокий UAI требует строгого набора правил, процедур и высокой потребности в безопасности, что усиливает бюрократию.
5. Долгосрочная ориентация (LTO)	Степень, в которой общество поддерживает связь с собственным прошлым. Влияние на ОП: Культуры с LTO (Китай) ориентированы на будущее, бережливость и долгосрочные инвестиции; с краткосрочной — на немедленные результаты.
6. Допущение (IVR)	Степень, в которой общество позволяет своим членам удовлетворять свои основные и естественные человеческие потребности, связанные с наслаждением жизнью. Влияние на ОП: Высокое допущение (США) коррелирует с более оптимистичным и менее циничным подходом к работе.

Культурный профиль России по Хофстеде: Анализ особенностей

Применение модели Хофстеде к России позволяет глубоко понять специфику организационного поведения в национальных компаниях.

Культурный профиль России характеризуется двумя критически высокими показателями, которые прямо влияют на ОП:

1. Высокий Индекс дистанции власти (PDI). Это проявляется в восприятии власти как наиболее важной части жизни и преклонении перед начальством. В организационной среде это ведет к централизованному принятию решений, сильной иерархии и частому замалчиванию проблем со стороны персонала из страха перед руководством.
2. Очень высокое Избегание неопределенности (UAI) — около 95 баллов. Этот показатель является одним из самых высоких в мире и свидетельствует о высокой тревожности в новых ситуациях, потребности в жестких правилах и нетерпимости к двусмысленности. В результате, российские компании склонны к бюрократизму и долгому принятию решений, даже если это противоречит эффективности, поскольку безопасность всегда приоритетнее скорости.

Кроме того, Россия имеет сравнительно низкий показатель Маскулинности (MAS) — около 36 баллов, что указывает на ориентацию на качество жизни, а не на агрессивное достижение успеха, хотя на уровне корпоративного поведения часто доминируют маскулинные проявления, что может быть связано с советским наследием и особенностями крупного бизнеса. Разве не удивительно, что при таком низком MAS российские компании все равно часто демонстрируют высокую конкурентность?

Семь дилемм Фонса Тромпенаарса и сравнительный анализ с подходом Хофстеде

В то время как Хофстеде фокусировался на национальных ценностях, Ф. Тромпенаарс и Ч. Хэмпден-Тернер исследовали, как культурные различия проявляются в деловых отношениях и управленческих дилеммах. Тромпенаарс разработал семь дилемм, которые дополняют, а в некоторых аспектах уточняют идеи Хофстеде:

Измерение Тромпенаарса	Краткое описание	Соответствие Хофстеде
1. Универсализм — Партикуляризм	Важность правил (универсализм) против важности личных отношений и обстоятельств (партикуляризм).	Частично коррелирует с UAI.
2. Индивидуализм — Коллективизм	Ориентация на себя или на группу.	Полное соответствие IDV/COL.
3. Нейтральность — Эмоциональность	Степень выражения эмоций на рабочем месте.	Не имеет прямого аналога.
4. Конкретность — Диффузность	Степень разделения личной и рабочей жизни. В диффузных культурах (Китай) эти сферы переплетены.	Не имеет прямого аналога.
5. Достижение — Аскрипция	Получение статуса через достижения или через происхождение/возраст (аскрипция).	Частично коррелирует с PDI.
6. Ориентация во времени	Последовательное (линейное) или синхронное (многозадачное, цикличное) восприятие времени.	Частично коррелирует с LTO.
7. Отношение к окружающей среде	Внутренний (контроль над окружением) или внешний (адаптация к окружению) контроль.	Не имеет прямого аналога.

Сравнительный анализ. Оба подхода являются ключевыми теоретическими инструментами, используемыми для всестороннего анализа культурных особенностей. Измерение «Индивидуализм — Коллективизм» является общим для обеих моделей и служит основным инструментом для анализа сходств и различий культур на национальном уровне.

Однако, если Хофстеде дает более статичную картину национальных ценностей, то Тромпенаарс предлагает более динамичный взгляд, фокусируясь на том, как эти ценности разрешаются в процессе делового взаимодействия (дилеммы).

Например, дилеммы Конкретность — Диффузность и Нейтральность — Эмоциональность дают менеджеру более тонкие инструменты для понимания межкультурных коммуникаций и переговорных процессов, которые критически важны в глобальной среде.

Трансформация организационного поведения: от глобализации к глокализации

Глобализация — это сила, которая стремится к унификации. Однако на практике, при столкновении с реальностью местных рынков и культур, эта сила неизбежно сталкивается с сопротивлением локальных факторов. Это противоречие породило одну из самых важных управленческих концепций современности: глокализацию.

Глокализация как стратегия адаптации и механизм международной конкурентоспособности

Глокализация — это процесс, при котором глобальный продукт или стратегия адаптируются под местные условия и культурные особенности. Это не просто перевод инструкций на местный язык; это глубокая локализация отраслей, НИОКР и управленческих практик.

Глокализация может рассматриваться как компромисс между глобализацией (универсализацией) и антиглобализмом (сохранением локальности). В условиях высокой международной конкурентоспособности глокализация выступает механизмом достижения эффективности, основанным на умении ТНК работать через границы и адаптироваться к различным национальным бизнес-культурам. Именно способность к глокализации определяет долгосрочный успех ТНК.

На уровне организационного поведения это означает, что ТНК не могут просто навязать свою материнскую организационную культуру дочерним структурам. Вместо этого, они должны создавать «культурно целостные решения», которые объединяют общие корпоративные ценности (например, этические стандарты, финансовую отчетность) с локально приемлемыми стилями управления (например, стилем лидерства, системой мотивации).

Пример: Глобальная IT-компания может иметь унифицированную систему оценки эффективности (KPI), но стиль коммуникации руководителя с подчиненными в Германии (низкий PDI, высокая индивидуальность) будет радикально отличаться от стиля в Китае (высокий PDI, высокий коллективизм). Глокализация позволяет сохранить KPI, но адаптировать стиль управления.

Изменения в элементах организационного поведения под влиянием культурного разнообразия

Культурные различия оказывают существенное воздействие на все компоненты организационного поведения, трансформируя традиционные подходы к управлению.

1. Мотивация и Вознаграждение

Модели Хофстеде и Тромпенаарса прямо указывают на необходимость культурно-чувствительной мотивации. В индивидуалистических культурах (США, Западная Европа) доминируют схемы индивидуального вознаграждения, конкуренции и быстрого карьерного роста. В коллективистских культурах (многие азиатские страны) более эффективными будут командные бонусы, признание заслуг перед группой и обеспечение гармонии в коллективе. Неспособность учесть это может привести к демотивации, а следовательно, к потере ценных кадров.

2. Лидерство и Принятие Решений

В условиях глобализации стиль управления должен быть гибким. В культурах с высоким PDI (например, Россия, арабские страны) директивный, автократичный стиль может быть более ожидаемым и эффективным, тогда как в культурах с низким PDI (скандинавские страны) требуется партисипативное, инклюзивное лидерство.
Культурное разнообразие также влияет на процесс принятия решений. Управление культурным разнообразием способствует улучшению этого процесса, поскольку когнитивное разнообразие (различия в культурном происхождении) позволяет рассматривать более широкий спектр вариантов и более тщательно оценивать риски, снижая эффект «группового мышления».

3. Коммуникации и Информационные Потоки

Глобализация, благодаря цифровизации, приводит к доминированию информационных потоков над прямым взаимодействием с материальным предметом труда (это особенно верно для «софтизации» экономики). Однако кросс-культурные барьеры сохраняются. Например, в культурах с высокой степенью избегания неопределенности (UAI) требуются подробные, формализованные письменные инструкции, тогда как в низкоконтекстных культурах (Германия) коммуникация будет прямой и ориентированной на факты. В высококонтекстных культурах (Япония) большая часть информации передается через контекст и невербальные сигналы, что может привести к серьезным недопониманиям в мультикультурной команде. Это требует от глобальных менеджеров владения не только языками, но и контекстом.

Специфика и вызовы организационной культуры российских компаний в условиях глобализации

Особенности российской корпоративной культуры: бюрократизм, низкий уровень доверия и иерархичность

Организационные культуры российских компаний формировались под влиянием сложного сочетания исторического наследия (централизованное планирование), геополитических факторов и внезапного перехода к рыночной экономике.

Сравнительный анализ показывает, что российская корпоративная культура обладает рядом устойчивых характеристик, которые часто создают проблемы при интеграции в глобальную среду:

1. Высокая Иерархичность и Дистанция Власти (PDI). Как уже отмечалось, высокий PDI приводит к восприятию власти как непогрешимой. Это порождает бюрократизм, при котором формальные процедуры важнее результата, а также высокий уровень различий между руководством и подчинёнными.
2. Избегание неопределенности (UAI). Высокий UAI (~95 баллов) усиливает потребность в жестком контроле, документации и медленной адаптации к изменениям внешней среды.
3. Низкий уровень доверия. Это проявляется как между сотрудниками, так и между руководством и персоналом. Низкое доверие усугубляется частым замалчиванием проблем со стороны персонала, что препятствует открытой коммуникации и оперативному принятию решений. Следствием этого является необходимость создания избыточного контрольного аппарата.
4. Некритичный перенос моделей. Проблема российской корпоративной культуры часто связана с некритичным переносом организационной культуры западных предприятий, не свойственной российской ментальности. Это создает разрыв между декларируемыми (западными) ценностями и реальными (иерархичными, ориентированными на выживание) практиками.

Важно отметить, что высокий уровень корреляции между существующей и предпочтительной организационной культурой характерен лишь для небольшого числа крупных экспортно-ориентированных российских компаний, которые вынуждены соответствовать международным стандартам корпоративного управления. Для среднего и малого бизнеса этот уровень, как правило, низкий.

Роль и адаптация российских транснациональных корпораций

Несмотря на заинтересованность Российской Федерации в развитии международного бизнеса, список конкурентоспособных российских ТНК, способных конкурировать с западными гигантами, остается незначительным.

Ключевая особенность российских ТНК: большинство из них сосредоточены в стратегически важных, ресурсно-ориентированных отраслях (нефть, газ, металлургия) и имеют государственное участие.

Примеры крупнейших российских компаний с выраженной транснациональной деятельностью включают: «Роснефть», «Сбер», «Лукойл», «Новатэк», «Транснефть» и «Норильский никель».

Адаптация организационной культуры этих гигантов к мировым стандартам проходит по сложному пути:

• Управление: Они вынуждены внедрять международные стандарты корпоративного управления (например, в области ESG и финансовой отчетности) для доступа к международному капиталу.
• Гибридизация культуры: Корпоративная культура в этих ТНК часто представляет собой гибрид: глобальные стандарты в области технологий и финансов сочетаются с высокой иерархичностью и бюрократизмом во внутренней структуре (отражение высокого PDI и UAI).
• Глокализация: В отличие от западных ТНК, которые часто глобализируют свои услуги, российские ТНК преимущественно глобализируют добычу и продажу ресурсов. Их внутренняя организационная культура за рубежом часто сталкивается с необходимостью адаптации, особенно в части управления персоналом, который привык к менее директивному стилю, чем российский.

Стратегии эффективного управления культурным разнообразием в транснациональных компаниях

Успех глобальной компании сегодня зависит от ее способности не просто терпеть, но активно использовать когнитивное и культурное разнообразие своих сотрудников.

Культурный анализ и планирование: от моделей к управленческим решениям

Первым и наиболее важным шагом в управлении культурным разнообразием является культурный анализ.

Международным компаниям рекомендуется проводить детальный анализ целевых рынков и внутренних команд, используя теоретические модели Хофстеде и Тромпенаарса. Эти модели позволяют предсказать потенциальные точки конфликта и разработать проактивные управленческие решения:

1. Найм и Обучение: Если компания выходит на рынок с высоким Партикуляризмом (Тромпенаарс), она должна обучать своих менеджеров важности построения личных отношений до начала деловых переговоров.
2. Формирование Команд: При формировании мультикультурных команд необходимо содействие обсуждению общих норм, процессов принятия решений и этических стандартов для обеспечения бесперебойной связи.
3. Принятие Решений: Как уже упоминалось, когнитивное разнообразие (включая различия в культурном происхождении) позволяет рассматривать более широкий спектр вариантов и более тщательно оценивать риски. Менеджмент должен создать среду, где люди с разными культурными точками зрения чувствуют себя в безопасности, высказывая свое мнение.

Инклюзивное лидерство и культурная открытость как ключевые факторы успеха

Современный кросс-культурный менеджмент смещается от простого «учета различий» к активному «включению различий» через инклюзивное лидерство.

Инклюзивное лидерство — это стиль управления, который активно ценит разнообразие, признает культурные различия без стереотипов и ищет мнения всех членов команды. Такой лидер:

• Осознает предвзятость: Активно борется со стереотипами.
• Обеспечивает справедливость: Гарантирует равные возможности для всех.
• Создает принадлежность: Убеждается, что каждый член команды чувствует себя ценным.

Для преодоления культурных барьеров и реализации инклюзивного подхода необходимы конкретные стратегии:

Стратегия	Механизм реализации	Целевой результат
Локализация и Адаптация	Глубокое исследование местных рынков, стратегические партнерства, локализация продуктов/услуг (глокализация).	Снижение сопротивления рынка, повышение релевантности предложения.
Глобальная Кадровая Стратегия	Найм и развитие талантов из разных стран; программы межкультурного обучения и обмена.	Повышение культурной чувствительности и компетенций сотрудников.
Культурная Открытость (ЮНЕСКО)	Базирование стратегии на динамичном межкультурном взаимодействии, акцент на восприимчивости к различиям и способности к адаптации.	Создание гибкой, быстро адаптирующейся организационной культуры, готовой к постоянным изменениям.

Заключение

Проведенный анализ подтверждает, что глобализация является мощнейшим фактором, радикально трансформирующим организационное поведение. Влияние это двустороннее: с одной стороны, ТНК стремятся к унификации практик (глобализация), с другой — вынуждены локализовывать свои стратегии и ОП (глокализация) для сохранения конкурентоспособности. Эффективное управление этим парадоксом и есть главная задача современного менеджера.

Ключевые выводы исследования:

1. Теоретический Синтез: Модели Хофстеде (с акцентом на национальные ценности) и Тромпенаарса (с акцентом на деловые дилеммы) остаются незаменимыми инструментами для прогнозирования и управления кросс-культурными различиями в ОП (стили лидерства, мотивация).
2. Роль Глокализации: Концепция глокализации, как компромисс между глобальной стандартизацией и локальной адаптацией, является ключом к успешному управлению международной компанией.
3. Специфика России: Организационная культура российских компаний характеризуется критически высоким уровнем Избегания неопределенности (UAI ~95) и высокой Дистанцией власти (PDI), что проявляется в бюрократизме, иерархичности и низком уровне доверия. Российские ТНК, сконцентрированные в ресурсно-ориентированных отраслях, демонстрируют гибридную культуру.
4. Практические Стратегии: Для минимизации межкультурных конфликтов необходим переход к инклюзивному лидерству, активное использование когнитивного разнообразия и стратегии, основанные на культурной открытости и динамичном взаимодействии, как это рекомендовано ЮНЕСКО.

Риски и Преимущества:

• Риски: Недооценка культурных различий ведет к конфликтам, снижению лояльности, неэффективной коммуникации и провалам на локальных рынках.
• Преимущества: Эффективное управление разнообразием улучшает процесс принятия решений, стимулирует инновации и повышает международную конкурентоспособность.

Направления для дальнейших исследований:
Дальнейшее изучение должно быть направлено на анализ того, как цифровизация и удаленная работа меняют влияние национальных культур на виртуальные мультикультурные команды. Интерес также представляет исследование влияния современных геополитических процессов на культурный профиль российских ТНК и их стратегии адаптации.

Список использованной литературы

1. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение. М.: Экономика, 2009. 310 с.
2. Аширов Д.А. Организационное поведение. М.: Проспект, 2009.
3. Влияние глобализации на деятельность ТНК и повышение роли корпоративного управления // ELIBRARY.RU. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=42410363 (дата обращения: 23.10.2025).
4. Глушаков В.Н. Организационное поведение. М.: Финстатинформ, 2009. 256 с.
5. Джордж Дж.М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления. М., ЮНИТИ, 2011.
6. Доблаев В.Л. Организационное поведение: учебное пособие. М.: ЗАО «Издательство «Дело и Сервис», 2011.
7. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение. М.: Экономист, 2010.
8. Интриллигейтор М. Глобализация мировой экономики: выгоды и издержки // Мир перемен. 2009. № 1. С. 129.
9. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2010.
10. Кочарян. Организационное поведение. Конспект лекций. М.: Приор-издат, 2012.
11. Кочетов Э.Г. Глобалистика. Теория, методология, практика. Учебник для вузов. М.: НОРМА, 2010. С. 601.
12. КРОСС-КУЛЬТУРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ПЕРСПЕКТИВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kross-kulturnyy-menedzhment-tseli-zadachi-i-perspektivy-issledovaniya (дата обращения: 23.10.2025).
13. Культурное измерение «Индивидуализм — Коллективизм» как основной инструмент анализа сходств и различий культур // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kulturnoe-izmerenie-individualizm-kollektivizm-kak-osnovnoy-instrument-analiza- сходств-i-razlichiy-kultur (дата обращения: 23.10.2025).
14. Ломакин В.К. Мировая экономика. Изд. 3-е, перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2009. С. 125.
15. Лютенс Ф. Организационное поведение. Учебник. Пер с англ. М.: Инфра-М, 2009.
16. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2009.
17. Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие. М., 2010.
18. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб., 2010.
19. Одегов Ю.Г., Козлов В.В., Сидорова В.Н. Организационное поведение в структурно-логических схемах: Учебное пособие. М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011.
20. Омеличева Т.С. Организационное поведение: Учебное пособие. Ухта: УГТУ, 2011. С. 11-14.
21. Организационная культура российских компаний: состояние, проблемы и особенности трансформации // naukaru.ru. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/21921/view (дата обращения: 23.10.2025).
22. Организационная культура: сущность и основные характеристики в условиях глобализации // Researchgate.net. URL: https://www.researchgate.net/publication/372763261 (дата обращения: 23.10.2025).
23. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. СПб.: Питер, 2010.
24. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-organizatsionnoy-kultury-rossiyskih-predpriyatiy (дата обращения: 23.10.2025).
25. Параметры сравнения культур г. Ховстеде и Ф. Тромпенаарса: сходство и различия // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/parametry-sravneniya-kultur-g-hovstede-i-f-trompenaarsa-сходство-и-различия (дата обращения: 23.10.2025).
26. Попов С.Г. Организационное поведение: Учебное пособие. М.: Ось-89, 2010. 112 с.
27. Преодоление культурных барьеров при глобализации бизнеса // culturalroutes.ru. URL: https://culturalroutes.ru/blog/preodolenie-kulturnyh-barerov-pri-globalizacii-biznesa (дата обращения: 23.10.2025).
28. СРАВНИТЕЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ НАЦИОНАЛЬНЫХ КУЛЬТУР ФОНСА ТРОМПЕНААРСА // tpu.ru. URL: https://tpu.ru/do/download/23963 (дата обращения: 23.10.2025).
29. Управление кросс-культурными коллективами в организациях. URL: https://www.dissercat.com/content/upravlenie-kross-kulturnymi-kollektivami-v-organizatsiyakh (дата обращения: 23.10.2025).
30. Управление культурным разнообразием на рабочем месте: стратегии успеха стартапа // fastercapital.com. URL: https://fastercapital.com/content/workplace-cultural-diversity-managing-diversity-for-startup-success.html (дата обращения: 23.10.2025).
31. Levitt, Th. The Globalization of Markets. N. Y. 1983.