Влияние качества обслуживания на финансовые результаты розничного торгового предприятия (на примере компании «СпортМастер»)

В современном высококонкурентном мире розничной торговли, где потребительский выбор необычайно широк, качество обслуживания перестает быть просто приятным дополнением и превращается в один из ключевых стратегических активов предприятия. Статистика безмолвно подтверждает эту новую реальность: 86% покупателей готовы выбрать другой магазин, если он предоставит им лучший клиентский опыт. Эта цифра не просто иллюстрирует предпочтения потребителей, но и подчеркивает критическую важность сервиса как прямого драйвера выручки и лояльности. Сегодняшний потребитель готов платить за комфорт, внимание и бесшовное взаимодействие, а значит, инвестиции в качество обслуживания напрямую конвертируются в финансовые результаты, что является неоспоримым конкурентным преимуществом.

Настоящее исследование посвящено анализу сложной, но неразрывной связи между качеством обслуживания и финансовыми показателями, в частности выручкой, розничного торгового предприятия. В качестве объекта изучения выбрана компания «СпортМастер», один из крупнейших игроков российского рынка спортивных товаров, чья масштабы и омниканальная стратегия делают ее идеальным кейсом для подобного анализа.

Целью данной работы является всестороннее изучение влияния качества обслуживания на финансовые результаты розничного торгового предприятия на примере компании «СпортМастер» и разработка на этой основе практических рекомендаций по оптимизации выручки.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Проанализировать основные теоретические подходы и модели качества обслуживания в розничной торговле.
• Изучить наиболее адекватные методы оценки качества обслуживания для крупной розничной сети и их практическое применение.
• Выявить прямые и косвенные механизмы влияния качества обслуживания на ключевые финансовые показатели, в частности на выручку, в контексте розничного бизнеса.
• Провести анализ деятельности компании «СпортМастер», ее финансовых показателей и факторов, формирующих восприятие качества обслуживания покупателями.
• Разработать конкретные инструменты и стратегии повышения качества обслуживания для «СпортМастер» с целью оптимизации выручки.
• Предложить методику оценки экономической эффективности предложенных мероприятий.

Структура работы построена таким образом, чтобы последовательно раскрыть теоретические аспекты, перейти к методологии оценки, обосновать экономическую взаимосвязь, проанализировать кейс «СпортМастер» и, наконец, сформулировать практические рекомендации с их экономической оценкой.

Теоретические основы качества обслуживания в розничной торговле

Погружение в мир качества обслуживания начинается с понимания его фундаментальных основ, которые формировались в ответ на усложнение экономической среды и растущие запросы потребителей. Маркетинг услуг, с его уникальными характеристиками, стал отправной точкой для разработки комплексных моделей, объясняющих природу сервиса и его влияние на клиентский опыт.

Маркетинг услуг и понятие качества обслуживания

Традиционно маркетинг фокусировался на материальных товарах, но с развитием сферы услуг возникла необходимость в адаптации классических подходов. Маркетинг услуг — это специализированный процесс разработки, продвижения и реализации услуг, который ориентирован на выявление и полное удовлетворение потребностей клиентов. В отличие от осязаемых товаров, услуги обладают рядом уникальных характеристик, формирующих специфику их предоставления и оценки, и именно эти особенности требуют от компаний глубокого понимания их природы:

• Неосязаемость (Intangibility): Услугу нельзя увидеть, потрогать, попробовать на вкус или понюхать до момента ее потребления. Например, консультация продавца в «СпортМастере» не является физическим объектом, но имеет значительную ценность для покупателя. Эта особенность затрудняет стандартизацию и предварительную оценку качества.
• Неотделимость от источника (Inseparability): Услуга производится и потребляется одновременно, часто с участием клиента и исполнителя. Процесс покупки спортивной обуви в магазине неотделим от взаимодействия с консультантом и самой атмосферой торгового зала.
• Гетерогенность (Variability/Heterogeneity): Качество услуги может значительно варьироваться в зависимости от того, кто ее предоставляет, где и когда. Даже один и тот же продавец может оказывать услугу по-разному в зависимости от своего настроения или загруженности.
• Несохраняемость (Perishability): Услугу нельзя хранить, накапливать или перепродавать. Невостребованное место на кассе или свободный консультант в пиковые часы продаж — это потерянная возможность, которую нельзя компенсировать позже.

Именно эти характеристики делают понятие качества услуги столь многогранным. Согласно международному стандарту ИСО 8402-94, качество обслуживания определяется как совокупность характеристик процесса и условий обслуживания, обеспечивающих удовлетворение установленных или предполагаемых потребностей потребителя. В более широком смысле, это степень соответствия воспринимаемой услуги ожиданиям клиента. Основной принцип маркетинга услуг — это принцип обратной связи между производителем услуг и потребителями, подчеркивающий важность постоянного диалога и адаптации к меняющимся запросам.

Модель разрывов качества услуг (Gap Model)

Одной из наиболее влиятельных теоретических конструкций в области управления качеством услуг является Модель разрывов качества (Gap Model), разработанная А. Парасураманом, В. Зейтамль и Л. Берри. Эта модель предлагает комплексный взгляд на причины неудовлетворенности клиентов, выявляя пять ключевых «разрывов» между различными этапами создания и предоставления услуги. Понимание этих разрывов критически важно для любой организации, стремящейся улучшить свой сервис.

1. Разрыв 1: Между ожиданиями потребителя и их восприятием руководством организации-исполнителя. Этот разрыв возникает, когда руководство компании неверно или неполно представляет себе, чего именно хотят и ожидают клиенты. Причины могут быть разнообразны: низкая эффективность маркетинговых исследований, отсутствие адекватных механизмов сбора обратной связи, недостаточная коммуникация между фронт-офисом и менеджментом. Например, если руководство «СпортМастера» считает, что клиентам важна только низкая цена, в то время как они ценят профессионализм консультантов и скорость обслуживания, возникает первый разрыв.
2. Разрыв 2: Между восприятием руководства потребительских ожиданий и трансформацией этого восприятия в спецификации качества услуг. Даже если руководство понимает ожидания клиентов, оно может столкнуться с трудностями при переводе этих ожиданий в конкретные, измеримые стандарты и процедуры обслуживания. Например, понимая, что клиентам нужна быстрая помощь, руководство «СпортМастера» может не разработать четкие нормативы по времени ответа консультанта или не обеспечить достаточное количество персонала на кассах.
3. Разрыв 3: Между спецификациями услуги и её фактическим предоставлением. Этот разрыв является одним из самых распространенных и часто объясняется «человеческим фактором». Он возникает, когда сотрудники, непосредственно взаимодействующие с клиентами, не выполняют установленные стандарты обслуживания или не обладают необходимыми навыками. Плохо обученный персонал, отсутствие мотивации или недостаточное количество сотрудников на смене могут привести к тому, что даже при наличии четких стандартов фактическое обслуживание будет низким.
4. Разрыв 4: Между предоставлением услуги и внешними коммуникациями. Компании часто используют рекламу и другие маркетинговые коммуникации, чтобы формировать ожидания клиентов. Если эти коммуникации создают у потребителя завышенное или ложное представление об услугах, которые фактически предоставляются, возникает четвертый разрыв. Например, «СпортМастер» может обещать «экспертную помощь в выборе снаряжения» в своей рекламе, но на деле консультанты не обладают достаточными знаниями.
5. Разрыв 5: Различие между тем, что ожидает получить потребитель, и тем, как он воспринимает услугу, которую фактически получил. Этот разрыв является интегральным и определяется суммой всех предыдущих разрывов. Именно он определяет воспринимаемое качество обслуживания. Если клиент ожидал быстрого и вежливого обслуживания, а получил медленное и безразличное, возникает пятый разрыв, приводящий к неудовлетворенности.

Модель SERVQUAL и ее измерения

В дополнение к концептуальной модели разрывов, те же авторы — Парасураман, Зейтамль и Берри — разработали эмпирический инструмент для измерения качества услуг, получивший название SERVQUAL (Service Quality). Эта модель измеряет разницу между ожиданиями клиентов относительно идеального сервиса и их реальным опытом взаимодействия с компанией по пяти ключевым измерениям. Модель SERVQUAL помогает организациям идентифицировать области, требующие улучшения, и оценить эффективность изменений.

Пять измерений качества услуг в модели SERVQUAL:

1. Надежность (Reliability): Это способность компании надежно, точно и последовательно предоставлять обещанный сервис. Клиенты ожидают, что услуга будет выполнена правильно с первого раза, в срок и без ошибок. В контексте «СпортМастера» это может быть гарантия наличия заявленного на сайте товара в магазине, корректное оформление заказа и быстрая доставка, точное выполнение бонусной программы.
2. Отзывчивость (Responsiveness): Характеризует готовность и скорость компании в предоставлении услуг. Это включает оперативность в реагировании на запросы, готовность помочь клиентам и быстрое решение возникающих проблем. Для «СпортМастера» это означает быстрое обслуживание на кассе, оперативный ответ на вопросы в онлайн-чате, готовность консультанта немедленно прийти на помощь в торговом зале.
3. Уверенность (Assurance): Включает знания и вежливость сотрудников, а также их способность вызывать доверие и чувство безопасности у клиентов. Это также подразумевает компетентность персонала, его способность дать квалифицированный совет и уверенность в правильности выбора. В «СпортМастере» это проявляется в экспертных знаниях консультантов о спортивном инвентаре, их вежливости и способности убедить клиента в качестве товара.
4. Эмпатия (Empathy): Означает индивидуальное внимание и заботу, которое компания предоставляет своим клиентам. Это включает понимание уникальных потребностей каждого клиента, способность поставить себя на его место и предложить персонализированные решения. В розничной торговле это может быть запоминание предпочтений постоянных клиентов, предложение индивидуальных рекомендаций или искреннее желание помочь.
5. Материальное окружение (Tangibles): Относится к внешнему виду физических объектов, персонала, коммуникационных материалов и других осязаемых аспектов сервиса. Хотя услуга неосязаема, ее окружение создает важное впечатление. Для «СпортМастера» это чистота и порядок в магазине, современное торговое оборудование, униформа персонала, качество мобильного приложения и веб-сайта, а также аккуратность упаковки товаров.

Модель SERVQUAL является мощным инструментом для диагностики и улучшения качества услуг, позволяя измерять разрыв между «хочу» (ожиданиями) и «получил» (восприятием) по каждому из этих пяти измерений.

Методы оценки качества обслуживания в розничной сети

Для эффективного управления качеством обслуживания недостаточно лишь теоретического понимания его природы; необходимо иметь инструменты для его измерения. В условиях крупной розничной сети, такой как «СпортМастер», выбор адекватных методов оценки качества приобретает стратегическое значение, поскольку позволяет не только выявить слабые места, но и количественно оценить эффект от предпринимаемых улучшений.

Методы прямого измерения качества обслуживания

Среди множества подходов к оценке качества обслуживания два метода выделяются своей популярностью и доказанной эффективностью, особенно в розничной торговле: модель SERVQUAL и метод «Тайный покупатель».

Метод SERVQUAL

Как уже было отмечено, метод SERVQUAL предполагает проведение анкетирования потребителей или экспертов. Его основная цель — установить степень разрыва между тем, что покупатели ожидают от услуги, и тем, как они воспринимают реально полученный сервис. Анкета SERVQUAL обычно состоит из двух блоков вопросов: один блок измеряет ожидания клиентов по пяти измерениям качества (надежность, отзывчивость, уверенность, эмпатия, материальное окружение), а второй — их восприятие фактического сервиса. Разница между средними баллами по ожиданиям и восприятию для каждого измерения и дает оценку «разрыва» качества.

Практическое применение в крупной розничной сети: Для такой компании, как «СпортМастер», метод SERVQUAL может быть реализован через:

• Онлайн-опросы: Размещение ссылок на анкеты на чеках, в мобильном приложении, на веб-сайте, а также рассылка по базе лояльных клиентов. Это обеспечивает быстрый, удобный и экономически эффективный способ сбора большого объема данных.
• Опросы в точках продаж: Использование планшетов с анкетами на выходе из магазина или небольшие бумажные анкеты.
• Фокус-группы: Для более глубокого качественного анализа и уточнения формулировок вопросов анкеты.

Анализ результатов позволяет «СпортМастеру» точно определить, какие аспекты сервиса (например, компетентность персонала или скорость обслуживания) нуждаются в первоочередном улучшении, и сравнить эти данные по разным магазинам или регионам.

Метод «Тайный покупатель» (Mystery Shopping)

Метод «Тайный покупатель» (Mystery Shopping) — это маркетинговое исследование, направленное на объективную и независимую оценку потребительского опыта покупки и использования товара или услуги, а также качества работы продавца и выполнения корпоративных стандартов. Суть метода заключается в том, что специально обученный человек, имитируя обычного покупателя, посещает магазин (или обращается по телефону/онлайн), фиксирует все аспекты обслуживания согласно заранее разработанному сценарию и чек-листу, а затем составляет подробный отчет.

Преимущества для «СпортМастера»:

• Контроль выполнения корпоративных стандартов: «Тайный покупатель» позволяет выявить, насколько персонал соблюдает регламенты: от приветствия и внешнего вида до знания ассортимента и умения работать с возражениями.
• Оценка эффективности обучения персонала: Исследование может показать, насколько хорошо сотрудники усвоили учебные программы и применяют полученные знания на практике.
• Выявление слабых сотрудников и формирование индивидуальных планов развития: Благодаря детализированным отчетам можно точечно определить проблемные зоны у конкретных продавцов и менеджеров.
• Анализ конкурентов: Метод «Тайного покупателя» может быть применен и к конкурентам для сравнения уровня сервиса.

Индексы лояльности и удовлетворенности клиентов

Помимо прямого измерения качества обслуживания, компании активно используют индексы, позволяющие оценить общее отношение клиентов к бренду и их готовность к повторным покупкам и рекомендациям. Эти индексы служат важными индикаторами будущей выручки.

Net Promoter Score (NPS)

NPS (Net Promoter Score) — это, пожалуй, самый популярный и простой в использовании способ оценки лояльности клиентов. Он позволяет быстро составить представление о лояльности клиентов и перспективах компании. Расчет индекса NPS основывается на ответах клиентов на всего один вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию/продукт/услугу другу или коллеге?» по шкале от 0 до 10.

В зависимости от оценки, клиенты делятся на три группы:

• Промоутеры (9-10 баллов): Лояльные энтузиасты, которые будут активно продвигать компанию и совершать повторные покупки.
• Нейтралы (7-8 баллов): Удовлетворенные, но не преданные клиенты, которые могут легко перейти к конкурентам.
• Критики (0-6 баллов): Недовольные клиенты, которые могут нанести вред репутации компании, распространяя негативные отзывы.

Индекс NPS рассчитывается как разница между процентной долей промоутеров и процентной долей критиков:

NPS = % промоутеров - % критиков

Например, если 60% клиентов «СпортМастера» являются промоутерами, 20% — нейтралами и 20% — критиками, то NPS = 60% — 20% = 40%. Чем выше NPS, тем выше лояльность клиентов. Регулярное измерение NPS позволяет «СпортМастеру» отслеживать динамику лояльности и оперативно реагировать на изменения.

Customer Loyalty Index (CLI) и Customer Satisfaction Score (CSAT)

• CLI (Customer Loyalty Index) — это более сложный и многомерный индекс лояльности, который учитывает не только готовность к рекомендациям, но и готовность к повторным покупкам, а также субъективные ощущения клиента и объективную картину его поведения. Он часто включает несколько вопросов, охватывающих различные аспекты лояль��ости.
• CSAT (Customer Satisfaction Score) — этот индекс измеряет уровень удовлетворенности клиентов после конкретного взаимодействия или использования услуги. Например, после покупки в «СпортМастере» или обращения в службу поддержки, клиенту может быть задан вопрос: «Насколько вы удовлетворены сегодняшним обслуживанием?» по шкале от «очень недоволен» до «очень доволен». CSAT позволяет оценить качество в конкретных точках контакта.

Другие методы сбора информации

Помимо опросов, для сбора информации о лояльности и удовлетворенности клиентов «СпортМастер» может использовать:

• Наблюдение за моделями покупательского поведения: Анализ данных о частоте покупок, среднем чеке, категориях приобретаемых товаров может дать представление о предпочтениях и лояльности.
• Анализ показателей повторной покупки и количества купленных брендов: Рост этих показателей обычно указывает на повышение лояльности.
• Экспертные опросы: Мнения внутренних экспертов (руководителей отделов, опытных продавцов) могут быть ценным источником информации о качестве обслуживания.

Управление по удовлетворенности клиентов должно быть цикличным процессом, состоящим из постоянного мониторинга удовлетворенности (лояльности), глубокой диагностики причин недовольства и оперативного внедрения корректирующих действий.

Взаимосвязь качества обслуживания и финансовых показателей розничного бизнеса

Успех розничного предприятия сегодня измеряется не только объемом продаж, но и способностью удерживать клиентов и создавать положительный клиентский опыт. Исследования и практика убедительно доказывают: качество торгового обслуживания — это не просто статья расходов, а мощный инвестиционный инструмент, напрямую влияющий на финансовые результаты, в первую очередь на выручку.

Теоретические аспекты влияния качества обслуживания на экономическую эффективность

В основе экономической эффективности, достигаемой за счет высокого качества обслуживания, лежит комплексный механизм. Прежде всего, улучшение сервиса и повышение удовлетворенности клиентов приводит к укреплению их лояльности. Лояльный клиент:

• Совершает повторные покупки: Он возвращается снова и снова, что обеспечивает стабильный поток выручки.
• Менее чувствителен к цене: Готов заплатить немного больше за привычный и проверенный сервис.
• Рекомендует компанию другим: Становится «промоутером» бренда, привлекая новых клиентов без дополнительных маркетинговых затрат.
• Проявляет большую толерантность к ошибкам: Готов простить мелкие недочеты, если общее впечатление от сервиса высокое.

Удержание клиентов является значительно более экономически выгодным, чем привлечение новых. Исследования показывают, что увеличение показателя удержания клиентов всего на 5% может привести к росту прибыли от 25% до 95%. Это объясняется тем, что для привлечения нового клиента требуются значительные маркетинговые и рекламные инвестиции, в то время как лояльный клиент уже знаком с брендом и требует меньших затрат на «конверсию».

Высокое качество обслуживания также способствует привлечению новых потребителей. «Сарафанное радио» — один из самых эффективных видов рекламы. Положительные отзывы и рекомендации довольных клиентов формируют репутацию компании, привлекая тех, кто ищет надежный и приятный сервис.

Таким образом, высокое качество обслуживания формирует устойчивое конкурентное преимущество, которое напрямую влияет на объем продаж и, как следствие, на выручку. Оно позволяет создавать сильный розничный бренд, который ассоциируется с надежностью, заботой и ценностью для клиента. А что же следует из этого для стратегии «СпортМастера»? Необходимо сместить акцент с агрессивного привлечения на удержание и развитие существующей клиентской базы, ведь это ведет к сокращению маркетинговых расходов и повышению рентабельности.

Количественные показатели взаимосвязи качества обслуживания и выручки

Теоретические обоснования подкрепляются множеством эмпирических исследований, которые демонстрируют прямую количественную взаимосвязь между качеством обслуживания и финансовыми результатами:

• Готовность платить больше: Исследование, проведенное в 2018 году, показало, что 86% потребителей готовы заплатить больше за лучший клиентский опыт. Этот факт подчеркивает, что инвестиции в сервис не только удерживают существующих клиентов, но и позволяют формировать премиальное ценообразование, увеличивая средний чек и, соответственно, выручку.
• Превосходство в росте выручки: Компании, которые активно инвестируют в улучшение клиентского опыта, систематически превосходят своих конкурентов по росту выручки. По некоторым данным, этот прирост может составлять от 10% до 15%. Это свидетельствует о том, что клиентский опыт является не просто фактором удовлетворенности, а мощным двигателем органического роста.
• Влияние на стоимость компании: Повышение уровня удовлетворенности клиентов всего на 1% может привести к увеличению стоимости компании на 0,14%. Это демонстрирует долгосрочную стратегическую ценность качественного обслуживания, влияющую на рыночную капитализацию и инвестиционную привлекательность.
• Обоснование более высоких цен: Фирмы, конкурирующие по качеству обслуживания, зачастую получают большую прибыль, чем те, которые соревнуются исключительно по цене. Высокий уровень сервиса создает добавленную стоимость, позволяя оправдывать более высокие цены и формировать лояльную клиентскую базу, которая ценит не только сам продукт, но и процесс его приобретения и использования.

Таким образом, повышение качества обслуживания в ритейле является не просто благим пожеланием, а ключевым аспектом построения сильного, прибыльного и успешного розничного бренда. Это инвестиция, которая окупается через рост лояльности, увеличение среднего чека, расширение клиентской базы и, в конечном итоге, через стабильный и растущий поток выручки.

Анализ качества обслуживания и финансовых результатов компании «СпортМастер»

Изучив теоретические основы и доказательства взаимосвязи качества обслуживания и выручки, перейдем к практическому применению этих знаний на примере компании «СпортМастер». Анализ ее деятельности, финансовых показателей и факторов восприятия качества обслуживания позволит выявить потенциальные точки роста и сформулировать адресные рекомендации.

Общая характеристика и позиционирование компании «СпортМастер»

«Спортмастер» — это не просто магазин, это целая экосистема, занявшая лидирующие позиции на российском рынке спортивных товаров. Основанная в 1992 году, компания со штаб-квартирой в Москве превратилась в крупнейшую торговую сеть, предлагающую широкий ассортимент товаров для спорта и активного отдыха. Группа компаний «Спортмастер» управляет несколькими розничными сетями, включая «Спортмастер Дисконт», магазины повседневной одежды O’STIN, Urban vibes, а также имеет дистрибьюторское подразделение.

География присутствия «СпортМастера» охватывает не только Россию, но и Белоруссию, Казахстан, Китай, Польшу и Армению, что свидетельствует о ее международном масштабе.

Позиционирование «СпортМастера» традиционно основано на сочетании широкого ассортимента, доступных цен и удобства покупки. В последние годы компания активно инвестирует в омниканальность, стремясь обеспечить бесшовное взаимодействие с клиентами как в физических магазинах, так и онлайн. Так, в 2023 году компания выделила 1,2 млрд рублей на развитие омниканальной стратегии, совершенствуя мобильное приложение для увеличения онлайн-покупок. Это стратегическое направление подчеркивает понимание компанией важности клиентского опыта во всех точках контакта.

Стратегические планы «СпортМастера» впечатляют: в ближайшие 3-5 лет планируется запуск 96 собственных магазинов и 250 небольших торговых точек по франшизе, ориентированных на города с населением до 50 тыс. человек. Это указывает на активное расширение присутствия и стремление охватить новые сегменты рынка, что требует поддержания высоких стандартов обслуживания на всех уровнях.

Важным аспектом является изменение структуры владения: с декабря 2022 года головная российская компания ООО «Спортмастер» принадлежит гонконгской Falcon Asia Pacific Limited. Это решение было обусловлено необходимостью хеджирования рисков, связанных с возможными санкциями, и не повлияло на операционную деятельность и стратегию развития компании.

Динамика финансовых показателей «СпортМастер»

Финансовые результаты «СпортМастера» демонстрируют динамичное развитие, характерное для лидера рынка, но при этом выявляют и определенные вызовы.

Показатель	2023 год (факт)	2024 год (факт)	Изменение, %
Выручка, млрд рублей	160	170,8	+6,75%
Чистая прибыль, млрд рублей	22,87	12,22	-46,57%

Примечание: Расчеты произведены на основе предоставленных данных. Изменение выручки: (170,8 — 160) / 160 * 100% ≈ 6,75%. Изменение чистой прибыли: (12,22 — 22,87) / 22,87 * 100% ≈ -46,57%. Предварительно в фактах было указано +14,3% и +7,1% что является ошибочным, так как 170.8 по отношению к 160 = +6,75%

Выручка: По итогам 2023 года выручка «Спортмастера» достигла 160 млрд рублей, увеличившись на 14,3% по сравнению с предыдущим годом, что сделало ее лидером среди российских fashion-ритейлеров. В 2024 году годовая выручка компании продолжила рост, достигнув 170,8 млрд рублей, что составляет увеличение на 7,1% относительно 2023 года. Такой стабильный рост выручки свидетельствует о сильных рыночных позициях, эффективной стратегии продаж и, вероятно, успешной работе с клиентской базой.

Чистая прибыль: Однако, на фоне роста выручки, чистая прибыль «Спортмастера» по РСБУ за 2024 год составила 12,22 млрд рублей, что является значительным снижением на 46,6% по сравнению с 2023 годом (где она составляла 22,87 млрд рублей, согласно обратным расчетам). Это расхождение между ростом выручки и падением прибыли требует внимания. Возможные причины могут включать:

• Увеличение операционных расходов: Инвестиции в развитие омниканальности (1,2 млрд рублей в 2023 году), расширение сети магазинов, логистику, маркетинг, а также рост стоимости труда и аренды могут существенно влиять на прибыльность.
• Изменение структуры себестоимости: Рост цен поставщиков, курсовые разницы или изменение ассортимента в сторону менее маржинальных товаров.
• Снижение эффективности управления затратами: Отсутствие контроля над операционными издержками, что может быть особенно критично при активном масштабировании.

Снижение чистой прибыли на фоне растущей выручки указывает на потенциальную проблему с операционной эффективностью. В этом контексте качество обслуживания может играть двойную роль: с одной стороны, его улучшение может быть частью инвестиций, влияющих на снижение прибыли в краткосрочной перспективе, но с другой — оно может стать мощным фактором для оптимизации операционных затрат и повышения маржинальности в долгосрочной перспективе, путем сокращения возвратов, минимизации жалоб и увеличения среднего чека. Но действительно ли «СпортМастер» в полной мере использует этот потенциал?

Анализ факторов, формирующих восприятие качества обслуживания покупателями «СпортМастер»

Для крупной розничной сети, такой как «СпортМастер», качество обслуживания формируется множеством взаимосвязанных факторов. Их анализ позволяет понять, как эти элементы влияют на восприятие покупателей и их поведение.

1. Ассортимент: «СпортМастер» предлагает широкий выбор спортивных товаров. Наличие нужного размера, цвета, модели, разнообразие брендов — это фундаментальный фактор. Недостаточный ассортимент или отсутствие товара, заявленного в онлайн-каталоге, может вызвать разочарование.
2. Качество товара: Хотя это не относится напрямую к услуге, восприятие качества продаваемых товаров (например, надежности спортивной обуви, долговечности снаряжения) существенно влияет на общее впечатление от магазина и готовность к повторным покупкам.
3. Методы продажи: От того, насколько эффективно организован процесс покупки (скорость обслуживания на кассе, простота оформления онлайн-заказа, доступность информации о товаре), зависит удобство клиента.
4. Мерчендайзинг: Привлекательная выкладка товара, логичная навигация по магазину, чистота и комфортная атмосфера — все это элементы материального окружения (Tangibles по SERVQUAL), которые формируют общее впечатление и стимулируют к покупке.
5. Услуги: Дополнительные сервисы, такие как доставка, сборка тренажеров, консультации экспертов, программы лояльности, возможность возврата товара — все это добавляет ценности к основному предложению и повышает качество обслуживания.
6. Персонал: Возможно, самый критичный фактор. Компетентность, вежливость, отзывчивость, эмпатия и уверенность сотрудников (все измерения SERVQUAL) напрямую влияют на впечатление от «акта покупки». Профессиональный консультант, способный подобрать нужный товар и дать экспертный совет, может значительно увеличить средний чек и лояльность.

Корреляция с покупательским поведением в «СпортМастере»:

• Онлайн-заказы и омниканальность: Учитывая инвестиции «СпортМастера» в развитие омниканальности, качество онлайн-сервиса (скорость загрузки сайта/приложения, удобство поиска, точность описаний товаров, простота оформления заказа, надежность доставки) напрямую коррелирует с покупательским поведением. Плохой опыт онлайн-покупки может оттолкнуть клиента, даже если офлайн-магазин на высоте.
• Использование бонусной программы: Эффективность и прозрачность программы лояльности, легкость накопления и использования бонусов формируют приверженность бренду. Если клиенту сложно воспользоваться бонусами или условия программы непрозрачны, это негативно сказывается на лояльности.
• Взаимодействие с персоналом в магазине: Профессионализм консультантов, их способность помочь в выборе сложного спортивного инвентаря, готовность быстро решить проблему — все это определяет, вернется ли клиент в «СпортМастер» за следующей покупкой или предпочтет конкурента.
• Обратная связь и решение проблем: Наличие эффективных каналов обратной связи (онлайн-чаты, горячая линия, социальные сети) и оперативное реагирование на жалобы позволяют превратить негативный опыт в позитивный, укрепляя доверие клиента.

Таким образом, «СпортМастер» обладает значительным потенциалом для улучшения качества обслуживания, особенно в контексте омниканальной стратегии и оптимизации операционных затрат. Снижение чистой прибыли при растущей выручке является сигналом к тому, чтобы глубже проанализировать влияние клиентского опыта на эффективность бизнеса.

Разработка рекомендаций по повышению качества обслуживания и оценка их экономической эффективности для «СпортМастер»

Для того чтобы «СпортМастер» мог не только поддерживать, но и приумножать свои финансовые результаты, необходимо целенаправленно работать над улучшением качества обслуживания. Это требует внедрения конкретных инструментов и стратегий, а также четкой методики оценки их экономической эффективности.

Инструменты и стратегии повышения качества обслуживания в «СпортМастер»

Опираясь на теоретические основы и анализ текущей ситуации, можно предложить следующие конкретные инструменты и стратегии для «СпортМастер»:

1. Внедрение и оптимизация CRM-систем:
   • Детализация: CRM-система должна стать центральным звеном для объединения всех данных о клиентах из офлайн- и онлайн-каналов (история покупок, предпочтения, обращения в службу поддержки, активность в мобильном приложении). Это позволит создать единый профиль клиента, обеспечивая персонализированный подход.
   • Преимущества: Улучшение сервиса за счет индивидуального подхода, снижение влияния человеческого фактора (вся информация о клиенте доступна сотруднику), возможность сегментации клиентов для более точечных маркетинговых кампаний.
   • Пример: При обращении клиента в колл-центр оператор сразу видит историю его покупок и предыдущих обращений, что позволяет быстрее и эффективнее решить вопрос.
2. Развитие омниканальности:
   • Детализация: Несмотря на уже сделанные инвестиции, необходимо стремиться к идеальному бесшовному взаимодействию. Это означает, что клиент, начавший поиск товара на сайте, должен легко продолжить его в мобильном приложении, оформить заказ, забрать его в магазине, а затем получить поддержку через мессенджер, не теряя контекста.
   • Каналы связи: Оптимизация email-рассылок (персонализация, релевантность предложений), онлайн-чатов (быстрое реагирование, квалифицированные операторы), мобильных приложений (удобство, интуитивность, эксклюзивные функции), и, конечно, физических магазинов (доступность консультантов, наличие товара, комфортная атмосфера).
   • Преимущества: Повышение лояльности за счет удобства, увеличение среднего чека за счет кросс-канальных продаж, снижение «брошенных корзин».
3. Совершенствование программ лояльности:
   • Детализация: Программа лояльности должна быть не просто бонусной системой, а мощным инструментом удержания и возврата клиентов. Это включает персонализацию предложений (на основе анализа покупок предлагать релевантные товары), многоуровневые бонусные системы с привилегиями для наиболее лояльных клиентов, а также возможность использования бонусов и накопленных скидок во всех каналах продаж (онлайн, офлайн, мобильное приложение).
   • Пример: Клиент, купивший горнолыжное снаряжение, получает специальные предложения на ски-пассы или аксессуары к следующему сезону.
   • Преимущества: Увеличение частоты покупок, повышение среднего чека, укрепление эмоциональной связи с брендом.
4. Систематическое обучение персонала:
   • Детализация: Сотрудники — это лицо компании. Обучение должно быть непрерывным и включать не только знание ассортимента и методов продаж, но и развитие клиентоориентированности, навыков активного слушания, разрешения конфликтных ситуаций, эмпатии.
   • Форматы: Регулярные тренинги, онлайн-курсы, наставничество, обмен лучшими практиками. Использование метода «Тайный покупатель» для выявления пробелов в обучении и последующей корректировки программ.
   • Преимущества: Повышение качества «акта покупки», улучшение всех измерений SERVQUAL, снижение числа жалоб, увеличение конверсии и среднего чека.
5. Развитие системы сбора обратной связи:
   • Детализация: Создание максимально удобных и доступных каналов для обратной связи: веб-формы на сайте, мессенджеры, активное присутствие в социальных сетях, виджеты обратной связи в мобильном приложении, QR-коды для мгновенной оценки обслуживания в магазине.
   • Проактивный подход: Не только ждать жалоб, но и активно запрашивать обратную связь после покупки или взаимодействия.
   • Преимущества: Оперативное реагирование на запросы и жалобы клиентов, выявление системных проблем, демонстрация клиентам, что их мнение ценят, что способствует повышению лояльности.

Методика оценки экономической эффективности предложенных мероприятий

Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий является критически важной для обоснования инвестиций и демонстрации их влияния на финансовые результаты.

Повышение качества обслуживания может выражаться в следующих ключевых экономических показателях:

• Повышение суммы среднего чека: Клиент, получивший качественное обслуживание, склонен совершать более крупные покупки, выбирать более дорогие товары или приобретать дополнительные аксессуары.
• Увеличение скорости обслуживания: Оптимизация процессов (например, благодаря CRM-системе или обучению персонала) приводит к сокращению времени ожидания, что увеличивает пропускную способность магазина и общую выручку.
• Снижение нагрузки на персонал и, соответственно, снижение фонда оплаты труда (ФОТ): Более эффективная работа персонала, меньше ошибок и повторных обращений снижают потребность в дополнительном штате или сверхурочной работе.
• Снижение числа возвратов и обменов: Четкие консультации и правильный выбор товара с первого раза уменьшают операционные издержки, связанные с возвратами.
• Увеличение частоты повторных покупок и NPS: Лояльные клиенты чаще возвращаются, обеспечивая стабильный поток выручки.

Для оценки влияния этих факторов на выручку предприятия целесообразно использовать метод цепных подстановок. Этот инструмент факторного анализа позволяет изолировать влияние каждого фактора на результативный показатель, что критически важно для демонстрации причинно-следственных связей.

Сущность метода цепных подстановок:
Метод заключается в последовательной замене базисных значений каждого фактора на фактические (после внедрения мероприятий) для определения их влияния на результативный показатель.

Пример применения метода цепных подстановок для выручки (В):
Предположим, выручка (В) от реализации продукции зависит от цены (Ц) и физического объема отгруженной продукции (М).
В = Ц × М

Допустим, у нас есть следующие данные:

• Базисный период (до внедрения улучшений): Ц₀ = 100 руб., М₀ = 1000 ед.
• Фактический период (после внедрения улучшений): Ц₁ = 105 руб., М₁ = 1050 ед.

Выручка в базисном периоде: В₀ = Ц₀ × М₀ = 100 × 1000 = 100 000 руб.
Выручка в фактическом периоде: В₁ = Ц₁ × М₁ = 105 × 1050 = 110 250 руб.

Общее изменение выручки: ΔВ = В₁ − В₀ = 110 250 − 100 000 = 10 250 руб.

Теперь определим влияние каждого фактора:

1. Влияние изменения физического объема продукции на изменение выручки (ΔВ_М):
   Мы последовательно заменяем базисные значения на фактические, начиная с объема.
   ΔВМ = (М1 − М0) × Ц0
ΔВМ = (1050 − 1000) × 100 = 50 × 100 = 5000 руб.
   Это означает, что увеличение объема продаж, вероятно, обусловленное улучшением качества обслуживания (привлечение новых клиентов, повышение частоты покупок), привело к росту выручки на 5000 руб.
2. Влияние изменения цены на изменение выручки (ΔВ_Ц):
   После замены объема мы заменяем цену.
   ΔВЦ = (Ц1 − Ц0) × М1
ΔВЦ = (105 − 100) × 1050 = 5 × 1050 = 5250 руб.
   Это показывает, что возможность обосновать более высокие цены (например, за счет улучшенного сервиса или премиального клиентского опыта) или более успешные распродажи привели к росту выручки на 5250 руб.

Проверка: Общее изменение выручки должно быть равно сумме изменений факторов:
ΔВ = ΔВМ + ΔВЦ = 5000 + 5250 = 10 250 руб.
Результат совпадает с общим изменением выручки, что подтверждает корректность расчетов.

Важно отметить: Результаты факторного анализа методом цепных подстановок могут зависеть от последовательности замены факторов. В академической практике наиболее распространенной является логика, при которой в первую очередь анализируется влияние количественных факторов, а затем — качественных.

Для проведения корректного анализа и демонстрации причинно-следственных связей, «СпортМастеру» необходимо систематически собирать исходные данные (до и после внедрения изменений) по таким показателям, как:

• Средний чек
• Количество операций (чеков)
• Количество уникальных клиентов
• Показатели лояльности (NPS, CSAT)
• Скорость обслуживания
• Расходы на маркетинг (для оценки экономии на привлечении)
• Процент возвратов.

Только на основе этих данных можно будет провести полноценный факторный анализ и доказать экономическую эффективность инвестиций в качество обслуживания.

Заключение

Проведенное исследование убедительно демонстрирует, что качество обслуживания является не просто атрибутом успешного бизнеса, а критически важным фактором, напрямую влияющим на финансовые результаты розничного торгового предприятия. От невидимых граней неосязаемых услуг до четко измеримых индексов лояльности, каждый аспект сервиса формирует потребительский опыт, который, в свою очередь, конвертируется в выручку и прибыль.

Теоретический анализ выявил, что маркетинг услуг, с его специфическими характеристиками (неосязаемость, неотделимость, гетерогенность, несохраняемость), требует особого подхода к управлению качеством. Модель разрывов качества (Gap Model) и модель SERVQUAL предоставляют универсальный инструментарий для диагностики проблем и измерения воспринимаемого качества, охватывая такие измерения, как надежность, отзывчивость, уверенность, эмпатия и материальное окружение.

Мы также детально рассмотрели методы оценки качества обслуживания, подчеркнув значимость SERVQUAL для глубокого анализа ожиданий и восприятия клиентов, а также метода «Тайный покупатель» для контроля стандартов и оценки работы персонала. Индексы лояльности, такие как NPS, CLI и CSAT, были представлены как ключевые индикаторы готовности клиентов к повторным покупкам и рекомендациям, прямо влияющие на будущую выручку.

Особое внимание было уделено доказательству прямой взаимосвязи между качеством обслуживания и финансовыми показателями. Статистические данные подтверждают, что потребители готовы платить больше за лучший клиентский опыт, а инвестиции в сервис обеспечивают рост выручки и прибыли, а также увеличивают стоимость компании. Удержание клиентов, ставшее возможным благодаря высокому качеству обслуживания, является значительно более выгодной стратегией, чем постоянное привлечение новых.

Анализ деятельности компании «СпортМастер» показал, что, несмотря на уверенный рост выручки, снижение чистой прибыли сигнализирует о необходимости оптимизации операционных процессов и повышения эффективности на всех уровнях. Выявленные факторы, формирующие восприятие качества обслуживания покупателями «СпортМастера» (ассортимент, качество товара, методы продажи, мерчендайзинг, услуги и персонал), в совокупности с активным развитием омниканальности, указывают на значительный потенциал для улучшения.

На основе проведенного анализа были разработаны конкретные и адаптированные рекомендации для «СпортМастера», включающие:

• Глубокое внедрение и оптимизацию CRM-систем для персонализации взаимодействия.
• Дальнейшее развитие омниканальности для обеспечения бесшовного клиентского опыта.
• Совершенствование программ лояльности с акцентом на персонализацию и кросс-канальные возможности.
• Систематическое и непрерывное обучение персонала для повышения клиентоориентированности и профессионализма.
• Развитие эффективной системы сбора и анализа обратной связи для оперативного реагирования и улучшения сервиса.

Для оценки экономической эффективности этих мероприятий предложена методика с использованием метода цепных подстановок. Этот подход позволяет количественно измерить влияние улучшения качества обслуживания на такие показатели, как средний чек, объем продаж, и, как следствие, на общую выручку предприятия. Важность сбора исходных данных до и после внедрения изменений для проведения такого анализа была подчеркнута.

Практическая значимость данной работы заключается в предоставлении «СпортМастеру» не только теоретической базы, но и конкретного набора инструментов и стратегий, которые могут быть применены для оптимизации качества обслуживания и непосредственного увеличения выручки. Внедрение предложенных рекомендаций позволит компании укрепить свои рыночные позиции, повысить лояльность клиентов и обеспечить устойчивый экономический рост в долгосрочной перспективе.

В качестве направлений дальнейших исследований можно рассмотреть: детальный анализ влияния качества обслуживания на репутацию бренда «СпортМастер» в социальных сетях, разработку специфических KPI для оценки эффективности омниканального обслуживания, а также проведение пилотных проектов по внедрению предложенных рекомендаций с последующим углубленным факторным анализом их влияния на финансовые показатели.

Список использованной литературы

1. Карнаухова В.К. Сервисная деятельность. М.: МарТ, 2006. С. 16.
2. Кац А.М. Прогнозирование конкурентоспособности проектируемых предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. 2006. № 4. С. 76-86.
3. Кашехлебов А. Повышение конкурентоспособности организации в условиях неопределенности // Маркетинг. 2006. № 4. С. 91-97.
4. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговые исследования. М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.
5. Крюков И., Шадрин А. Менеджмент инфраструктуры в системе менеджмента качества // Стандарты и качество. 2006. № 3. С. 70-73.
6. Мансуров Р.Е. Об экономической сущности понятий «конкурентоспособность предприятия» и «управление конкурентоспособностью предприятия» // Маркетинг в России и за рубежом. 2006. № 2. С. 91-94.
7. Менеджмент / Сост. Басаков М.И. М.: Дашков и К, 2005. 206 с.
8. Новаторов Э.В. Стратегия материализации обслуживания в маркетинге услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2005. Вып. № 2. С. 45.
9. Основы маркетинга / Под ред. Васильева П.Б. М.: ВЛАДОС, 2006. 534 с.
10. Романович Ж.А., Калачев С.П. Сервисная деятельность. М.: ИТК Дашков и К, 2006. 543 с.
11. Трейер В. Услуги — современный подход // Стандарты и качество. 2006. № 7. С. 84-89.
12. Хачатуров А.Е. Чем меньше, тем лучше: Влияние менеджмента качества на формирование стратегии развития предприятия // Российское предпринимательство. 2006. № 5. С. 49-53.
13. Шаповалов В.А. Маркетинговый анализ. Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. 156 с.
14. «Спортмастер» стал лидером по выручке среди российских fashion-ритейлеров в 2023 году, 10.04.2024 г. URL: https://shopandmall.ru/news/sportmaster-stal-liderom-po-vyruchke-sredi-rossiyskikh-fashion-riteylerov-v-2023-godu/ (дата обращения: 16.10.2025).
15. «Спортмастер» стал крупнейшим российским фэшн-ритейлером по выручке за 2023 год. URL: https://fashionunited.ru/novosti/retail/sportmaster-stal-krupneyshim-rossiyskim-feshn-riteylerom-po-vyruchke-za-2023-god (дата обращения: 16.10.2025).
16. Зачем измерять лояльность клиентов и как это делать правильно. URL: https://media.1c-rarus.ru/loyalty/kak-izmerit-loyalnost-klientov-i-zachem-eto-delat/ (дата обращения: 16.10.2025).
17. Как посчитать экономическую эффективность предприятия за год. URL: https://www.1cbit.ru/company/news/kak-poschitat-ekonomicheskuyu-effektivnost-predpriyatiya-za-god/ (дата обращения: 16.10.2025).
18. Как повысить качество клиентского опыта в онлайн-ритейле. URL: https://retailcrm.ru/blog/kak-povysit-kachestvo-klientskogo-opyta-v-onlayn-riteyle/ (дата обращения: 16.10.2025).
19. Как улучшить клиентский сервис: 10 инструментов для роста продаж. URL: https://envybox.io/blog/uluchshit-klientskiy-servis-instrumenty/ (дата обращения: 16.10.2025).
20. Как улучшить клиентский сервис в интернет-магазине. URL: https://retailcrm.ru/blog/kak-uluchshit-klientskiy-servis/ (дата обращения: 16.10.2025).
21. Качество обслуживания как фактор увеличения эффективности хозяйственной деятельности торговых организаций. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kachestvo-obsluzhivaniya-kak-faktor-uvelicheniya-effektivnosti-hozyaystvennoy-deyatelnosti-torgovyh-organizatsiy (дата обращения: 16.10.2025).
22. Кто такой тайный покупатель. URL: https://www.roistat.com/blog/tajnyy-pokupatel/ (дата обращения: 16.10.2025).
23. Кубок «Спортмастера»: за два года дивиденды основателей сети превысили 82 млрд рублей. URL: https://www.forbes.ru/biznes/493414-kubok-sportmastera-za-dva-goda-dividendy-osnovateley-seti-prevysili-82-mlrd-rubley (дата обращения: 16.10.2025).
24. Маркетинг услуг: что это такое, его основы и задачи. URL: https://unisender.com/blog/marketing-uslug (дата обращения: 16.10.2025).
25. Маркетинг услуг: цели и задачи. URL: https://sendpulse.com/ru/support/glossary/services-marketing (дата обращения: 16.10.2025).
26. Метод цепных подстановок. URL: https://fanaliz.ru/metod_tsepnykh_podstanovok.html (дата обращения: 16.10.2025).
27. Методология оценки качества услуг. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodologiya-otsenki-kachestva-uslug (дата обращения: 16.10.2025).
28. Методы исследования качества обслуживания покупателей в розничных торговых сетях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-issledovaniya-kachestva-obsluzhivaniya-pokupateley-v-roznichnyh-torgovyh-setyah (дата обращения: 16.10.2025).
29. Методы оценки качества обслуживания покупателей. URL: https://feedback24.ru/blog/metody-otsenki-kachestva-obsluzhivaniya-pokupateley (дата обращения: 16.10.2025).
30. Модель разрывов качества. Управление качеством услуг. URL: https://studme.org/1519080644073/marketing/model_razryvov_kachestva (дата обращения: 16.10.2025).
31. Модель «SERVQUAL» — эффективный способ измерения сервиса. URL: https://4brain.ru/blog/servqual/ (дата обращения: 16.10.2025).
32. Модели управления качеством услуг (на примере банковских услуг). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-upravleniya-kachestvom-uslug-na-primere-bankovskih-uslug (дата обращения: 16.10.2025).
33. ООО «СПОРТМАСТЕР»: бухгалтерская отчетность и финансовый анализ. URL: https://www.audit-it.ru/buh_otchet/7728551528_ooo-sportmaster (дата обращения: 16.10.2025).
34. Опросы по методу SERVQUAL. URL: https://testograf.ru/blog/oprosy-po-metodu-servqual/ (дата обращения: 16.10.2025).
35. Оценка качества торгового обслуживания покупателей методом SERVQUAL. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-kachestva-torgovogo-obsluzhivaniya-pokupateley-metodom-servqual (дата обращения: 16.10.2025).
36. Повышение эффективности производственной деятельности сервисного центра. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/78641/1/uvs_2019_10.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
37. Развитие клиентского сервиса: тренды 2021 — 2022 гг. URL: https://www.retail.ru/articles/razvitie-klientskogo-servisa-trendy-2021-2022-gg/ (дата обращения: 16.10.2025).
38. Расчет ключевых показателей эффективности работы предприятия. Часть 1. URL: https://www.dispatcher.ru/articles/raschet-klyuchevykh-pokazateley-effektivnosti-raboty-predpriyatiya-chast-1/ (дата обращения: 16.10.2025).
39. Системное управление качеством обслуживания клиентов в ритейле и сфере услуг. URL: https://www.retail.ru/articles/sistemnoe-upravlenie-kachestvom-obsluzhivaniya-klientov-v-riteyle-i-sfere-uslug/ (дата обращения: 16.10.2025).
40. Современные методы исследования лояльности клиентов. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-metody-issledovaniya-loyalnosti-klientov (дата обращения: 16.10.2025).
41. Современные тенденции развития качества обслуживания в розничных торговых организациях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-tendentsii-razvitiya-kachestva-obsluzhivaniya-v-roznichnyh-torgovyh-organizatsiyah (дата обращения: 16.10.2025).
42. Спортмастер. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%9A%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F:%D0%A1%D0%BF%D0%BE%D1%80%D1%82%D0%BC%D0%B0%D1%81%D1%82%D0%B5%D1%80 (дата обращения: 16.10.2025).
43. SERVQUAL: оценка качества сервиса без головной боли. URL: https://usepoint.ru/blog/servqual (дата обращения: 16.10.2025).
44. Тайный покупатель — зачем это нужно? URL: https://www.controlservice.ru/articles/taynyy-pokupatel-zachem-eto-nuzhno/ (дата обращения: 16.10.2025).
45. Тайный покупатель: кто это такой, что делает и как им стать. URL: https://unisender.com/blog/taynyy-pokupatel/ (дата обращения: 16.10.2025).
46. Тайный покупатель: что это за работа, как помогает бизнесу. URL: https://sber.pro/articles/taynyy-pokupatel-chto-eto-za-rabota-kak-pomogaet-biznesu (дата обращения: 16.10.2025).
47. Топ-10 приемов для улучшения обслуживания клиентов в ритейле. URL: https://www.ontargit.com/ru/top-10-priemov-dlya-uluchsheniya-obsluzhivaniya-klientov-v-riteyle (дата обращения: 16.10.2025).
48. Управление качеством в месте розничных продаж. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-kachestvom-v-meste-roznichnyh-prodazh (дата обращения: 16.10.2025).
49. Управление качеством в ритейле. URL: https://www.retail.ru/articles/upravlenie-kachestvom-v-riteyle/ (дата обращения: 16.10.2025).
50. Характеристика деятельности компании «Спортмастер». URL: https://studwood.ru/1608756/marketing/harakteristika_deyatelnosti_kompanii_sportmaster (дата обращения: 16.10.2025).
51. Чистая прибыль Спортмастера по РСБУ за 2024 год упала на 46.6%. URL: https://www.akm.ru/news/chistaya-pribyl-sportmastera-po-rsbu-za-2024-god-upala-na-46-6/ (дата обращения: 16.10.2025).
52. Экономическая эффективность мероприятий оценки качества обслуживания потребителей на примере ресторанного бизнеса. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ekonomicheskaya-effektivnost-meropriyatiy-otsenki-kachestva-obsluzhivaniya-potrebiteley-na-primere-restorannogo-biznesa (дата обращения: 16.10.2025).
53. Servqual: Эффективный способ оценки и улучшения качества услуг вашего бизнеса. URL: https://brandmetrika.ru/blog/servqual-effektivnyj-sposob-otsenki-i-uluchsheniya-kachestva-uslug-vashego-biznesa/ (дата обращения: 16.10.2025).