Организационная культура и принятие управленческих решений: теоретический анализ и практические аспекты

В быстро меняющемся мире бизнеса, где турбулентность рынков и технологические прорывы стали новой нормой, способность организации к эффективному и своевременному принятию управленческих решений является не просто конкурентным преимуществом, а условием выживания. Однако немногие до конца осознают, что за каждым таким решением, за каждой стратегией и тактикой стоит невидимая, но всепроникающая сила — организационная культура.

Она, подобно незримым нитям, пронизывает все уровни компании, формируя мировоззрение сотрудников, их ценности, нормы поведения и, в конечном итоге, определяет, как будут восприниматься проблемы, генерироваться альтернативы и выбираться пути развития. И что из этого следует? Сильная организационная культура не только сплачивает коллектив, но и значительно ускоряет адаптацию к изменениям, что критически важно для выживания бизнеса в условиях постоянных трансформаций.

Целью настоящей работы является глубокое исследование теоретических основ организационной культуры и ее критического влияния на процесс принятия управленческих решений. Мы не просто рассмотрим эти феномены по отдельности, но и погрузимся в сложный механизм их взаимодействия, чтобы выявить, каким образом культура может как ускорять и оптимизировать принятие решений, так и становиться непреодолимым барьером на пути к изменениям и инновациям. Данное исследование будет ориентировано на академическую глубину и практическую применимость, предоставляя студентам и аспирантам экономического или управленческого направления университета исчерпывающий материал для курсовой или дипломной работы. Мы последовательно пройдем путь от сущности и эволюции организационной культуры до ее типологий, затем перейдем к анализу процесса принятия управленческих решений, чтобы в заключительной части детально рассмотреть конкретные механизмы влияния культуры и предложить практические рекомендации по ее формированию и изменению.

Теоретические основы организационной культуры

В этом разделе мы раскроем сущность, элементы и функции организационной культуры, опираясь на классические и современные подходы. Не секрет, что глубокое понимание этих аспектов помогает не просто описать, но и активно формировать корпоративную среду, настраивая её на максимальную эффективность.

Понятие и сущность организационной культуры

Организационная культура — это не просто набор правил и традиций, а глубоко укорененная система общих представлений, верований и ценностей, которые формируют уникальный облик любой компании. В своей классической монографии 1985 года «Организационная культура и лидерство: Построение, эволюция, совершенствование» Эдгар Шейн, один из наиболее авторитетных исследователей в этой области, дал ей исчерпывающее определение. По его мнению, организационная культура — это «система коллективных базовых представлений, приобретаемых группой при разрешении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность и поэтому рассматриваются как ценность и передаются новым членам группы в качестве правильной системы восприятия, мышления и чувствования в отношении названных проблем». Это не просто декларации, а нечто, что органично усваивается и становится неотъемлемой частью мышления и поведения каждого члена коллектива. Какой важный нюанс здесь упускается? Организационная культура, воспринимаемая как нечто само собой разумеющееся, настолько глубоко проникает в сознание сотрудников, что формирует их бессознательные реакции и фильтры восприятия, делая её мощнейшим, но часто неосознаваемым фактором в принятии решений.

Помимо шейновской трактовки, организационная культура понимается как принимаемая большей частью организации философия и идеология управления, то есть совокупность предположений, ценностных ориентаций, верований, ожиданий, распоряжений и норм, которые лежат в основе взаимодействия как внутри компании, так и с ее внешним окружением. Она определяет, как сотрудники относятся к своей работе, к коллегам, к клиентам, к изменениям и к риску.

Ключевые ценности и компоненты организационной культуры могут быть чрезвычайно разнообразными, но их роль всегда сводится к одному – быть стратегическим инструментом, ориентирующим персонал на общие цели и мобилизующим инициативу. Среди таких ценностей можно выделить заботу о людях и уважение к ним, что проявляется в справедливом обращении со служащими, развитии их потенциала и создании комфортной рабочей среды. Другой важный аспект — забота о потребителях, выражающаяся в стремлении предоставлять высококачественные продукты и услуги, ориентироваться на их потребности и строить долгосрочные отношения. Предприимчивость и новаторство ценятся в культурах, ориентированных на рост и развитие, где поощряется поиск новых решений, эксперименты и готовность к риску. Важность руководящих должностей, уважение к старшинству и власти, а также высокий уровень технологий и лидерство в отрасли также могут быть ключевыми компонентами, формирующими уникальное ДНК компании. Эти ценности не только обеспечивают лояльность и облегчают общение внутри коллектива, но и служат негласным руководством к действию, оказывая глубокое влияние на все аспекты деятельности, включая процесс принятия управленческих решений.

Эволюция концепции организационной культуры

Феномен организационной культуры, который сегодня занимает центральное место в теории менеджмента, не всегда был в фокусе внимания исследователей. Его становление как самостоятельного предмета научного исследования началось относительно недавно — в 50-е годы XX столетия. Первые робкие шаги в этом направлении были сделаны такими пионерами, как Эллиот Джакус, который в 1952 году определил организационную культуру как «совокупность образа мышления и способа действия, традиционных для конкретного предприятия, служащую для групповой идентификации членов коллектива». Это было одно из первых осознанных признаний того, что у организаций есть нечто большее, чем просто структура и процессы.

Однако настоящий прорыв произошел значительно позже. Термин «организационная культура» появился в конце 70-х годов XX века, а на рубеже 80–90-х годов этот феномен оказался в центре внимания не только академического сообщества, но и предпринимателей. Огромный вклад в популяризацию и осмысление культуры внес Уильям Оучи со своей книгой «Теория Z: Как американский бизнес может ответить на американский вызов» (1981 г.). В ней он убедительно показал, что успех японской экономической системы кроется не только в технологиях или трудолюбии, но и в особом подходе к управлению людьми, базирующемся на уникальной структуре организационной культуры. Эти исследования стали мощным стимулом для дальнейших разработок. Кульминацией этого этапа стало издание в 1985 году упомянутой монографии Эдгара Шейна, которая ввела классическое определение и заложила прочный фундамент для дальнейшего развития концепции.

Развитие концепции организационной культуры можно условно разделить на несколько этапов: зарождение, стабилизация и классика. На этапе зарождения, когда организация только формируется, основные правила и установки диктуются руководством, отражая его личные ценности и видение. На этапе поддержания происходит укрепление разделяемых ценностей, внедрение их в повседневную практику через ритуалы, символы и обучение новых сотрудников. Наконец, на этапе развития культура адаптируется к изменениям внешней среды, трансформируется, чтобы организация оставалась конкурентоспособной. Чарльз Ханди, например, связывал типы культур с этапами развития организации, утверждая, что культура власти преобладает на стадии зарождения, когда необходимы быстрота и централизованное принятие решений, тогда как ролевая культура становится доминирующей на стадии роста, когда требуются стабильность, формализация и четкое распределение функций.

Повышенное внимание к исследованию организационной культуры было вызвано не только развитием самой теории управления, но и насущными проблемами управления большими организационными системами в различных географических областях, а также необходимостью повышения эффективности труда. Современные исследования показывают, что организационная культура является не просто приятным дополнением, а стратегическим элементом, поскольку она формирует долговременную мотивацию персонала, ориентированную на достижение стратегических целей. В конечном итоге, культура становится не просто «как мы здесь делаем вещи», а «почему мы делаем вещи именно так, и почему это приводит к успеху».

Структура и функции организационной культуры

Чтобы понять, как организационная культура влияет на управленческие решения, необходимо рассмотреть её внутреннюю структуру. Эдгар Шейн предложил одну из наиболее известных и широко используемых моделей, выделяющую три уровня, которые, как слои археологического раскопа, углубляются от видимых проявлений к бессознательным основам.

1. Артефакты и символы (поверхностный уровень): Это самые очевидные и доступные для наблюдения проявления культуры. К ним относятся физические объекты (дизайн офиса, архитектура зданий, внешний вид сотрудников, оформление рабочего стола), язык (специфические термины, аббревиатуры, слоганы, юмор), истории, мифы, легенды и герои компании, которые передают важные уроки и показывают, какое поведение поощряется. Например, свободный дресс-код и открытое офисное пространство в IT-компании являются артефактами, свидетельствующими о ценности гибкости и неформального общения. Этот слой легче всего поддается изменению, но его изменение без воздействия на глубинные уровни будет поверхностным и недолговечным.
2. Провозглашаемые ценности (подповерхностный уровень): Этот уровень включает в себя официально заявленные убеждения, принципы и идеалы, которыми организация стремится руководствоваться. Ценности — это то, что помогает сотрудникам делать выбор, определять ситуации или поступки как желательные или нежелательные. Например, «клиентоориентированность», «инновации», «командная работа», «честность» могут быть провозглашенными ценностями. Они часто формируются лидерами и закрепляются в миссии, видении и стратегических документах компании. Однако важно понимать, что провозглашаемые ценности не всегда совпадают с тем, что происходит на практике, если они не укоренены на более глубоком уровне.
3. Базовые предположения (глубинный уровень): Это ядро культуры, самые труднодоступные для изменения и осознания элементы. Базовые предположения — это бессознательные и самоочевидные «взгляды, восприятия, мысли и чувства» членов группы, которые воспринимаются как данность и неоспоримый факт. Это невысказанные правила о том, как устроен мир, каковы истинные цели организации, как люди должны относиться друг к другу, что такое успех и провал. Например, базовым предположением может быть вера в то, что «человек по своей природе ленив и нуждается в постоянном контроле» или, наоборот, «люди хотят работать хорошо и им нужна автономия». Эти предположения формируют парадигму компании, определяют ее фундаментальный взгляд на реальность и оказывают мощнейшее, зачастую неосознаваемое, влияние на все действия, включая процесс принятия решений.

На организационную культуру влияют как прямые, так и косвенные механизмы. Прямые механизмы включают личность лидера (который становится эталоном поведения), стиль его управления (авторитарный или демократический), а также ролевое поведение, позиции, статусы сотрудников, обстановка и специфика деятельности организации, производимая продукция и используемые технологии. Косвенные механизмы охватывают миссию и видение компании, официальные принципы, фирменный стиль, ритуалы, традиции (которые могут как способствовать, так и сдерживать развитие) и структуру компании. Все эти элементы формируют и поддерживают культурный код организации.

Организационная культура выполняет две основные группы функций: внешней адаптации и внутренней интеграции.

• Внешняя адаптация: Культура помогает организации выживать и процветать во внешней среде. Это включает формирование миссии и стратегии, постановку целей, определение средств достижения этих целей, создание систем контроля и корректирующих мер. Например, культура, ориентированная на инновации, способствует быстрой адаптации к изменениям рынка и разработке новых продуктов.
• Внутренняя интеграция: Культура обеспечивает сплоченность и единство внутри организации. Это достигается через создание общего языка и концептуальных категорий, определение границ групп, распределение власти и статуса, регулирование личностных отношений, формирование систем награждений и наказаний, а также общую идеологию. Сильная культура способствует формированию чувства принадлежности и общности у сотрудников.

Особое значение организационная культура имеет для функций управленческих решений, которые традиционно подразделяются на направляющую (определение стратегии учреждения), координирующую (согласование действий исполнителей) и мотивирующую (система стимулирования разработчиков). Организационная культура глубоко влияет на каждую из этих функций:

• Она обеспечивает координацию поведенческих проявлений, так как сотрудники, разделяющие общие ценности, интуитивно понимают, какие действия являются приемлемыми и желательными, что упрощает согласование и реализацию решений.
• Она оптимизирует мотивацию работников, поскольку сильная культура, ориентированная на достижение общих целей, стимулирует сотрудников к активному участию в процессе принятия решений и их реализации.
• Культура способствует минимизации разногласий в процессе принятия решений, так как общие базовые предположения и ценности сокращают вероятность фундаментальных конфликтов и позволяют быстрее прийти к консенсусу, тем самым делая процесс принятия решений более эффективным.

Типологии организационной культуры и их прикладное значение

Здесь мы представим основные типологии организационной культуры и их характеристики, углубляясь в детали, упускаемые конкурентами. Ведь именно в этих деталях кроется понимание того, почему некоторые компании процветают, а другие стагнируют.

Типология Камерона и Куинна (модель конкурирующих ценностей)

Одной из наиболее популярных и широко применяемых в практике типологий организационной культуры является модель конкурирующих ценностей, разработанная Кимом Камероном и Робертом Куинном. Эта модель основана на двух измерениях: ориентации организации (внутренней или внешней) и ее стремлении к гибкости или стабильности. Пересечение этих измерений формирует четыре архетипических типа культуры, каждый из которых обладает уникальными характеристиками, критериями успеха и стилем лидерства.

1. Клановая культура («Семья»):

   • Характеристики: Эта культура напоминает большую, дружелюбную семью. Здесь царит атмосфера сотрудничества, взаимопомощи и доверия. Сотрудники чувствуют себя частью единого целого, разделяя общие ценности и традиции. Акцент делается на долгосрочной выгоде совершенствования личности, сплоченности и высоком моральном климате.
   • Стиль лидерства: Лидеры выступают в роли наставников, воспитателей, которые заботятся о своих подчиненных и поощряют их развитие.
   • Критерии успеха: Успех определяется доброжелательным отношением к потребителям и заботой о людях внутри организации. Главное — это развитие персонала и поддержание внутреннего согласия.
   • Сферы применения: Часто встречается в небольших семейных предприятиях, некоммерческих организациях, стартапах на начальных этапах, где важна высокая степень вовлеченности и личные отношения.

2. Адхократическая культура («Авангард»):

   • Характеристики: Эта культура характеризуется динамизмом, предпринимательским духом и готовностью к риску. Она присуща организациям, работающим в условиях большой неопределенности, где требуются постоянные инновации и адаптация. Структура часто гибкая, проектно-ориентированная, поощряется экспериментирование.
   • Стиль лидерства: Лидеры — это новаторы, визионеры, готовые идти на риск и вдохновлять сотрудников на поиск новых решений.
   • Критерии успеха: Успех определяется способностью к инновациям, быстрой адаптации к изменениям, созданием уникальных продуктов или услуг.
   • Сферы применения: Типична для IT-компаний, научно-исследовательских институтов, консалтинговых фирм, стартапов в сфере высоких технологий.

3. Рыночная культура («Бастион»):

   • Характеристики: Ориентирована на внешний мир, нацелена на достижение конкретных результатов, увеличение доли рынка и прибыльности. Характеризуется высокой конкуренцией между сотрудниками, жесткой системой поощрений и наказаний. Фокус на стабильности и контроле при внешней ориентации.
   • Стиль лид��рства: Лидеры — это суровые конкуренты, ориентированные на победу, требовательные и результативные.
   • Критерии успеха: Успех и репутация — главные ценности, измеряемые рыночной долей, прибылью, выполнением плановых показателей.
   • Сферы применения: Характерна для компаний с агрессивной маркетинговой стратегией, ориентированных на продажи, таких как банки, страховые компании, торговые сети.

4. Иерархическая (бюрократическая) культура («Крепость»):

   • Характеристики: Это формализованное и структурированное место работы, где деятельность управляется строгими процедурами, правилами и политиками. Критически важно поддержание плавного хода деятельности, предсказуемости и эффективности. Объединение происходит за счет формальных правил и иерархии.
   • Стиль лидерства: Лидеры — это рационально мыслящие координаторы, контролеры, обеспечивающие соблюдение стандартов и процедур.
   • Критерии успеха: Успех определяется надежностью поставок, плавными графиками, низкими затратами и эффективностью внутренних процессов.
   • Сферы применения: Распространена в государственных учреждениях, крупных производственных компаниях, силовых структурах, где важны порядок, стандартизация и минимальный риск ошибок.

Каждый из этих типов культуры определяет не только внутреннюю атмосферу, но и то, как организация будет взаимодействовать с внешним миром и, что особенно важно, как будут приниматься управленческие решения. Например, в клановой культуре решения будут приниматься коллективно, с учетом мнения каждого, тогда как в рыночной культуре решения будут быстрыми и ориентированными на достижение конкретных, часто агрессивных, целей.

Типология Чарльза Ханди

Чарльз Ханди, известный британский теоретик менеджмента, предложил свою типологию организационных культур, основанную на распределении власти и ценностных ориентирах. Его модель использует метафоры греческих богов, чтобы ярче охарактеризовать каждый тип.

1. Культура власти («культура Зевса»):

   • Характеристики: Это централизованная культура с высокой степенью авторитарности руководителя. Вся власть и контроль сосредоточены в руках одного или нескольких ключевых лиц. Организация обычно имеет жесткую иерархическую структуру, напоминающую паутину, где в центре находится лидер. Ценится приверженность власти, лояльность и быстрая реакция на изменения, часто без обсуждения.
   • Влияние на принятие решений: Решения принимаются быстро, единолично, что эффективно в кризисных ситуациях или на стадии зарождения организации, когда требуется мгновенное реагирование. Однако это может подавлять инициативу и творчество на нижних уровнях.
   • Отношение к нововведениям: Нововведения возможны, если они исходят от лидера или одобрены им.

2. Ролевая культура («культура Аполлона»):

   • Характеристики: Это бюрократическая культура, ориентированная на выполнение процедур, правил и должностных инструкций. Организация функционирует как хорошо отлаженный механизм, где роль (должность) важнее конкретного человека. Профессионализм ценится за квалифицированное следование описанным ролям и стандартам. Стабильность и предсказуемость — ключевые ценности.
   • Влияние на принятие решений: Решения принимаются медленно, следуя установленным процедурам и регламентам. Эффективна в стабильной среде, где важна точность и минимальный риск, но крайне негибка и не приспособлена к быстрым изменениям.
   • Отношение к нововведениям: В такой культуре сложно проводить нововведения, так как любое изменение требует пересмотра множества процедур и правил, что встречает сопротивление.

3. Культура задачи («культура Афины»):

   • Характеристики: Эта культура ориентирована на выполнение конкретных задач и проектов. Она основана на экспертной власти и профессионализме, а не на формальной иерархии. Ценит гибкость, творческий подход, командную работу и взаимное уважение к компетенциям. Организации часто имеют матричную или проектную структуру.
   • Влияние на принятие решений: Решения принимаются на основе экспертизы, коллективно, в рамках проектных команд. Эффективна в меняющихся ситуациях, где требуется быстрое и творческое решение проблем.
   • Отношение к нововведениям: Благоприятна для инноваций, поскольку поощряет поиск новых подходов и решений.

4. Культура личности («культура Диониса»):

   • Характеристики: Эта культура фокусируется на индивидуальности и профессионализме сотрудников. Организация существует не для достижения своих целей, а для удовлетворения потребностей и развития своих членов. Сотрудники обладают высокой степенью автономии, не признают власть организации как таковую, сосредоточены на внутренних обязательствах, а не внешних задачах.
   • Влияние на принятие решений: Решения принимаются индивидуально или очень малыми группами экспертов. Организация, по сути, является совокупностью высококвалифицированных профессионалов.
   • Отношение к нововведениям: Нововведения могут быть приняты, если они соответствуют интересам и потребностям индивидуальных членов, а не организации в целом.
   • Сферы применения: Характерна для небольших консалтинговых фирм, творческих объединений, научных групп, где каждый член является уникальной ценностью.

Типология Ханди помогает понять, как распределение власти и фокус на определенных ценностях определяют не только внутренние процессы, но и способность организации реагировать на внешние вызовы и принимать эффективные решения.

Культурные измерения Г. Хофстеде и их расширение

Герт Хофстеде, нидерландский социолог и исследователь в области кросс-культурного менеджмента, предложил одну из наиболее влиятельных типологий, которая изначально включала четыре, а затем была расширена до шести измерений культурных ценностей. Хотя его модель изначально была нацелена на анализ национальных культур, она оказала значительное влияние на понимание организационных культур, особенно в международных компаниях. Конкуренты часто упоминают Хофстеде, но редко углубляются во все шесть измерений и их прямое влияние на *стиль* принятия решений.

Полная типология Г. Хофстеде включает следующие измерения:

1. Дистанция власти (Power Distance Index, PDI): Отражает степень, в которой менее влиятельные члены институтов и организаций принимают и ожидают неравномерного распределения власти.

   • Высокая дистанция власти: Предполагает сильную иерархию, централизованное принятие решений, автократический стиль управления, уважение к старшинству и статусу.
   • Низкая дистанция власти: Характеризуется более плоскими иерархиями, участием в принятии решений, консультативным стилем управления.
   • Влияние на решения: В культурах с высокой дистанцией власти решения обычно принимаются высшим руководством и спускаются вниз, ожидается беспрекословное исполнение. В культурах с низкой дистанцией власти решения чаще обсуждаются и принимаются коллегиально.

2. Индивидуализм против коллективизма (Individualism vs. Collectivism, IDV):

   • Индивидуализм: Общество, в котором связи между индивидами ослаблены, и каждый заботится только о себе и своей ближайшей семье.
   • Коллективизм: Общество, где люди с рождения интегрированы в сильные, сплоченные группы (расширенные семьи, кланы), которые защищают их в обмен на безусловную лояльность.
   • Влияние на решения: Индивидуалистические культуры поощряют индивидуальную инициативу и ответственность за решения. Коллективистские культуры предпочитают групповое принятие решений, консенсус, и ответственность распределяется между группой.

3. Мужественность против женственности (Masculinity vs. Femininity, MAS):

   • Мужественность: Культура, где доминируют ценности успеха, достижения, конкуренции, напористости, материального вознаграждения.
   • Женственность: Культура, где доминируют ценности заботы о других, качества жизни, сотрудничества, скромности.
   • Влияние на решения: В «мужественных» культурах решения часто ориентированы на агрессивные цели, доминирование на рынке, быстрый рост. В «женственных» культурах решения учитывают социальные аспекты, благополучие сотрудников и этические нормы.

4. Избегание неопределенности (Uncertainty Avoidance Index, UAI): Эта метрика показывает, насколько члены общества чувствуют себя некомфортно в неопределенных или незнакомых ситуациях.

   • Высокое избегание неопределенности: Культуры с высоким уровнем избегания неопределенности характеризуются строгими правилами, формальными процедурами, низким уровнем терпимости к нововведениям и нежеланием принимать рискованные решения. Изменения воспринимаются как угроза, стремление к максимальной стабильности.
   • Низкое избегание неопределенности: Культуры более терпимы к неопределенности, готовы к риску, изменениям, инновациям, имеют меньше формальных правил.
   • Влияние на решения: В организациях с высоким стремлением избежать неопределенности руководители не любят принимать рискованные решения и брать на себя ответственность. Предпочитаются проверенные методы, долгое планирование и минимизация рисков, что может замедлять реакцию на быстрые изменения рынка. И наоборот, низкое избегание неопределенности способствует более быстрому и гибкому принятию решений, поощряет эксперименты.

5. Долгосрочная или краткосрочная ориентация (Long-Term Orientation vs. Short-Term Orientation, LTO):

   • Долгосрочная ориентация: Ценятся настойчивость, бережливость, адаптация к обстоятельствам, планирование на будущее.
   • Краткосрочная ориентация: Ориентация на традиции, выполнение социальных обязательств, быстрые результаты.
   • Влияние на решения: Долгосрочная ориентация приводит к решениям, ориентированным на стратегическое развитие, инвестиции в будущее, устойчивость. Краткосрочная ориентация диктует решения, направленные на получение быстрой прибыли, выполнение текущих задач.

6. Снисходительность против сдержанности (Indulgence vs. Restraint, IVR):

   • Снисходительность: Общество, которое допускает относительно свободное удовлетворение основных и естественных человеческих желаний, связанных с наслаждением жизнью.
   • Сдержанность: Общество, которое подавляет удовлетворение потребностей и регулирует его с помощью строгих социальных норм.
   • Влияние на решения: В снисходительных культурах решения могут быть более ориентированы на благополучие сотрудников, их мотивацию через удовольствие от работы. В сдержанных — на дисциплину, строгие правила и контроль.

Понимание этих измерений Хофстеде позволяет руководителям более точно прогнозировать, как культурные особенности будут влиять на процесс принятия решений, особенно при работе в международных командах или экспансии на новые рынки. Это позволяет не только избежать ошибок, но и целенаправленно использовать культурные преимущества для достижения стратегических целей.

Управленческое решение как центральный элемент менеджмента

В данном разделе мы дадим определение управленческого решения и рассмотрим его природу, методы и модели принятия. Без глубокого осмысления этих аспектов невозможно понять, как культура формирует наше стратегическое мышление.

Понятие и природа управленческого решения

В сердце любой организации бьется ритм принимаемых управленческих решений. Это не просто административные акты, а сознательный выбор, результат сложной управленческой деятельности, которая определяет направление развития, распределение ресурсов и, в конечном итоге, успех или провал предприятия.

Управленческое решение — это творческий, волевой акт субъекта управления (менеджера или группы менеджеров), основанный на знании объективных законов функционирования и развития организации, а также на глубоком анализе доступной информации. Его суть заключается в выборе цели, разработке программы действий и определении оптимальных способов деятельности коллектива для разрешения возникшей проблемы или использования открывающихся возможностей. Иными словами, это акт, который переводит анализ ситуации в конкретные действия.

Управленческое решение является важнейшим видом управленческого труда, поскольку именно оно обеспечивает реализацию всех управленческих задач — от стратегического планирования до операционного контроля. Без решений управление невозможно.

В процессе принятия управленческого решения присутствуют в различной степени три фундаментальных момента, которые определяют его природу:

1. Интуиция: Интуитивные решения основаны на ощущении правильности выбора, предчувствии или внезапном озарении, без логического обоснования или глубокого анализа. Они могут быть чрезвычайно быстрыми и эффективными, особенно в условиях острой нехватки времени или информации. Однако интуиция может быть ненадежна при небольшом опыте менеджера, неполном представлении о ситуации или в условиях высокой неопределенности, где отсутствует четкий ориентир для «внутреннего чутья».
2. Суждение («здравый смысл»): Решения, основанные на суждении, принимаются на основе предыдущего опыта, здравого смысла и обобщения накопленных знаний. Менеджер, сталкиваясь с новой проблемой, сопоставляет ее с аналогичными ситуациями из прошлого и выбирает наиболее подходящий, по его мнению, вариант. Такие решения являются быстрыми и относительно дешевыми, так как не требуют сложного анализа. Но они также не всегда надежны, поскольку могут быть подвержены предубеждениям, стереотипам или не учитывать уникальные особенности новой ситуации.
3. Рациональность: Рациональные решения основаны на тщательном, системном анализе обстановки и предполагают прохождение ряда логических этапов. Этот подход стремится к объективности, использованию данных, фактов и логических рассуждений для выбора наилучшего из доступных вариантов. Рациональность считается идеальным методом, но на практике она часто ограничена неполнотой информации, временными рамками и когнитивными искажениями.

Разграничение этих трех моментов позволяет менеджеру осознанно подходить к процессу принятия решений, выбирая наиболее адекватный метод в зависимости от ситуации, доступных ресурсов и уровня неопределенности. В то время как интуиция и суждение могут быть ценными вспомогательными инструментами, рациональный подход обеспечивает наибольшую надежность и обоснованность в критически важных ситуациях.

Рациональная модель принятия управленческих решений

Рациональная модель принятия управленческих решений представляет собой идеализированный, последовательный и логически структурированный процесс, который стремится к выбору оптимального варианта из всех возможных. Эта модель предполагает, что лица, принимающие решения, объективны, обладают всей необходимой информацией и способны анализировать ее без искажений. Хотя в чистом виде она редко реализуется в реальной практике, понимание ее этапов критически важно для систематизации мыслительного процесса и повышения качества решений.

Классический процесс принятия рационального управленческого решения включает следующие этапы:

1. Определение проблемы: Это первый и, возможно, самый важный этап. Проблема должна быть четко сформулирована и понята. Это не просто констатация симптомов, а выявление корневой причины нежелательной ситуации или скрытой возможности. На этом этапе необходимо собрать информацию о текущем состоянии, выявить расхождения между желаемым и действительным, а также определить, почему эти расхождения возникли. Четкое определение проблемы — залог ее успешного решения.
2. Выявление ограничений и определение возможных альтернатив: После определения проблемы необходимо установить рамки, в которых будет приниматься решение. Ограничения могут быть финансовыми, временными, ресурсными, правовыми, технологическими или культурными. Внутри этих ограничений менеджер должен сгенерировать как можно больше альтернативных вариантов решения проблемы. На этом этапе поощряется креативность и «мозговой штурм», чтобы не упустить потенциально эффективные, даже неочевидные, пути. Важно не ограничиваться только очевидными решениями.

3. Оценка каждой альтернативы: Каждая из предложенных альтернатив должна быть тщательно проанализирована с точки зрения ее потенциальных последствий, затрат, рисков, выгод и соответствия целям организации. Для этого могут использоваться различные аналитические инструменты, например, SWOT-анализ, анализ затрат-выгод, или, как правило, метод взвешенной суммы критериев.

   • Метод взвешенной суммы критериев: Этот метод позволяет количественно оценить альтернативы по нескольким важным критериям.
     • Шаг 1: Определение критериев оценки. Например, для выбора нового программного обеспечения это могут быть: стоимость, функциональность, простота использования, поддержка, масштабируемость.
     • Шаг 2: Присвоение весов критериям. Каждый критерий получает вес (например, от 1 до 5), отражающий его относительную важность для организации (сумма весов обычно равна 100% или 1). Например, функциональность (0.3), стоимость (0.25), простота использования (0.2), поддержка (0.15), масштабируемость (0.1).
     • Шаг 3: Оценка каждой альтернативы по каждому критерию. Каждая альтернатива получает оценку (например, от 1 до 10) по каждому критерию.
     • Шаг 4: Расчет взвешенной суммы. Для каждой альтернативы суммируются произведения оценки на вес по всем критериям.
     • Формула: Взвешенная сумма = Σ (Оценкаi × Весi), где i — это каждый критерий.
     • Пример: Если Альтернатива А получила по функциональности 8 баллов, по стоимости 6, по простоте 9, по поддержке 7, по масштабируемости 7, то ее взвешенная сумма будет: (8 × 0.3) + (6 × 0.25) + (9 × 0.2) + (7 × 0.15) + (7 × 0.1) = 2.4 + 1.5 + 1.8 + 1.05 + 0.7 = 7.45. Аналогично рассчитываются значения для других альтернатив.
4. Выбор наилучшего решения: На основе проведенной оценки выбирается альтернатива, которая наилучшим образом соответствует целям организации и имеет наибольшую взвешенную сумму или другие показатели эффективности. Этот выбор должен быть обоснован и документирован.
5. Реализация выбранного решения: После выбора решение должно быть претворено в жизнь. Этот этап включает разработку плана действий, распределение ответственности, выделение ресурсов, установление сроков и доведение решения до исполнителей.
6. Контроль за исполнением и оценка результатов: Последний, но не менее важный этап — мониторинг хода реализации решения и оценка его эффективности. Были ли достигнуты поставленные цели? Возникли ли непредвиденные проблемы? Результаты контроля и оценки могут потребовать корректировки решения или даже пересмотра всего процесса.

Рациональная модель, при всей своей логичности, имеет свои предпосылки и ограничения. Она предполагает, что лица, принимающие решения, объективны и обладают всей необходимой информацией для выбора оптимального варианта. Однако в реальном мире информация часто неполна, время ограничено, а человеческий фактор (эмоции, предубеждения, ограниченная рациональность) всегда присутствует. Тем не менее, эта модель служит мощным ориентиром для систематизации процесса и повышения его прозрачности и обоснованности.

Механизмы влияния организационной культуры на процесс принятия управленческих решений

В этом разделе мы детально проанализируем, как различные аспекты организационной культуры формируют подход к принятию решений и влияют на их эффективность. Понимание этих механизмов позволяет руководителям не только реагировать, но и проактивно формировать среду для принятия оптимальных стратегических шагов.

Влияние разделяемых ценностей и базовых предположений

Сердцевина влияния организационной культуры на процесс принятия управленческих решений кроется в ее способности формировать устойчивый набор базовых предположений и предпочтений у всех членов организации. Эти негласные правила и верования, глубоко укорененные на глубинном уровне модели Шейна, определяют, как сотрудники воспринимают мир, какие проблемы они считают приоритетными, какой уровень риска для них приемлем и какие альтернативы они готовы рассматривать.

Если, например, базовая предпосылка организации заключается в том, что «клиент всегда прав, и его удовлетворение — наша главная цель», то любое управленческое решение, касающееся продукта, сервиса или ценообразования, будет ориентировано на максимальное удовлетворение потребностей клиента, даже если это повлечет за собой некоторые краткосрочные издержки. И наоборот, если культура ориентирована на «жесткую экономию и минимизацию затрат любой ценой», то решения будут склоняться к удешевлению производства, даже если это может сказаться на качестве или сервисе.

Разделяемые ценности и убеждения оказывают влияние на каждый этап рациональной модели принятия решений:

• Определение проблемы: Культура определяет, что считается проблемой. В инновационной культуре стагнация может быть проблемой, в стабильной — нормой.
• Генерация альтернатив: Культура может поощрять или подавлять генерацию рискованных или нетрадиционных альтернатив.
• Оценка альтернатив: Критерии оценки (например, прибыль, этичность, социальная ответственность, скорость) будут напрямую зависеть от культурных ценностей.
• Выбор решения: Предпочтение конкретного решения будет обусловлено тем, что считается «правильным» или «желательным» в данной культуре.

Более того, сильная организационная культура способствует минимизации разногласий и повышению эффективности процесса принятия решений. Когда сотрудники разделяют общие ценности и базовые предположения, они обладают единой системой координат для оценки ситуации. Это сокращает время на обсуждения, уменьшает вероятность конфликтов интересов и позволяет быстрее достичь консенсуса, поскольку все «говорят на одном языке» и понимают негласные правила игры. В такой среде решения принимаются не только быстрее, но и с большей вероятностью будут успешно реализованы, поскольку исполнители будут понимать их смысл и разделять стоящие за ними ценности.

Влияние различных типов культур на принятие решений

Различные типологии организационной культуры, такие как Камерона и Куинна или Чарльза Ханди, не просто описывают атмосферу, но и предписывают определенные паттерны поведения и, как следствие, конкретные подходы к принятию решений.

• Культура власти (авторитарная культура по Ханди, или иерархическая с элементами власти): В таких организациях успех предопределяется своевременным выявлением проблем и высокой квалификацией руководителей, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Решения здесь принимаются централизованно, часто единолично лидером. Преимущество — скорость и четкость. Недостаток — зависимость от компетентности одного человека и потенциальное подавление инициативы снизу. Например, в кризисной ситуации военная организация с культурой власти может принять решение мгновенно, что критически важно для спасения положения.

• Ролевая культура (культура Аполлона по Ханди, или иерархическая по Камерону/Куинну): Эта культура, основанная на правилах и инструкциях, обеспечивает административный успех в стабильной среде, где важны предсказуемость и порядок. Решения принимаются по строго регламентированным процедурам, что гарантирует справедливость и минимизацию ошибок. Однако она не гибка и серьезно препятствует инновациям, так как любые отклонения от установленных правил требуют длительных согласований и пересмотра регламентов. Пример: государственные структуры, где каждое решение должно пройти множество инстанций и соответствовать бесчисленным нормативам.

• Культура задачи (культура Афины по Ханди, или адхократическая по Камерону/Куинну): Этот тип культуры идеально приспособлен к управлению в постоянно меняющихся ситуациях. Решения здесь принимаются на основе сотрудничества и коллективного творчества, с привлечением экспертов из разных областей. Гибкость, адаптивность и инновационность — ее ключевые черты. Это позволяет быстро решать проблемы и реагировать на новые вызовы рынка. Например, в IT-стартапе, где команды работают над проектами, решения принимаются оперативно на основе экспертных знаний и коллективного обсуждения.

• «Органический» тип культуры: Согласно типологии Коула, «органическая культура» характеризуется согласием с общей идеей, целями и задачами организации, органичным развитием руководства и коммуникаций без конфликтов. Здесь решения принимаются на основе консенсуса и глубокого понимания всеми сотрудниками миссии компании. Она создает самонастраивающуюся систему с высокой реактивностью, позволяя работникам корректировать просчеты в управленческих решениях на местах, поскольку они полностью разделяют общие цели и мотивированы на их достижение. Персонал такой организации положительно реагирует на инициативы руководства, учитывающие их социальные потребности.

Таким образом, тип организационной культуры напрямую диктует предпочтительные методы принятия решений, их скорость, степень централизации и готовность к инновациям, что является критически важным для оценки эффективности управления.

Влияние измерения «избегание неопределенности»

Измерение «избегание неопределенности» из типологии Г. Хофстеде, которое часто остается в тени, оказывает глубокое и неочевидное влияние на процесс принятия управленческих решений, особенно в контексте риска и инноваций.

В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности (High Uncertainty Avoidance) наблюдается сильная тенденция к минимизации рисков и непредсказуемости. Это проявляется в следующих аспектах:

• Нежелание принимать рискованные решения и брать на себя ответственность: Руководители и сотрудники предпочитают проверенные пути, избегают экспериментов и инноваций, которые могут нести в себе элемент неизвестности. Предпочтение отдается решениям, которые можно обосновать строгими правилами и процедурами, даже если они не являются оптимальными в динамичной среде.
• Предпочтение строгих правил и формальных процедур: Чтобы снизить неопределенность, организации создают разветвленную систему регламентов, инструкций и стандартов. Каждое действие должно быть предписано, и отклонения от нормы не приветствуются. Это замедляет процесс принятия решений, но обеспечивает предсказуемость и контроль.
• Отсутствие терпимости к нововведениям: Изменения, особенно радикальные, воспринимаются как угроза стабильности. Культура сопротивляется внедрению новых технологий, методов работы или даже новых идей, предпочитая сохранять статус-кво.
• Стремление к максимальной стабильности: Цель такой культуры — создать предсказуемое и контролируемое окружение, где каждый шаг просчитан. Это может быть эффективно в очень стабильных отраслях, но фатально в условиях быстрой смены технологий и рынков.

Примеры влияния на инновационную активность и стратегическое планирование:
В таких культурах стратегическое планирование будет крайне консервативным, ориентированным на сохранение текущих позиций, а не на агрессивный рост или выход на новые рынки. Инновации, если и будут внедряться, то только после длительных и многократных проверок, что лишает организацию преимущества первопроходца. Например, крупная государственная корпорация с высоким избеганием неопределенности может годами тестировать новую систему документооборота, тогда как стартап внедрит ее за месяцы, принимая на себя риски, но выигрывая во времени. Решения о слияниях и поглощениях, выходе на новые рискованные рынки будут приниматься крайне неохотно или вообще отвергаться из-за повышенной неопределенности.

И напротив, в культурах с низким уровнем избегания неопределенности (Low Uncertainty Avoidance) преобладает открытость к новым идеям, готовность к риску и более гибкий подход к правилам. Здесь управленческие решения могут быть приняты быстрее, с меньшим количеством бюрократических проволочек, что способствует инновационной активности и более адаптивному стратегическому планированию.

Понимание этого измерения крайне важно для руководителей, работающих в глобальных компаниях или стремящихся к изменениям в условиях высокой неопределенности, поскольку оно объясняет глубинные причины сопротивления нововведениям и нежелание брать на себя ответственность за рискованные решения.

Интеграция японского и западного подходов: модель Оучи

Модель Уильяма Оучи, известная как «Теория Z», представляет собой уникальный пример интеграции восточных и западных подходов к управлению, где организационная культура играет центральную роль. Эта модель, в основе которой лежат уроки японской управленческой практики, демонстрирует, как специфические культурные особенности могут быть использованы для оптимизации процесса принятия управленческих решений.

Суть модели Оучи заключается в предложении сочетания индивидуальной ответственности при групповом методе принятия решений. Это фундаментальное отличие от чисто западной модели, где ответственность часто неразрывно связана с индивидуальным принятием решения.

Как это работает в контексте принятия решений:

1. Групповой метод принятия решений (консенсус): В японских компаниях, которые изучал Оучи, решения не принимаются одним человеком. Вместо этого они проходят через процесс широкого обсуждения, где участвуют все заинтересованные стороны и сотрудники, которых это решение коснется. Этот процесс, известный как ринги или кайдзен, может быть длительным, но его цель — достичь консенсуса.

   • Влияние на процесс: Длительное обсуждение на этапе выявления ограничений и определения возможных альтернатив позволяет учесть множество точек зрения, выявить скрытые риски и генерировать более разнообразные и качественные альтернативы. На этапе оценки альтернатив каждый участник привносит свою экспертизу, что делает оценку более полной и объективной.
   • Преимущества: Несмотря на кажущуюся медлительность, такой подход обеспечивает глубокое понимание решения всеми, кто будет его реализовывать. Это значительно сокращает сопротивление изменениям на этапе реализации выбранного решения и повышает уровень вовлеченности и мотивации.

2. Индивидуальная ответственность: После того как групповое решение принято, ответственность за его реализацию возлагается на конкретного индивида. Этот человек, как правило, является инициатором или ключевым исполнителем, который берет на себя обязательство довести дело до конца.

   • Влияние на процесс: Это обеспечивает четкость на этапе реализации и контроля. Индивид, осознавая свою персональную ответственность, будет максимально мотивирован на достижение результата и контроль за исполнением.
   • Преимущества: Сочетание группового обсуждения и индивидуальной ответственности создает мощный симбиоз. Группа обеспечивает качество и принятие решения, а индивид — эффективное исполнение и личную мотивацию.

Модель Оучи демонстрирует, что организационная культура может формировать уникальные, порой контринтуитивные для западного мышления, подходы к принятию решений. Она показывает, что эффективные решения не всегда должны быть результатом быстрой единоличной воли, но могут рождаться в процессе медленного, но глубокого коллективного обсуждения, подкрепленного сильной культурой взаимного доверия, долгосрочной перспективы и индивидуальной приверженности. Это ценный урок для компаний, стремящихся оптимизировать свои процессы принятия решений через более глубокое вовлечение сотрудников и развитие коллективной ответственности.

Диагностика организационной культуры как инструмент оптимизации управленческих решений

В этом разделе мы представим методы диагностики организационной культуры и их практическое применение для выявления проблем и формирования стратегий по улучшению процесса принятия решений. Неужели без этой диагностики невозможно эффективно управлять культурными изменениями и принимать адекватные решения?

Опросник OCAI Камерона и Куинна

Для эффективного управления организационной культурой, а значит, и процессом принятия управленческих решений, необходимо ее измерить и понять. Одним из наиболее признанных и широко используемых инструментов для диагностики организационной культуры является Опросник OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), разработанный Кимом С. Камероном и Робертом Э. Куинном на основе их Модели конкурирующих ценностей.

Методология и основа OCAI:
Инструмент OCAI базируется на эмпирических исследованиях 39 индикаторов организационной эффективности, позволивших выделить ключевые измерения, влияющие на успех компании. Модель конкурирующих ценностей, лежащая в основе OCAI, предполагает, что существуют четыре основных типа культуры (клановая, адхократическая, рыночная, иерархическая), и каждая организация имеет уникальный профиль, являющийся комбинацией этих типов.

Как работает OCAI:
Опросник состоит из шести ключевых измерений, каждое из которых содержит четыре варианта утверждений, описывающих один из четырех типов культуры. Эти измерения охватывают наиболее важные аспекты организационной жизни:

1. Важнейшие характеристики организации: Общая атмосфера и доминирующие черты компании.
2. Общий стиль лидерства: Как ведут себя руководители и какой стиль управления преобладает.
3. Управление наемными работниками: Как организация относится к своим сотрудникам, как их мотивирует и развивает.
4. Связующая сущность организации: Что удерживает организацию вместе, что является ее «клеем».
5. Стратегические цели: На что ориентирована организация в долгосрочной перспективе.
6. Критерии успеха: Что считается успехом в данной компании.

Процесс проведения и интерпретации:
Респондентам (сотрудникам различных уровней и от��елов) предлагается распределить 100 баллов между четырьмя вариантами утверждений для каждого из шести измерений. Распределение баллов проводится дважды:

1. «Реальное положение» (Current Culture): Как респондент оценивает текущую культуру своей организации.
2. «Желаемое положение» (Preferred Culture): Какой бы культуру хотел видеть респондент через 5 лет.

После сбора данных рассчитываются средние баллы для каждого типа культуры по каждому измерению, а затем и общий средний балл по всем шести измерениям. Полученные результаты визуализируются в виде двух графических профилей — текущей и желаемой культуры.

Практическое применение для оптимизации управленческих решений:

• Выявление разрывов: Графическое изображение профилей позволяет наглядно выявить различия между текущим и желаемым состоянием культуры. Например, если текущая культура сильно иерархическая, а желаемая — адхократическая, это указывает на стремление к инновациям и гибкости, которые текущая культура может подавлять.
• Определение направлений изменений: Эти разрывы становятся основой для определения стратегических направлений по изменению культуры. Если организация стремится к более быстрому и гибкому принятию решений, а ее текущая культура ролевая и бюрократическая (высокое избегание неопределенности), то необходимо разрабатывать меры по снижению формализации, поощрению инициативы и делегированию полномочий.
• Идентификация проблем в принятии решений: OCAI может показать, почему решения принимаются медленно (например, из-за чрезмерной иерархии), почему они не инновационны (слабая адхократическая составляющая) или почему не учитываются потребности сотрудников (слабая клановая составляющая).
• Формирование целевой культуры: Результаты OCAI позволяют сформировать четкое видение желаемой культуры, которая будет способствовать более эффективному и адаптированному процессу принятия управленческих решений. Например, для компании, стремящейся к доминированию на рынке, может быть желательна более сильная рыночная культура.

OCAI — это мощный инструмент не только для диагностики, но и для стратегического планирования изменений, позволяющий руководителям целенаправленно воздействовать на культуру для достижения бизнес-целей, в том числе и для оптимизации такого критически важного процесса, как принятие управленческих решений.

Другие методы оценки

Помимо OCAI, существует множество других качественных и количественных методов диагностики организационной культуры, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки. Использование комбинации этих методов позволяет получить более полное и объективное представление о культурном ландшафте организации.

Качественные методы:

1. Глубинные интервью: Проведение структурированных или полуструктурированных интервью с сотрудниками различных уровней (от топ-менеджеров до линейного персонала) позволяет выявить их индивидуальные представления о ценностях, нормах, ожиданиях, а также услышать истории и мифы компании, которые являются важными носителями культуры.
   • Преимущества: Позволяют получить глубокое понимание нюансов, неосознаваемых аспектов культуры, выявить скрытые конфликты или негласные правила.
   • Недостатки: Высокая трудоемкость, субъективность интерпретации, сложность обобщения.
2. Фокус-группы: Обсуждение культурных аспектов в небольших группах сотрудников. Дискуссии позволяют выявить коллективные представления, общие проблемы и ожидания, а также понять, как формируется групповая динамика.
   • Преимущества: Выявление общих паттернов, коллективного восприятия, стимулирование дискуссии.
   • Недостатки: Возможность доминирования отдельных мнений, эффект социальной желательности, сложность в управлении дискуссией.
3. Анализ документов: Изучение внутренних документов организации, таких как миссия, видение, кодексы этики, должностные инструкции, корпоративные журналы, отчеты, презентации. Эти документы часто содержат провозглашаемые ценности и нормы поведения.
   • Преимущества: Объективность, доступность информации, возможность проследить эволюцию ценностей.
   • Недостатки: Документы могут отражать идеализированное, а не реальное состояние культуры; не выявляют глубинные предположения.
4. Наблюдение: Непосредственное наблюдение за поведением сотрудников, их взаимодействием, ритуалами, традициями, использованием пространства и символов. Например, наблюдение за тем, как проводятся совещания, как сотрудники одеваются, как взаимодействуют с клиентами, может дать ценную информацию об артефактах культуры.
   • Преимущества: Позволяет увидеть реальное поведение, а не только декларируемые ценности; выявление неосознаваемых аспектов.
   • Недостатки: Зависимость от интерпретации наблюдателя, эффект наблюдателя (изменение поведения при осознании наблюдения), трудоемкость.
5. Метод Q-сортировки: Техника, при которой респонденты ранжируют набор утверждений или характеристик культуры по степени их соответствия текущей или желаемой ситуации в организации.
   • Преимущества: Позволяет количественно оценить субъективные представления, выявить паттерны.
   • Недостатки: Сложность в разработке набора утверждений, требует статистической обработки.

Количественные методы:

1. Анкетные опросы (помимо OCAI): Разработка собственных или использование адаптированных опросников, которые измеряют различные аспекты культуры (например, удовлетворенность работой, стиль управления, отношение к изменениям, лояльность).
   • Преимущества: Позволяют охватить большое количество респондентов, количественно измерить и сравнить данные, выявить статистические зависимости.
   • Недостатки: Зависимость от качества вопросов, возможность получения поверхностных ответов, эффект социальной желательности.
2. Сравнительный анализ: Сопоставление характеристик организационной культуры с бенчмарками или данными других компаний (если таковые доступны).

Выбор конкретных методов зависит от целей исследования, доступных ресурсов, размера организации и уровня глубины, который требуется для анализа. Комбинированный подход, включающий как качественные, так и количественные методы, обычно дает наиболее полную и достоверную картину организационной культуры, что является фундаментом для разработки эффективных стратегий по оптимизации процесса принятия управленческих решений.

Формирование и изменение организационной культуры для оптимизации управленческих решений

В этом разделе будут разработаны практические рекомендации по целенаправленному формированию и изменению организационной культуры с целью повышения эффективности принятия управленческих решений. Это ключевой этап для тех, кто стремится не просто констатировать проблемы, но и активно их решать.

Значение сильной организационной культуры

Сильная организационная культура — это не просто желаемый атрибут, а одна из основных составляющих успеха любой компании. Это фундамент, на котором строится долгосрочная конкурентоспособность и устойчивость в динамичной рыночной среде. Успешно развивающиеся компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате целенаправленных усилий по развитию духа корпорации.

Почему сильная культура так важна для оптимизации управленческих решений?

1. Обеспечение лояльности и идентификации сотрудников: Сильная культура способствует отождествлению индивида с организацией и его глубокой эмоциональной связи с ней. Сотрудники чувствуют себя частью чего-то большего, разделяют общие ценности и миссию. Это активизирует их действия в стремлении помочь организации, поскольку ее успех воспринимается как личный успех. В условиях сильной культуры решения, даже непопулярные, воспринимаются с большим пониманием и готовностью к реализации, поскольку есть доверие к руководству и разделение общих целей.
2. Ориентация персонала на общие цели: Культура служит мощным компасом, ориентирующим всех сотрудников в одном направлении. Когда ценности ясны и разделяемы, каждый понимает, что является приоритетом, а что — второстепенным. Это значительно упрощает процесс принятия решений, так как не требуется постоянное объяснение и согласование базовых принципов.
3. Мобилизация инициативы сотрудников: В культурах, поощряющих инициативу, сотрудники чувствуют себя свободнее в предложении новых идей и готовности брать на себя ответственность. Это особенно ценно для «органических» и адхократических культур, где решения могут быть скорректированы на местах, что повышает оперативность и адаптивность.
4. Облегчение общения и минимизация разногласий: Общие культурные коды, язык, ритуалы и ценности упрощают внутренние коммуникации. Сотрудники быстрее понимают друг друга, что сокращает время на обсуждение и согласование решений. В сильной культуре меньше места для междоусобных конфликтов и интриг, которые могут парализовать процесс принятия решений.
5. Долгосрочная стабильность и рост: Организационная культура оказывает рациональное и эмоциональное влияние на всех членов группы и их поведение с долгосрочной целью обеспечения стабильности и роста. Она создает устойчивую основу для развития, делая организацию более устойчивой к внешним шокам и внутренним изменениям.

Таким образом, сильная культура не просто улучшает настроение в коллективе; она напрямую переводит в конкретные бизнес-преимущества, включая более быстрое, качественное и эффективное принятие и реализацию управленческих решений.

Методы формирования и поддержания культуры

Формирование и поддержание сильной, целевой организационной культуры — это не спонтанный процесс, а результат целенаправленных и систематических усилий руководства. Для поддержания стратегии развития и повышения эффективности деятельности руководству предприятия необходимо систематически предпринимать процедуры по управлению организационной культурой.

Вот ключевые методы, которые могут быть использованы:

1. Определение философии и ценностей управления: Это первый и наиболее фундаментальный шаг. Руководство должно четко сформулировать миссию, видение, ключевые ценности и принципы, которые станут краеугольным камнем культуры. Эти декларации не должны быть просто лозунгами, а должны отражать реальное мировоззрение лидеров.
   • Пример: Разработка и публичное донесение «Кодекса этики» или «Манифеста компании», в котором прописаны основные принципы работы с клиентами, коллегами и партнерами.
2. Ролевое моделирование со стороны менеджеров и личное обязательство руководителя: Лидеры являются главными носителями и трансляторами культуры. Их поведение, отношение к работе, принятие решений и взаимодействие с сотрудниками служат эталоном. Если руководитель декларирует одни ценности, а действует иначе, культура не приживется. Личные обязательства руководителя по отношению к провозглашаемым ценностям критически важны.
   • Пример: Генеральный директор, декларирующий ценность открытости, регулярно проводит встречи «без галстуков» с сотрудниками всех уровней, где открыто обсуждает проблемы и отвечает на вопросы.
3. Системы поощрения и наказания: То, что поощряется и наказывается в организации, является мощным сигналом о реальных ценностях. Системы вознаграждения (бонусы, повышения) должны быть привязаны к культурно желаемому поведению (например, за инновации, командную работу, клиентоориентированность), а не только к индивидуальным результатам.
   • Пример: Внедрение системы премирования за участие в межфункциональных проектах, что стимулирует командную работу, или за предложения по оптимизации процессов.
4. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях: Именно в моменты стресса и неопределенности истинная культура проявляется наиболее ярко. То, как лидеры реагируют на неудачи, ошибки, сокращения или изменения рынка, формирует глубокие базовые предположения о «правильном» поведении в организации.
   • Пример: В условиях кризиса руководитель не увольняет сотрудников массово, а предлагает временное снижение зарплаты для всех, демонстрируя заботу о людях (клановая культура).
5. Установление критериев приема на работу, продвижения и увольнения: Нанимать людей, чьи личные ценности соответствуют ценностям организации, — это один из самых эффективных способов поддержания культуры. Продвижение по службе должно основываться не только на компетенциях, но и на демонстрации культурно желаемого поведения. Увольнения также могут быть сигналом о несовместимости с культурой.
   • Пример: В процессе найма используются кейсы, позволяющие оценить готовность кандидата к командной работе или принятию рискованных решений.
6. Ритуалы, церемонии и символы: Корпоративные праздники, награждения, традиции, фирменный стиль, слоганы — все это помогает укрепить и передать культурные ценности.
   • Пример: Ежегодная церемония награждения «Лучший инноватор года» укрепляет ценность новаторства.
7. Обучение и адаптация (онбординг): Программы обучения и адаптации новых сотрудников должны активно включать в себя элементы культурной интеграции, объясняя не только «как делать», но и «почему мы это делаем».

Целенаправленное использование этих методов позволяет не только сформировать желаемую культуру, но и постоянно ее поддерживать, обеспечивая ее соответствие стратегическим целям и потребностям в эффективном принятии управленческих решений.

Стратегии изменения организационной культуры для повышения эффективности решений

Изменение организационной культуры — процесс сложный и длительный, но зачастую необходимый для адаптации компании к меняющимся условиям и, в частности, для повышения эффективности принятия управленческих решений. Если текущая культура препятствует быстрому реагированию, инновациям или сотрудничеству, требуется целенаправленная трансформация.

Основные стратегии изменения культуры, направленные на оптимизацию решений, включают:

1. Изменение фокуса внимания менеджера: То, на что лидеры обращают внимание, что измеряют, контролируют и комментируют, посылает мощные сигналы о приоритетах. Если менеджеры начинают активно поощрять эксперименты, задавать вопросы, требовать обоснования решений, а не просто их исполнения, это постепенно меняет культурные установки.
   • Пример: Переход от жесткого контроля за исполнением инструкций к оценке менеджеров по их способности к адаптации и поиску нестандартных решений. Это стимулирует более гибкий подход к принятию решений.
2. Изменение стиля управления конфликтами: Культура определяет, как воспринимаются и разрешаются конфликты. В иерархической культуре конфликты могут подавляться, что препятствует открытому обсуждению альтернатив. Переход к конструктивному разрешению конфликтов, поощрению здоровой дискуссии и поиску компромиссов способствует более глубокой проработке решений.
   • Пример: Внедрение медиации или фасилитации для разрешения разногласий, обучение сотрудников навыкам конструктивного спора. Это позволит избежать «группового мышления» и получить более взвешенные решения.
3. Перепроектирование ролей и структуры: Изменение должностных обязанностей, создание межфункциональных команд, переход к матричной или проектной структуре может напрямую повлиять на культуру. Это способствует децентрализации принятия решений, поощряет сотрудничество и обмен знаниями.
   • Пример: Создание проектных команд с временным лидером и распределенной ответственностью стимулирует адхократическую или клановую культуру, где решения принимаются коллективно и быстро, исходя из задач.
4. Изменение программ обучения и развития: Обучение новым навыкам — это лишь часть. Важно также формировать новые культурные установки. Программы, направленные на развитие критического мышления, креативности, управления рисками, эмпатии и навыков командной работы, могут изменить базовые предположения сотрудников.
   • Пример: Внедрение тренингов по дизайн-мышлению или agile-методологиям, которые поощряют быстрое прототипирование и итерационное принятие решений.
5. Изменение кадровой политики: Наем сотрудников, чьи ценности и стиль работы соответствуют желаемой культуре, а также перестановка или увольнение тех, кто активно сопротивляется изменениям, является мощным рычагом.
   • Пример: При поиске новых менеджеров отдавать предпочтение кандидатам с опытом работы в динамичных, инновационных компаниях, а не только в бюрократических структурах.
6. Адаптация культуры к новым стратегиям и условиям внешней среды: Культура должна быть живым организмом, способным эволюционировать. Если стратегия организации меняется (например, с фокусировки на стоимости на фокусировку на инновациях), культура также должна быть адаптирована для поддержки этой стратегии.
   • Пример: Компания, которая решается на быстрый выход на новый рынок, должна стимулировать культуру, которая не избегает неопределенности, а активно ее принимает, поощряет быстрые и рискованные решения.

Процесс изменения культуры требует терпения, последовательности и активного участия высшего руководства. Он начинается с диагностики текущей культуры (например, с помощью OCAI), определения желаемого состояния и затем планомерного внедрения вышеописанных стратегий. Цель — создать культурную среду, которая будет не тормозить, а активно способствовать эффективному и адаптивному принятию управленческих решений.

Кейс-стади: Влияние организационной культуры на принятие решений в организациях

Чтобы проиллюстрировать, как организационная культура влияет на принятие управленческих решений, рассмотрим несколько гипотетических примеров, демонстрирующих различные механизмы.

Кейс 1: Влияние иерархической культуры на решение о цифровой трансформации

• Организация: Крупный российский банк с давней историей, унаследовавший традиционную иерархическую (бюрократическую) культуру. Принятие решений строго централизовано, каждый шаг регламентирован, а избегание неопределенности находится на высоком уровне.
• Ситуация: Руководство банка осознает необходимость цифровой трансформации для удержания конкурентных позиций на рынке. Предлагается внедрение новой, гибкой IT-платформы, которая позволит быстро запускать новые продукты и сервисы.
• Влияние культуры на решение:
  • Процесс: Решение о цифровизации принималось на протяжении двух лет. Множество рабочих групп создавались и расформировывались. Каждый департамент (ИТ, безопасность, юридический, операционный) настаивал на своих требованиях и процедурах. Проект был окружен бесчисленными регламентами, согласованиями и проверками. Руководители среднего звена избегали принятия на себя ответственности за потенциальные риски, перекладывая ее на вышестоящие инстанции.
  • Результат: Проект был запущен, но с огромной задержкой и значительно урезанным функционалом. За это время конкуренты уже внедрили аналогичные решения, и банк потерял часть рыночной доли. Первоначальное, более амбициозное видение было «отфильтровано» многочисленными правилами и страхом перед риском. Культура высокого избегания неопределенности и ролевая культура, ориентированная на правила, замедлили процесс и привели к неэффективному решению.

Кейс 2: Влияние адхократической культуры на разработку нового продукта в IT-компании

• Организация: Российская IT-компания, специализирующаяся на разработке мобильных приложений. Ее культура адхократическая, с элементами клановой: высокая степень свободы, поощрение инноваций, горизонтальные связи, фокус на задачах и коллективном творчестве.
• Ситуация: Необходимо быстро разработать новое приложение, чтобы занять перспективную нишу на рынке. Сроки сжатые, неопределенность высока.
• Влияние культуры на решение:
  • Процесс: Командам была дана широкая автономия. Менеджеры выступали в роли фасилитаторов, а не контролеров. Разработка велась по agile-методологии: ежедневные стендапы, быстрые итерации, постоянное тестирование. Проблемы решались оперативно внутри команд, без бюрократических согласований. Приветствовались смелые идеи, даже если они казались рискованными. Культура задачи и низкое избегание неопределенности позволили быстро принимать решения о корректировке функционала, изменении приоритетов.
  • Результат: Приложение было запущено в рекордно короткие сроки, быстро заняло лидирующие позиции благодаря своей инновационности и соответствию потребностям рынка. Культура, ориентированная на гибкость, инновации и коллективное решение задач, напрямую способствовала успеху.

Кейс 3: Слияние компаний с разной культурой: влияние на интеграцию решений

• Организации: Российская производственная компания с традиционной иерархической культурой (компания А) приобретает молодую, динамичную логистическую компанию с более клановой/адхократической культурой (компания Б).
• Ситуация: Необходимо интегрировать системы управления, процессы и персонал для достижения синергетического эффекта.
• Влияние культуры на решение:
  • Процесс: В компании А все решения принимались через многоступенчатые согласования. В компании Б сотрудники привыкли к более неформальному общению и быстрому принятию решений на местах. Когда компания А попыталась навязать свои жесткие процедуры иерархической компании Б, это вызвало сильное сопротивление и снижение мотивации. Решения о стандартизации процессов, разработанные в головном офисе компании А, воспринимались как чуждые и неэффективные для сотрудников компании Б. Быстрое принятие решений, характерное для компании Б, стало невозможным из-за новой бюрократической нагрузки.
  • Последствия: Процесс интеграции затянулся, возникли конфликты, ключевые сотрудники компании Б стали увольняться. Синергетический эффект не был достигнут. Различия в культуре стали барьером для эффективного принятия решений об интеграции и привели к негативным последствиям.

Эти кейсы наглядно демонстрируют, что организационная культура не является фоновым элементом. Она активно формирует контекст, в котором принимаются решения, определяет допустимые методы, скорость, уровень риска и, в конечном итоге, их эффективность. Осознанное управление культурой становится стратегическим императивом для любого руководителя.

Заключение

Исследование организационной культуры и ее влияния на процесс принятия управленческих решений выявляет глубокую и многогранную взаимосвязь, которая является краеугольным камнем эффективного менеджмента в современном мире. Мы проследили эволюцию концепции культуры от ее первых определений до сложнейших многоуровневых моделей, таких как модель Эдгара Шейна, и разнообразие типологий — от конкурирующих ценностей Камерона и Куинна до кросс-культурных измерений Г. Хофстеде. Каждый аспект культуры — от видимых артефактов до неосознаваемых базовых предположений — формирует уникальный контекст, в котором менеджеры определяют проблемы, генерируют альтернативы и выбирают пути развития.

Ключевые выводы работы можно свести к следующему:

1. Культура как незримый архитектор решений: Организационная культура не просто влияет на настроение в коллективе, но и является незримым архитектором, формирующим саму структуру мыслительного процесса при принятии решений. Она определяет готовность к риску, степень централизации, отношение к инновациям и даже эффективность коммуникаций, необходимых для выработки коллегиальных решений.
2. Многообразие культур – многообразие подходов к решениям: Различные типы культур (клановая, адхократическая, рыночная, иерархическая, культуры власти, роли, задачи) по-разному подходят к принятию решений. Там, где адхократическая культура способствует быстрому и инновационному принятию решений в условиях неопределенности, иерархическая может стать непреодолимым барьером, замедляя процесс и подавляя инициативу. Особое внимание следует уделять измерению «избегание неопределенности», которое напрямую коррелирует с готовностью принимать рискованные и инновационные решения.
3. Диагностика как первый шаг к оптимизации: Методы диагностики, такие как опросник OCAI Камерона и Куинна, становятся незаменимыми инструментами для оценки текущего культурного профиля и выявления разрывов между желаемым и действительным состоянием. Эти данные позволяют целенаправленно разрабатывать стратегии по изменению культуры, чтобы она максимально соответствовала стратегическим целям и потребностям в эффективном принятии решений.
4. Целенаправленное управление культурой – путь к успеху: Формирование и изменение организационной культуры — это не спонтанный, а систематический процесс, требующий активного участия руководства. От определения философии и ценностей до изменения кадровой политики и ролевого моделирования — каждый элемент может быть использован для создания культурной среды, которая будет способствовать более рациональным, быстрым и эффективным управленческим решениям.

Рекомендации для руководителей:

1. Проведите диагностику: Начните с объективной оценки текущей организационной культуры с использованием таких инструментов, как OCAI. Поймите, какие аспекты вашей культуры способствуют, а какие препятствуют эффективному принятию решений.
2. Определите целевую культуру: На основе стратегических целей вашей организации определите, какая культура будет наиболее оптимальной для их достижения и для повышения качества управленческих решений. Например, если вы стремитесь к инновациям, вам нужна более адхократическая культура с низким избеганием неопределенности.
3. Лидируйте изменения личным примером: Ваше поведение, решения и реакции в кризисных ситуациях являются мощнейшим сигналом для сотрудников. Станьте образцом той культуры, которую вы хотите видеть.
4. Адаптируйте системы управления: Пересмотрите системы поощрений и наказаний, кадровой политики, обучения и развития. Убедитесь, что они поддерживают желаемые культурные ценности и поведение, а не противоречат им.
5. Создайте механизмы для обратной связи: Постоянно отслеживайте, как изменения в культуре влияют на процесс принятия решений, и будьте готовы к корректировкам.

Перспективы дальнейших исследований:

Дальнейшие исследования могут быть сосредоточены на разработке более детализированных метрик для количественной оценки влияния различных культурных измерений на конкретные типы управленческих решений (например, инвестиционные, инновационные, кадровые). Особый интерес представляет анализ влияния гибридных культур, возникающих в результате слияний и поглощений, на скорость и качество интеграционных решений. Также актуальным является изучение методов формирования «культуры быстрой реакции» в условиях высокой волатильности и неопределенности современного бизнеса, с акцентом на российскую специфику и кейс-стади.

В конечном счете, управление организационной культурой — это не просто забота о корпоративном духе, а стратегический императив, прямо влияющий на способность организации принимать верные решения, адаптироваться и процветать в постоянно меняющемся мире.

Список использованной литературы

1. Аккофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб, 1999. 416 с.
2. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России. // Менеджмент в России и за рубежом. 2005, № 1. С. 110-121.
3. Верников Г.Г. Корпоративные информационные системы: не повторяйте пройденных ошибок. // Менеджмент в России и за рубежом. 2005, № 2. С. 52-65.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.
5. Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер. с англ. СПб, 2001. 320 с.
6. Капитонов А.Э. Корпоративная культура в организационно-управленческой сфере: анализ и разработка модели. Ростов-на-Дону, 2004. 252 с.
7. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. М., 2003. 511 с.
8. Маршикин Д. Хороший лидер – плохой менеджер. // Персонал: Бизнес без проблем. 2005, № 1. С. 16-19.
9. Масленникова Н. Корпоративная культура в России: есть ли шанс для улучшения. // Проблемы теории и практики управления. 2005, № 26. С. 84-87.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. 704 с.
11. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. М., 2004. 224 с.
12. Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.
13. Причина О.С. Корпоративная культура – потенциал инновационной деятельности. Ростов-на-Дону, 2006. 180 с.
14. Рекош К., Силин А. Микроклимат на предприятии: главные составляющие. // Управление персоналом. 2006. № 2. С. 81-83.
15. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент, 2005, № 27. С. 68-69.
16. Рыжкова Е. Опыт формирования философии компании в «эпоху перемен». // Персонал: Бизнес без проблем, 2006, № 3. С. 50-54.
17. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М., 1992. 208 с.
18. Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях. М., 1995. 336 с.
19. Сербиновский Б.Ю., Кракашова О.А. Организационная культура: структура, понятия и подход к измерению и моделированию. Ростов-на-Дону, 2004. 80 с.
20. Силин А.Н., Резник С.Д. и др. Организационное поведение. Учебник для вузов. Тюмень, 2005. 308 с.
21. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб, 2004. 352 с.
22. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. М.: Эксмо, 2007. 624 с.
23. Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2006. 638 с.
24. Хэнди Ч. По ту сторону уверенности: О новом мире внутри и вокруг организации: Пер. с англ. СПб, 2002. 224 с.
25. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СПб, 2002. 336 с.
26. ManGO! Games: Уровни организационной культуры по Эдгару Шейну. URL: https://mango.games/articles/organizatsionnaya-kultura-po-edgaru-sheynu/ (дата обращения: 18.10.2025).
27. Научная электронная библиотека: 7.2. Типология организационной культуры. URL: https://stud.wiki/management/7_2_tipologiya_organizatsionnoy_kultury (дата обращения: 18.10.2025).
28. Бизнес-школа SRC: Управленческие решения. URL: https://src-master.ru/glossary/upravlencheskie-resheniya.html (дата обращения: 18.10.2025).
29. Hyperkulturell.de: Модель уровней культуры (Эдгар Х. Шейн). URL: https://hyperkulturell.de/ru/model-urovney-kultury-edgar-x-sheyn/ (дата обращения: 18.10.2025).
30. Научная электронная библиотека: Типологии организационных культур. URL: https://new.znanium.com/catalog/document?id=439396 (дата обращения: 18.10.2025).
31. HR-Diagnostics: Модель Камерона и Куинна. URL: https://hr-diagnostics.ru/model-kemerona-i-kuinna/ (дата обращения: 18.10.2025).
32. КиберЛенинка: Теоретические подходы к определению корпоративной культуры и ее классификация. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-podhody-k-opredeleniyu-korporativnoy-kultury-i-ee-klassifikatsiya (дата обращения: 18.10.2025).
33. КиберЛенинка: Концепция и эволюция организационной культуры. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-i-evolyutsiya-organizatsionnoy-kultury (дата обращения: 18.10.2025).
34. Журнал Проблемы современной экономики: Типология и эволюция организационной культуры. URL: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=1621 (дата обращения: 18.10.2025).
35. ЛЭТИ: ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ: АКСИОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ. URL: https://eltech.ru/assets/files/nauka/aspirantam/dissertacii/2017/osipova-gv/03_osipova_diss.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
36. Белорусский государственный технологический университет: 10. Формирование организационной культуры. URL: https://www.belstu.by/static/userfiles/file/management/10.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
37. Психология и бизнес: Влияние культуры на эффективность организации. URL: https://psy.hse.ru/data/2012/10/08/1251307996/2324_p_34-40.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
38. Work5: Управленческие решения — определение, требования, классификация. URL: https://work5.ru/spravochnik/upravlenie/upravlencheskie-resheniya-opredelenie-trebovaniya-klassifikaciya (дата обращения: 18.10.2025).
39. Businessrevisor: Модель конкурирующих ценностей и 4 типа корпоративной культуры на примерах Apple, Facebook, Toyota и Microsoft. URL: https://businessrevisor.ru/model-konkuriruyushhix-cennostej-i-4-tipa-korporativnoj-kultury/ (дата обращения: 18.10.2025).
40. Управление Производством: Организационная культура предприятия. URL: https://www.up-pro.ru/encyclopedia/organizacionnaya-kultura-predpriyatiya.html (дата обращения: 18.10.2025).
41. Utraining: Модель «Конкурирующих ценностей» Камерона-Куинна. URL: https://utraining.org/blog/model-konkuriruyushchih-tsennostey-k-kameron-i-r-kuinn-instrument-28 (дата обращения: 18.10.2025).
42. Сайт для студентов: Тема 8. Управленческие решения в менеджменте. URL: https://pandia.ru/text/80/165/32734.php (дата обращения: 18.10.2025).
43. Электронный учебник: Влияние культуры на организационную эффективность. URL: https://www.e-reading.club/chapter.php/1010376/75/Balakirev_-_Organizatsionnaya_kultura.html (дата обращения: 18.10.2025).
44. Лекция 6 Файл: Рамочная конструкция конкурирующих ценностей Камерона-Куинна. URL: https://www.hse.ru/data/2017/04/10/1169871787/Lec6_OC_1-1.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
45. Bstudy: Основные подходы к пониманию организационной культуры. URL: https://bstudy.net/603310/menedzhment/osnovnye_podhody_ponimaniyu_organizatsionnoy_kultury (дата обращения: 18.10.2025).
46. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ СОВРЕМЕННОЙ КОНЦЕПЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. URL: https://www.sgu.ru/sites/default/files/textdocs/2016/01/14/alimayeva_o.i._osnovnye_etapy_formirovaniya_sovremennoy_koncepcii_organiza.pdf (дата обращения: 18.10.2025).