Влияние специфических особенностей бизнеса на процесс разработки и принятия управленческих решений

В современном мире, где экономические ландшафты меняются с беспрецедентной скоростью, а конкуренция обостряется с каждым днем, процесс разработки и принятия управленческих решений становится краеугольным камнем успешности любой организации. Это не просто выбор из нескольких опций, а сложный, многофакторный процесс, требующий глубокого анализа, предвидения и адаптации к постоянно меняющейся среде. От качества и своевременности принятых решений напрямую зависят стратегическое развитие, операционная эффективность и, в конечном итоге, выживаемость бизнеса. И что из этого следует? Способность компании оперативно и адекватно реагировать на вызовы рынка становится критически важным конкурентным преимуществом, а не просто желаемой характеристикой.

Цель данной работы — провести всестороннее исследование и систематизировать информацию о том, как специфические особенности различных видов бизнеса влияют на процесс разработки и принятия управленческих решений. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи: раскрыть теоретические основы управленческих решений, классифицировать их и описать процесс принятия; детально проанализировать внутренние и внешние факторы, формирующие специфику бизнеса; исследовать, как эти особенности определяют выбор методов и инструментов поддержки решений; рассмотреть роль человеческого фактора и корпоративной культуры; а также представить эмпирические примеры, иллюстрирующие влияние бизнес-моделей на успешность управленческих решений.

Представленное исследование структурировано таким образом, чтобы последовательно раскрыть заявленную тему, начиная с фундаментальных понятий и заканчивая практическими примерами. Мы последовательно перейдем от общих теоретических концепций к глубокому анализу специфических отраслевых особенностей, покажем, как эти особенности определяют выбор инструментов и, наконец, проиллюстрируем это на реальных кейс-стади. Особое внимание будет уделено «слепым зонам» существующих исследований, что позволит создать максимально полную и академически ценную работу.

Теоретические основы управленческих решений

Управленческое решение — это не просто директива, а сущностное проявление руководящей деятельности, воплощающее выбор оптимального пути развития организации. Оно лежит в основе любого действия, направленного на достижение поставленных целей, будь то реакция на внешние вызовы или реализация внутренних преобразований. Что находится «между строк»? Именно здесь кроется та неочевидная, но важнейшая особенность: управленческое решение всегда является мостом между текущим состоянием дел и желаемым будущим, требуя не только расчёта, но и определённой доли провидения. Глубокое понимание его природы, разнообразия и алгоритмов разработки является отправной точкой для анализа влияния специфики бизнеса.

Понятие и сущность управленческого решения

В своей основе управленческое решение представляет собой акт выбора, который осуществляется субъектом управления из множества доступных альтернатив. Если рассматривать его в узком смысле, то это кульминация процесса, где менеджер, опираясь на имеющуюся информацию, выбирает наиболее рациональный вариант действий для разрешения конкретной проблемы или достижения определенной цели. Например, решение о запуске нового продукта после анализа рынка и ресурсных возможностей.

Однако широкое определение углубляет наше понимание, представляя управленческое решение как целостный, многоэтапный процесс. Это не одномоментный акт, а совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий. Оно начинается с осознания проблемы, включает сбор и анализ данных, генерирование альтернатив, их оценку, собственно выбор, а затем — планирование реализации и контроль. В этом контексте, управленческое решение — это основной вид управленческого труда, творческое и волевое действие, которое требует от субъекта управления не только знания объективных законов функционирования управляемой системы, но и способности к аналитическому мышлению, экспертизе и даже интуиции.

Сущность управленческого решения проявляется в его трех ключевых аспектах:

1. Аналитический характер: Решение всегда основывается на информации. Это означает сбор, обработку и интерпретацию данных о текущем состоянии объекта управления, внешней среды, потенциальных рисках и возможностях. Чем глубже и полнее анализ, тем обоснованнее решение.
2. Волевой характер: После анализа информации наступает момент выбора, который требует от руководителя определенной решимости и готовности нести ответственность за последствия. Это не просто логический вывод, а акт воли, определяющий дальнейший курс.
3. Целеполагающий характер: Каждое управленческое решение направлено на достижение конкретных целей организации, будь то повышение прибыли, улучшение качества продукции, выход на новый рынок или оптимизация внутренних процессов. Оно служит инструментом для реализации миссии и стратегии компании.

Таким образом, управленческое решение — это комплексное явление, сочетающее рациональный анализ с волевым актом выбора, призванное обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в динамичной среде.

Классификация управленческих решений

Разнообразие ситуаций, задач и уровней управления обуславливает многообразие управленческих решений. Их классификация позволяет систематизировать этот массив, лучше понять природу каждого типа решения и выбрать адекватные подходы к их разработке. Рассмотрим ключевые критерии классификации.

По характеру задачи и временной перспективе:

• Стратегические решения: Определяют долгосрочное развитие организации, её миссию, глобальные цели и общую стратегию. Они касаются фундаментальных вопросов: выхода на новые рынки, слияний и поглощений, кардинального изменения продуктовой линейки. Принимаются высшим руководством, требуют глубокого анализа внешней среды (макроэкономика, конкуренты, технологии) и внутренних ресурсов. Последствия таких решений ощущаются на протяжении многих лет.
• Тактические решения: Детализируют стратегические установки на среднесрочную перспективу (от одного года до пяти лет). Они направлены на реализацию стратегических задач в рамках конкретных подразделений или функций. Например, разработка новой маркетинговой кампании, оптимизация логистических цепочек, внедрение системы мотивации персонала.
• Оперативные решения: Принимаются для решения текущих, краткосрочных проблем (менее месяца, нескольких дней или часов), обеспечения эффективного использования ресурсов, поддержания качества и достижения локальных целей. Характеризуются быстрой реакцией и гибкостью. Примеры: изменение графика производства из-за поломки оборудования, корректировка цен на товары в ответ на действия конкурентов.

По способу принятия:

• Индивидуальные решения: Принимаются единолично руководителем. Могут быть быстрыми и креативными, но несут риск субъективных ошибок и недостаточного учета мнений.
• Коллективные (коллегиальные) решения: Принимаются группой лиц (например, советом директоров, коллегией, проектной командой) на основе заранее оговоренных условий и процедур. Позволяют учесть различные точки зрения, снижают риск ошибок, но могут быть более длительными и требовать компромиссов.

По характеру определенности:

• Запрограммированные решения: Принимаются в стандартных, повторяющихся ситуациях, для которых существуют четкие алгоритмы, правила или процедуры. Примеры: оформление заказа, выдача кредита по заданным критериям, запуск регулярной рекламной акции.
• Незапрограммированные решения: Применяются в уникальных, сложных ситуациях, характеризующихся высокой степенью неуверенности и неопределенности. Требуют творческого подхода, анализа нестандартной информации и генерации новых альтернатив. Примеры: выход на неизвестный рынок, разработка инновационного продукта, кризисное управление.

По направлению воздействия:

• Внутренние решения: Направлены на улучшение внутренних процессов работы, организационной структуры, внедрение новых технологий или систем управления в рамках компании.
• Внешние решения: Касаются адаптации компании к динамике внешнего мира, усиления её позиций на рынке, взаимодействия с контрагентами, клиентами, государством.

Дополнительные критерии классификации, детализирующие подходы:

• По степени повторяемости проблемы:
  • Традиционные (рутинные): Неоднократно встречались в практике управления, для них есть наработанные решения.
  • Нетипичные (нестандартные/уникальные): Требуют генерации новых подходов и альтернатив.
• По значимости цели: От стратегических (коренные проблемы, высокая цена последствий) до оперативных (текущие, краткосрочные).
• По сфере воздействия:
  • Глобальные/общие: Влияют на всю организацию.
  • Локальные/частные: Затрагивают одно или несколько подразделений/участков.
• По длительности реализации: От долгосрочных (свыше года, часто на несколько лет) до краткосрочных (несколько дней/часов).
• По прогнозируемым последствиям:
  • Корректируемые: Позволяют вносить изменения в процессе реализации.
  • Некорректируемые: Не подлежат изменению после принятия.
• По методу разработки:
  • Формализованные: Основаны на заранее определенных шагах и алгоритмах.
  • Неформализованные: Требуют интуиции, опыта, квалификации.
• По количеству критериев выбора:
  • Однокритериальные: Выбор по одному параметру.
  • Многокритериальные: Удовлетворяют нескольким условиям одновременно.
• По форме принятия: Единоличные и коллегиальные.
• По способу фиксации:
  • Документированные: Зафиксированы в официальных бумагах.
  • Недокументированные: Не имеют официального письменного оформления.
• По характеру использованной информации:
  • Детерминированные: Принимаются в условиях определенности с полной и достоверной информацией.
  • Вероятностные: Принимаются в условиях риска, когда можно определить вероятность результатов.
  • Принимаемые в условиях неопределенности: Когда информации недостаточно для прогнозирования вероятности.
• По основаниям для принятия:
  • Обоснованные: Базируются на экономическом анализе и расчетах.
  • Интуитивные: Основаны на опыте, но могут содержать ошибки.

Эта обширная классификация подчеркивает, что управленческое решение — это не универсальный инструмент, а гибкий механизм, который должен быть адаптирован к конкретной ситуации, уровню проблемы и доступности информации.

Процесс разработки и принятия управленческих решений

Процесс принятия управленческих решений — это не просто одномоментный выбор, а структурированная последовательность действий, направленных на разрешение проблем организации и достижение поставленных целей. Он представляет собой циклическую систему, где каждый этап логически вытекает из предыдущего и подготавливает следующий. В основе этого процесса лежит гармоничное сочетание интуиции, суждения и рациональности.

• Интуиция: Основана на собственном ощущении правильности выбора, предчувствии, которое часто формируется на базе подсознательного опыта. В быстрых и нестандартных ситуациях может быть незаменимой, но её применение сопряжено с высоким риском.
• Суждение: Опирается на здравый смысл, накопленный опыт и знания. Менеджер принимает решение, основываясь на понимании схожих ситуаций в прошлом и ожидаемых последствий. Это более осмысленный подход, чем чистая интуиция.
• Рациональность: Предполагает научный анализ проблемы, использование управленческих технологий, моделей и методик. Это наиболее системный подход, стремящийся к объективности и минимизации субъективных ошибок.

Типовая схема процесса принятия и реализации управленческого решения включает следующие ключевые этапы:

1. Выявление и анализ проблемы или цели: Это отправная точка. Необходимо четко определить, что именно нужно решить или какой цели достичь. Проблема может быть обнаружена через отклонения от плановых показателей, жалобы клиентов, новые рыночные возможности или изменения во внешней среде. На этом этапе формулируются задачи и ожидаемые результаты.
2. Сбор информации и анализ доступных данных: После определения проблемы начинается активный сбор релевантных данных. Это могут быть внутренние отчеты, статистика, рыночные исследования, мнения экспертов. Информация анализируется для понимания причин проблемы, её масштабов и возможных последствий.
3. Выявление ограничений и определение альтернатив: На основе собранной информации определяются факторы, которые могут помешать или ограничить процесс принятия решения (например, бюджетные ограничения, нехватка ресурсов, временные рамки, законодательные нормы). Затем генерируются различные варианты действий, направленные на решение проблемы или достижение цели. Чем больше качественных альтернатив, тем выше вероятность выбора оптимального решения.
4. Оценка альтернативных вариантов, анализ рисков и преимуществ: Каждая из предложенных альтернатив тщательно анализируется. Оцениваются её потенциальные преимущества и недостатки, прогнозируемые результаты, а также связанные с ней риски. Могут использоваться различные методы оценки, такие как сценарный анализ, построение деревьев решений, финансовые расчеты.
5. Выбор наиболее подходящего варианта: На этом этапе принимается окончательное решение, исходя из оценки альтернатив, целей, ограничений и готовности принять определенный уровень риска. Выбор должен быть обоснованным и оптимальным для текущей ситуации.
6. Разработка плана реализации: Принятое решение само по себе не имеет ценности без его реализации. Разрабатывается детальный план действий, включающий распределение ответственностей, определение сроков, необходимых ресурсов и конкретных шагов.
7. Реализация выбранного решения: План приводится в действие. На этом этапе важна эффективная коммуникация, координация и мотивация исполнителей.
8. Контроль за исполнением решения и анализ результатов: После реализации решения необходимо отслеживать его выполнение и оценивать достигнутые результаты. Соответствуют ли они изначально поставленным целям? Какие отклонения наблюдаются? Этот этап обеспечивает обратную связь и позволяет корректировать дальнейшие действия, а также накапливать опыт для будущих решений.

Таким образом, процесс разработки и принятия управленческих решений — это динамичная и интерактивная система, требующая системного подхода, аналитических способностей и гибкости в адаптации к изменяющимся условиям.

Основные модели принятия управленческих решений

Для глубокого понимания процесса принятия управленческих решений необходимо рассмотреть теоретические модели, описывающие, как менеджеры подходят к этому процессу в различных условиях. Ричард Л. Дафт выделил три основные модели: классическую, административную и политическую, каждая из которых отражает разные аспекты реальности и уровни рациональности.

1. Классическая модель:

Эта модель коренится в традиционных экономических положениях и является идеализированным представлением о рациональном процессе принятия решений. Её основные предпосылки:

• Известные цели: Руководитель имеет четкие и согласованные цели, которые стремится максимизировать (например, максимизация прибыли или доли рынка).
• Полная информация: Предполагается, что менеджер обладает всей необходимой информацией о проблеме, всех возможных альтернативах и их последствиях.
• Рациональный выбор: Менеджер способен анализировать всю информацию, объективно оценивать каждую альтернативу и выбирать ту, которая приведет к наилучшему, максимально выгодному результату.
• Отсутствие неопределенности: Среда стабильна и предсказуема, что позволяет точно прогнозировать результаты.

В классической модели процесс принятия решений логичен, последователен и направлен на абсолютную оптимизацию. Однако в реальном мире, особенно в условиях динамичной бизнес-среды, эти идеальные условия встречаются крайне редко.

2. Административная модель (по Герберту Саймону):

Разработанная нобелевским лауреатом Гербертом Саймоном, административная модель значительно реалистичнее описывает процесс принятия решений в реальных организациях. Она основана на концепции ограниченной рациональности:

• Ограниченная информация: Менеджеры редко обладают полной и идеальной информацией из-за временных, когнитивных и ресурсных ограничений.
• Ограниченная когнитивная способность: Человеческий мозг не способен обработать и проанализировать все возможные варианты и их последствия.
• Поиск «удовлетворительного» решения: Вместо поиска абсолютно оптимального решения, менеджеры часто ищут «удовлетворительное» или «достаточно хорошее» решение (принцип satisficing). Это решение, которое соответствует минимальным требованиям и является приемлемым, даже если не является идеальным.
• Неопределенность: В отличие от классической модели, административная признает наличие неопределенности и сложности в реальных ситуациях.
• Интуиция и суждение: Менеджеры часто опираются на свой опыт, интуицию и суждения, а не только на строгий рациональный анализ.

Эта модель лучше подходит для описания повседневных управленческих решений в условиях, когда ресурсы и время ограничены, а информация неполна.

3. Политическая модель:

Политическая модель применяется для принятия непрограммируемых решений в условиях высокой неуверенности, ограниченности информации и, что особенно важно, при наличии различных интересов и мнений внутри организации. Основные характеристики:

• Разногласия и конфликты интересов: В крупных и сложных организациях разные отделы, группы или даже отдельные менеджеры могут иметь противоречивые цели и приоритеты.
• Формирование коалиций: Для продвижения своих интересов участники формируют коалиции. Решение становится результатом переговоров, компромиссов и борьбы за влияние.
• Ограниченность информации: Информация часто используется выборочно, чтобы поддержать определенную точку зрения.
• Отсутствие единого мнения: Нет очевидного «правильного» решения, поскольку каждая группа оценивает ситуацию со своей позиции.
• Использование власти и убеждения: Решения принимаются не только на основе логики, но и за счет влияния, харизмы и переговорных навыков.

Эта модель особенно актуальна для стратегических решений, затрагивающих интересы многих стейкхолдеров, или в кризисных ситуациях, где единого видения проблемы может не быть. Например, при выборе между сокращением штата и снижением зарплат, когда разные департаменты будут отстаивать свои позиции.

Модель	Основные предпосылки	Цель принятия решения	Основные характеристики	Применимость
Классическая	Четкие цели, полная информация, рациональный выбор, отсутствие неопределенности.	Максимизация экономической выгоды, поиск оптимального решения.	Идеализирована, логична, последовательна, стремится к абсолютной оптимизации.	Редко в чистом виде; скорее нормативная, чем дескриптивная; для простых, структурированных задач с полной информацией.
Административная	Ограниченная рациональность, неполная информация, когнитивные ограничения, неуверенность.	Поиск «удовлетворительного» или «достаточно хорошего» решения.	Признает человеческие ограничения; менеджеры ищут приемлемые решения; опирается на интуицию и суждение; реалистична для повседневных ситуаций.	Большинство повседневных управленческих решений в условиях ограниченных ресурсов и времени.
Политическая	Непрограммируемые решения, неуверенность, ограниченность информации, конфликтующие интересы.	Компромисс, разрешение конфликтов интересов, достижение консенсуса.	Решение как результат переговоров и борьбы за влияние; формирование коалиций; использование власти и убеждения; отсутствие единого «правильного» решения.	Стратегические решения, затрагивающие интересы многих стейкхолдеров, кризисные ситуации, организационные изменения.

Понимание этих моделей позволяет менеджерам более осознанно подходить к процессу принятия решений, выбирая адекватный подход в зависимости от сложности, объема информации и конфликтности ситуации.

Особенности бизнеса как фактор влияния на процесс принятия управленческих решений

Каждый бизнес уникален, и эта уникальность формируется под воздействием множества факторов, которые, в свою очередь, кардинально влияют на характер, методы и даже успешность принимаемых управленческих решений. Особенности бизнеса — это своего рода ДНК компании, определяющая её способность к адаптации, росту и реагированию на внешние вызовы. Но какой важный нюанс здесь упускается? Часто недооценивается динамичность этих особенностей: они не статичны, а постоянно изменяются под влиянием внешней среды и внутренних преобразований, что требует непрерывной адаптации подходов к менеджменту.

Понятие и ключевые признаки бизнеса

Что же мы подразумеваем под «особенностями бизнеса»? Это комплекс показателей, характеризующих конкретный вид деятельности. Они включают в себя не только внутренние аспекты, такие как технологии и персонал, но и внешние, например, взаимоотношения с государственными структурами, уровень налогообложения, специфические механизмы ведения предпринимательской деятельности, принципы бизнес-планирования и актуальные тенденции развития рынка.

Ключевыми признаками, которые определяют саму сущность бизнеса, являются:

1. Нацеленность на получение прибыли: Это фундаментальная цель любого коммерческого предприятия. Все управленческие решения, в конечном итоге, направлены на обеспечение финансовой устойчивости и роста.
2. Удовлетворение потребностей: Бизнес существует, чтобы решать проблемы или удовлетворять запросы клиентов. Понимание этих потребностей является основой для разработки продуктов, услуг и маркетинговых стратегий.
3. Обоснованный риск: Предпринимательская деятельность всегда сопряжена с риском. Управленческие решения часто принимаются в условиях неопределенности, требуя способности оценивать и управлять потенциальными угрозами и возможностями.
4. Ответственность: Бизнес несет ответственность перед стейкхолдерами — клиентами, сотрудниками, инвесторами, обществом. Это проявляется в этических нормах, социальной ответственности и соблюдении законодательства.
5. Экономическая самостоятельность: Предприятие самостоятельно принимает решения о своей деятельности, ресурсах и стратегии, неся полную экономическую ответственность за свои действия.
6. Новаторство: В условиях конкуренции многие бизнесы стремятся к инновациям — разработке новых продуктов, услуг, технологий или бизнес-моделей для поддержания конкурентного преимущества.

Актуальные тенденции развития российского бизнеса (по состоянию на 18.10.2025):

• Цифровизация всех процессов: От CRM-систем до автоматизации производства и использования искусственного интеллекта для анализа данных. Это требует управленческих решений, связанных с инвестициями в IT-инфраструктуру, обучением персонала и изменением бизнес-процессов.
• Импортозамещение и переориентация рынков: В условиях геополитических изменений многие компании вынуждены искать новых поставщиков, менять логистические цепочки и осваивать новые рынки сбыта. Это влечет за собой стратегические решения о диверсификации, локализации производства и развитии экспортного потенциала.
• Повышение внимания к устойчивому развитию и социальной ответственности (ESG-повестка): Компании все больше интегрируют принципы экологической, социальной и корпоративной ответственности в свою стратегию, что влияет на решения в области производства, управления персоналом и взаимодействия с обществом.

Эти особенности и тенденции формируют уникальный контекст, в котором менеджеры принимают решения, определяя сложность, скорость и методы этого процесса.

Внутренние факторы, определяющие специфику бизнеса и влияющие на решения

Внутренняя среда организации — это система взаимосвязанных элементов, которые находятся под контролем менеджмента и непосредственно формируют специфику бизнеса, оказывая значительное влияние на процесс принятия управленческих решений.

1. Квалификация персонала: Человеческий капитал является одним из наиболее критичных внутренних факторов.
   • Влияние на решения: Высококвалифицированный персонал способен не только эффективно выполнять задачи, но и генерировать инновационные идеи, участвовать в разработке сложных решений, быстро адаптироваться к изменениям. В компаниях с низким уровнем квалификации решения будут более стандартизированными, централизованными и ориентированными на минимизацию ошибок, а не на поиск прорывных решений. Например, в IT-компании, где работают высококвалифицированные разработчики, решения о выборе технологического стека или архитектуры продукта могут быть делегированы командам, тогда как в производственной компании с низкой квалификацией рабочих решения по оптимизации процессов будут приниматься топ-менеджментом.
   • Пример: В консалтинговой компании, где ключевой ресурс — это интеллектуальный капитал, решения о развитии новых услуг будут напрямую зависеть от экспертизы и квалификации команды.
2. Эффективность использования технологий и оборудования: Уровень технологического развития и состояние производственной базы определяют возможности и ограничения бизнеса.
   • Влияние на решения: Современное, высокопроизводительное оборудование позволяет принимать решения о расширении производства, выпуске новых, более сложных продуктов, повышении качества и снижении издержек. Устаревшие технологии, напротив, могут ограничивать возможности, вынуждая принимать решения о модернизации или поиске нишевых рынков. Например, в химической промышленности, решения о масштабировании производства напрямую зависят от мощности и состояния реакторов.
   • Пример: Компания-производитель бытовой техники, обладающая роботизированными линиями, может оперативно принимать решения о запуске новых моделей, быстро перенастраивая производство, в то время как компания с ручным трудом будет ограничена в гибкости.
3. Доступность материальных ресурсов и их стоимость: Надежность поставок сырья, материалов, комплектующих и их ценовая стабильность критически важны для бесперебойной работы.
   • Влияние на решения: Дефицит или высокая стоимость ресурсов могут вынуждать принимать решения о поиске новых поставщиков, изменении рецептуры продукта, локализации производства или даже выходе из определенных сегментов рынка. Избыток и стабильность поставок, напротив, позволяют сосредоточиться на развитии и оптимизации.
   • Пример: Решение о ценообразовании в ритейле или производственной компании сильно зависит от закупочных цен на сырье и логистику.
4. Результаты научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР): Инвестиции в НИОКР и их результаты определяют инновационный потенциал компании.
   • Влияние на решения: Активные НИОКР позволяют принимать решения о выведении на рынок инновационных продуктов, получении патентов, создании конкурентных преимуществ. Их отсутствие приводит к отставанию и вынуждает принимать решения о копировании или покупке технологий.
   • Пример: Фармацевтические компании принимают стратегические решения о разработке новых лекарств на основе многолетних исследований и успешных испытаний.
5. Стратегическое месторасположение фирмы: Географическое положение может влиять на доступ к рынкам, ресурсам, рабочей силе и инфраструктуре.
   • Влияние на решения: Близость к поставщикам снижает логистические издержки, близость к потребителям упрощает сбыт. Неудачное расположение может вынуждать принимать решения о расширении логистической сети, поиске удаленных рынков или даже релокации производства.
   • Пример: Решение об открытии нового распределительного центра в логистической компании напрямую зависит от близости к ключевым транспортным магистралям и крупным городам.
6. Качество менеджмента (включая систему управления затратами и ценообразованием): Эффективность системы управления, компетенции руководителей, их способность к стратегическому мышлению, а также отлаженные процессы управления финансами и затратами являются ключевыми.
   • Влияние на решения: Сильный менеджмент способен быстро и эффективно принимать сложные решения, минимизировать риски, оптимизировать процессы. Слабый менеджмент ведет к принятию реактивных решений, кризисам и неэффективному использованию ресурсов. Система управления затратами и ценообразованием напрямую влияет на прибыльность и, соответственно, на решения о расширении, инвестициях и дивидендах.
   • Пример: Компания, обладающая отлаженной системой управленческого учета, может принимать оперативные решения о корректировке ассортимента или цен в зависимости от маржинальности каждого продукта.

Эти внутренние факторы тесно взаимосвязаны и формируют уникальный профиль каждой компании, что требует индивидуального подхода к разработке и принятию управленческих решений.

Внешние факторы, определяющие специфику бизнеса и влияющие на решения

Внешняя среда организации — это совокупность факторов, находящихся за пределами её прямого контроля, но оказывающих колоссальное влияние на её деятельность, стратегию и, как следствие, на процесс принятия управленческих решений. Эти факторы формируют так называемую макросреду, анализ которой критически важен при любом стратегическом планировании.

1. Экономические факторы:
   • Уровень инфляции: Высокая инфляция вынуждает компании пересматривать ценовую политику, управлять запасами, искать способы сокращения издержек и принимать решения о защите капитала.
   • Процентные ставки: Высокие ставки удорожают заемный капитал, что влияет на инвестиционные решения, решения о расширении производства или модернизации.
   • Динамика ВВП и покупательная способность населения: Рост ВВП и доходов населения стимулирует спрос, позволяя принимать решения о расширении рынков, выпуске новых продуктов. Спад, напротив, требует решений о сокращении расходов, диверсификации и поиске антикризисных стратегий.
   • Курсы валют: Для компаний, работающих с импортом/экспортом, колебания курсов валют напрямую влияют на прибыльность и требуют решений по хеджированию рисков, изменению поставщиков или ценовой политики.
   • Пример: Решение о строительстве нового завода будет зависеть от доступности кредитов (процентные ставки) и прогнозов экономического роста (динамика ВВП).
2. Социальные факторы:
   • Демографические изменения: Старение населения, рост определенных возрастных групп, миграционные процессы влияют на структуру спроса, доступность рабочей силы и маркетинговые стратегии.
   • Уровень доходов населения и потребительские предпочтения: Изменение доходов формирует спрос на товары и услуги различных ценовых сегментов. Предпочтения (например, тренд на ЗОЖ, экологичность) требуют решений по адаптации продуктовой линейки, маркетинговым стратегиям.
   • Изменения в образе жизни и культуре: Влияют на привычки потребления, что требует от бизнеса гибкости в разработке продуктов и услуг.
   • Пример: Рост популярности здорового образа жизни побуждает продуктовые компании принимать решения о расширении ассортимента органических продуктов или продуктов без глютена.
3. Технологические факторы:
   • Темпы технологического прогресса: Быстрое развитие технологий создает как новые возможности (новые продукты, методы производства), так и угрозы (устаревание существующих технологий).
   • Доступность новых технологий: Возможность внедрения инноваций влияет на конкурентоспособность.
   • Автоматизация и роботизация: Требует решений об инвестициях, переквалификации персонала и реорганизации производственных процессов.
   • Пример: Появление искусственного интеллекта вынуждает компании принимать решения о его интеграции в бизнес-процессы, будь то автоматизация клиентской поддержки или анализ больших данных.
4. Политические и правовые факторы:
   • Государственное регулирование: Законы, постановления, лицензирование, антимонопольное регулирование определяют рамки деятельности бизнеса и влияют на все решения.
   • Стабильность законодательства: Непредсказуемые изменения в законах создают неопределенность и риски.
   • Налоговая политика: Изменения в налоговом законодательстве напрямую влияют на прибыльность и инвестиционные возможности.
   • Санкции и контрсанкции: Геополитические решения могут кардинально менять рынки сбыта, поставщиков и логистические цепочки, требуя срочных стратегических решений по переориентации.
   • Пример: Введение новых экологических стандартов для производства вынуждает промышленные предприятия инвестировать в очистные сооружения или менять технологии.
5. Экологические факторы:
   • Климатические изменения: Могут влиять на сельское хозяйство, туризм, страхование и другие отрасли.
   • Требования к экологичности производства и продукции: Растущее общественное давление и законодательные нормы заставляют компании принимать решения о «зеленом» производстве, устойчивых материалах, сокращении углеродного следа.
   • Доступность природных ресурсов: Исчерпание или удорожание природных ресурсов влияет на сырьевую базу.
   • Пример: Усиление требований к утилизации отходов заставляет ритейлеров и производителей пересматривать упаковку товаров и логистику.

Эти внешние факторы, часто объединяемые в рамках PESTEL-анализа (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal), являются мощными драйверами или, напротив, барьерами, которые необходимо учитывать при разработке любой управленческой стратегии и оперативных решений. Они определяют уровень неопределенности и риска, с которыми сталкиваются менеджеры.

Специфика влияния различных видов бизнеса на управленческие решения (по отраслям и типам)

Особенности принятия управленческих решений не универсальны; они глубоко коренятся в специфике отрасли, размере компании, её организационной структуре и даже стадии жизненного цикла. Разные виды бизнеса сталкиваются с уникальными вызовами и возможностями, что требует адаптации подходов к менеджменту.

Особенности принятия решений в производственном секторе

Производственный сектор — это фундамент экономики, характеризующийся капиталоемкостью, длительными циклами, высокой зависимостью от поставщиков и сложными технологическими процессами.

• Долгосрочное планирование: Решения здесь часто имеют горизонт планирования в несколько лет (инвестиции в оборудование, строительство новых цехов, разработка нового продукта). Ошибки могут быть очень дорогими и трудноисправимыми.
• Капиталоемкость: Принятие решений о крупных инвестициях (например, в новую производственную линию) требует тщательного финансово-экономического обоснования, анализа рентабельности, сроков окупаемости и источников финансирования.
• Технологические риски: Решения о внедрении новых технологий сопряжены с рисками их неработоспособности, сбоев, высоких затрат на обслуживание. Требуется глубокая техническая экспертиза.
• Зависимость от поставщиков и логистики: Снабженческие решения (выбор поставщиков сырья, логистических схем) критически важны. Сбои в поставках могут остановить производство.
• Особое внимание к качеству и безопасности: Решения, касающиеся контроля качества продукции и соблюдения стандартов безопасности, имеют прямое влияние на репутацию, юридические риски и здоровье потребителей.

Пример: Решение о модернизации сталелитейного завода требует многомиллиардных инвестиций, оценки рынка сбыта на 10-20 лет вперед, анализа доступности сырья и энергии, а также учета экологических норм.

Особенности принятия решений в IT-сфере

IT-индустрия — это царство постоянных изменений, инноваций и высокой неопределенности.

• Быстрые инновации: Рынок постоянно меняется, появляются новые технологии и продукты. Решения должны приниматься быстро, часто в условиях неполной информации, чтобы не упустить окно возможностей.
• Гибкость и адаптивность: Компании должны быть готовы к быстрой смене стратегии, переориентации продуктов, изменению приоритетов. Решения о разработке функционала, изменении архитектуры продукта принимаются итеративно.
• Управление изменениями: Постоянная адаптация к новым трендам, конкурентам, требованиям пользователей. Управленческие решения должны поддерживать культуру непрерывных изменений.
• Высокие риски неопределенности: Запуск нового стартапа или продукта всегда сопряжен с высоким риском того, что рынок его не примет. Решения принимаются на основе гипотез, требующих быстрой проверки.
• Кадровые решения: Привлечение и удержание высококвалифицированных IT-специалистов является критически важным, что влияет на решения о зарплатах, бонусах, корпоративной культуре.

Пример: Решение о разработке мобильного приложения для уже существующего веб-сервиса. Оно должно быть принято быстро, чтобы не отстать от конкурентов, но при этом учесть технологические особенности мобильных платформ и меняющиеся предпочтения пользователей.

Особенности принятия решений в сфере услуг

Сфера услуг характеризуется неосязаемостью продукта, высокой зависимостью от человеческого фактора и непосредственным взаимодействием с клиентом.

• Клиентоориентированность: Все решения должны быть направлены на удовлетворение потребностей клиента, повышение его лояльности. Важна быстрая реакция на обратную связь.
• Управление качеством: Качество услуги часто субъективно и зависит от исполнителя. Решения о стандартах обслуживания, обучении персонала, контроле качества имеют первостепенное значение.
• Человеческий фактор: Сотрудники, непосредственно оказывающие услугу, являются её лицом. Решения, касающиеся мотивации, обучения, оценки и развития персонала, критически важны.
• Гибкость в ценообразовании и предложении: Часто требуется быстрая адаптация к индивидуальным запросам клиентов и рыночным условиям.
• Брендинг и репутация: В сфере услуг репутация играет огромную роль. Решения, влияющие на имидж компании, должны быть взвешенными.

Пример: Решение о внедрении новой системы бронирования в отеле. Оно должно улучшить клиентский опыт, но при этом быть удобным для персонала и интегрироваться с существующими системами.

Особенности принятия решений в финансовом секторе

Финансовый сектор оперирует деньгами, что обуславливает особый уровень ответственности, регулирования и рисков.

• Высокие риски: Решения, касающиеся инвестиций, кредитования, управления активами, сопряжены с огромными финансовыми рисками. Требуется глубокий анализ и моделирование.
• Регулирование: Сектор жестко регулируется государством (ЦБ, финансовые надзоры). Решения должны строго соответствовать законодательству и нормативам.
• Аналитические методы: Интенсивное использование математических моделей, статистики, прогнозирования, систем поддержки принятия решений.
• Высокая скорость реакции: На фондовых рынках, в операциях с валютой решения должны приниматься мгновенно.
• Конфиденциальность и безопасность: Решения, касающиеся защиты данных клиентов и финансовой информации, критически важны.

Пример: Решение крупного банка о выдаче ипотечного кредита. Оно принимается на основе скоринговых моделей, анализа кредитной истории, оценки залога и строгих внутренних регламентов, учитывающих риск дефолта.

Влияние размера компании, организационной структуры и стадии жизненного цикла:

• Размер компании:
  • Малый и средний бизнес (МСП): Решения часто принимаются быстро, единолично владельцем или небольшой командой. Гибкость, высокая степень централизации, ограниченность ресурсов для глубокого анализа.
  • Крупный бизнес: Решения более формализованы, коллективны, проходят множество согласований. Децентрализация, наличие множества уровней управления, возможность инвестировать в сложные аналитические системы.
• Организационная структура:
  • Иерархическая: Решения спускаются сверху вниз, часто медленно, с большим количеством бюрократии.
  • Плоская/матричная: Решения принимаются более гибко, с участием кросс-функциональных команд, но могут возникать конфликты полномочий.
• Стадия жизненного цикла:
  • Стартап: Решения характеризуются высокой степенью риска, интуитивностью, быстрой проверкой гипотез.
  • Рост: Решения направлены на масштабирование, стандартизацию процессов, привлечение инвестиций.
  • Зрелость: Решения ориентированы на оптимизацию, удержание доли рынка, диверсификацию.
  • Упадок: Решения часто носят антикризисный характер, направлены на сокращение издержек, реструктуризацию или ликвидацию.

Таким образом, специфические особенности бизнеса формируют уникальный ландшафт для принятия управленческих решений, диктуя не только содержание, но и сам процесс, методы и инструменты, которые будут использоваться менеджерами.

Методы и инструменты поддержки принятия управленческих решений с учетом специфики бизнеса

В условиях возрастающей сложности и динамичности бизнес-среды, эффективное принятие управленческих решений невозможно без опоры на разнообразные методы и инструменты. Их выбор напрямую зависит от специфики бизнеса, уровня неопределенности и риска, а также доступных ресурсов.

Обзор основных методов и инструментов

Существует широкий арсенал методов и инструментов, разработанных для поддержки процесса принятия управленческих решений. Они помогают структурировать информацию, генерировать альтернативы, оценивать риски и выбирать оптимальный путь действий.

1. PESTEL/SWOT-анализ:
   • PESTEL-анализ: Используется для оценки макроэкономических факторов внешней среды: Political (политические), Economic (экономические), Social (социальные), Technological (технологические), Environmental (экологические) и Legal (правовые). Помогает выявить угрозы и возможности, на которые бизнес не может влиять напрямую, но должен учитывать при стратегическом планировании.
   • SWOT-анализ: Анализирует внутренние Strengths (сильные стороны) и Weaknesses (слабые стороны) компании, а также внешние Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Помогает выработать стратегию, которая максимизирует сильные стороны и возможности, минимизируя слабые стороны и угрозы.
   • Применение: Идеальны для стратегических решений, формирования миссии и видения компании.
2. Мозговой штурм (мозговая атака):
   • Сущность: Метод коллективного генерирования идей, направленный на поиск максимально возможного числа решений для проблемы. Основные правила: никаких ограничений на количество идей, никакой критики на этапе генерации, поощрение самых безумных идей, развитие чужих идей.
   • Применение: Особенно эффективен для генерации нестандартных альтернатив в непрограммируемых решениях, например, при разработке нового продукта или решении креативных задач в маркетинге.
3. Метод Дельфи:
   • Сущность: Структурированный метод получения экспертных оценок, характеризующийся анонимностью участников, регулируемой обратной связью и формированием группового ответа для достижения консенсуса. Эксперты отвечают на вопросы анонимно в несколько раундов, каждый раз знакомясь с усредненными результатами предыдущего раунда и аргументами коллег.
   • Применение: Используется для долгосрочного прогнозирования, оценки сложных и неопределенных ситуаций, когда необходимо получить взвешенное мнение группы высококвалифицированных специалистов.
4. Деревья решений:
   • Сущность: Графический метод, позволяющий визуализировать последовательность решений и их возможных последствий в условиях риска или неопределенности. Включает узлы решений (где нужно сделать выбор) и узлы событий (где результат зависит от случая). Для каждого пути рассчитывается ожидаемая выгода.
   • Применение: Эффективен для принятия инвестиционных решений, выбора стратегии в условиях нескольких последовательных этапов с вероятностными исходами, например, решение о расширении производства.
5. Экспертные системы:
   • Сущность: Компьютерные программы, имитирующие рассуждения экспертов-людей в определенной предметной области. Состоят из базы знаний (правил, фактов) и механизма вывода.
   • Применение: Для поддержки принятия запрограммированных или полузапрограммированных решений в сложных областях, где требуется учет большого количества правил и данных (например, диагностика оборудования, юридические консультации, некоторые финансовые операции).
6. Системы поддержки принятия решений (СППР):
   • Сущность: Интерактивные компьютерные системы, предназначенные для помощи менеджерам в принятии решений, особенно в полуструктурированных и неструктурированных задачах. СППР объединяют данные, аналитические модели и удобный интерфейс.
   • Применение: Широко используются для анализа больших данных, сценарного моделирования, оптимизации логистики, планирования производства. Позволяют быстро оценивать множество вариантов и их последствия.

Эти методы и инструменты не являются взаимоисключающими; напротив, их часто комбинируют для достижения максимальной эффективности в процессе принятия управленческих решений.

Выбор методов в условиях неопределенности и риска для различных типов бизнеса

Принятие решений в условиях неопределенности (когда информация недостаточна для прогнозирования вероятности результатов) и риска (когда вероятность результата может быть определена с известной достоверностью) требует особого подхода и выбора специфических методов. Управленческий риск — это характеристика деятельности, сопряженная с возможными потерями (финансовыми, репутационными, операционными) из-за неверного решения или недостаточности информации. Его можно рассчитать как в абсолютном (конкретные потери), так и в относительном выражении (вероятные потери к значению). Особенности бизнеса здесь играют решающую роль, определяя уровень допустимого риска и требуемые подходы.

Классификация управленческих рисков:

• Финансовые риски: Связаны с денежными потерями (невозврат кредитов, падение стоимости активов).
• Производственные риски: Сбои в производственном процессе, поломки оборудования, дефекты продукции.
• Маркетинговые риски: Изменения на рынке, потеря клиентов, усиление конкуренции, неверное позиционирование продукта.
• Кадровые риски: Недостаток квалификации персонала, высокая текучесть, низкая мотивация, ошибки сотрудников.
• Операционные риски: Сбои в повседневной деятельности, ошибки в операциях, нарушения внутренних процедур.
• Риски информационных технологий: Киберугрозы, отказы систем, потеря данных, уязвимости ПО.

Учет риска при принятии решений требует не только определения вероятности его возникновения, но и оценки уровня потенциальных потерь. Эффективность мер по снижению рисков необходимо регулярно проверять и корректировать.

Применение экспертных оценок и метода Дельфи в стратегическом планировании крупного бизнеса

Крупный бизнес, особенно в стратегическом планировании, сталкивается с высокой степенью неопределенности, касающейся долгосрочных трендов, технологических прорывов, геополитических изменений. В таких условиях, когда данных недостаточно для количественного моделирования, на первый план выходят экспертные оценки и метод Дельфи.

• Экспертная оценка: Группа компетентных специалистов из разных областей (экономисты, технологи, маркетологи, юристы) проводит измерение характеристик ситуации, используя свой опыт и знания. Например, для оценки перспектив нового рынка или потенциала технологии. Это помогает снизить субъективность и повысить обоснованность решения.
• Метод Дельфи: Позволяет минимизировать влияние доминирующих мнений и получить максимально объективный консенсус экспертов. Крупные корпорации могут использовать его для прогнозирования будущих рыночных условий, оценки инвестиционных проектов или разработки долгосрочных стратегий в условиях высокой неопределенности.

Пример: Крупная энергетическая компания, планирующая инвестиции в возобновляемые источники энергии на 20 лет вперед, может использовать метод Дельфи для оценки темпов технологического развития, изменения законодательства и общественного мнения.

Использование мозгового штурма и гибких методологий в стартапах и IT-компаниях

Стартапы и IT-компании работают в условиях экстремальной неопределенности, быстрых изменений и необходимости постоянных инноваций. Для них критически важны скорость, креативность и адаптивность.

• Мозговой штурм: Идеально подходит для генерации новых идей продуктов, функционала, решений для неожиданных проблем. Благодаря отсутствию критики на этапе генерации, стимулирует нестандартное мышление.
• Гибкие методологии (Agile, Scrum): Не являются прямыми методами принятия решений, но создают организационную среду, которая способствует быстрому и итеративному принятию решений. Решения о функционале продукта, приоритетах задач принимаются регулярно на коротких циклах (спринтах) с постоянной обратной связью от рынка. Это позволяет быстро проверять гипотезы и корректировать курс.

Пример: IT-стартап, разрабатывающий новое мобильное приложение, регулярно проводит мозговые штурмы для генерации идей нового функционала. Затем, используя Agile-подход, команда быстро реализует и тестирует наиболее перспективные идеи, принимая решения о дальнейшем развитии на основе пользовательской обратной связи.

Роль систем поддержки принятия решений в высокотехнологичных и финансовых организациях

Высокотехнологичные и финансовые организации оперируют огромными объемами данных, нуждаются в быстрой и точной обработке информации, а также в сложных аналитических моделях. Для них критически важны системы поддержки принятия решений (СППР) и экспертные системы.

• СППР: Позволяют менеджерам анализировать данные в реальном времени, строить прогнозы, проводить сценарное моделирование «что если». В финансовом секторе СППР используются для оценки кредитных рисков, управления портфелями инвестиций, обнаружения мошенничества. В высокотехнологичных компаниях – для оптимизации производственных цепочек, управления запасами, прогнозирования спроса.
• Экспертные системы: В финансовом секторе могут использоваться для автоматизированного принятия решений по выдаче микрозаймов, оценки заемщиков по заданным параметрам или для поддержки торговых операций на бирже. В высокотехнологичных компаниях – для диагностики оборудования, управления сложными производственными процессами.

Пример: Инвестиционный фонд использует СППР для анализа тысяч финансовых инструментов, прогнозирования рыночных трендов и принятия решений о покупке или продаже активов, основываясь на заданных критериях риска и доходности. Банк применяет экспертную систему для быстрой оценки кредитоспособности клиента на основе множества параметров. Что же из этого следует? Интеграция таких систем становится не просто преимуществом, а необходимостью для сохранения конкурентоспособности и обеспечения точности в условиях постоянно возрастающих объемов информации и сложности расчетов.

Таким образом, выбор методов и инструментов поддержки принятия решений — это не случайный процесс, а стратегический выбор, обусловленный спецификой бизнеса, уровнем риска и неопределенности, а также стремлением к максимальной эффективности в конкретных условиях. Создание систем управления рисками, включающих процедуры, регламенты и стандарты, является ключевым для успешной деятельности.

Роль человеческого фактора, корпоративной культуры и организационного поведения

Принятие управленческих решений, даже при наличии самых совершенных моделей и инструментов, всегда остается в значительной степени человеческим процессом. Индивидуальные особенности менеджеров, уникальная корпоративная культура организации и общее организационное поведение оказывают глубокое влияние на то, как решения разрабатываются, принимаются и реализуются.

Влияние корпоративной культуры на процесс принятия решений

Корпоративная культура — это невидимая, но всепроникающая система ценностей, норм, убеждений и традиций, которая формирует поведение сотрудников и определяет стиль управления в организации. Она оказывает существенное влияние на процесс принятия решений, формируя как явные, так и скрытые правила игры.

• Культура, ориентированная на риск vs. консервативная культура:
  • В компаниях с инновационной, рискоориентированной культурой поощряется экспериментирование, быстрая проверка гипотез и готовность к ошибкам как части процесса обучения. Решения здесь могут быть более смелыми, интуитивными и направленными на поиск прорывных решений. Примером могут служить многие технологические стартапы, где «провал быстро, учись быстро» — это девиз.
  • В консервативных, иерархических организациях (например, в государственном секторе или традиционных промышленных гигантах) преобладает стремление к минимизации рисков, строгое соблюдение регламентов и процедур. Решения здесь будут более взвешенными, долгими, с большим количеством согласований и ориентированными на предотвращение ошибок.
• Стиль управления и распределение полномочий:
  • В иерархических культурах решения преимущественно принимаются сверху вниз, на высших уровнях управления. Это может замедлять процесс и снижать вовлеченность нижних звеньев, но обеспечивает централизованный контроль.
  • В плоских, децентрализованных культурах полномочия по принятию решений делегируются на более низкие уровни или распределяются между командами. Это способствует гибкости, скорости и повышает мотивацию сотрудников, но требует сильных навыков координации.
• Открытость и прозрачность: Культура, поощряющая открытую коммуникацию и обмен информацией, способствует более информированному принятию решений. Скрытность или боязнь высказывать критическое мнение могут привести к игнорированию важных факторов и принятию ошибочных решений.
• Отношение к ошибкам: В культурах, где ошибки рассматриваются как возможность для обучения, сотрудники более склонны к экспериментам. В культурах, где ошибки жестко наказываются, преобладает избегание риска, что может подавлять инновации.

Пример: Компания Google с её культурой «20% времени» (когда сотрудники могут посвящать часть рабочего времени своим проектам) демонстрирует, как культура, ориентированная на свободу и эксперименты, влияет на принятие решений об инновационных продуктах. В то же время, в банковском секторе, где культура строгой регламентации и отчетности является нормой, любое решение о новом продукте или услуге проходит многоступенчатую систему согласований и оценки рисков.

Лидерство и командная работа в контексте принятия решений

Лидерство и способность к эффективной командной работе являются критическими переменными, которые модифицируют процесс принятия решений. Эти факторы особенно важны, когда речь идет о сложных, непрограммируемых задачах, требующих не только анализа, но и креативности.

• Роль лидера:
  • Автократический лидер: Принимает решения единолично, что может быть эффективно в кризисных ситуациях или при необходимости быстрой реакции. Однако такой подход может подавлять инициативу и демотивировать команду.
  • Демократический лидер: Вовлекает команду в процесс обсуждения и выработки решений, что способствует повышению качества решений за счет использования коллективного интеллекта, но может быть более медленным.
  • Трансформационный лидер: Вдохновляет команду на поиск инновационных решений, поощряет творчество и готовность к риску, особенно ценен в компаниях, ориентированных на постоянные изменения (например, в IT-стартапах).
  • Ситуационное лидерство: Эффективный лидер адаптирует свой стиль принятия решений в зависимости от сложности задачи, компетенции команды и специфики бизнес-единицы.
• Эффективность коллективного принятия решений:
  • Преимущества: Коллективное обсуждение позволяет учесть больше информации, генерировать разнообразные альтернативы, снизить субъективность и повысить приверженность команды выбранному решению.
  • Недостатки: Может быть более длительным, подверженным групповому мышлению (когда стремление к консенсусу подавляет критическое мышление) или конфликтам интересов.
  • Влияние на бизнес-единицу: В высокоинновационных R&D-подразделениях или креативных агентствах командная работа является основой для принятия решений, тогда как в стандартизированных производственных цехах многие оперативные решения могут быть централизованными.
  • Пример: В крупной инженерной компании решение о запуске сложного проекта часто принимается коллегиально на уровне совета проекта, включающего представителей различных отделов, чтобы учесть все технические, финансовые и ресурсные аспекты. В условиях стартапа, где команда невелика, решения часто принимаются быстро в ходе ежедневных стендапов.

Этика и социальная ответственность в управленческих решениях

В современном бизнесе этические принципы и социальная ответственность перестают быть просто опциональными элементами и все глубже интегрируются в процесс принятия управленческих решений. Это особенно актуально в условиях растущего общественного внимания к вопросам экологии, социальной справедливости и корпоративного управления (ESG-повестка).

• Влияние на принятие решений:
  • Моральные дилеммы: Менеджеры часто сталкиваются с ситуациями, когда экономически выгодное решение может вступать в конфликт с этическими нормами (например, сокращение издержек за счет снижения качества продукции или загрязнения окружающей среды).
  • Социальная ответственность: Решения, связанные с социальными аспектами, включают справедливую оплату труда, безопасные условия работы, поддержку местных сообществ, благотворительность. Компании, которые игнорируют эти аспекты, рискуют репутацией и лояльностью клиентов.
  • Экологическая ответственность: Влияет на решения, касающиеся выбора поставщиков, производственных процессов, утилизации отходов, разработки «зеленых» продуктов. Особенно актуально для производственного сектора и компаний, работающих с природными ресурсами.
  • Корпоративное управление: Принципы этики и ответственности формируют систему корпоративного управления, влияя на решения о прозрачности, борьбе с коррупцией, защите прав акционеров.
• Интеграция в различные бизнес-модели:
  • Производственный сектор: Решения о внедрении экологически чистых технологий, утилизации отходов, снижении выбросов.
  • Финансовый сектор: Решения о «зеленом» финансировании, этических инвестициях, противодействии отмыванию денег.
  • Ритейл и услуги: Решения о поставках из этически ответственных источников, поддержке местных производителей, программах лояльности для социально уязвимых групп.

Пример: Компания-производитель одежды, столкнувшись с общественным давлением по вопросам использования детского труда в цепочке поставок, принимает решение о проведении аудитов поставщиков и переходе на более дорогие, но этически проверенные фабрики, даже если это снижает маржинальность. Это решение продиктовано не только экономическими, но и этическими соображениями, влияющими на долгосрочную устойчивость бренда. Действительно ли мы можем пренебрегать этими этическими аспектами в долгосрочной перспективе, когда репутация и доверие потребителей становятся всё более значимыми активами?

Таким образом, человеческий фактор, корпоративная культура и этические установки являются неотъемлемой частью процесса принятия решений, формируя его контекст, динамику и конечные результаты в зависимости от уникальной специфики каждого бизнеса.

Эмпирические примеры и кейс-стади влияния особенностей бизнеса на управленческие решения

Теоретические положения о влиянии специфики бизнеса на управленческие решения наилучшим образом иллюстрируются на конкретных примерах из практики компаний. Рассмотрим несколько кейс-стади из различных секторов, демонстрирующих, как уникальные бизнес-модели или отраслевые особенности определяют характер, успешность или провалы управленческих решений.

Кейс-стади из производственного сектора

Компания: «Северсталь» (российский металлургический гигант)
Ситуация: В условиях глобализации и усиления конкуренции на мировых рынках стали, а также ужесточения экологических требований, «Северсталь» столкнулась с необходимостью повышения эффективности производства и снижения негативного воздействия на окружающую среду.
Управленческое решение: Принято стратегическое решение о масштабной модернизации ключевых производственных активов с использованием передовых технологий. В частности, речь шла о строительстве новых доменных печей, конвертеров и прокатных станов, а также внедрении систем улавливания выбросов.

Влияние особенностей бизнеса:

• Капиталоемкость: Решение требовало многомиллиардных инвестиций, которые были распределены на несколько лет. Это предопределило необходимость долгосрочного финансового планирования, привлечения кредитов и тщательного анализа источников финансирования.
• Долгосрочное планирование и технологические риски: Горизонт планирования составлял более 10 лет, что требовало прогнозирования мировых цен на сталь, спроса, доступности сырья и темпов технологического развития отрасли. Существовали риски, связанные с выбором конкретных технологий, их интеграцией и возможными сбоями.
• Экологические факторы: Ужесточение экологических стандартов вынудило компанию инвестировать в очистные сооружения и новые, более экологичные производственные процессы, что было продиктовано не только этическими соображениями, но и необходимостью соответствовать международным требованиям для сохранения экспортных рынков.
• Влияние на решения: Процесс принятия решений был коллегиальным, с привлечением высшего руководства, инженеров, финансистов, экологов. Использовались методы технико-экономического обоснования, сценарного анализа, оценки рисков.

Результат: Модернизация позволила «Северстали» значительно повысить энергоэффективность, снизить выбросы загрязняющих веществ, а также производить более качественную и конкурентоспособную продукцию, укрепив свои позиции на мировом рынке. Это демонстрирует, как комплексное стратегическое решение, продиктованное отраслевой спецификой и внешними факторами, привело к устойчивому развитию.

Кейс-стади из IT-индустрии

Компания: Netflix (глобальный стриминговый сервис)
Ситуация: В середине 2010-х годов Netflix столкнулся с усилением конкуренции со стороны новых стриминговых платформ (Hulu, Amazon Prime Video), а также с ростом затрат на лицензирование контента от сторонних студий.
Управленческое решение: Компания приняла стратегическое решение о значительном увеличении инвестиций в собственное производство контента (оригинальные фильмы и сериалы), а также о глобальной экспансии на новые рынки.

Влияние особенностей бизнеса:

• Быстрые инновации и адаптивность: IT-сфера, особенно в области цифровых медиа, требует постоянного обновления предложения. Решение о переходе от агрегатора контента к его производителю было ответом на меняющуюся конкурентную среду и стремление к дифференциации.
• Высокие риски неопределенности: Инвестиции в собственное производство контента — это всегда огромные риски. Успех или провал каждого проекта предсказать крайне сложно. Netflix использовал обширный анализ данных о зрительских предпочтениях, но окончательные решения о запуске сериалов или фильмов все равно содержали элемент риска.
• Клиентоориентированность (через данные): Решения о том, какой контент производить, основывались на анализе огромного массива данных о просмотрах, предпочтениях пользователей, демографии. Это позволяло минимизировать риски, но требовало быстрых и гибких решений.
• Глобальная экспансия: Выход на новые рынки требовал адаптации контента (локализация), а также решений о маркетинговых стратегиях, ценообразовании и партнерствах с учетом культурных и правовых особенностей каждой страны.
• Влияние на решения: Принимались децентрализованно, с высокой степенью свободы для креативных команд, но под общим стратегическим контролем. Использовались A/B-тестирование, анализ больших данных (Big Data), сценарное планирование для оценки потенциала контента.

Результат: Решение оказалось успешным. Оригинальный контент стал ключевым конкурентным преимуществом Netflix, позволив ему привлечь и удержать миллионы подписчиков по всему миру, несмотря на растущую конкуренцию. Примеры «Карточного домика», «Очень странных дел» и других проектов подтверждают правильность выбранного курса.

Кейс-стади из сферы услуг или ритейла

Компания: «ВкусВилл» (российская сеть продуктовых магазинов)
Ситуация: На насыщенном рынке ритейла, где доминируют крупные дискаунтеры и гипермаркеты, «ВкусВилл» столкнулся с необходимостью выделиться и предложить уникальную ценность для потребителя.
Управленческое решение: Компания приняла стратегию, основанную на предложении исключительно натуральных и свежих продуктов от небольших местных фермерских хозяйств, с акцентом на высокое качество, прозрачность происхождения и клиентоориентированность.

Влияние особенностей бизнеса:

• Клиентоориентированность и человеческий фактор: В ритейле и услугах это критически важно. «ВкусВилл» построил свою модель на максимальном удовлетворении потребностей клиента, включая возможность возврата любого товара без чека и быструю реакцию на обратную связь. Решения о расширении ассортимента, улучшении сервиса принимаются на основе прямого общения с потребителями и оценки их запросов.
• Управление качеством: Поскольку основной продукт — это натуральные продукты, решения, свя��анные с контролем качества, выбором поставщиков и логистикой, имеют первостепенное значение. Компания жестко контролирует состав продуктов и условия их производства.
• Гибкость и адаптивность: В условиях быстро меняющихся потребительских предпочтений, «ВкусВилл» постоянно адаптирует свой ассортимент, быстро выводя из продажи непопулярные позиции и вводя новые. Решения принимаются на основе оперативных данных о продажах и обратной связи.
• Организационная структура и корпоративная культура: Компания известна своей плоской структурой и высокой степенью делегирования полномочий на места, что позволяет менеджерам магазинов и отделов быстро принимать оперативные решения. Культура открытости и доверия способствует эффективному обмену информацией.
• Влияние на решения: Процесс принятия решений децентрализован, с активным использованием обратной связи от клиентов (через мобильное приложение, социальные сети) и менеджеров магазинов. Использовались A/B-тестирование новых продуктов, анализ потребительских данных.

Результат: «ВкусВилл» успешно занял свою нишу, построив лояльную клиентскую базу и демонстрируя устойчивый рост. Его модель, основанная на уникальных особенностях бизнеса и грамотных управленческих решениях, позволила конкурировать с гигантами рынка, предлагая высокую ценность для целевой аудитории.

Эти кейс-стади наглядно демонстрируют, что успешные управленческие решения неразрывно связаны с глубоким пониманием уникальных особенностей бизнеса, в котором они принимаются, и адаптацией стратегий и методов к этим условиям.

Выводы и рекомендации

Проведенное исследование позволило глубоко проанализировать взаимосвязь между специфическими особенностями различных видов бизнеса и процессом разработки и принятия управленческих решений. Обобщая полученные результаты, можно сформулировать ключевые выводы и предложить практические рекомендации, а также обозначить перспективные направления для дальнейших исследований.

Основные выводы

1. Управленческое решение — это центральный элемент управленческой деятельности, имеющий двойственную природу: Оно является как конечным актом выбора из альтернатив, так и комплексным, циклическим процессом, сочетающим интуицию, суждение и рациональность. Разнообразие управленческих решений (стратегические, тактические, оперативные; запрограммированные, незапрограммированные и т.д.) требует гибкого подхода к их разработке.
2. Специфика бизнеса является определяющим фактором, формирующим контекст и динамику принятия решений: Внутренние факторы (квалификация персонала, технологии, ресурсы, НИОКР, месторасположение, качество менеджмента) и внешние факторы (экономические, социальные, технологические, политические, экологические) создают уникальный профиль каждой компании. Эти особенности напрямую влияют на тип, срочность, сложность решений, а также на допустимый уровень риска.
3. Отраслевая принадлежность диктует уникальные подходы к принятию решений:
   • Производственный сектор требует долгосрочного, капиталоемкого планирования и управления технологическими рисками.
   • IT-сфера ориентирована на быстрые инновации, гибкость и высокую толерантность к неопределенности.
   • Сфера услуг акцентируется на клиентоориентированности, управлении качеством и человеческом факторе.
   • Финансовый сектор характеризуется высокими рисками, жестким регулированием и интенсивным использованием аналитических методов.
4. Выбор методов и инструментов поддержки решений должен быть адаптирован к специфике бизнеса и уровню неопределенности: В условиях риска и неопределенности (характерных для инновационных или быстро меняющихся сфер) более актуальны методы экспертных оценок, мозгового штурма, метод Дельфи, деревья решений. Для высокотехнологичных и финансовых организаций критически важны экспертные системы и системы поддержки принятия решений (СППР), способные обрабатывать большие данные и моделировать сложные сценарии.
5. Человеческий фактор, корпоративная культура и организационное поведение играют решающую роль в процессе принятия решений: Культура организации (рискоориентированная vs. консервативная), стиль лидерства, готовность к командной работе, а также этические принципы и стремление к социальной ответственности значительно влияют на то, как решения генерируются, обсуждаются, принимаются и реализуются.

Практические рекомендации

Для менеджеров, стремящихся оптимизировать процесс принятия управленческих решений с учетом специфики их бизнеса, можно предложить следующие рекомендации:

1. Проводите всесторонний PESTEL- и SWOT-анализ на регулярной основе: Глубокое понимание внешней и внутренней среды является фундаментом для принятия обоснованных стратегических решений. Не ограничивайтесь поверхностным анализом, систематически оценивайте динамику всех ключевых факторов.
2. Развивайте многогранную экспертную команду: Для сложных, непрограммируемых решений привлекайте специалистов из разных областей. Внедряйте методы коллективного мышления, такие как мозговой штурм и метод Дельфи, чтобы использовать коллективный интеллект и снизить субъективность.
3. Инвестируйте в технологии поддержки принятия решений: Для компаний, работающих с большими объемами данных (финансовый сектор, IT, ритейл), внедрение СППР, экспертных систем и инструментов Big Data-аналитики является обязательным условием для повышения скорости и точности решений.
4. Формируйте адаптивную корпоративную культуру: Поощряйте экспериментирование, открытую коммуникацию и готовность к изменениям, особенно в инновационных и быстрорастущих отраслях. Создавайте безопасную среду для обсуждения идей и анализа ошибок.
5. Развивайте лидерские компетенции в области ситуационного управления: Лидеры должны уметь адаптировать свой стиль принятия решений в зависимости от характера задачи, уровня компетенции команды и специфики бизнес-единицы. Особое внимание уделяйте развитию навыков управления конфликтами и фасилитации.
6. Интегрируйте этику и социальную ответственность в процесс принятия решений: Разрабатывайте корпоративные кодексы поведения, внедряйте принципы ESG-управления. Это не только улучшит репутацию, но и обеспечит долгосрочную устойчивость бизнеса.
7. Постоянно совершенствуйте системы управления рисками: В условиях неопределенности систематическое выявление, оценка и минимизация рисков являются критически важными. Регулярно пересматривайте и корректируйте процедуры риск-менеджмента.

Направления дальнейших исследований

Данная тема является крайне широкой и динамичной, что открывает множество перспектив для дальнейших научных изысканий:

1. Исследование влияния новых технологий (ИИ, блокчейн) на процесс принятия решений в различных отраслях: Как эти технологии меняют роли менеджеров, структуру информации и методы анализа?
2. Детальный анализ специфики принятия решений в условиях гибридных бизнес-моделей: Например, в финтехе, эдтехе или агротехе, где сочетаются элементы традиционных отраслей и IT.
3. Эмпирические исследования роли кросс-культурных различий в принятии управленческих решений: Как национальные и региональные культурные особенности влияют на этот процесс в международных компаниях.
4. Разработка и апробация новых методик оценки эффективности управленческих решений с учетом отраслевой специфики: Создание метрик, которые более точно отражают успешность решений в различных бизнес-контекстах.
5. Изучение влияния кризисных ситуаций (пандемии, геополитические конфликты) на процесс принятия стратегических решений: Как меняются приоритеты, методы и скорость принятия решений в условиях высокой турбулентности.

Глубокое и непрерывное изучение влияния специфики бизнеса на управленческие решения позволит организациям не только выживать, но и процветать в постоянно меняющемся мире, принимая более обоснованные, эффективные и устойчивые решения.

Список использованной литературы

1. Бирман, Л. А. Управленческие решения. Москва : Дело, 2004. 208 с.
2. Веденеев, Д. С. Маркетинг аудиторских услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 1999. №1.
3. Виханский, О. С. Стратегическое управление. Москва : Гардарика, 1998.
4. Гуджоян, О. Л. Методы принятия управленческих решений. Москва, 1997.
5. Дафт, Р. Менеджмент. 6-е издание. Санкт-Петербург : Питер, 2007.
6. Диев, В. С. Управленческие решения, неопределенность, модели, интуиция. Новосибирск : НИИМИСОНГУ, 1998.
7. Емкость рынка аудиторско-консалтинговых услуг — 1 млрд. долларов. 30 января 2006 года [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://research.rbc.ru/.
8. Иванов, М., Фербер, М. Репутация большой пятерки: активы и пассивы [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1030/.
9. Карданская, Н. Л. Принятие управленческого решения. Москва : ЮНИТИ, 1999. 407 с.
10. Котлер, Ф. Основы маркетинга. Москва : Бизнес-книга, 1995.
11. Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения. Москва : Дело, 2000. 392 с.
12. Мескон, М. Основы менеджмента. Москва : Бизнес-книга, 1996.
13. Миронова, И. Качественный скачок // Эксперт. 2005. №18.
14. На стол руководителю №4/ 31 января 2005 года. Финансовая служба безопасности. (Участие в круглом столе) [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.basalt.ru/new3/.
15. Орлов, А. И. Принятие управленческих решений. Москва, 1998.
16. Панкова, Л. А., Петровский, А. М., Шнейдерман, М. В. Организация экспертиз и анализ экспертной информации. Москва : Наука, 1984. 120 с.
17. Рейтинг аудиторско-консалтинговых групп «Российский аудит» по итогам 2005 года [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.raexpert.ru.
18. Рост доходов аудиторских организаций в 2006 г. составит порядка 30% — Минфин РФ // Новости аудита. 2006. 15 сентября. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ipbr.ru/.
19. Саати, Т., Кернс, К. Аналитическое планирование. Организация систем. Москва : Радио и связь, 1991.
20. Смирнов, Э. А. Управленческие решения. Москва : ИНФРА-М, 2001. 264 с.
21. Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений. Москва : Дело, 2002. 271 с.
22. Спорыхина, С. Н. Управленческие решения: основные понятия // Издательский дом «Среда». 2020. №5. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://phsreda.com/journals/67/2020-5-5-2-41-43-98-pdf-pdf-pdf-pdf-pdf.
23. Фатхутдинов, Р. Разработка управленческого решения. Москва : Интел-Синтез, 1997.
24. Черкасов, В. В. Проблемы риска в управленческой деятельности. Москва : Рефл-бук, 2001. 288 с.
25. Юкаева, В. С. Управленческие решения. Москва : Издательский дом «Дашков и К°», 1999. 292 с.
26. Управленческое решение: понятие, классификация и принятие решения [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://adpo.edu.ru/upravlencheskoe-reshenie-ponyatie-klassifikaciya-i-prinyatie-resheniya.html.
27. Управленческие решения. Бизнес-школа SRC [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.src-master.ru/glossary/33946-upravlencheskie-resheniya.html.
28. Управленческое решение: понятие и определение // КиберЛенинка [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskoe-reshenie-ponyatie-i-opredelenie.
29. Управленческие решения: что это, этапы принятия и ключевые особенности [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.mbschool.ru/blog/upravlencheskie-resheniya-chto-eto-etapy-prinyatiya-i-klyuchevye-osobennosti.
30. Принятие решений // Системный анализ [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.systems-analysis.ru/decision-making/.
31. Принятие решения // www.e-xecutive.ru [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.e-xecutive.ru/wiki/term/prinyatie-reshenija.
32. Классификация управленческих решений [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://studfile.net/preview/1726002/page:10/.
33. Описание моделей принятия управленческих решений [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.iteam.ru/articles/management/section_30/article_1878/.
34. Принятие и реализация управленческих решений. Современные технологии управления [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://st-up.ru/teoriya-upravleniya/prinyatie-i-realizatsiya-upravlencheskih-resheniy/.
35. Классификация управленческих решений. Discovered [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://discovered.digital/ru/glossary/klassifikatsiya-upravlencheskih-resheniy.
36. Основные этапы разработки управленческих решений. Справочник Автор24 [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://spravochnick.ru/gosudarstvennoe_i_municipalnoe_upravlenie/osnovnye_etapy_razrabotki_upravlencheskih_resheniy/.
37. Лекция 4. Модели принятия решений. MOODLE.ENU [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://moodle.enu.kz/pluginfile.php/36427/mod_resource/content/1/Lekciya_4._Modeli_prinyatiya_resheniy.pdf.
38. Модели процесса разработки управленческих решений. Бизнес-школа SRC [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.src-master.ru/glossary/33947-modeli-processa-razrabotki-upravlencheskih-resheniy.html.
39. Что такое принятия эффективных управленческих решений. Блог — АГРОКЕБЕТИ [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://agrokebety.com/blog/chto-takoe-prinyatiya-effektivnykh-upravlencheskikh-resheniy.
40. Виды и классификация управленческих решений: основные принципы. Skypro [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://sky.pro/media/klassifikaciya-upravlencheskih-reshenij/.
41. Процесс принятия решения [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://bstudy.net/605510/menedzhment/protsess_prinyatiya_resheniya.
42. Факторы влияния. Что это? Бизнес-термины [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://glossary.sphere.ru/biznes-terminy/faktory-vliyaniya-chto-eto.html.
43. Принятие управленческих решений — что это, методы принятия, оценка эффективности [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://skillbox.ru/media/management/prinyatie-upravlencheskikh-resheniy-chto-eto-metody-prinyatiya-otsenka-effektivnosti/.
44. Семь важных шагов в процессе принятия решений. Asana [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://asana.com/ru/resources/decision-making-process.
45. Методы принятия управленческих решений: гайд, полезный каждому руководителю [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://skillbox.ru/media/management/metody-prinyatiya-upravlencheskih-resheniy-gayd-poleznyy-kazhdomu-rukovoditelyu/.
46. Особенности бизнеса. UTmagazine.ru [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://utmagazine.ru/posts/8404-osobennosti-biznesa.
47. Управленческие риски. Sphere — аутсорсинговый колл-центр [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://glossary.sphere.ru/biznes-terminy/upravlencheskie-riski.html.
48. Модели и методы принятия управленческих решений [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://studfile.net/preview/4117076/page:3/.
49. Что такое бизнес? Бибосс [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://biboss.ru/encyclopedia/biznes/chto-takoe-biznes.
50. Процесс принятия и реализации управленческих решений [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://knowledge.allbest.ru/management/2c0b65355a2bd69a5d53b88521316627_0.html.
51. Риск управленческий — определение термина. Справочник Автор24 [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://spravochnick.ru/menedzhment/risk-upravlencheskiy/.
52. Сущность процесса принятия управленческого решения. Использование количественных методов анализа для принятия управленческих решений. Studbooks.net [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://studbooks.net/835787/menedzhment/suschnost_protsessa_prinyatiya_upravlencheskogo_resheniya.
53. Классификация и виды управленческих решений: основные принципы. Бизнес-школа ITC Group [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://itc.group/blog/klassifikatsiya-i-vidy-upravlencheskikh-resheniy-klyuchevye-aspekty/.
54. Сущность и характерные особенности управленческих решений. dis.ru [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.dis.ru/library/manag/archive/2003/2/1553.html.
55. Особенности бизнеса как объекта оценки [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://studfile.net/preview/4566113/page:2/.
56. Учёт риска при принятии управленческих решений. Мое дело [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.moedelo.org/spravochnik/upravlencheskiy-uchet/uchet-riska-pri-prinyatii-upravlencheskih-resheniy.
57. Управление рисками. Высшая школа управления и инноваций МГУ [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://hsmi.msu.ru/education/programs/mba/risk_management/.
58. Характеристика факторов и методы их оценки влияния на результативные показатели хозяйственной деятельности предприятий // КиберЛенинка [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/harakteristika-faktorov-i-metody-ih-otsenki-vliyaniya-na-rezultativnye-pokazateli-hozyaystvennoy-deyatelnosti-predpriyatiy.
59. Фактор влияния. Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://normative_technical_document_dict.academic.ru/41983/%D0%A4%D0%90%D0%9A%D0%A2%D0%9E%D0%A0_%D0%92%D0%9B%D0%98%D0%AF%D0%9D%D0%98%D0%AF.
60. Особенности бизнеса как объекта оценки. Апхилл [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://uphill.ru/osobennosti-otsenki-biznesa-kak-obekta-otsenki/.
61. Какими бывают факторы влияния. Карта слов и выражений русского языка [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://kartaslov.ru/%D0%BA%D0%B0%D0%BA%D0%B8%D0%BC%D0%B8-%D0%B1%D1%8B%D0%B2%D0%B0%D1%8E%D1%82/%D0%A4%D0%90%D0%9A%D0%A2%D0%9E%D0%A0%D0%AB_%D0%92%D0%9B%D0%98%D0%AF%D0%9D%D0%98%D0%AF.
62. Лекция №2. Признаки бизнеса [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://studfile.net/preview/4565747/page:2/.
63. Факторы, влияющие на повышения эффективности деятельности предприятий // КиберЛенинка [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-vliyayuschie-na-povysheniya-effektivnosti-deyatelnosti-predpriyatiy.
64. Основные приемы риск-менеджмента при принятии управленческих решений // КиберЛенинка [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-priemy-risk-menedzhmenta-pri-prinyatii-upravlencheskih-resheniy.