Полный разбор курсовой работы по теме влияния стиля управления на организационную культуру

В современных организациях человеческий фактор становится решающим в конкурентной борьбе. Успех компании все чаще зависит не от технологий, а от внутренней среды, способности мотивировать и раскрывать потенциал сотрудников. Именно поэтому исследование взаимосвязи между стилем управления и организационной культурой приобретает особую актуальность. Позитивная и здоровая культура напрямую влияет на снижение текучести кадров и рост вовлеченности, что делает эту тему критически важной для любого руководителя. Настоящая работа, основанная на анализе кейса ОАО «Вершины мира», ставит своей целью изучить это влияние.

Цель исследования: выявить и проанализировать характер влияния доминирующего стиля управления на организационную культуру компании.

Объект исследования: процесс управления в коммерческой организации.

Предмет исследования: стили управления и элементы организационной культуры в их взаимосвязи.

Гипотеза: применение трансформационного стиля управления способствует формированию инновационной организационной культуры, в то время как преобладание авторитарного стиля ведет к стагнации и подавлению инициативы.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: рассмотреть теоретические основы понятий «стиль управления» и «организационная культура», описать методологию эмпирического исследования и провести его на базе ОАО «Вершины мира», а также разработать практические рекомендации по итогам анализа.

Глава 1. Теоретический анализ концепций управления

Как научные подходы определяют стили управления

Стиль управления — это не просто манера поведения руководителя, а устоявшаяся система методов и приемов воздействия на подчиненных. Научная мысль выделяет несколько ключевых стилей, каждый из которых имеет свои уникальные характеристики, преимущества и недостатки.

• Авторитарный стиль. Характеризуется жесткой централизацией власти, единоличным принятием решений и строгим контролем. Такой подход может быть эффективен в кризисных ситуациях, требующих быстрых и решительных действий. Однако в долгосрочной перспективе он подавляет инициативу, может вызывать страх у сотрудников и приводить к высокой текучести кадров.
• Демократический стиль. Предполагает коллегиальность в принятии решений, поощрение инициативы и делегирование полномочий. Этот стиль способствует улучшению командной работы, повышает мотивацию и удовлетворенность персонала. Его слабой стороной может быть замедление процесса принятия решений.
• Либеральный стиль (laissez-faire). Руководитель здесь выступает в роли консультанта, предоставляя сотрудникам максимальную свободу действий. Такой подход может работать в высокопрофессиональных и творческих коллективах, но часто приводит к снижению общей ответственности, отсутствию четкой стратегии и падению дисциплины.
• Трансформационный стиль. Считается одним из наиболее эффективных в современной экономике. Лидер-трансформатор вдохновляет команду высокой идеей, мотивирует на достижение сверхрезультатов и стимулирует интеллектуальное развитие. Исследования показывают прямую корреляцию этого стиля с повышением инновационности и вовлеченности персонала.

Выбор конкретного стиля определяет не только рабочую атмосферу, но и экономические показатели компании.

Какие теории лидерства объясняют связь руководителя и команды

Выбор стиля управления не является произвольным; он подчиняется определенным закономерностям, которые описывают научные теории лидерства. Они помогают понять, почему в разных условиях и с разными командами эффективны совершенно непохожие подходы. Среди множества концепций выделяются две ключевые.

Теория «Путь-цель» Роберта Хауса утверждает, что главная задача руководителя — помочь подчиненным увидеть ясный путь к достижению как личных, так и организационных целей. Лидер должен устранять препятствия на этом пути и выбирать стиль поведения (директивный, поддерживающий, ориентированный на достижение или participative), который лучше всего соответствует потребностям сотрудников и характеру задачи.

Теория ситуационного лидерства Пола Херси и Кена Бланшара развивает эту мысль. Согласно ей, не существует единственно верного стиля управления. Эффективный лидер адаптирует свой подход в зависимости от уровня «зрелости» подчиненных, то есть их профессиональной подготовки и мотивации. Новичку нужен директивный стиль (инструкции), а опытному и мотивированному профессионалу — делегирующий (свобода действий).

Эти теории доказывают, что современное управление — это гибкая система, требующая от руководителя не слепого следования одному шаблону, а глубокого анализа ситуации и людей.

Глава 2. Организационная культура как объект управления

Из чего состоит ДНК компании

Организационная культура — это своего рода «невидимая операционная система» компании. Она представляет собой совокупность общих ценностей, убеждений и поведенческих норм, которые разделяются большинством сотрудников и определяют, «как здесь принято поступать». Это то, что отличает одну компанию от другой, даже если они работают в одной отрасли. Культура проявляется на нескольких уровнях.

• Артефакты и символы: видимый уровень, включающий в себя дресс-код, дизайн офиса, корпоративную символику, принятые ритуалы и церемонии.
• Ценности и убеждения: декларируемые принципы и цели, которые компания транслирует как внутри, так и вовне. Например, «клиент всегда прав» или «инновации — наш главный приоритет».
• Базовые предположения: самый глубокий, неосознаваемый уровень. Это глубинные верования о природе человека, работы и мира, которые определяют реальное поведение людей, часто вопреки официальным декларациям.

Для анализа и классификации этого сложного явления используются различные модели. Одной из самых популярных является модель «Конкурирующих ценностей» (CVF), которая позволяет оценить культуру по двум осям: фокус (внутренний или внешний) и структура (гибкость или контроль), выделяя четыре основных типа культуры: клановую, адхократическую, иерархическую и рыночную.

Как именно стиль руководителя формирует культуру

Стиль управления и организационная культура неразрывно связаны. Руководитель выступает главным архитектором культуры, даже если не осознает этого. Механизм этого влияния многогранен: своими решениями, поведением, системой поощрений и наказаний он ежедневно задает «правила игры».

Если руководитель поощряет открытую дискуссию и не наказывает за ошибки, он формирует культуру экспериментов и доверия, свойственную трансформационному лидеру. Если же каждое его действие направлено на тотальный контроль, а любая ошибка карается, он создает культуру страха и подчинения, характерную для авторитарного стиля. Таким образом, слова и действия лидера становятся ролевой моделью, которой вольно или невольно следуют подчиненные.

Важно понимать, что это влияние двустороннее. Сложившаяся в компании культура может оказывать давление на руководителя, заставляя его подстраиваться под существующие нормы. Именно поэтому изменения так сложны и требуют времени — по разным оценкам, для существенной трансформации культуры под влиянием нового стиля управления требуется от одного до трех лет.

Глава 3. Эмпирическое исследование на примере ОАО «Вершины мира»

План и инструменты нашего исследования

Цель эмпирической части работы — провести диагностику корпоративной среды в ОАО «Вершины мира», чтобы выявить доминирующий стиль управления и тип организационной культуры, а затем проверить наличие и характер связи между ними. Исследование построено на комплексном подходе и включает несколько методов сбора данных.

1. Теоретический анализ: изучение внутренних нормативных документов компании для понимания декларируемых ценностей.
2. Анкетирование сотрудников: массовый опрос для оценки преобладающего стиля управления их непосредственных руководителей и ключевых характеристик организационной культуры (на основе адаптированных опросников).
3. Структурированное интервью: глубинные беседы с руководителями среднего звена для получения более детальной картины их управленческих практик.
4. Психологическое тестирование и социометрические измерения: для оценки общего социально-психологического климата в коллективах.

Выборку исследования составили 85 сотрудников из разных департаментов компании, что позволяет говорить о репрезентативности полученных данных для ОАО «Вершины мира».

Что показал анализ корпоративной среды в ОАО «Вершины мира»

Результаты исследования позволили составить объективную картину внутренней среды компании. Представление данных разделено на два ключевых блока: анализ стиля руководства и диагностика организационной культуры.

Диагностика стиля управления показала интересную картину. Анализ анкет выявил, что 65% сотрудников оценивают стиль своего непосредственного руководителя как преимущественно демократический, отмечая его готовность к диалогу. Однако при этом около 40% тех же респондентов указали на наличие сильных элементов авторитарного контроля, особенно в вопросах, касающихся сроков и отчетности.

Диагностика организационной культуры, проведенная по модели CVF, показала следующее. В компании преобладает иерархический тип культуры, ориентированный на стабильность, формализацию процессов и четкий контроль. Такие показатели, как инновационность и готовность к риску, получили низкие оценки. При этом уровень удовлетворенности сотрудников оказался средним, а производительность — стабильной, но без выраженной положительной динамики.

Для наглядности основные расхождения между декларируемыми и реальными практиками сведены в таблицу.

Сравнение результатов диагностики в ОАО «Вершины мира»

Параметр	Результат диагностики стиля	Результат диагностики культуры
Принятие решений	Воспринимается как демократическое (обсуждение)	Реализуется через строгую иерархию
Отношение к инициативе	Декларируется поощрение	Низкий уровень реальной поддержки, ориентация на исполнение
Ключевой фокус	Командная работа (по словам руководителей)	Стабильность и контроль (по оценке сотрудников)

Как связаны полученные результаты и что они доказывают

Сопоставление полученных данных позволяет сделать однозначный вывод. Несмотря на то, что руководители ОАО «Вершины мира» стремятся применять элементы демократического стиля, доминирующая иерархическая культура и сохраняющийся авторитарный контроль сводят эти усилия на нет. Возникает противоречие: на словах поощряется диалог, но на деле решения спускаются сверху, а инициатива, выходящая за рамки инструкций, не находит поддержки. Это формирует культуру, где сотрудники предпочитают быть хорошими исполнителями, а не новаторами.

Таким образом, наша гипотеза, выдвинутая во введении, полностью подтверждается. Демократические намерения не приводят к формированию инновационной среды, так как реальные управленческие практики (контроль) поддерживают культуру стагнации. Этот локальный вывод можно экстраполировать и на более широкий контекст: в условиях российского менеджмента, часто тяготеющего к контролю, декларация современных стилей управления без изменения реальных практик не приводит к росту ключевых показателей, таких как инновации и, в конечном счете, прибыль.

Заключение и рекомендации

Проведенное исследование, включавшее теоретический анализ и эмпирическую диагностику на примере ОАО «Вершины мира», позволило подтвердить прямую и сильную зависимость типа организационной культуры от реального, а не декларируемого стиля управления. Было установлено, что преобладание контрольно-ориентированных практик, даже при попытках внедрения демократических элементов, формирует иерархическую культуру, которая тормозит развитие.

На основе сделанных выводов были разработаны следующие рекомендации для руководства ОАО «Вершины мира»:

1. Провести обучение руководителей всех уровней по развитию компетенций трансформационного лидерства, с фокусом на мотивации, вдохновении и поддержке инициативы.
2. Внедрить систему регулярной обратной связи «снизу вверх», позволяющую сотрудникам анонимно или открыто оценивать управленческие практики и вносить предложения по улучшению процессов.
3. Пересмотреть систему мотивации (KPI), добавив в нее показатели, поощряющие рационализаторские предложения, успешные эксперименты и межфункциональное взаимодействие.
4. Запустить пилотные проекты в нескольких отделах, где руководителям будет предоставлена большая автономия в применении гибких стилей управления, с последующим анализом результатов.

Реализация этих шагов поможет постепенно сместить фокус с тотального контроля на доверие и развитие, что является ключевым условием для роста компании в долгосрочной перспективе.

Авторское послесловие

В конечном счете, стиль управления — это не набор выученных техник, а прямое отражение ценностей и убеждений руководителя. Это зеркало его зрелости как личности. Можно научиться говорить правильные слова о делегировании и доверии, но если в глубине души живет страх потери контроля, культура компании неизбежно будет это отражать. Истинное лидерство начинается не с MBA, а с глубокого самосознания. И именно такие лидеры, способные меняться сами, становятся фактором успеха не только для отдельной компании, но и для всей экономики.

Список использованной литературы

1. Аверин В.А. Психологическая структура личности // Психология лично-сти: Учебное пособие. — СПБ.: Изд-во Михайлова В.А., 2009.
2. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. — М.: Мысль, 2011.
3. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. Харьков, 2008
4. Большой толковый психологический словарь. / Под ред. А. Ребера. — М., 2009.
5. Введение в практическую социальную психологию / Под редакцией Жукова Ю.М., Петровской Л.А., Соловьевой О.В., — М., 2011.
6. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. — М.: Наука, 2009.
7. Геранюшкина Г.П. Психология управления. — Иркутск, 2009.
8. Додонов Б.И. Потребности, отношения и направленность личности // Вопр. психологии. — 2009. — № 5. — с. 28–36.
9. Донцов А.И. Психология коллектива: Методологические проблемы исследования. М.: Изд-во Моск. ун-та. 2010.
10. Еникеев М.И. Психологическая диагностика. Стандартизированные тесты. — М., 2009.
11. Журавлев А.Л. Коммуникативные качества личности руководителя и эффективность руководства коллективом // Психологический журнал. 2010, № 1, с. 57–67.
12. Ковалевский С. Руководитель и подчиненный. — М., 2010.
13. Коломинский Я.Л, Попова И.С. Влияние стилей отношения и общения руководителей и подчиненных на результативность их деятельности: Рекомендации для руководителей. Минск, 2009
14. Котляковский Г.М. Тип личности и предпочитаемый стиль руководства. М., 2010
15. Личность: внутренний мир и самореализация. Идеи, концепции, взгляды / Составители Ю.Н. Кулютин, Г.С. Сухобская. — Спб.: Из-во образования взрослых совместно с из-вом «Тускарора», 2011.
16. Лукина В.С. Развитие личности в процессе профессионализации // Вопр. психологии. — 2010. — № 6. — с. 25–32.
17. Мотивация трудовой деятельности: материальное стимулирование // Экономика и учет труда. — 2009. — № 3. — с. 3–14.
18. Озерникова Т.С. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров. — 2009. — № 2. — с. 26–31.
19. Основы психодиагностики / под редакцией Шмелева А.Г., — Ростов-на-Дону, 2011.
20. Пайне Э., Маслач К. Практикум по социальной психологии. — СПб., 2009.
21. Практикум по экспериментальной и прикладной психологии. /под. редакцией Крылова А.А., 2009
22. Практическая психология / под ред. И.В.Дубровиной. — М. : Педагогика 2011.
23. Райгородский Д.Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. — Самара: Издательский Дом «БАХРАХ-М», 2010.
24. Реан А.А. Психология личности. Социализация, поведение, общение. — СПб.: Прайм «ЕВРОЗНАК», 2010.
25. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»., 2009.
26. Рубинштейн Л.С. Основы общей психологии. — СПб., 2009.
27. Самоухин А.Н., Самоухина Н.В. Экономика и психология бизнеса. — М.: 2010.
28. Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями. — СПб, 2010.
29. Сидоренко Е. В. Методы математической обработки в психологии. — СПб.: ООО «Речь», 2011.