Руководство по написанию курсовой работы на тему «Система мотивации персонала в организации»

В современной экономике мотивированный персонал — это не просто ценный ресурс, а ключевой актив, напрямую влияющий на конкурентоспособность и финансовые результаты компании. Невнимание к этой сфере управления приводит к измеримым экономическим потерям. Согласно исследованиям Института Гэллапа, недостаток вовлеченности сотрудников обходится экономике США в колоссальную сумму, достигающую 605 миллиардов долларов ежегодно. Более того, компании с низким уровнем мотивации персонала получают в среднем в 2,5 раза меньше прибыли, чем их конкуренты с высоко мотивированными командами. Эта статистика убедительно доказывает актуальность глубокого изучения механизмов мотивации.

Целью данной курсовой работы является анализ системы мотивации персонала в организации и разработка практических рекомендаций по ее совершенствованию. Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

• Изучить теоретические основы трудовой мотивации.
• Проанализировать действующую систему мотивации на конкретном примере.
• Выявить ее недостатки и предложить пути их устранения.

Объектом исследования выступает персонал организации, а предметом — система методов и инструментов мотивации, применяемая в компании.

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Что движет сотрудником, или Сущность трудовой мотивации

Мотивация персонала — это процесс стимулирования отдельных сотрудников или группы к деятельности, направленной на достижение целей организации. Важно понимать, что это не разовое мероприятие, а непрерывная, системная работа менеджмента. Правильно выстроенная система мотивации становится мощным инструментом управления, который оказывает прямое влияние на ключевые бизнес-показатели.

Основными целями мотивации являются:

• Повышение производительности труда. Мотивированный сотрудник работает эффективнее и с большей отдачей.
• Улучшение качества работы. Заинтересованный работник стремится выполнять свои задачи не формально, а наилучшим образом.
• Удержание ценных кадров. Комплексная система мотивации снижает текучесть персонала и помогает сохранить в компании ключевых специалистов.
• Формирование лояльности к компании. Сотрудники, чувствующие заботу и признание, становятся амбассадорами бренда и разделяют его ценности.

Таким образом, мотивация является фундаментом, на котором строятся здоровые и продуктивные отношения между работником и работодателем, ведущие к общему успеху.

1.2 Как классики менеджмента объясняли природу мотивации

Для эффективного управления мотивацией необходимо понимать ее теоретические основы. В менеджменте существует множество теорий, которые можно условно разделить на две большие группы: содержательные и процессуальные. Первые описывают, что именно побуждает человека к действию, а вторые — как происходит сам процесс мотивации.

Содержательные теории фокусируются на внутренних потребностях человека, которые заставляют его действовать определенным образом. К ним относятся:

• Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Предполагает, что человеком движут потребности, выстроенные в иерархическую пирамиду: от базовых (физиологические, безопасность) до высших (признание, самореализация). Мотивировать можно, лишь удовлетворяя потребности следующего, более высокого уровня.
• Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Разделяет все факторы на «гигиенические» (условия труда, зарплата, безопасность), отсутствие которых вызывает неудовлетворенность, и «мотивирующие» (успех, признание, ответственность, рост), наличие которых и приводит к удовлетворенности и высокой мотивации.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию как процесс, анализируя, как человек распределяет усилия для достижения целей и как выбирает тип поведения.

• Теория ожиданий В. Врума. Утверждает, что мотивация зависит от трех факторов: ожидания, что усилия приведут к результату; ожидания, что результат повлечет за собой вознаграждение; и ценности этого вознаграждения для человека.
• Теория постановки целей Э. Локка. Гласит, что наличие конкретных и сложных, но достижимых целей само по себе является мощным мотивирующим фактором. Четко поставленная цель направляет усилия и повышает настойчивость.

Эти теории не противоречат, а дополняют друг друга. Маслоу и Герцберг помогают понять спектр потребностей, а Врум и Локк — механизм выбора поведения для их удовлетворения.

1.3 Материальные и нематериальные рычаги управления в современной организации

На практике теоретические модели воплощаются в конкретные инструменты мотивации, которые делятся на материальные и нематериальные. Ошибочно полагать, что высокая зарплата — единственный и достаточный стимул. Как показал Герцберг, деньги являются скорее «гигиеническим» фактором: их недостаток сильно демотивирует, но их наличие само по себе не гарантирует высокой вовлеченности в долгосрочной перспективе.

Материальная мотивация включает в себя все виды денежных и неденежных, но имеющих материальное выражение, поощрений:

• Прямые денежные выплаты: заработная плата, премии, бонусы, процент от продаж.
• Косвенные выплаты: оплата медицинского страхования, компенсация питания и проезда, предоставление служебного автомобиля.
• Участие в собственности: опционы для сотрудников, участие в прибыли компании.

Нематериальная мотивация, в свою очередь, нацелена на удовлетворение психологических и социальных потребностей сотрудника. Ее роль в современных компаниях неуклонно растет, так как она формирует долгосрочную лояльность.

• Признание и уважение: публичная похвала, вручение грамот, доски почета, благодарность от руководства.
• Карьерный и профессиональный рост: возможности для обучения и повышения квалификации, включение в кадровый резерв, наставничество.
• Комфортная рабочая среда: благоприятный психологический климат в коллективе, удобное рабочее место, гибкий график.
• Интересные и значимые задачи: делегирование ответственности, возможность проявлять инициативу и видеть результаты своего труда.

Максимальный эффект достигается только при синергии обоих подходов, когда продуманная система материального вознаграждения подкрепляется мощной нематериальной поддержкой, создавая среду, в которой хочется работать и развиваться.

Глава 2. Анализ системы мотивации на примере аптечной сети «Первая помощь»

2.1 Представляем объект исследования, или Краткий портрет компании

В качестве объекта для практического анализа выбрана крупная аптечная сеть «Первая помощь», занимающая стабильную позицию на региональном рынке. Основу персонала компании составляют фармацевты и заведующие аптеками. Их работа носит двойственный характер: с одной стороны, она требует глубоких медицинских знаний и ответственности, с другой — является частью розничного бизнеса и нацелена на выполнение коммерческих планов.

Специфика деятельности накладывает отпечаток на систему оценки эффективности. Для компании ключевыми являются следующие показатели (KPI):

• Выручка (общий товарооборот аптеки).
• Валовая прибыль (наценка).
• Средний чек (сумма одной покупки).
• Выполнение плана продаж по приоритетным (маржинальным) товарам.

Именно на достижение этих показателей и должна быть направлена система мотивации персонала, анализ которой будет проведен в следующих разделах.

2.2 Действующая система мотивации в компании под микроскопом

Действующая в сети «Первая помощь» система мотивации носит преимущественно материальный характер. Структура дохода сотрудника (фармацевта) состоит из двух частей: фиксированного оклада и переменной части (премии). Окладная часть составляет примерно 60-70% от общего дохода и является гарантированной выплатой. Премиальная часть напрямую зависит от выполнения вышеупомянутых KPI.

Премия рассчитывается ежемесячно на основе выполнения общего плана продаж аптеки. Если аптека выполняет план, сотрудники получают определенный процент от своего оклада. Существует также дополнительный бонус за продажу определенных маркетинговых позиций (высокомаржинальных препаратов). Возможности для карьерного роста формально существуют (от фармацевта до заведующего), но критерии продвижения не всегда ясны сотрудникам. Нематериальные поощрения используются крайне редко и бессистемно, сводясь к устной похвале на собраниях.

Проанализируем эту систему через призму ключевых принципов:

• Доступность и понятность: В целом, связь между выполнением плана и премией понятна сотрудникам. Однако формула расчета бонуса за маркетинговые товары часто меняется и не доводится до сведения персонала в ясной форме, что вызывает недоверие.
• Персонализация: Система абсолютно не учитывает индивидуальные особенности и вклад каждого сотрудника. Премия зависит от общего результата аптеки, что демотивирует наиболее активных работников, чей вклад «растворяется» в общей массе.
• Последовательность и справедливость: Этот принцип часто нарушается. Из-за коллективной ответственности менее эффективные сотрудники получают такую же премию, как и лидеры продаж, что воспринимается последними как несправедливость.
• Комплексность: Система является однобокой, с явным перекосом в сторону материального стимулирования и почти полным отсутствием нематериальных рычагов.

2.3 Где система дает сбой и что это значит для бизнеса

Проведенный анализ позволяет выявить несколько ключевых проблем в действующей системе мотивации, которые несут прямые риски для бизнеса.

1. Чрезмерный фокус на плане продаж в ущерб качеству обслуживания. В погоне за выполнением KPI фармацевты могут навязывать покупателям дорогие или ненужные препараты, игнорируя их реальные потребности. В долгосрочной перспективе это подрывает доверие клиентов и лояльность к бренду.
2. Отсутствие системы признания личных заслуг. Уравнительная система премирования приводит к тому, что лучшие сотрудники не чувствуют, что их усилия ценят. Это ведет к профессиональному выгоранию, снижению инициативности и, в конечном итоге, к уходу наиболее ценных кадров к конкурентам.
3. Непрозрачность начисления бонусов. Сложная и постоянно меняющаяся система расчета дополнительных бонусов создает ощущение непрозрачности и возможности для манипуляций, что снижает общее доверие к руководству и мотивацию прилагать дополнительные усилия.

В совокупности эти сбои приводят к «токсичной» рабочей атмосфере, где преобладает не здоровый азарт и командный дух, а обесценивание личного труда и фокус на краткосрочных показателях в ущерб стратегическим целям компании, таким как построение долгосрочных отношений с клиентами.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации

3.1 Проектируем новую архитектуру мотивации для аптечной сети

На основе выявленных проблем можно предложить конкретные рекомендации по совершенствованию системы мотивации. Цель — создать сбалансированную, прозрачную и справедливую систему, которая будет согласовывать цели компании с личными целями сотрудников.

1. Внедрение KPI за качество обслуживания. Для решения проблемы №1 (фокус только на продажах) необходимо ввести в премиальную схему показатель качества консультирования. Его можно измерять с помощью регулярных визитов «тайных покупателей». Оценка может влиять на премию на 15-20%. Это сместит фокус с чисто количественных показателей на качественные, повышая лояльность клиентов.
2. Разработка программы признания «Лучший сотрудник». Для устранения проблемы №2 (отсутствие признания) предлагается внедрить ежемесячный конкурс «Лучший фармацевт месяца/квартала». Победитель определяется по совокупности показателей (выполнение личного плана продаж, оценка «тайного покупателя», отзывы клиентов). В качестве призов могут выступать нематериальные стимулы: дополнительный оплачиваемый выходной, сертификат на обучение, публичное признание на корпоративном портале.
3. Создание «Калькулятора премии». Чтобы решить проблему №3 (непрозрачность), необходимо разработать и разместить в общем доступе (например, в виде Excel-файла или онлайн-инструмента) простой и понятный калькулятор. Любой сотрудник должен иметь возможность ввести свои текущие показатели и увидеть, как они влияют на его потенциальный бонус. Это сделает систему абсолютно прозрачной и снимет все вопросы о справедливости начислений.

Обоснованность этих мер подтверждается исследованиями. Инвестиции в вовлеченность и правильную мотивацию окупаются многократно.

По данным Института Гэллапа, высоко вовлеченные команды демонстрируют на 21% большую прибыльность, на 17% более высокую производительность и на 10% более высокие оценки от клиентов.

Таким образом, предложенные изменения не только решат существующие проблемы, но и станут прямыми инвестициями в финансовую устойчивость и рост бизнеса.

Заключение

В ходе данной курсовой работы был пройден путь от изучения фундаментальных теорий мотивации до разработки конкретных практических рекомендаций для реального бизнеса. Теоретический анализ показал, что мотивация — это сложный процесс, опирающийся как на материальные, так и на нематериальные факторы. Анализ системы мотивации в аптечной сети «Первая помощь» выявил ее ключевые недостатки: перекос в сторону количественных показателей, отсутствие персонализации и непрозрачность.

Главный вывод исследования заключается в следующем: эффективная система мотивации должна быть комплексной, гибкой и прозрачной, обеспечивая справедливое согласование целей компании с целями сотрудников. Предложенные рекомендации — введение KPI за качество, программа признания заслуг и создание прозрачного калькулятора премии — направлены на создание именно такой сбалансированной системы.

Инвестиции в разработку и внедрение продуманной системы мотивации — это не статья расходов, а стратегическое вложение в главный капитал компании — ее людей. Это прямой путь к повышению производительности, лояльности клиентов и, как следствие, к долгосрочной прибыльности и устойчивости бизнеса на конкурентном рынке.

Список литературы и правила оформления

Завершающим этапом подготовки курсовой работы является ее техническое оформление. Критически важно уделить внимание правильному составлению списка использованных источников. Он должен быть оформлен строго в соответствии с требованиями ГОСТа или методическими указаниями вашего вуза. Все источники, на которые вы ссылаетесь в тексте (книги, статьи, веб-ресурсы), должны быть включены в этот список.

Ссылки на источники в тексте также должны быть оформлены по правилам (например, в квадратных скобках с указанием номера источника и страницы). Перед сдачей работы обязательно проведите ее финальную вычитку на предмет орфографических, пунктуационных и стилистических ошибок. Не менее важна проверка работы в системе «Антиплагиат», так как академическая добросовестность и высокая уникальность текста являются обязательными требованиями к любой научной работе.

Список использованной литературы

1. Оксинойд К.Э. Организационное поведение: Учеб. М.: Кнорус, 2009. С. 93
2. Кричевский Р.Л. Психология лидерства. М.: Статут, 2011. С. 93
3. Дырин С.П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2010. С. 216
4. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2012. С. 482.
5. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК «Велби», изд-во «Проспект», 2009.С.97
6. Джонсон М. Битва за персонал. СПб.: «Питер», 2010.С.46
7. Дырин С.П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2011. С. 216
8. Кулапов М.Н. Управление кадрами. М., 2009. С. 67
9. Кулапов М.Н., Бадмаева С.В., Карнаух И.С. Руководитель в системе управления персоналом. М.: ИПК Госслужбы, 2009. С.123
10. Кокорев И.А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2010.С.98
11. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Дж. Минго. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010. С.25
12. Уайтли Ф. Мотивация.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2010. – с. 146