Курсовая работа по влиянию среды на персонал – готовая структура, методы и примеры анализа

В современном бизнесе взаимосвязь стратегического менеджмента и ситуационного анализа является одной из ключевых проблем управления. Эта тема вызывает острые научные дискуссии, поскольку не существует единой универсальной стратегии, подходящей для всех компаний. Актуальность исследования обусловлена необходимостью для каждой организации находить свой уникальный путь, адаптируясь к постоянно меняющимся условиям. Опираясь на труды таких ученых, как Фадхатдинов Р.А., Доусон Р. и других, данная работа ставит своей целью провести анализ внешней и внутренней среды на примере ПАО «Челябинский металлургический комбинат» и изучить ее влияние на систему управления персоналом. Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы и методы анализа среды организации;
• провести PEST- и SWOT-анализ для оценки среды ПАО «ЧМК»;
• разработать конкретные предложения по совершенствованию кадровой стратегии на основе полученных данных.

Объектом исследования выступает ПАО «Челябинский металлургический комбинат», а предметом — исследование влияния факторов среды на формирование его кадровой политики.

Глава 1. Теоретические основы анализа среды организации в контексте управления персоналом

1.1. Сущность и структура внешней и внутренней среды организации

Для эффективного управления крайне важно понимать, в каких условиях функционирует компания. Среду организации принято разделять на две ключевые составляющие: внешнюю и внутреннюю. Внешняя среда — это совокупность факторов, находящихся за пределами компании, но оказывающих на нее прямое или косвенное влияние. Она делится на:

• Макросреду: факторы общего окружения, влияющие на все организации в той или иной степени. К ним относятся политические (законодательство), экономические (инфляция, уровень безработицы), социокультурные (демография, ценности) и технологические (уровень развития науки и техники) аспекты.
• Микросреду: факторы непосредственного окружения, с которыми компания взаимодействует напрямую. Это поставщики, потребители, конкуренты и рынок рабочей силы.

В свою очередь, внутренняя среда — это совокупность элементов внутри самой организации. Она является источником ее жизненной силы и содержит потенциал, необходимый для успешного функционирования и выживания. В отличие от внешней, над внутренней средой организация имеет прямой контроль. Ее ключевые компоненты включают:

• Потенциал: финансовые, материально-технические и кадровые ресурсы, репутация, технологии.
• Организационная культура: разделяемые ценности, нормы поведения, традиции.
• Условия труда: организация рабочих мест, охрана труда, социальная защищенность персонала.

Таким образом, внешняя среда выступает источником ресурсов и одновременно вызовов, а внутренняя среда определяет способность организации эффективно использовать эти ресурсы и противостоять угрозам.

1.2. Ключевые методы анализа среды как инструмент стратегического управления персоналом

Для системного изучения многогранной среды организации существуют проверенные аналитические инструменты. Они позволяют не просто собрать данные, а превратить их в основу для принятия управленческих решений. Ключевыми методами анализа, особенно важными для кадрового менеджмента, являются PEST-анализ и SWOT-анализ.

PEST-анализ — это инструмент для изучения макросреды. Он помогает структурировать и оценить влияние четырех групп факторов: политических (Political), экономических (Economic), социокультурных (Social) и технологических (Technological). С его помощью HR-служба может прогнозировать изменения на рынке труда, в законодательстве и в общественных ожиданиях, чтобы заблаговременно адаптировать кадровую политику.

SWOT-анализ — это комплексный метод, который объединяет исследование как внешней, так и внутренней среды. Он направлен на выявление:

• Strengths (Сильные стороны) — внутренние преимущества организации.
• Weaknesses (Слабые стороны) — внутренние уязвимости.
• Opportunities (Возможности) — благоприятные внешние факторы.
• Threats (Угрозы) — неблагоприятные внешние факторы.

Эти методы — не просто теоретические модели. Это практические инструменты, которые позволяют достичь главной цели управления персоналом: согласовать усилия работников со стратегиями фирмы и максимально эффективно использовать их потенциал для достижения долгосрочного успеха.

Глава 2. Анализ влияния среды на управление персоналом на примере ПАО «Челябинский металлургический комбинат»

2.1. Анализ макросреды организации методом PEST-анализа

Применение PEST-анализа позволяет системно оценить, как глобальные внешние факторы влияют на кадровую политику промышленного гиганта, такого как ПАО «ЧМК».

1. Political (Политические факторы): Стабильность политической обстановки и государственная поддержка металлургии создают предсказуемые условия работы. Однако изменения в трудовом кодексе, налоговом законодательстве или ужесточение экологических норм напрямую влияют на HR-процессы. Например, новые требования по охране труда требуют дополнительных инвестиций в обучение и средства защиты, а изменение налогов может скорректировать бюджет на оплату труда.
2. Economic (Экономические факторы): Динамика ВВП, уровень инфляции и курсы валют оказывают мощное воздействие. В период экономического роста компания может расширять штат и инвестировать в развитие персонала. Во время спада или высокой инфляции HR-служба сталкивается с необходимостью оптимизации расходов, возможными сокращениями и давлением на фонд оплаты труда. Колебания курса валют влияют на стоимость импортного оборудования, что может косвенно затронуть программы технического переобучения.
3. Social (Социокультурные факторы): Демографическая ситуация в регионе определяет доступность рабочей силы. Снижение рождаемости и отток молодежи могут создать дефицит молодых специалистов. Изменение ценностей в обществе, рост ожиданий по поводу условий труда и баланса «работа-жизнь» требуют от HR-департамента создания более гибких графиков, улучшения соцпакета и развития корпоративной культуры, чтобы привлекать и удерживать таланты.
4. Technological (Технологические факторы): Металлургия — технологически интенсивная отрасль. Внедрение автоматизации, цифровизации и новых производственных технологий (например, Индустрия 4.0) кардинально меняет требования к компетенциям персонала. Это формирует острую потребность в программах переобучения и повышения квалификации существующих сотрудников, а также в поиске на рынке специалистов с новыми, часто редкими, навыками.

2.2. Комплексный SWOT-анализ как основа для разработки кадровой стратегии

SWOT-анализ синтезирует данные о внешней среде (полученные из PEST-анализа) и внутренних особенностях организации. Это позволяет выработать стратегические направления для HR-службы.

Матрица SWOT-анализа для ПАО «ЧМК» (пример)

	Strengths (Сильные стороны)	Weaknesses (Слабые стороны)
Opportunities (Возможности)	Высокая квалификация инженерного состава, хорошая репутация работодателя.	Устаревшие подходы к обучению, недостаточная гибкость HR-процессов.
Threats (Угрозы)	Стабильное финансовое положение.	Высокая текучесть молодых специалистов, зависимость от узкопрофильных кадров.

Ключевым этапом является не само заполнение таблицы, а перекрестный анализ, который формирует основу для стратегии:

• Стратегии S-O (Сила и Возможности): Как использовать сильные стороны для реализации возможностей? Например, использовать высокую квалификацию инженеров (сила) для освоения новых технологий, поддерживаемых государством (возможность).
• Стратегии W-O (Слабость и Возможности): Как возможности могут помочь преодолеть слабые стороны? Например, использовать государственные программы субсидирования обучения (возможность) для модернизации устаревшей системы подготовки кадров (слабость).
• Стратегии S-T (Сила и Угрозы): Как сильные стороны могут нейтрализовать угрозы? Например, использовать репутацию стабильного работодателя (сила) для удержания ключевых сотрудников в условиях растущей конкуренции за кадры (угроза).
• Стратегии W-T (Слабость и Угрозы): Это самые опасные зоны. Например, сочетание оттока молодежи (слабость) и демографического спада в регионе (угроза) создает критический риск дефицита кадров в будущем.

Глава 3. Разработка направлений совершенствования системы управления персоналом на основе проведенного анализа

3.1. Формирование стратегических задач для HR-службы по результатам анализа

Результаты SWOT-анализа необходимо трансформировать из диагностических выводов в конкретные стратегические задачи для HR-департамента. Это и есть прямое согласование усилий персонала со стратегией фирмы.

Вывод SWOT: Сочетание угрозы дефицита квалифицированных кадров на рынке (угроза) и слабости в виде высокой текучести молодых специалистов (слабость).
Стратегическая задача HR: Разработать и внедрить комплексную программу управления талантами и формирования кадрового резерва с фокусом на удержание и развитие молодежи.

Вывод SWOT: Наличие возможности внедрять новые технологии (возможность) при наличии сильной инженерной школы (сила), но при этом устаревших программ обучения (слабость).
Стратегическая задача HR: Создать корпоративный учебный центр или партнерскую программу с вузами для целевой подготовки и переподготовки персонала под новые технологические вызовы.

Такой подход позволяет HR-службе действовать не реактивно, а проактивно, работая на опережение и превращая управление персоналом в фактор стратегического преимущества.

3.2. Предложения по адаптации кадровой политики в соответствии с вызовами среды

Каждая стратегическая задача должна быть детализирована до уровня конкретных, измеримых и реалистичных мероприятий. Эти предложения направлены на улучшение условий труда и рост потенциала персонала, который является основой производственной деятельности.

Для задачи по управлению талантами и кадровым резервом:

1. Внедрение системы оценки компетенций: Проводить регулярную оценку не только профессиональных знаний (hard skills), но и мягких навыков (soft skills), чтобы выявлять сотрудников с высоким потенциалом.
2. Создание индивидуальных планов развития (ИПР): Для каждого «резервиста» формировать персональный трек карьерного и профессионального роста, включающий обучение, участие в проектах и стажировки.
3. Запуск программы менторства и наставничества: Закреплять опытных сотрудников за молодыми специалистами для ускоренной передачи знаний и адаптации в коллективе.

Для задачи по созданию системы опережающего обучения:

1. Пересмотр системы мотивации для ключевых экспертов: Ввести проектные бонусы, грейды или опционные программы для удержания носителей уникальных знаний, готовых обучать других.
2. Разработка модульных программ обучения: Создать короткие, интенсивные курсы по конкретным новым технологиям (например, по работе с новым ПО или оборудованием), которые можно быстро запускать по запросу.
3. Партнерство с техническими университетами: Открытие базовых кафедр, организация производственных практик и выплата именных стипендий для студентов целевых специальностей.

Проведенное исследование доказывает, что системный анализ внешней и внутренней среды является не просто теоретическим упражнением, а необходимым фундаментом для построения гибкой и эффективной системы управления персоналом. В ходе работы была достигнута поставленная цель: на основе анализа были выявлены ключевые вызовы для ПАО «ЧМК» и разработаны конкретные рекомендации. Выводы PEST- и SWOT-анализа показали, что основными угрозами являются демографические проблемы и технологическое обновление, а главными возможностями — государственная поддержка и сильная внутренняя экспертиза. Предложенные меры по развитию системы управления талантами и модернизации обучения направлены на то, чтобы превратить HR-функцию в стратегического партнера бизнеса. Именно такой подход, основанный на глубоком анализе, способен обеспечить организации долгосрочное конкурентное преимущество, ведь эффективное управление персоналом способствует успеху любой организации.

Список использованной литературы

1. Бешелев С.Д.
2. Доусон Р.
3. Кирюшин С.А.
4. Кхол Йозеф
5. Пигалов Ф.Г.
6. Трухаев Р. И.
7. Фадхатдинов Р.А.
8. Юкаев В.С.