Внедрение управленческого учета на предприятии – полный образец курсовой работы

Глава 1. Теоретико-методологические основы организации управленческого учета на предприятии

1.1. Сущность, цели и принципы управленческого учета в современных условиях

Управленческий учет представляет собой внутреннюю информационно-аналитическую систему предприятия, нацеленную на обеспечение руководства данными, необходимыми для принятия оперативных и стратегических решений. В отличие от бухгалтерского учета, который строго регламентирован государством и ориентирован на внешних пользователей (налоговые органы, инвесторов), управленческий учет не является обязательным и его методология разрабатывается каждой организацией самостоятельно, исходя из ее специфики и потребностей. Его главная ценность — не в формировании стандартной отчетности, а в предоставлении релевантной информации для управления бизнесом изнутри.

Основное различие заключается в потребителях информации. Данные управленческого учета предназначены исключительно для внутренних потребителей — менеджеров всех уровней, от начальника цеха до генерального директора. В российской практике управленческий учет часто интегрируется с бухгалтерским, используя его данные в качестве основы, но дополняя и трансформируя их для управленческих нужд.

Ключевые цели управленческого учета включают:

• Контроль затрат: Сбор, анализ и управление издержками на всех этапах производства и реализации продукции.
• Калькуляция себестоимости: Точный расчет себестоимости единицы продукции, заказа или услуги для ценообразования и оценки рентабельности.
• Бюджетирование и планирование: Составление операционных и финансовых планов (бюджетов) и контроль их исполнения.
• Стратегическая поддержка: Предоставление аналитических данных для принятия долгосрочных решений, таких как запуск новых продуктов, выход на новые рынки или выявление неэффективных видов продукции.

Функционирование системы базируется на нескольких фундаментальных принципах, среди которых можно выделить адресность и ориентацию на будущее. Принцип адресности означает, что информация предоставляется конкретным управляющим для принятия решений в рамках их зоны ответственности. А ориентация на будущее подчеркивает, что управленческий учет должен не только фиксировать свершившиеся факты, но и помогать прогнозировать развитие событий, выявлять потенциальные риски и возможности.

1.2. Классификация затрат и методы калькуляции себестоимости как ядро управленческого учета

Центральной функцией управленческого учета, его ядром, является управление затратами. Именно глубокий анализ структуры издержек позволяет находить резервы для повышения эффективности и принимать обоснованные решения. Для этого используется многоуровневая классификация затрат, где каждый срез служит определенной цели.

Основные виды классификации затрат:

• По отношению к объему производства:
  • Переменные затраты: Изменяются прямо пропорционально изменению объема производства (например, сырье и материалы).
  • Постоянные затраты: Остаются неизменными в краткосрочном периоде вне зависимости от объема выпуска (например, аренда, оклады административного персонала).

  Эта классификация является ключевой для анализа безубыточности и принятия решений в формате «производить или закупать».

• По способу отнесения на себестоимость:
  • Прямые затраты: Могут быть непосредственно отнесены на конкретный вид продукции или заказ (например, стоимость основных материалов для конкретного изделия).
  • Косвенные затраты: Не могут быть прямо отнесены на конкретный продукт и требуют распределения по специальной методике (например, амортизация общецехового оборудования).

На основе классификации затрат строится процесс калькулирования себестоимости. Выбор метода калькуляции определяет, какая информация о затратах будет доступна менеджерам. Наиболее распространенными методами являются:

1. Позаказный метод: Применяется на предприятиях с индивидуальным или мелкосерийным производством. Объектом учета затрат является отдельный заказ.
2. Попередельный метод: Используется в массовом производстве, где продукция проходит несколько последовательных стадий обработки (переделов). Затраты учитываются по каждому переделу.
3. Директ-костинг (учет по переменным издержкам): В себестоимость включаются только переменные затраты, а постоянные списываются на финансовые результаты периода. Этот метод позволяет оперативно оценивать маржинальную прибыль и принимать решения по ассортименту.

1.3. Этапы и организационные аспекты постановки управленческого учета

Постановка управленческого учета — это не просто настройка программы, а полноценный проект изменений, затрагивающий ключевые бизнес-процессы, корпоративную культуру и систему мотивации. Его успешная реализация требует системного подхода и прохождения нескольких последовательных этапов.

Процесс внедрения можно представить в виде следующей дорожной карты:

1. Предварительная диагностика. Первым шагом всегда является аудит существующей системы учета и управления. На этом этапе анализируются информационные потоки, выявляются «узкие места» и потребности ключевых менеджеров в информации.
2. Постановка целей и задач. На основе диагностики необходимо четко определить, какие проблемы должна решить новая система. Цели должны быть конкретными и измеримыми, например: «сократить срок подготовки отчета о рентабельности заказов с 10 до 2 дней» или «обеспечить контроль над кассовыми разрывами». Важно также определить ключевые показатели эффективности (KPI) самого проекта.
3. Разработка методологии. Это ключевой этап, на котором создается «скелет» системы. Здесь разрабатывается управленческая учетная политика, формируются классификаторы (статьи затрат, центры финансовой ответственности), выбирается метод калькуляции себестоимости и проектируются формы управленческой отчетности.
4. Описание и регламентация бизнес-процессов. Необходимо формализовать процессы сбора, обработки и передачи информации. Создаются регламенты, в которых четко прописано, кто, в какие сроки и в каком виде предоставляет данные.
5. Автоматизация. Для эффективной работы системы практически всегда требуется ее автоматизация на базе специализированных программных продуктов. Это позволяет снизить трудоемкость, минимизировать ошибки и обеспечить оперативность получения данных.
6. Опытная эксплуатация и обучение персонала. Перед полномасштабным запуском система тестируется, а сотрудники проходят обучение работе в новых условиях.

Важно понимать, что внедрение управленческого учета часто требует не только технических, но и организационных изменений, вплоть до реструктуризации отдельных подразделений и пересмотра должностных обязанностей.

Глава 2. Проект внедрения системы управленческого учета на примере условного предприятия ООО «ПромТех»

2.1. Краткая характеристика предприятия и диагностика существующей системы учета

Объектом исследования выступает условное производственное предприятие ООО «ПромТех». Компания занимается производством металлоконструкций по индивидуальным заказам. Штатная численность — 75 человек. Основные финансовые показатели за последние два года демонстрируют рост выручки, но при этом снижение рентабельности и появление проблем с ликвидностью.

Анализ существующей на ООО «ПромТех» системы учета показал, что она полностью основана на требованиях бухгалтерского и налогового законодательства. Бухгалтерия формирует стандартную отчетность с квартальной периодичностью. Оперативный учет ведется разрозненно в таблицах Excel. Это привело к возникновению ряда критических для управления проблем.

Диагностика выявила, что руководство ООО «ПромТех» фактически управляет бизнесом «вслепую», не обладая достоверной и оперативной информацией о реальном финансовом состоянии компании и эффективности ее основной деятельности.

Ключевые проблемы существующей системы:

• Отсутствие оперативной информации о себестоимости. Себестоимость каждого заказа рассчитывается «котловым методом» по итогам квартала, что не позволяет оценить рентабельность отдельных проектов и правильно формировать ценовые предложения.
• Невозможность анализа рентабельности. Руководство не может ответить на вопрос, какие виды заказов приносят основную прибыль, а какие являются убыточными.
• Возникновение кассовых разрывов. Отсутствие системы планирования денежных потоков приводит к неожиданным нехваткам средств для расчетов с поставщиками и выплаты заработной платы, даже при наличии формальной прибыли «на бумаге».

Таким образом, необходимость внедрения полноценной системы управленческого учета для ООО «ПромТех» является очевидной и неотложной задачей.

2.2. Разработка проекта внедрения управленческого учета для ООО «ПромТех»

На основе выявленных проблем были сформулированы цели проекта внедрения управленческого учета в ООО «ПромТех»:

1. Внедрить систему точного расчета себестоимости по каждому заказу.
2. Создать систему бюджетирования для планирования и контроля денежных потоков.
3. Обеспечить руководство ежемесячной управленческой отчетностью не позднее 5-го рабочего дня месяца, следующего за отчетным.

Для достижения этих целей разработан следующий план-график проекта:

• 1-й месяц: Разработка управленческой учетной политики, классификаторов затрат и центров ответственности. Проектирование форм управленческих отчетов.
• 2-й месяц: Описание и регламентация бизнес-процессов сбора данных. Назначение ответственных лиц в производственном и коммерческом отделах. Проведение инвентаризации для подтверждения остатков.
• 3-й месяц: Настройка и доработка программного обеспечения. Обучение персонала.
• 4-й месяц: Опытная эксплуатация системы в параллельном режиме с существующей.
• 5-й месяц: Полноценный запуск системы.

В рамках проекта была спроектирована новая организационная структура финансовой службы: введена должность финансового менеджера (контролера), подчиняющегося напрямую генеральному директору и ответственного за ведение управленческого учета.

Ключевые положения разработанной управленческой учетной политики:

• Выбран позаказный метод калькуляции себестоимости как наиболее соответствующий специфике производства.
• Для оперативного анализа принят метод директ-костинг, себестоимость заказа включает прямые материальные и трудовые затраты.
• Разработан и утвержден детальный Классификатор статей затрат и доходов.
• Внедрена система Центров финансовой ответственности (ЦФО): Производственный цех, Коммерческий отдел, Администрация.

2.3. Практическая реализация и формирование управленческой отчетности

Рассмотрим работу новой системы на условных данных за первый месяц после внедрения. За этот период ООО «ПромТех» выполнило два крупных заказа: «Заказ №101» и «Заказ №102». На основе первичных документов (требования-накладные, наряды на сдельную работу, счета поставщиков) была собрана информация о прямых затратах по каждому заказу.

В результате расчета себестоимости по методу директ-костинг были получены следующие данные:

• Заказ №101: Выручка — 1 200 000 руб. Прямые переменные затраты — 850 000 руб. Маржинальная прибыль — 350 000 руб.
• Заказ №102: Выручка — 900 000 руб. Прямые переменные затраты — 540 000 руб. Маржинальная прибыль — 360 000 руб.

На основе собранных данных финансовым менеджером были сформированы три ключевых управленческих отчета.

Управленческий Отчет о прибылях и убытках (P&L) за месяц

Показатель	Сумма, руб.
Выручка	2 100 000
Переменные затраты	(1 390 000)
Маржинальная прибыль	710 000
Постоянные затраты (общепроизводственные, коммерческие, административные)	(450 000)
Операционная прибыль	260 000

Управленческий Отчет о движении денежных средств (CF) за месяц

Показатель	Сумма, руб.
Остаток ДС на начало периода	50 000
Поступления от клиентов	1 800 000
Платежи поставщикам	(1 100 000)
Выплата зарплаты и налогов	(500 000)
Прочие операционные платежи	(150 000)
Чистый денежный поток	50 000
Остаток ДС на конец периода	100 000

Третий отчет, Управленческий баланс, формируется для контроля над активами и обязательствами компании на отчетную дату и здесь в сокращенном виде не приводится.

2.4. Анализ результатов и оценка экономической эффективности проекта

Внедрение системы управленческого учета и формирование новой отчетности позволило руководству ООО «ПромТех» получить ряд критически важных инсайтов, которые были недоступны ранее.

Анализ отчета о прибылях и убытках и данных по себестоимости заказов немедленно выявил важную тенденцию. Несмотря на то, что «Заказ №101» принес больше выручки, его маржинальная прибыльность оказалась ниже, чем у «Заказа №102» (29% против 40%). Стало очевидно, что крупные, но материалоемкие проекты не всегда являются самыми выгодными. Это позволило коммерческому отделу скорректировать политику ценообразования и сфокусироваться на поиске более рентабельных заказов.

Отчет о движении денежных средств наглядно продемонстрировал причину прошлых кассовых разрывов. Сравнив его с отчетом P&L, можно увидеть, что при операционной прибыли в 260 000 руб., реальный прирост денежных средств составил всего 50 000 руб. Разница в 210 000 руб. — это дебиторская задолженность (клиенты еще не оплатили 300 000 руб. выручки) и авансы поставщикам. Теперь компания может управлять этой дельтой, а не сталкиваться с ней как с неприятным сюрпризом.

Сравнение ситуации «до» и «после» показывает переход от интуитивного управления к управлению на основе данных. Раньше решение о рентабельности заказа принималось «на глазок», теперь — на основе точного расчета. Раньше кассовый разрыв был форс-мажором, теперь — прогнозируемым и управляемым событием.

Экономическая эффективность проекта выражается в принятии более качественных управленческих решений. На основе полученных данных руководство может:

• Отказываться от заведомо убыточных заказов.
• Устанавливать цены на основе целевой рентабельности.
• Планировать денежные потоки, избегая кассовых разрывов.
• Оценивать эффективность работы коммерческого отдела по маржинальной прибыли, а не по объему выручки.

В качестве рекомендации по дальнейшему развитию системы предложено внедрить систему бюджетирования по ЦФО и интегрировать управленческий учет с CRM-системой для более глубокого анализа воронки продаж.

Список использованной литературы

1. О первичных учетных документах: постановление Правительства Российской Федерации от 08.07.1997 № 835.
2. О формах бухгалтерской отчетности организаций: № 4н приказ Минфина России от 13.01.2000 № 4н.
3. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций. Утвержден приказом Минфина России от 31.10.2000 № 94н.
4. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/98). Утверждено приказом Минфина России от 09.12.1998 № 60н (с изм. от 30.12.1999).
5. Общероссийский классификатор продукции (ОК 005—93), утвержден постановлением Госстандарта России от 30.12.1993 № 301 (с изм. от 17.11.1997).
6. Общероссийский классификатор валют (ОК 014—2000), утвержден поставлением Госстандарта России от 25.12.2000 № 405-ст
7. Общероссийский классификатор единиц измерения (ОК 015—94), утвержден постановлением Госстандарта России от 26.12.1994 № 366
8. Общероссийский классификатор услуг населению (ОК 002—93), утвержден постановлением Госстандарта России от 28.06.1993 № 163 (с изм. от 11.09.1995).
9. Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов, утвержден постановлением Госстандарта России от 26.12.1994 № 367 (с изм. от 23.12.1996, 10.06.1999).
10. Ерофеева В.А. Учет, информация, управление: прямые и обратные связи. -М.: Финансы и статистика, 2004 — 192с.
11. Каразаева Н.Н. Оценка и ее роль в учетной и финансовой политике организации. — М. Финансы и статистика, 2002 -224с.
12. Хорин А.Н. О достоверности и существенности показателей бухгалтерской отчетности //Бухгалтерский учет, 2000. — №11 — с.60-62
13. Информационные системы и технологии в экономике: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. / Т.П. Барановская, В.И. Лойко, М.И. Семенов и др.; Под ред. В.И. Лойко. М.: Финансы и статистика, 2003.
14. Информационные технологии в экономике и управлении: Учеб.-метод. пособие/ Божко В.П., Гаспариан М.С., Лихачева Г.Н., Хрусталев Е.Ю.М.:МЭСИ, 2004.
15. Информационные технологии управления: Учеб.-практ. пособие / Под ред. Ю.М. Черкасова. М: ИНФРА-М, 2001.