Комплексный анализ внешней и внутренней среды организации: теоретические основы, методы и адаптация к современным российским условиям (на 2025 год)

В условиях, когда мировая экономика ежегодно претерпевает изменения, а геополитическая обстановка диктует новые правила игры, способность организации к адаптации и стратегическому планированию становится не просто желательной, а жизненно необходимой. Современный российский бизнес, в частности, столкнулся с «новой реальностью» после 2022 года, что потребовало от компаний беспрецедентной гибкости и пересмотра традиционных подходов. В этом контексте, стратегический менеджмент, определяемый как комплекс управленческих решений и конкретных действий, направленных на долговременное развитие организации и ее быстрое реагирование на изменения внешней конъюнктуры, выходит на первый план.

Настоящая курсовая работа ставит перед собой амбициозную цель — провести исчерпывающее теоретическое и практическое исследование внешней и внутренней среды организации. Для достижения этой цели определен ряд взаимосвязанных задач: раскрыть сущность и структуру внешней и внутренней среды, представить ключевые теоретические подходы к их классификации, детально проанализировать основные методы оценки, включая SWOT, PEST, SNW, матрицу БКГ и матрицу МакКинзи, а также исследовать, как результаты этого комплексного анализа влияют на стратегическое планирование и формирование конкурентных преимуществ. Особое внимание будет уделено факторам внешней среды, оказывающим наиболее значимое влияние на деятельность российских организаций в современных экономических условиях, с акцентом на законодательные изменения, вступающие в силу в 2025 году, и механизмы адаптации к ним.

Структура работы логично выстроена таким образом, чтобы читатель мог последовательно погрузиться в тему: от общих теоретических положений к конкретным методам анализа, а затем к практическим аспектам применения этих знаний для разработки стратегических рекомендаций в динамичной российской среде.

Теоретические основы анализа среды организации

Любая организация существует не в вакууме, а в сложной системе взаимодействий, где внешние силы постоянно бросают вызовы, а внутренние ресурсы определяют ее способность на них ответить. Понимание этой диалектики является краеугольным камнем стратегического менеджмента.

Сущность и значение стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент — это не просто набор правил, а, скорее, искусство и наука управления, направленные на обеспечение долгосрочного успеха организации. Это комплекс управленческих решений и конкретных действий, главная цель которых — обеспечить долговременное развитие предприятия и его эффективное, быстрое реагирование на меняющуюся конъюнктуру внешней среды. По сути, стратегический менеджмент — это деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним изменениям.

Главная задача стратегического менеджмента, как подчеркивают многие исследователи, заключается в разработке и реализации действий, которые ведут к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем ее конкурентов. Этот процесс охватывает широкий спектр управленческих функций: от глубокого анализа внешних и внутренних факторов, определяющих положение компании, до формулирования целей и приоритетов, выбора наиболее эффективных конкурентных стратегий и, наконец, разработки конкретных способов их достижения. Это непрерывный цикл, требующий постоянного мониторинга, оценки и корректировки. Ведь без такого системного подхода даже самые блестящие идеи могут остаться нереализованными.

Внешняя среда организации: факторы и характеристики

Внешняя среда организации — это все то, что находится за ее пределами, но при этом оказывает значимое влияние на ее функционирование и требует соответствующего реагирования. Это окружение, совокупность элементов, не входящих в состав самой организации, но так или иначе воздействующих на нее.

Основные характеристики внешней среды — это ее сложность, динамизм и неопределенность.

• Сложность внешней среды означает многообразие факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого из этих факторов. Чем больше таких факторов и чем они разнообразнее, тем выше сложность.
• Динамизм отражает скорость изменения факторов внешней среды. В современном мире, где технологические прорывы и геополитические сдвиги происходят с молниеносной скоростью, динамизм среды является одним из главных вызовов для любого бизнеса.
• Неопределенность проявляется в нехватке или неточности информации о факторах среды, что затрудняет прогнозирование и принятие решений.

Внешнюю среду традиционно подразделяют на две основные категории: среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

1. Среда прямого воздействия (или микросреда) включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и, в свою очередь, сами испытывают прямое влияние со стороны ее деятельности. Эти элементы являются ближайшим окружением компании и требуют постоянного внимания. К ним относятся:
   • Потребители (покупатели): их предпочтения, покупательная способность, ожидания формируют спрос на товары и услуги. Например, изменение потребительских трендов в сторону здорового питания напрямую влияет на производителей продуктов.
   • Поставщики: обеспечивают организацию необходимыми ресурсами (сырьем, материалами, оборудованием, услугами). Зависимость от одного поставщика может стать серьезным риском.
   • Конкуренты: их стратегии, доля рынка, инновации и ценовая политика оказывают прямое давление на организацию. Борьба за долю рынка в телекоммуникационной отрасли является ярким примером.
   • Трудовые ресурсы (рынок рабочей силы): доступность квалифицированных кадров, уровень заработной платы, законодательство о труде. Нехватка IT-специалистов вынуждает компании активно конкурировать за таланты.
   • Государственные органы: регулирующие органы, местные и федеральные власти, налоговые службы. Изменения в лицензировании или новые стандарты качества напрямую влияют на бизнес.
   • Партнеры по бизнесу: дистрибьюторы, логистические компании, банки, страховые компании. От надежности партнеров зависит стабильность операционной деятельности.
   • Общественное мнение: отношение общественности, СМИ, активистов к деятельности компании, ее социальной ответственности. Негативный резонанс может подорвать репутацию.
2. Среда косвенного воздействия (или макросреда) включает факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции организации, но тем не менее сказываются на них в долгосрочной перспективе, формируя общий контекст для бизнеса. Эти факторы более трудно контролировать и прогнозировать, но их влияние часто оказывается решающим. К ним относятся:
   • Технологические факторы: темпы научно-технического прогресса, появление новых технологий, инноваций. Развитие искусственного интеллекта меняет подходы к производству и предоставлению услуг во многих отраслях.
   • Социально-культурные факторы: демографические изменения, ценности, образ жизни, культурные традиции, уровень образования населения. Старение населения в развитых странах влияет на спрос на товары для пожилых людей.
   • Экономические факторы: темпы инфляции, процентные ставки, курсы валют, уровень безработицы, фазы экономического цикла (рост, спад). Рецессия снижает покупательную способность и инвестиционную активность.
   • Политические факторы: стабильность правительства, политический режим, государственная политика в отношении бизнеса, международные отношения. Торговые войны или политические санкции могут радикально изменить условия ведения бизнеса.
   • Правовые факторы: законы, нормативные акты, регулирующие предпринимательскую деятельность, защита прав потребителей, антимонопольное законодательство. Новые законы о защите персональных данных требуют от компаний перестройки своих информационных систем.
   • Экологические факторы: изменения климата, уровень загрязнения, государственная политика в области экологии, требования к устойчивому развитию. Ужесточение экологических стандартов вынуждает промышленные предприятия модернизировать производство.
   • Международные факторы: глобализация, международная торговля, деятельность транснациональных корпораций, геополитические события.

Внутренняя среда организации: компоненты и функциональные области

В то время как внешняя среда представляет собой совокупность неподконтрольных или частично подконтрольных факторов, внутренняя среда организации — это совокупность факторов, влияющих на ее деятельность, которые находятся под ее полным контролем. Это часть общей среды, которая расположена внутри организации и оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на ее функционирование.

Внутренняя среда является источником энергии организации и главным фактором ее жизнеспособности. Она определяет потенциал компании для функционирования и развития, но также может быть причиной неэффективности, если ее элементы не согласованы или неадекватны внешним вызовам.

Основные компоненты внутренней среды включают:

• Организационная структура: иерархия, распределение полномочий и ответственности, формальные и неформальные связи.
• Культура: ценности, нормы, убеждения, традиции, стиль работы, которые формируют уникальный облик организации.
• Ресурсы:
  • Финансовые: капитал, прибыль, оборотные средства, инвестиции.
  • Человеческие: квалификация сотрудников, их мотивация, опыт, корпоративный дух.
  • Материальные: здания, оборудование, сырье, запасы.
  • Нематериальные: патенты, торговые марки, технологии, репутация.
• Технологии: используемое оборудование, процессы производства, IT-системы.
• Система управления: методы принятия решений, системы контроля, планирования, организации.
• Цели и задачи: миссия организации, стратегические и тактические цели.
• Люди: сотрудники на всех уровнях, их взаимодействие, компетенции.

Функциональные области внутренней среды, по сути, отражают ключевые виды деятельности, осуществляемые в организации, и являются объектом внутреннего анализа:

• Кадровая функция (управление человеческими ресурсами): найм, обучение, развитие, мотивация, оценка персонала.
• Финансы и бухгалтерский учет: управление денежными потоками, бюджетирование, финансовая отчетность, контроль затрат.
• Обеспечение ресурсами (снабжение): закупка сырья, материалов, оборудования, управление запасами.
• Производственная сфера (операционная деятельность): производство товаров или предоставление услуг, контроль качества, управление производственными процессами.
• Маркетинг: исследование рынка, разработка продукта, ценообразование, продвижение, сбыт.
• НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы): разработка новых продуктов, технологий, улучшение существующих.

Теоретические подходы к анализу среды

Для осмысления сложного взаимодействия организации с ее окружением разработаны различные теоретические подходы. Эти теории служат интеллектуальным каркасом, позволяющим менеджерам глубже понимать динамику внешней и внутренней среды и принимать обоснованные стратегические решения.

Теория ресурсной зависимости (Resource Dependency Theory)

В основе теории ресурсной зависимости лежит фундаментальное утверждение, что ни одна организация не может быть полностью самодостаточной. Она неизбежно нуждается в ресурсах (финансовых, материальных, человеческих, информационных), которые находятся во внешней среде и контролируются другими организациями. В рамках этой теории внешняя среда понимается как совокупность ресурсных ниш, то есть организаций – источников этих жизненно важных ресурсов.

Суть взаимодействия организации с внешней средой, согласно этой теории, сводится к стремлению снизить собственную ресурсную зависимость от других и, по возможности, повысить их зависимость от себя. Степень зависимости организации от других определяется тремя ключевыми факторами:

1. Важность нужного ресурса: насколько критичен данный ресурс для выживания и функционирования организации.
2. Монополия другой организации на контролируемый ресурс: сколько альтернативных источников этого ресурса существует. Чем меньше альтернатив, тем выше зависимость.
3. Способность другой организации распоряжаться ресурсом: насколько поставщик может диктовать условия или ограничивать доступ.

Теория предполагает, что организация активно формирует адекватную стратегию взаимодействия, направленную на снижение уязвимости и повышение предсказуемости внешней среды. Это может включать диверсификацию поставщиков, вертикальную интеграцию, создание совместных предприятий или участие в отраслевых ассоциациях. В российском контексте, где «административный ресурс» часто играет ключевую роль, эта теория приобретает особую актуальность, подчеркивая, как доступ к таким нерыночным ресурсам может определять выживание и развитие компаний.

Модель пяти сил Портера

Разработанная Майклом Портером в 1979 году, модель пяти сил является одной из наиболее влиятельных методик для анализа конкуренции в отрасли и выработки стратегии бизнеса. Она помогает понять привлекательность отрасли и уровень прибыльности в ней, оценивая степень влияния пяти ключевых сил:

1. Угроза появления новых игроков (потенциальных конкурентов): насколько легко или сложно новым компаниям войти в отрасль. Высокие барьеры входа (например, значительные капиталовложения, государственное регулирование, патенты, лояльность клиентов) снижают эту угрозу.
2. Угроза появления продуктов-заменителей (субститутов): наличие альтернативных товаров или услуг, которые могут удовлетворить ту же потребность потребителя. Например, электронные книги являются субститутами для бумажных.
3. Рыночная власть поставщиков: способность поставщиков диктовать цены, качество или условия поставок. Высокая власть поставщиков возникает, если они немногочисленны, их продукция уникальна или переход к другому поставщику связан с большими издержками.
4. Рыночная власть потребителей: способность покупателей требовать снижения цен, повышения качества или улучшения сервиса. Высокая власть потребителей наблюдается, когда они многочисленны, покупают большие объемы или имеют множество альтернатив.
5. Уровень конкурентной борьбы (соперничество между существующими конкурентами): интенсивность конкуренции между компаниями внутри отрасли. Она усиливается при большом количестве конкурентов, медленном росте рынка, высоких фиксированных издержках или недифференцированной продукции.

Модель Портера позволяет не только оценить степень влияния этих «сил», но и найти способы снижения их негативного воздействия, формируя конкурентные преимущества.

Концепция жизненного цикла организации

Концепция жизненного цикла организации предлагает метафорический взгляд на развитие компании, сравнивая ее с живым организмом, который проходит через предсказуемые стадии от рождения до завершения существования. Управление этапами жизненного цикла является одной из ключевых задач руководства компании, поскольку каждый этап требует специфических управленческих подходов и стратегий.

Одним из наиболее детализированных и признанных подходов является модель Ицхака Адизеса, который выделяет десять этапов жизненного цикла организации:

1. Ухаживание: Организация существует как идея в сознании основателей. Этот этап характеризуется высоким энтузиазмом, но отсутствием четких деталей реализации. Основное внимание уделяется планированию, тестированию идей и поиску ресурсов. Это время мечтаний и формирования видения.
2. Младенчество: Компания фактически сформирована, но еще не имеет четкой структуры. Акцент делается на действиях и результатах, стремлении воплотить идеи в реальность. Часто отсутствуют формальные процедуры, преобладают неформальные отношения, и возникают первые кризисы, связанные с хаотичным ростом.
3. Давай-давай (Вперед-вперед): Бурный рост продаж и налаженный сбыт являются отличительными чертами. Однако этот этап может сопровождаться пренебрежением потребностями клиентов в угоду максимализации продаж. Для него свойственна чрезмерная самоуверенность, быстрая диверсификация, а принятие решений часто сосредоточено в руках основателя.
4. Юность: Организация продолжает расти, и основатель осознает необходимость делегирования управленческих функций. Приходят профессиональные менеджеры, внедряются новые регламенты и системы, что может вызвать конфликты между «старожилами» и «новичками». Акцент делается на сокращении издержек и формировании более зрелых бизнес-структур.
5. Расцвет: Это идеальная стадия, характеризующаяся балансом между эффективностью и результативностью, контролем и гибкостью, интеграцией и предпринимательством. Компания обладает четким стратегическим видением, сосредоточена как на продажах, так и на прибыли, имеет организованную структуру, способствующую инновациям. Здесь гармонично сочетаются порядок и способность к изменениям.
6. Стабильность (Поздний Расцвет): Компания остается прибыльной, но начинает терять гибкость. Ужесточаются регламенты, замедляется принятие решений, и, хотя новые продукты могут выпускаться, это происходит медленнее, чем раньше. Возможна самоуспокоенность с фокусом на краткосрочные выгоды, а не на долгосрочное развитие.
7. Аристократизм: Развитие компании прекращается. Фокус смещается на поддержание имиджа и статуса вместо инноваций и роста. Инвестиции направляются на внешние атрибуты, а решения становятся высоко формализованными. Компания живет прошлыми заслугами, теряя связь с рынком.
8. Охота на ведьм: Внутренние конфликты обостряются, начинается поиск виноватых, взаимные обвинения. Эрозия доверия внутри коллектива подавляет предпринимательский дух, и компания становится замкнутой на внутренних проблемах, вместо того чтобы искать решения во внешней среде.
9. Бюрократия: Чрезмерная жесткость, зацикленность на правилах и процедурах, а также на внутренней политике подавляют инновации и игнорируют потребности клиентов. Приоритетом становится выживание за счет контроля, а не результатов, часто сопровождаясь «управленческой паранойей» и неспособностью к изменениям.
10. Смерть: Конечная стадия, на которой организация прекращает свое существование в результате банкротства, поглощения или полной утраты актуальности на рынке.

Понимание этих этапов позволяет руководителям предвидеть возможные кризисы и разрабатывать превентивные меры, адаптируя управленческие подходы к текущему состоянию организации. В конечном итоге, осознание, на каком этапе жизненного цикла находится ваша компания, становится ключом к ее устойчивому развитию.

Методы комплексного анализа внешней и внутренней среды организации

Для того чтобы эффективно управлять организацией и разрабатывать стратегии, необходимо иметь четкое представление о ее положении как внутри, так и вовне. Именно для этого используются разнообразные аналитические методы, которые позволяют структурировать информацию, выявить ключевые факторы и оценить их влияние.

SWOT-анализ: определение, порядок проведения и критическая оценка

SWOT-анализ – это один из наиболее широко используемых и, пожалуй, самый известный инструмент стратегического планирования. Он представляет собой маркетинговое исследование, проводимое для определения сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон компании, ее возможностей (Opportunities) и угроз (Threats). Конечная цель такого анализа – формирование эффективной рабочей стратегии.

Принципиальное различие между категориями заключается в их источнике:

• Сильные и слабые стороны (S и W) являются внутренними факторами, которые организация может контролировать и на которые может влиять. Примеры: скорость доставки заказов, себестоимость производства, эффективность маркетинговых кампаний, квалификация персонала.
• Возможности и угрозы (O и T) – это внешние факторы, которые не зависят от компании, но могут существенно повлиять на ее деятельность. Примеры: появление сильных конкурентов, волатильность валютных курсов, законодательные изменения, политическая ситуация, демографические сдвиги, природные катаклизмы.

Цели SWOT-анализа включают:

• Определение преимуществ и недостатков текущих проектов или деятельности.
• Выявление перспектив и возможных опасностей.
• Соотнесение внешних и внутренних факторов для комплексного понимания ситуации.
• Выбор наиболее подходящей стратегии развития.

Пошаговая инструкция для проведения SWOT-анализа:

1. Разделение пространства: Создайте матрицу из четырех квадратов, озаглавленных «Сильные стороны», «Слабые стороны», «Возможности» и «Угрозы».
2. Заполнение блоков: Для каждого блока максимально кратко и емко запишите определения, характеризующие текущую ситуацию.
   • Сильные стороны: Что компания делает хорошо? Какие у нее уникальные ресурсы, компетенции, преимущества? (Например: «Сильный бренд», «Квалифицированные специалисты», «Инновационные технологии».)
   • Слабые стороны: Что компания делает плохо или что у нее отсутствует? Какие недостатки есть в ее внутренних процессах, ресурсах? (Например: «Устаревшее оборудование», «Высокая текучесть кадров», «Неэффективная логистика».)
   • Возможности: Какие благоприятные условия существуют во внешней среде, которые компания может использовать? (Например: «Рост рынка», «Появление новых технологий», «Снижение налогов».)
   • Угрозы: Какие неблагоприятные факторы внешней среды могут негативно повлиять на компанию? (Например: «Усиление конкуренции», «Изменение потребительских предпочтений», «Экономический спад».)
3. Формирование стратегии: На основе полученных данных разработайте стратегию развития или план действий. Это может включать:
   • Использование сильных сторон для реализации возможностей (SO-стратегии).
   • Преодоление слабых сторон для реализации возможностей (WO-стратегии).
   • Использование сильных сторон для нейтрализации угроз (ST-стратегии).
   • Минимизация слабых сторон и угроз (WT-стратегии).

Пример матрицы SWOT-анализа для гипотетической компании «ЭкоПродукт» (производство натуральных продуктов):

Внутренние факторы	Внешние факторы
S (Сильные стороны)	O (Возможности)
Высокое качество продукции Уникальные рецептуры Лояльная база клиентов	Рост спроса на экологически чистые продукты Расширение дистрибьюторских каналов (онлайн-маркетплейсы) Государственная поддержка малого бизнеса в АПК
W (Слабые стороны)	T (Угрозы)
Ограниченные производственные мощности Недостаточная известность бренда на национальном рынке Отсутствие онлайн-продаж	Появление крупных конкурентов с большим бюджетом на маркетинг Ужесточение стандартов и сертификации для натуральной продукции Рост цен на сырье из-за изменений климата или логистических проблем Снижение покупательной способности населения из-за экономической нестабильности

Преимущества SWOT-анализа:

• Простота: Легко осваивается и проводится, часто в формате стратегической сессии с участием ключевых сотрудников.
• Универсальность: Применим для анализа различных объектов – от крупного бизнеса до отдельного продукта или даже личности.
• Комплексность: Учитывает как внутренние, так и внешние факторы, что обеспечивает более полное представление о ситуации.
• Гибкость: Позволяет собирать информацию из разных источников, включая мнения экспертов, рыночные исследования и внутренние отчеты.

Недостатки SWOT-анализа:

• Субъективность: Зависит от мнений разных людей, что может приводить к искажениям или неполной картине.
• Недостаточность показателей: Для всестороннего анализа крупных, многопрофильных компаний может быть недостаточно простым.
• Статичность: Отражает картину только на текущий момент, быстро устаревает в динамичной среде. Требует регулярного обновления.
• Отсутствие иерархии: Не ранжирует факторы по важности, что затрудняет определение приоритетов.

В целом, SWOT-анализ является отличной отправной точкой для стратегического планирования, но не может полностью заменить более глубокие аналитические инструменты, динамический анализ или создание полноценной стратегии развития компании.

PEST-анализ: оценка макросреды и ее расширенные варианты

PEST-анализ – это стратегический инструмент, предназначенный для оценки макроэкономических факторов, влияющих на бизнес. Он фокусируется исключительно на внешней среде косвенного воздействия и используется для долгосрочного планирования, помогая компаниям адаптироваться к изменяющимся условиям. Аббревиатура PEST расшифровывается как:

• P (Political) – Политические факторы: Государственная политика, стабильность правительства, налоговая политика, законодательство, торговые ограничения, тарифы, поддержка бизнеса.
• E (Economic) – Экономические факторы: Темпы экономического роста, инфляция, процентные ставки, курсы валют, уровень безработицы, покупательная способность населения.
• S (Social) – Социальные факторы: Демографические изменения, культурные нормы и ценности, уровень образования, образ жизни, потребительские предпочтения, отношение к товарам и услугам.
• T (Technological) – Технологические факторы: Темпы научно-технического прогресса, государственные инвестиции в НИОКР, новые изобретения и разработки, доступность технологий, автоматизация.

PEST-анализ помогает:

• Оценить риски при выходе на новый рынок или запуске нового продукта.
• Выявить новые продукты или сферы для развития, определить перспективные ниши.
• Спрогнозировать спрос на текущий ассортимент товаров или услуг.
• Подготовиться к изменениям в законодательстве или экономике.
• Оценить рентабельность и жизнеспособность проекта в долгосрочной перспективе.

Пошаговая инструкция по проведению PEST-анализа:

1. Сбор факторов: Соберите максимально полную информацию по каждому из четырех блоков (Political, Economic, Social, Technological) из различных источников. Это могут быть статистические данные, обзоры рынков, проекты законов, аналитические материалы и прогнозы от авторитетных агентств.
2. Оценка степени влияния: Для каждого выявленного фактора оцените степень его влияния на вашу организацию (например, по трехбалльной шкале: +1 – положительное влияние, 0 – нейтральное, -1 – отрицательное) и вероятность его наступления (низкая, средняя, высокая). Также можно присвоить весовые коэффициенты факторам.
3. Анализ и выводы: Сгруппируйте факторы по степени влияния и вероятности. Определите, какие тенденции представляют наибольшие возможности, а какие – серьезные угрозы. Сформулируйте выводы о макросреде и ее потенциальном воздействии на стратегию компании.

Пример таблицы PEST-анализа для ИТ-компании в России (2025 год):

Категория	Фактор	Влияние	Вероятность	Комментарий
Political	Государственная поддержка IT-отрасли (льготы, гранты)	Позитивное	Высокая	Продолжение политики импортозамещения и развития отечественного ПО.
	Ужесточение регулирования персональных данных (2025 г.)	Негативное	Высокая	Рост затрат на обеспечение соответствия, риски штрафов.
Economic	Темпы роста ВВП и потребительская активность	Нейтральное	Средняя	Экономика растет, но покупательная способность может быть ограниченной.
	Инфляция и ключевая ставка	Негативное	Высокая	Удорожание кредитов, рост операционных издержек.
Social	Рост потребности в цифровых навыках и дистанционной работе	Позитивное	Высокая	Расширение рынка образовательных продуктов и SaaS-решений.
	Дефицит квалифицированных IT-специалистов	Негативное	Высокая	Давление на фонд оплаты труда, сложности с наймом.
Technological	Развитие искусственного интеллекта и машинного обучения	Позитивное	Высокая	Возможности для инноваций и создания новых продуктов.
	Киберугрозы и потребность в кибербезопасности	Позитивное	Высокая	Рост рынка решений по информационной безопасности.

Преимущества PEST-анализа:

• Предвидение: Позволяет оценить текущие позиции компании и предположить возможные будущие изменения во внешней среде.
• Стратегическое планирование: Способствует разработке эффективной долгосрочной стратегии, учитывающей макроэкономические тенденции.
• Выявление рисков и возможностей: Помогает определить перспективы развития и возможные риски, на которые необходимо реагировать.
• Синхронизация: Предоставляет данные о внешней среде, которые помогают синхронизировать работу внутри команды и формировать единое понимание будущего.

Недостатки PEST-анализа:

• Субъективность: Оценка факторов зависит от экспертов, которые могут ошибаться или иметь ограниченное видение.
• Ограниченность: Анализирует только внешние факторы и не учитывает внутренние аспекты, такие как организационная структура, команда или имеющиеся ресурсы. Для полного анализа требуется дополнение другими методами.
• Трудоемкость: Сбор и анализ большого объема данных могут быть времязатратными.

Расширенные варианты PEST-анализа:

Поскольку PEST-анализ не всегда охватывает все важные аспекты макросреды, были разработаны его расширенные версии:

• SLEPT: Добавляет Legal (правовые) факторы к PEST.
• PESTEL/PESTLE: Добавляет Environmental (экологические) и Legal (правовые) факторы. Это один из наиболее популярных расширенных вариантов.
• PESTELI/STEEPLE/PESTEELI/LONGPEST: Включают еще более широкий спектр факторов, таких как демографические, этические, международные и др., для еще более комплексного анализа.

Выбор конкретного варианта зависит от специфики отрасли и потребностей компании.

SNW-анализ: углубленный взгляд на внутреннюю среду

SNW-анализ – это специализированная методика, разработанная для углубленного исследования внутренней среды организации. В отличие от SWOT, где внутренние факторы (сильные и слабые стороны) оцениваются относительно конкурентов или общеотраслевых показателей, SNW-анализ вводит дополнительную категорию – нейтральные стороны (Neutral).

Аббревиатура SNW расшифровывается как:

• S (Strengths) – Сильные стороны: Те аспекты внутренней деятельности или ресурсы компании, которые превосходят среднерыночный уровень.
• N (Neutral) – Нейтральные стороны: Аспекты, находящиеся на среднеотраслевом уровне, то есть не дающие ни значительного преимущества, ни существенного отставания.
• W (Weaknesses) – Слабые стороны: Те аспекты, которые отстают от среднерыночного уровня или являются проблемными.

Ключевое отличие SNW-анализа от SWOT заключается в том, что для каждого внутреннего фактора или ресурса определяется среднерыночное состояние (нейтральное значение N), с которым затем сравниваются реальные показатели предприятия в отрасли. Это позволяет получить более объективную картину внутреннего потенциала.

Основная цель SNW-анализа – проанализировать внутреннюю среду организации, выявить позитивные (сильные и нейтральные стороны) и негативные (слабые стороны) ресурсы, найти точки роста предприятия и повысить его конкурентоспособность за счет внутренних преобразований.

Примеры элементов внутренней среды для оценки в рамках SNW-анализа:

• Общая стратегия: Насколько четко сформулирована, понятна и реализуется.
• Система управления: Эффективность принятия решений, степень делегирования, координация.
• Маркетинг: Эффективность рекламных кампаний, каналы сбыта, узнаваемость бренда, ценообразование.
• Финансы: Доступ к капиталу, рентабельность, ликвидность, структура затрат.
• Конкурентоспособность продукта: Качество, инновационность, уникальные характеристики.
• Производство: Производственные мощности, технологии, эффективность процессов, контроль качества.
• Логистика: Скорость, надежность, стоимость поставок и дистрибуции.
• Трудовые ресурсы: Квалификация персонала, мотивация, текучесть кадров, система обучения.
• Корпоративные ценности и культура: Их соответствие целям и поддержка инноваций.
• Организационная структура: Гибкость, адаптивность, ясность подчинения.
• Научно-исследовательские работы (НИОКР): Инвестиции в исследования, патентная активность, способность к инновациям.

Пример SNW-анализа для производственной компании:

Элемент внутренней среды	Оценка	Комментарий
Качество продукции	S	Превосходит среднеотраслевые стандарты, что обеспечивает лояльность клиентов.
Эффективность производства	N	Соответствует средним показателям по отрасли, есть потенциал для оптимизации.
Скорость вывода новых продуктов	W	Значительно ниже, чем у конкурентов, что мешает быстро реагировать на изменения рынка.
Узнаваемость бренда	N	На среднем уровне, требует дополнительных инвестиций в маркетинг для роста.
Доступ к капиталу	S	Компания имеет хорошие кредитные линии и инвестиционные возможности.
Квалификация персонала	S	Высокий уровень подготовки и опыта сотрудников.

Преимущества SNW-анализа:

• Понятность и простота: Метод интуитивно понятен и относительно прост в использовании.
• Минимальные требования к данным: Не требует сложной статистики, можно использовать экспертные оценки.
• Улучшение управления: Выявляет конкретные области, требующие улучшения, что способствует более целенаправленному управлению.
• Гибкость применения: Применим к различным аспектам бизнеса и может быть адаптирован под специфические нужды.
• Поддержка стратегического планирования: Помогает в разработке стратегий и определении приоритетов для внутренних преобразований. Например, если выявляется низкое качество продукта (слабая сторона), необходимо разбираться с качеством сырья, технологическими процессами или контролем производства.

Недостатки SNW-анализа:

• Не является всеобъемлющим: Фокусируется только на внутренней среде и не может заменить более комплексные подходы стратегического анализа, такие как SWOT или PEST. Требует дополнений другими методами для полной картины.
• Трудности в интерпретации нейтральных сторон: Иногда сложно определить, является ли «нейтральная» позиция приемлемой или требующей улучшения. Что на среднем уровне сегодня, может стать слабостью завтра.
• Субъективность: Как и в случае со SWOT, оценка может зависеть от мнения экспертов, что может привести к искажениям.

Портфельные методы анализа: Матрица БКГ и Матрица МакКинзи

Помимо анализа внутренней и внешней среды в целом, стратегический менеджмент использует инструменты для оценки и оптимизации продуктового портфеля или портфеля стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Эти методы помогают распределять ресурсы и формировать стратегии роста.

Матрица БКГ (BCG Matrix)

Матрица БКГ, разработанная в 1970 году Брюсом Хендерсоном из Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group), является одним из старейших и наиболее известных инструментов портфельного анализа. Она используется для оценки рентабельности товаров, продуктовых линеек, клиентов, услуг и направлений деятельности компании.

Матрица представляет собой график с двумя осями:

• Горизонтальная ось: Относительная доля рынка (от высокой к низкой). Это показатель конкурентной позиции продукта относительно крупнейшего конкурента. Расчёт: Долякомпании_на_рынке / Долякрупнейшего_конкурента_на_рынке.
• Вертикальная ось: Темп роста рынка (от высокого к низкому). Отражает привлекательность рынка, на котором оперирует продукт.

Матрица разделена на четыре квадратных сектора, каждый из которых соответствует определенному типу продукта или направления:

1. «Звезды»:
   • Характеристики: Быстрорастущие товары с большой долей рынка. Являются лидерами продаж и приносят высокую прибыль.
   • Стратегия: Требуют значительных вложений для поддержания роста и сохранения лидирующей позиции. По мере замедления роста рынка могут перейти в категорию «дойных коров».
   • Пример: Новая модель смартфона от ведущего производителя, захватившая большую долю быстрорастущего сегмента.
2. «Дойные коровы»:
   • Характеристики: Продукты с большой долей рынка, но низкими темпами роста. Обычно это зрелые продукты, которые уже заняли стабильную позицию.
   • Стратегия: Приносят стабильно высокую прибыль без больших дополнительных вложений. Генерируют денежные средства, которые можно инвестировать в «звезд» или «трудных детей». Имеют ограниченный потенциал для дальнейшего роста.
   • Пример: Классический бестселлер продовольственного бренда, который стабильно продается десятилетиями.
3. «Трудные дети» (или «Вопросительные знаки»):
   • Характеристики: Продукты с низкой долей рынка, но высокими темпами роста. Они только запускаются или имеют потенциал, но пока не приносят значимой прибыли.
   • Стратегия: Требуют внушительных инвестиций, при этом успех не гарантирован. Могут стать «звездами», если инвестиции оправдаются, или превратиться в «собак», если не найдут своего покупателя.
   • Пример: Инновационный стартап-продукт на зарождающемся, но перспективном рынке.
4. «Собаки» («хромые утки», «мертвый груз»):
   • Характеристики: Невыгодные для развития товары и направления с низкой долей рынка и низкими темпами роста. Приносят мало прибыли или убыточны.
   • Стратегия: Часто рекомендуется отказаться от их выпуска, сократить инвестиции или ликвидировать. Исключения возможны, если продукт имеет стратегическое значение (например, дополняет линейку) или обеспечивает лояльность определенной группы клиентов.
   • Пример: Устаревший продукт, который потерял свою актуальность из-за изменения технологий или вкусов потребителей.

Пошаговая инструкция по построению матрицы БКГ:

1. Сбор исходных данных: Соберите данные о продажах каждого продукта за прошлый и текущий год, а также данные о продажах основных конкурентов на соответствующих рынках.
2. Вычисление среднегодовых темпов роста рынка: Определите, насколько быстро растет каждый рынок, на котором оперирует продукт.
3. Расчёт относительной доли компании на рынке: Для каждого продукта разделите его долю рынка на долю рынка крупнейшего конкурента. Если компания является лидером, то делите свою долю на долю второго по величине игрока.
4. Построение матрицы: Нанесите продукты на матрицу в виде кружков. Размер кружка может соответствовать объему продаж или прибыли от данного продукта, чтобы визуально отразить его вклад.

Преимущества матрицы БКГ:

• Простота и ясность: Легко понять и использовать, выводы основаны на чистых цифрах, что придает им объективность.
• Помощь в выборе стратегии: Четко показывает, какие продукты развивать, какие поддерживать, а от каких отказаться. Например, продукты из категории «Звезд» при правильном финансировании могут успешно перейти в категорию «Дойных коров».
• Выявление лидеров: Помогает выявить лидеров продаж и направления для расширения присутствия на рынке.

Недостатки матрицы БКГ:

• Упрощенность: Учитывает только две метрики (долю рынка и темп роста), игнорируя другие важные факторы конкурентоспособности (например, качество, инновации, бренд).
• Статичность: Представляет собой снимок текущего момента и не отражает динамику рынка или потенциал продукта.
• Радикальность рекомендаций: Может давать излишне категоричные рекомендации (например, по отказу от направлений), которые не всегда оправданы стратегически.
• Трудности в определении границ рынка: Точное определение рынка и конкурентов для расчёта доли может быть сложной задачей.

Матрица МакКинзи (GE/McKinsey)

Матрица МакКинзи, известная также как матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» или «экран бизнеса», была разработана консалтинговой фирмой McKinsey совместно с корпорацией General Electric в 1970-х годах как ответ на недостатки матрицы БКГ. Она представляет собой матрицу 3×3 (девять ячеек), что обеспечивает более детальную классификацию и более широкий выбор стратегических направлений.

Матрица оценивает продукт, бренд или направление (стратегическую бизнес-единицу) по двум основным критериям:

1. Привлекательность рынка (по оси Y): Является неподконтрольным компании фактором. Отражает общую привлекательность отрасли или сегмента. Включает такие параметры, как его размер и темпы роста, возможности продаж, рентабельность, интенсивность конкуренции, барьеры входа, государственное регулирование, технологические и экологические факторы.
2. Конкурентоспособность или сильные стороны бизнеса (по оси X): Является подконтрольным компании фактором. Оценивает позицию компании на данном рынке. Аспекты для оценки: занимаемая компанией доля рынка, количество и активность конкурентов, барьеры входа, уникальные преимущества компании (качество продукта, технологии, бренд, квалификация персонала, финансовые возможности, каналы дистрибуции).

Визуализация на матрице:
На сетке анализируемые виды бизнеса отображаются в виде кружков, где размер кружка соответствует общему объему продаж на рынке, а доля бизнеса компании может быть показана сегментом кружка.

Области стратегических позиций:
Матрица МакКинзи выделяет три укрупненные области:

• Область победителей (зеленая зона): Высокая привлекательность рынка и высокая конкурентоспособность. Рекомендуется инвестировать, развивать, наращивать долю.
• Область проигравших (красная зона): Низкая привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность. Рекомендуется ликвидировать, продать или сократить инвестиции.
• Средняя область (желтая зона): Включает позиции со стабильной прибылью, средние бизнес-позиции и сомнительные виды бизнеса. Здесь стратегии могут быть разными: избирательное развитие, сбор урожая, удержание позиции.

Преимущества матрицы МакКинзи:

• Детализация: Большее количество позиций для выбора стратегии по сравнению с БКГ (девять против четырех).
• Пространство для маневра: Наличие средних позиций предоставляет больше пространства для маневра и гибкости в принятии решений.
• Многофакторность: Возможность учета множества факторов при оценке привлекательности рынка и конкурентоспособности, а не только объема продаж и темпов роста.
• Гибкость: Критерии и их весовые коэффициенты могут быть адаптированы под специфику отрасли и компании.

Недостатки матрицы МакКинзи:

• Трудности с учетом границ и масштаба рынка: Как и в БКГ, сложность определения границ рынка и конкурентов.
• Количество критериев: Значительное количество критериев может затруднять анализ, требуя большого объема данных и экспертных оценок.
• Субъективность оценок: Оценка факторов и присвоение им весовых коэффициентов часто носит субъективный характер, зависящий от мнения управляющего или группы управляющих.
• Статичный характер: Модель представляет собой снимок текущего момента, хотя позволяет предугадать будущее, но не строит его самостоятельно.
• Общий характер рекомендаций: Рекомендации могут быть излишне общими и требуют дальнейшей детализации.
• Применимость: Более подходит для фирм приростного типа, где есть чётко выделенные СБЕ.

Влияние среды на стратегическое планирование и формирование конкурентных преимуществ в современных российских условиях

Стратегический анализ среды – это не просто академическое упражнение, а жизненно важный процесс, который пронизывает все уровни управления организацией. В условиях беспрецедентной динамики, характерной для современной российской экономики, его значение возрастает многократно.

Роль стратегического анализа в бизнес-планировании

Стратегический анализ среды, в которой предприятию приходится вести бизнес-деятельность, является важнейшим инструментом бизнес-планирования и исходным процессом стратегического управления. Это фундамент, на котором строится вся дальнейшая работа по определению будущего компании. Он обеспечивает базу для формулирования миссии и целей организации, а также для выработки стратегий поведения, позволяющих ей успешно выполнить свою миссию и достичь поставленных целей.

Грамотно проведенный стратегический анализ даёт возможность объективно оценить сильные и слабые стороны бизнеса, а также перспективы его развития в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Изучение внешней среды концентрирует внимание на выявлении угроз и возможностей, которые организация должна учитывать при определении своих стратегических ориентиров и при их достижении. Анализ среды помогает предвидеть потенциальные угрозы в будущем и разработать собственную, уникальную стратегию развития бизнеса, снижая риски и максимизируя потенциал.

Хорошо проведенный управленческий анализ, который даёт реальную оценку ресурсов и возможностей организации, является отправной точкой для разработки стратегии. Без глубокого понимания внутренних компетенций и внешних вызовов любая стратегия будет оторвана от реальности. Аналитические исследования внутренней и внешней среды позволяют понять место компании на рынке, уровень и особенности потребления, а также действия конкурентов, что критически важно для принятия обоснованных решений.

Формирование конкурентных преимуществ на основе анализа

В условиях жесткой конкурентной борьбы выживает не сильнейший, а наиболее адаптивный и тот, кто обладает уникальными конкурентными преимуществами. Это характеристики, которые выделяют фирму среди прочих компаний и привлекают внимание целевой аудитории, обеспечивая ей более выгодное положение на рынке.

Анализ внешней и внутренней среды служит мощным инструментом для выявления и формирования этих преимуществ. Выявление сильных и слабых сторон организации, полученное, например, в ходе SWOT- или SNW-анализа, служит основой для формирования конкурентных преимуществ. Сильные стороны можно использовать для создания уникальных предложений, а слабые – для понимания областей, которые требуют улучшения, чтобы не стать уязвимостью.

В соответствии с ресурсным подходом (Resource-based view), внутренние ресурсы и способности компании превращаются сначала в компетенции, а затем в устойчивые конкурентные преимущества. Ресурсный подход акцентирует внимание на том, что именно уникальные, ценные и трудноповторимые ресурсы компании являются источником ее долгосрочного успеха.

Для обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ ресурсы должны соответствовать нескольким критериям, часто называемым критериями VRIO (от англ. Value, Rarity, Inimitability, Organization):

1. Ценность (Value): Ресурс должен позволять компании использовать возможности внешней среды или нейтрализовать угрозы.
2. Редкость (Rarity): Ресурс должен быть редким, то есть не доступным для большинства текущих или потенциальных конкурентов.
3. Невозможность имитации (Inimitability): Ресурс должен быть трудно или дорого скопировать конкурентам. Это может быть связано с патентами, уникальной корпоративной культурой, сложными технологическими процессами или историческими условиями формирования.
4. Отсутствие заменителей (Organization): Не должно быть легко доступных стратегических эквивалентов ресурса. Организация должна быть способна эффективно использовать этот ресурс.

Таким образом, стратегический анализ не только показывает «где мы находимся», но и помогает определить «как мы можем быть лучше других», формируя основу для устойчивого развития.

Факторы внешней среды и адаптация российских организаций: актуальный взгляд на 2025 год

Современные экономические условия в России характеризуются беспрецедентной динамичностью, сложностью конъюнктуры рынка, усилением конкурентной борьбы и быстрыми, непредсказуемыми изменениями законодательства. С февраля 2022 года российская экономика столкнулась с «новой реальностью», вызванной санкционной политикой, необходимостью поиска новых рынков сбыта, торговых партнёров, построения логистических и финансовых схем. Это сопровождается снижением внутреннего спроса из-за высокой ключевой ставки и увеличением налоговой нагрузки, что привело к росту числа банкротств, особенно в сферах торговли, строительства и обрабатывающей промышленности.

Несмотря на сложный внешний фон, важно отметить, что темпы роста ВВП России в последние два года превышают среднемировые показатели, а прирост ненефтегазового ВВП составил 7,2% в 2023 году и 4,9% в 2024 году (согласно прогнозам), что указывает на становление экономики более качественной, сложной и многогранной. С 2020 года российский бизнес пережил пандемию, санкции и уход иностранных компаний с рынка, что сделало прогнозирование будущего бизнеса более сложным, чем когда-либо. Мониторинг «Опоры России» в феврале 2023 года показал усиление конкуренции на российском рынке, в частности, внутри сектора малого и среднего предпринимательства, где малые компании стали выделяться в качестве конкурентов наряду с крупными организациями из-за сжатия рынков и освобождения ниш.

Ключевое влияние на деятельность российских организаций оказывают следующие факторы:

• Макроэкономические факторы: Темпы инфляции, показатели ВВП, общее состояние экономики. Высокая инфляция увеличивает издержки, а колебания ВВП влияют на покупательную способность и инвестиционную активность.
• Политические факторы: Участие государства в развитии экономики и поддержка предпринимателей, а также международные отношения, которые формируют общий геополитический ландшафт.
• Технологические факторы: Последние научные разработки и их внедрение, особенно в условиях импортозамещения и развития отечественных технологий.
• Правовые аспекты: Действующие документы и уставы, а также их изменения.

Особое внимание следует уделить законодательным изменениям, вступающим в силу в 2025 году, которые кардинально повлияют на российски�� бизнес:

1. Масштабная налоговая реформа:
   • Прогрессивная шкала НДФЛ: Ставки будут варьироваться от 13% до 22% в зависимости от дохода. Это затронет доходы физических лиц, что потенциально повлияет на потребительскую активность и мотивацию высокооплачиваемых сотрудников.
   • Повышение ставки налога на прибыль для компаний: С 20% до 25%. Для IT-компаний льготная ставка повышается с 0% до 5%. Это приведет к увеличению налоговой нагрузки на бизнес, сокращению чистой прибыли и, возможно, снижению инвестиционной активности.
   • Изменения в правилах УСН (упрощенная система налогообложения) и НДС (налог на добавленную стоимость) для упрощенцев: Расширение списка плательщиков НДС для УСН, корректировки пороговых значений доходов. Это потребует от малого и среднего бизнеса пересмотра учётной политики и, возможно, организационной структуры.
2. Ужесточение ответственности за нарушения в сфере обработки персональных данных:
   • Значительное увеличение штрафов (до 10 раз) за несоблюдение требований по работе с персональными данными.
   • Введение отдельных составов правонарушений за отсутствие согласий на обработку данных и утечки данных (до 15 млн рублей за массовую утечку более 100 тыс. записей). Это обяжет компании инвестировать в системы защиты данных, кибербезопасность и обучение персонала.
3. Истечение срока действия моратория на внеплановые проверки:
   • Установленный Постановлением Правительства РФ № 336 от 10 марта 2022 года мораторий истекает.
   • В конце 2024 года в законодательство о государственном контроле внесены существенные корректировки. Это означает возвращение к более активному государственному надзору и увеличение рисков для компаний, не соблюдающих нормативы.
4. Обязательность машиночитаемой доверенности (МЧД):
   • С 1 июня 2025 года МЧД становится обязательной для юридических лиц, представляющих статистическую отчетность в Росстат через представителей. Это потребует внедрения новых цифровых инструментов и перестройки внутренних процессов документооборота.

Адаптация организаций к новой реальности:

Адаптация организации представляет собой приспособление к изменениям внешней среды и неуправляемым изменениям внутренней среды за счёт механизмов организационного развития и изменений в системе организации. Это не просто пассивное реагирование, а активное приспособление, при котором происходит не только количественное, но и качественное изменение производственной и организационной структур с целью обеспечения эффективной деятельности в условиях меняющихся внешних факторов.

Организации, подобно биологическим организмам, должны быть способны эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения для обеспечения выживания и достижения поставленных целей. Адаптивность предприятия предполагает наличие у него возможностей для изучения и приспособления ко всем изменениям, происходящим как внутри, так и вокруг него.

Современные способы адаптации организации к изменчивой и сложной внешней среде включают:

• Расширение возможностей пограничных зон: Усиление таких служб, как отделы снабжения, по работе с персоналом, GR-service (Government Relations), которые осуществляют связи с внешней средой. Их задача – обнаруживать сведения об изменениях (например, в законодательстве, настроениях потребителей) и направлять позитивную информацию об организации вовне.
• Увеличение степени дифференциации и интеграции подразделений организации: Создание специализированных подразделений для работы с различными сегментами внешней среды (дифференциация) и их эффективная координация (интеграция) для обеспечения слаженности.
• Разработка внутренней структуры организации с учётом особенностей её окружающей среды: Например, для неопределённой и быстро меняющейся среды предпочтительны более горизонтальные, гибкие структуры, способствующие кросс-функциональной коммуникации и быстрому принятию решений.
• Усиление функции планирования и прогнозирования: Инвестиции в аналитические инструменты, экспертные команды, которые способны предвидеть изменения и разрабатывать сценарии развития.
• Применение ресурсного подхода: Активное управление и развитие внутренних ресурсов фирмы (технологий, квалификации персонала, репутации) для успешной реализации стратегии и поддержания успеха в долгосрочной перспективе.

Баланс организации с внешней средой достигается через сознательную адаптацию к её изменениям и активное воздействие менеджеров на внешнюю среду, где это возможно. В условиях 2025 года для российских компаний это означает проактивную работу с государственными органами, пересмотр налогового планирования, усиление кибербезопасности и инвестиции в цифровые инструменты для документооборота.

Применение методов анализа на практике и разработка стратегических рекомендаций

Теория и методы анализа внешней и внутренней среды организации приобретают истинную ценность лишь тогда, когда они применяются на практике для решения реальных бизнес-задач. Эти инструменты позволяют руководителям принимать обоснованные решения, оптимизировать ресурсы и формировать эффективные стратегии развития.

Практическое применение методов анализа

Каждый из рассмотренных методов анализа имеет свою уникальную область применения и демонстрирует высокую эффективность при решении специфических задач:

• SWOT-анализ:
  • Практическое применение позволяет принять ключевые решения о дальнейшем развитии компании. Например, при выходе из стагнации SWOT помогает определить, какие сильные стороны можно использовать для преодоления кризиса, а какие возможности – для поиска новых источников роста.
  • При выводе нового продукта на рынок он выявляет, насколько внутренние компетенции соответствуют потребностям рынка, и какие внешние факторы могут способствовать или препятствовать успеху.
  • При освоении нового вида деятельности SWOT позволяет оценить готовность компании к диверсификации и связанные с этим риски.
  • С помощью SWOT-анализа можно максимизировать сильные стороны бизнеса, укрепить их для создания конкурентного преимущества, а также добиться снижения себестоимости продукта, улучшения лояльности клиентов и увеличения дохода за счёт эффективного использования возможностей.
• PEST-анализ:
  • Используется для оценки рисков при выходе на новый географический рынок или запуске нового продукта, поскольку позволяет глубоко изучить макроэкономический, политический и социальный контекст.
  • Помогает в поиске новых продуктов или сфер, которые будет выгодно развивать, выявляя перспективные технологические тренды или изменения в потребительских предпочтениях.
  • Незаменим для прогнозирования спроса на текущий ассортимент, поскольку учитывает экономические факторы (например, инфляцию, рост доходов).
  • Позволяет подготовиться к изменениям в законодательстве или экономике, заранее планируя необходимые адаптационные меры.
  • Применяется для оценки рентабельности долгосрочных проектов, учитывая влияние макрофакторов на их успех.
• SNW-анализ:
  • Практическая ценность SNW-анализа заключается в его способности выявить как позитивные (сильные и нейтральные), так и негативные (слабые) внутренние ресурсы, а также найти конкретные точки роста предприятия.
  • Например, если в ходе SNW-анализа выявляется низкое качество продукта (слабая сторона по сравнению со среднерыночным уровнем), это сразу же сигнализирует о необходимости разбираться с качеством сырья, технологическими процессами или контролем на производстве.
  • Если уровень квалификации персонала оказывается нейтральным, это может стать сигналом к инвестициям в обучение для превращения его в сильную сторону.
• Матрица БКГ:
  • На практике матрица БКГ позволяет понять, какие товары, услуги или направления работы бизнесу выгодны, и подсветить, что имеет смысл развивать, а от чего проще отказаться.
  • Например, продукты из категории «Звезд» при правильном финансировании и поддержании рыночной доли могут успешно перейти в категорию «Дойных коров», обеспечивая стабильный денежный поток.
  • Продукты-«собаки» могут быть выведены из ассортимента, а освободившиеся ресурсы перенаправлены на «звезды» или «трудных детей».
• Матрица МакКинзи:
  • Матрица МакКинзи нацелена на более глубокую оценку существующего портфеля стратегических бизнес-единиц (СБЕ) и разработку стратегии для достижения роста за счёт добавления новых продуктов или развития существующих СБЕ.
  • Она позволяет компании определить, в какие направления стоит инвестировать, какие поддерживать, а от каких отказаться, исходя из более широкого спектра факторов, чем в БКГ.

Разработка стратегических рекомендаций на примере (гипотетическая или обобщенная)

Разработка стратегических рекомендаций — это кульминация всего аналитического процесса. Она требует синтеза данных, полученных с помощью различных методов, и их интерпретации в контексте целей организации.

Обобщённый алгоритм формирования рекомендаций:

1. Комплексный анализ: Начните с интегрированного анализа результатов SWOT, PEST, SNW, БКГ и МакКинзи. Выделите ключевые сильные стороны и возможности, а также наиболее значимые слабые стороны и угрозы.
2. Соотнесение с целями: Сформулируйте, как выявленные факторы влияют на достижение миссии и стратегических целей компании.
3. Идентификация стратегических приоритетов: Определите, какие области требуют немедленного внимания (например, устранение критических слабостей или нейтрализация угроз), а какие представляют собой возможности для роста.
4. Формирование гипотез стратегий: На основе приоритетов разработайте несколько альтернативных стратегических направлений.
5. Оценка и выбор: Оцените каждую гипотезу с точки зрения её осуществимости, потенциального воздействия и соответствия ресурсам компании. Выберите наиболее оптимальные варианты.
6. Детализация рекомендаций: Превратите выбранные стратегии в конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) рекомендации.

Пример стратегических рекомендаций для гипотетической российской производственной компании «ПромТех» (с учётом 2025 года):

Исходные данные из анализа:

• SWOT: Сильные стороны – высококвалифицированный персонал, собственные НИОКР; Слабые стороны – устаревшее производственное оборудование, низкая известность бренда; Возможности – государственная поддержка импортозамещения, рост спроса на отечественную продукцию; Угрозы – усиление налоговой нагрузки (2025 г.), риск утечек персональных данных, усиление конкуренции.
• PEST: Политические – ужесточение регуляторной нагрузки (проверки, МЧД в 2025 г.), экономические – высокая инфляция, рост цен на сырье, социальные – дефицит квалифицированных рабочих кадров, технологические – развитие автоматизации.
• SNW: Производственная эффективность – Нейтрально (соответствует рынку), качество продукции – Сильно, скорость внедрения инноваций – Слабо.
• БКГ/МакКинзи: Основной продукт – «Дойная корова», новый продукт в разработке – «Трудный ребёнок».

Стратегические рекомендации:

1. Оптимизация производственных процессов и инвестиции в модернизацию:
   • Действие: Разработать программу модернизации производственных линий с фокусом на автоматизацию, используя государственные программы поддержки (возможности PEST, устранение слабости SWOT).
   • Обоснование: Устаревшее оборудование (слабость SWOT) снижает эффективность. Модернизация позволит снизить издержки, повысить качество (усиление сильной стороны SNW) и соответствовать растущему спросу (возможность SWOT).
2. Повышение эффективности использования человеческого капитала и привлечение кадров:
   • Действие: Разработать комплексную программу удержания и привлечения молодых специалистов, включая программы стажировок, сотрудничество с вузами, систему наставничества и конкурентные условия оплаты труда, компенсирующие повышение НДФЛ (угроза PEST).
   • Обоснование: Высококвалифицированный персонал – сильная сторона, но дефицит кадров (социальный фактор PEST) и изменение налогообложения (политический фактор PEST) могут стать угрозой.
3. Развитие бренда и расширение рынков сбыта:
   • Действие: Запустить таргетированную маркетинговую кампанию для повышения узнаваемости бренда на национальном уровне, использовать онлайн-каналы продаж и рассмотреть выход на новые рынки стран СНГ (слабость SWOT, возможности SWOT).
   • Обоснование: Низкая узнаваемость бренда – слабость. Рост спроса на отечественную продукцию (возможность SWOT) и поддержка экспорта (политический фактор PEST) создают благоприятные условия.
4. Адаптация к изменениям законодательства 2025 года:
   • Действие: Провести аудит и внедрить новые ИТ-решения для соответствия требованиям по обработке персональных данных, усилить системы кибербезопасности, обучить персонал новым правилам документооборота с учётом обязательности МЧД. Пересмотреть налоговое планирование в свете повышения налога на прибыль и изменения НДФЛ. Разработать план действий на случай внеплановых проверок.
   • Обоснование: Это прямые угрозы (SWOT) и правовые факторы (PEST), требующие немедленной адаптации для избежания штрафов и поддержания непрерывности бизнеса.
5. Стратегия развития нового продукта («Трудный ребёнок»):
   • Действие: Сформировать отдельный проектный офис для «трудного ребенка», обеспечить его необходимыми инвестициями (из денежного потока «дойной коровы» по БКГ), активно тестировать рыночные гипотезы и быстро корректировать стратегию продвижения.
   • Обоснование: Высокий потенциал роста нового продукта (БКГ) требует целенаправленных усилий и инвестиций для превращения его в «звезду».

Заключение

Таким образом, применение методов анализа на практике позволяет не только выявить текущее состояние компании, но и проложить курс на ее устойчивое и эффективное развитие в будущем. Интегрированный подход, учитывающий все факторы среды и внутренние ресурсы, является ключом к формированию действенной стратегии.

Заключение

Проведённое исследование убедительно демонстрирует, что успех любой организации в условиях современной, стремительно меняющейся реальности напрямую зависит от глубины и качества анализа её внешней и внутренней среды. Стратегический менеджмент, как было показано, представляет собой не статичный набор правил, а динамичный процесс, требующий постоянного мониторинга, оценки и адаптации к новым вызовам и возможностям.

Мы детально рассмотрели сущность и структуру внешней среды, разграничив её на факторы прямого и косвенного воздействия, а также внутреннюю среду с её компонентами и функциональными областями. Исследование теоретических подходов, таких как теория ресурсной зависимости и модель пяти сил Портера, позволило глубже понять механизмы взаимодействия организаций с их окружением. Особое внимание было уделено концепции жизненного цикла организации, в частности, детализированной модели И. Адизеса с её десятью этапами, что даёт уникальное понимание эволюции компаний.

Методологический анализ ключевых инструментов – SWOT, PEST, SNW, матрицы БКГ и МакКинзи – раскрыл их потенциал для комплексной оценки положения компании. Каждая из этих методик, со своими преимуществами и недостатками, предоставляет уникальный срез информации, необходимый для формирования стратегических решений. При этом была подчеркнута важность использования нескольких методов для получения наиболее полной и объективной картины.

Особенно актуальным стало исследование влияния внешней среды на стратегическое планирование и формирование конкурентных преимуществ в современных российских условиях. Мы проанализировали специфику российской экономики после 2022 года, а также детально рассмотрели ключевые законодательные изменения, вступающие в силу в 2025 году (прогрессивная шкала НДФЛ, повышение налога на прибыль, изменения в УСН и НДС, ужесточение ответственности за персональные данные, истечение моратория н�� проверки, обязательность МЧД). Эти факторы требуют от российских организаций не только глубокого понимания, но и проактивной адаптации. Были представлены современные способы адаптации, подчеркивающие необходимость гибкости, усиления пограничных зон и стратегического планирования.

В конечном итоге, глубокое понимание среды, применение адекватных методов анализа и учёт специфики современного российского контекста являются фундаментом для эффективного стратегического планирования и устойчивого развития организаций.

Итоговые рекомендации:

1. Регулярный и интегрированный анализ: Внедрить систему регулярного комплексного анализа внешней и внутренней среды, используя комбинацию методов (SWOT, PESTEL, SNW) для получения целостной картины.
2. Проактивная адаптация к законодательству: Создать внутренние рабочие группы для мониторинга и оперативной адаптации к изменениям российского законодательства, особенно в области налогообложения, обработки персональных данных и государственного контроля, которые вступят в силу в 2025 году.
3. Инвестиции в человеческий капитал и технологии: Активно развивать внутренние компетенции и ресурсы, инвестировать в обучение персонала и модернизацию технологий, чтобы трансформировать их в устойчивые конкурентные преимущества, отвечающие критериям ценности, редкости и невозможности имитации.
4. Гибкость организационной структуры: Способствовать формированию более гибкой и адаптивной организационной структуры, способной быстро реагировать на внешние вызовы и использовать открывающиеся возможности.

Только такой всесторонний подход позволит российским компаниям не просто выживать, но и процветать в условиях «новой реальности», обеспечивая долгосрочную конкурентоспособность и устойчивое развитие.

Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. – 208 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2003. – 519 с.
3. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 213 с.
4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 486 c.
5. Вайсман А. Стратегия менеджмента: 5 шагов к успеху. Пер. с нем. – М.: АО Интерэксперт, 2004. – 344 с.
6. Веснин В.Р. Основы стратегического менеджмента: Учебник. – М.: Триада ЛТД, 2006. – 384 с.
7. Виханский О.С. Стратегический менеджмент. – М.: Издательство МГУ, 2003. – 159 с.
8. Гиляровская Л.Т., Ендовицкий Моделирование в стратегическом планировании долгосрочных инвестиций // Финансы. – 2002. – №8. – с. 53–57.
9. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб: Издательство «Питер», 2001. – 570 с.
10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 288 с.
11. Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. – М.: Изд-во «Финпресс», 2002. – 413 с.
12. Мильнер Б.З. Теория организаций. Курс лекций — М.: ИНФРА-М, 2002 – 336 с.
13. Стратегический менеджмент /Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2006. – 199 с.
14. Стратегическое планирование и управление: Учебное пособие / Под ред. Иванова П.Д. – СПб.: Питер Ком, 2004. – 348 с.
15. Панов А.И., Корабейников И.О. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 2004. – 285 с.
16. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – 576 с.
17. Управление организацией /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИФРА-М, 2001. – 276 с.
18. Уткин Э.А. Стратегическое планирование: Учебник. – М.: Изд-во «Тандем», 2006. – 438 с.
19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 640 с.
20. Шеин В.Н и др. Корпоративный менеджмент. Опыт России и США. – М.: Новости, 2003. – 208 с.
21. Чандлер А. Стратегия фирмы. – М.: Дело, 1999. – 318 с.
22. Внутренняя и внешняя среда организации // Бібліотека BukLib.net. URL: https://buklib.net/books/31751/ (дата обращения: 16.10.2025).
23. Стратегический менеджмент : учебное пособие. 2022 // Электронный научный архив УрФУ. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/103984/1/978-5-7996-3398-7_2022.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
24. Внутренняя среда организации как основа стратегического анализа // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vnutrennyaya-sreda-organizatsii-kak-osnova-strategicheskogo-analiza (дата обращения: 16.10.2025).
25. Среда организации: внешняя и внутренняя // Nota Bene — Экономический интернет-журнал — Архив Статей. URL: https://www.nbene.biz/management/156-sreda-organizatsii-vneshnyaya-i-vnutrennyaya.html (дата обращения: 16.10.2025).
26. Тема 5. Внутренняя и внешняя среда организации // Менеджмент. URL: https://stud.wiki/management/tema-5-vnutrennyaya-i-vneshnyaya-sreda-organizatsii-d2.html (дата обращения: 16.10.2025).
27. Характеристика внутренней и внешней среды организации // Накрутка на vc.ru. URL: https://vc.ru/u/2324673-nakrutka/1344843-harakteristika-vnutrenney-i-vneshney-sredy-organizacii (дата обращения: 16.10.2025).
28. Внешняя среда организации: понятие, факторы // Zaochnik.com. URL: https://www.zaochnik.com/spravochnik/menedzhment/osnovy-upravlencheskoj-deyatelnosti/vneshnyaya-sreda-organizatsii/ (дата обращения: 16.10.2025).
29. Среда прямого воздействия // Основы менеджмента — Studref.com. URL: https://studref.com/348308/menedzhment/sreda_pryamogo_vozdeystviya (дата обращения: 16.10.2025).
30. Среда прямого воздействия // New-edu.ru. URL: https://www.new-edu.ru/books/31780/glava-3-vneshnyaya-i-vnutrennyaya-sreda-predpriyatiya/3-1-sreda-pryamogo-vozdeystviya.html (дата обращения: 16.10.2025).
31. Что такое жизненный цикл организации и зачем о нём нужно знать // Блог Platrum. URL: https://platrum.ru/blog/zhiznennyj-cikl-organizacii (дата обращения: 16.10.2025).
32. Внутренняя среда организации, ее основные элементы // Ecbook.ru. URL: https://ecbook.ru/book/48/tema-6-vnutrennyaya-sreda-organizatsii-i-ee-osnovnye-elementy/6-4-vnutrennyaya-sreda-organizatsii-ee-osnovnye-elementy.html (дата обращения: 16.10.2025).
33. Теория ресурсной зависимости // Gumer.info. URL: https://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Upravl/stred/04.php (дата обращения: 16.10.2025).
34. 5 сил Портера: как простой анализ защитит ваш бизнес // LPGenerator.ru. URL: https://lpgenerator.ru/blog/5-sil-portera/ (дата обращения: 16.10.2025).
35. Стратегический менеджмент // www.e-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/wiki/Стратегический_менеджмент (дата обращения: 16.10.2025).
36. Стратегический менеджмент: введение и основные понятия. Процесс стратегического менеджмента // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-menedzhment-vvedenie-i-osnovnye-ponyatiya-protsess-strategicheskogo-menedzhmenta (дата обращения: 16.10.2025).
37. Что такое стратегический менеджмент: как его использовать? // Skillbox.ru. URL: https://skillbox.ru/media/management/chto-takoe-strategicheskiy-menedzhment-kak-ego-ispolzovat/ (дата обращения: 16.10.2025).
38. Внешняя среда и ее влияние на организацию // Центр креативных технологий. URL: https://www.cfin.ru/management/strategy/external.shtml (дата обращения: 16.10.2025).
39. Среда косвенного воздействия // New-edu.ru. URL: https://www.new-edu.ru/books/31780/glava-3-vneshnyaya-i-vnutrennyaya-sreda-predpriyatiya/3-2-sreda-kosvennogo-vozdeystviya.html (дата обращения: 16.10.2025).
40. Среда косвенного воздействия — что это такое простыми словами // InvestFuture.ru. URL: https://www.investfuture.ru/glossary/sreda-kosvennogo-vozdeystviya (дата обращения: 16.10.2025).
41. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vneshnyaya-sreda-organizatsii (дата обращения: 16.10.2025).
42. Теория ресурсной зависимости // Grandars.ru. URL: https://www.grandars.ru/student/menedzhment/teoriya-resursnoy-zavisimosti.html (дата обращения: 16.10.2025).
43. Жизненный цикл организации: этапы и стадии развития // ЛидерТаск. URL: https://www.lidertask.ru/blog/zhiznennyj-cikl-organizacii-etapy-i-stadii-razvitija/ (дата обращения: 16.10.2025).
44. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность // Psyfactor.org. URL: https://psyfactor.org/lib/adizes2.htm (дата обращения: 16.10.2025).
45. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии // Знаниум. URL: https://znanium.com/catalog/document-291195 (дата обращения: 16.10.2025).
46. Стратегический менеджмент // Google Books. URL: https://books.google.ru/books/about/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9_%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4.html?id=lU-QOAAACAAJ&redir_esc=y (дата обращения: 16.10.2025).
47. Стратегический менеджмент // Twirpx.com. URL: https://www.twirpx.com/file/176961/ (дата обращения: 16.10.2025).
48. Виханский О.С. Стратегическое управление. 1998 // Aup.ru. URL: http://www.aup.ru/books/m237/ (дата обращения: 16.10.2025).
49. Стратегическое управление. Учебник для вузов // Лабиринт. URL: https://www.labirint.ru/books/429443/ (дата обращения: 16.10.2025).
50. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Перевод с английского. Уч-к Гриф МО РФ // Libex.ru. URL: https://www.libex.ru/detail/book511003.html (дата обращения: 16.10.2025).
51. О.С. Виханский стратегическое управление // Textarchive.ru. URL: https://textarchive.ru/c-2975949-pall.html (дата обращения: 16.10.2025).
52. Виханский О.С. // Koob.ru. URL: https://www.koob.ru/vihanskiy_o_s/ (дата обращения: 16.10.2025).
53. КОАЛИЦИИ ВЗАИМОЗАВИСИМОСТИ И ТЕОРИЯ РЕСУРСНОЙ ЗАВИСИМОСТИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/koalitsii-vzaimozavisimosti-i-teoriya-resursnoy-zavisimosti (дата обращения: 16.10.2025).
54. Менеджмент // КубГУ. URL: https://edu.kubsau.ru/file/mng/mng.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
55. Как теория ресурсной зависимости объясняет поведение организаций в условиях зависимости от внешних… // Яндекс Нейро. URL: https://yandex.ru/q/question/nauka_i_obrazovanie/kak_teoriia_resursnoi_zavisimosti_obiasniaet_10204d0d/ (дата обращения: 16.10.2025).
56. Матрица БКГ: что это, как использовать, примеры построения и анализа // LPGenerator.ru. URL: https://lpgenerator.ru/blog/matrica-bkg/ (дата обращения: 16.10.2025).
57. Что такое PEST-анализ и как его сделать // Calltouch.ru. URL: https://www.calltouch.ru/blog/pest-analiz/ (дата обращения: 16.10.2025).
58. Что такое матрица БКГ, как её построить, проанализировать и использовать в бизнесе // LPGenerator.ru. URL: https://lpgenerator.ru/blog/matrica-bkg-chto-eto-kak-postroit-kak-ispolzovat/ (дата обращения: 16.10.2025).
59. Адаптация организации — что это такое простыми словами // InvestFuture.ru. URL: https://www.investfuture.ru/glossary/adaptaciya-organizacii (дата обращения: 16.10.2025).
60. Влияние внешних и внутренних факторов на стратегическое планирование // VC.ru. URL: https://vc.ru/marketing/372548-vliyanie-vneshnih-i-vnutrennih-faktorov-na-strategicheskoe-planirovanie (дата обращения: 16.10.2025).
61. SNW-анализ для стратегического управления: выявление сильных и слабых сторон компании // Digital-агентство STIK. URL: https://stik.ru/blog/snw-analiz/ (дата обращения: 16.10.2025).
62. Ресурсный подход // Компания SLG Group Россия. URL: https://slg-group.ru/resursnyy-podhod/ (дата обращения: 16.10.2025).
63. Как провести SNW-анализ. Примеры стратегического анализа // Digital-агентство STIK. URL: https://stik.ru/blog/kak-provesti-snw-analiz/ (дата обращения: 16.10.2025).
64. PEST-анализ: что это такое и как правильно его провести // Topfacemedia.com. URL: https://topfacemedia.com/blog/chto-takoe-pest-analiz-i-kak-pravilno-ego-provesti/ (дата обращения: 16.10.2025).
65. ФАКТОРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ // Научное обозрение. Экономические науки. URL: https://science-economy.ru/2015/N5/Faktori_strategicheskogo_planirovaniya_na_predpriyatii.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
66. Матрица БКГ: как ее использовать и интерпретировать результаты // Unisender.com. URL: https://unisender.com/ru/blog/chto-takoe-matrica-bkg-i-kak-eyo-ispolzovat (дата обращения: 16.10.2025).
67. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: SNW-анализ // Бизнес-портал AUP.Ru. URL: http://www.aup.ru/books/m189/g7_3.htm (дата обращения: 16.10.2025).
68. ТЕМА 7. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 7.1. Анализ внутренне // Intranet.kpfu.ru. URL: https://intranet.kpfu.ru/course/view.php?id=12536&section=1 (дата обращения: 16.10.2025).
69. Матрица БКГ: что это, как правильно ее строить и анализировать // Calltouch.ru. URL: https://www.calltouch.ru/blog/matritsa-bkg/ (дата обращения: 16.10.2025).
70. PEST-анализ: что это, как его провести, факторы и примеры // Контур. URL: https://kontur.ru/articles/6561 (дата обращения: 16.10.2025).
71. SWOT-анализ: как делать, методы, примеры, анализ результатов // Бизнес-секреты. URL: https://www.tinkoff.ru/business/articles/swot-analiz/ (дата обращения: 16.10.2025).
72. Этапы формирования конкурентных преимуществ компании // Поисковое продвижение. URL: https://www.promo.ru/blog/etapy-formirovaniya-konkurentnyh-preimushchestv-kompanii/ (дата обращения: 16.10.2025).
73. SNW-анализ: что это такое и в чём его суть // Unisender.com. URL: https://unisender.com/ru/blog/snw-analiz/ (дата обращения: 16.10.2025).
74. PEST-анализ: как оценить внешние угрозы для бизнеса // ПланФакт. URL: https://planfact.io/blog/pest-analiz-chto-eto-takoe/ (дата обращения: 16.10.2025).
75. SWOT-анализ: что это, пример, как провести // Kokoc.com. URL: https://kokoc.com/blog/swot-analiz-chto-eto-takoe/ (дата обращения: 16.10.2025).
76. ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ В РАМКАХ РАЗЛИЧНЫХ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «БЕЛГОРОДСКИЙ ЗАВОД РИТМ») // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-konkurentnyh-preimuschestv-v-ramkah-razlichnyh-podhodov-k-upravleniyu-konkurentosposobnostyu-na-primere-oao (дата обращения: 16.10.2025).
77. Инструкция по проведению SWOT-анализа для чайников: кратко и понятно // Kokoc.com. URL: https://kokoc.com/blog/instrukciya-po-provedeniyu-swot-analiza-dlya-chajnikov-kratko-i-ponyatno/ (дата обращения: 16.10.2025).
78. SWOT-анализ: что это такое, для чего используют, преимущества и недостатки, как сделать // Calltouch.ru. URL: https://www.calltouch.ru/blog/swot-analiz-chto-eto-takoe-dlya-chego-ispolzuyut-preimushchestva-i-nedostatki-kak-sdelat/ (дата обращения: 16.10.2025).
79. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» // Управление Производством. URL: https://www.up-pro.ru/library/strategy/matrix/mckinsey-matrix.html (дата обращения: 16.10.2025).
80. SWOT-анализ: что это такое и как его провести. Разбираем на примерах из России // Skillbox.ru. URL: https://skillbox.ru/media/management/swot-analiz-chto-eto-takoe-i-kak-ego-provesti-razbiraem-na-primerah-iz-rossii/ (дата обращения: 16.10.2025).
81. Модель адаптивной организационной системы // Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». URL: https://www.cfin.ru/management/strategy/adapt_org.shtml (дата обращения: 16.10.2025).
82. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ В ФОРМИРОВАНИИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-vneshney-i-vnutrenney-sredy-v-formirovanii-strategii-predpriyatiya (дата обращения: 16.10.2025).
83. Взаимодействие и адаптация организации к изменениям внешней среды // Studme.org. URL: https://studme.org/1376041113061/menedzhment/vzaimodeystvie_adaptatsiya_organizatsii_izmeneniyam_vneshney_sredy (дата обращения: 16.10.2025).
84. PEST-анализ в маркетинге: что это, плюсы и минусы // Яндекс Практикум. URL: https://praktikum.yandex.ru/blog/pest-analiz/ (дата обращения: 16.10.2025).
85. Разработка стратегии конкурентных преимуществ организации на основе комплексного анализа бизнес-среды // АПНИ. URL: https://apni.ru/article/1179-razrabotka-strategii-konkurentnykh-preimuschestv (дата обращения: 16.10.2025).
86. Стратегический анализ внутренней и внешней среды компании // Pro-consulting.ua. URL: https://pro-consulting.ua/ru/analitika-i-issledovaniya/strategicheskij-analiz-vnutrennej-i-vneshnej-sredy-kompanii (дата обращения: 16.10.2025).
87. Матрица GE McKinsey: зачем и как ее используют // Unisender.com. URL: https://unisender.com/ru/blog/matrica-ge-mckinsey/ (дата обращения: 16.10.2025).
88. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» // Альт-Инвест. URL: https://alt-invest.ru/library/investment-analysis/mckinsey-matrix/ (дата обращения: 16.10.2025).
89. Стратегический анализ коммерческих организаций // Elitarium.ru. URL: https://www.elitarium.ru/strategicheskiy-analiz-kommercheskih-organizaciy/ (дата обращения: 16.10.2025).
90. SWOT-анализ внутренней и внешней среды предприятия в обычных условиях и с учетом последствий пандемии коронавируса // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/swot-analiz-vnutrenney-i-vneshney-sredy-predpriyatiya-v-obychnyh-usloviyah-i-s-uchetom-posledstviy-pandemii-koronavirusa (дата обращения: 16.10.2025).
91. Анализ конкурентной среды организаций, предприятий, отрасли // Marketing.spb.ru. URL: https://www.marketing.spb.ru/lib-comm/comp_environ.htm (дата обращения: 16.10.2025).
92. Ресурсный подход в стратегическом развитии организации: теоретические и практические аспекты // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/resursnyy-podhod-v-strategicheskom-razvitii-organizatsii-teoreticheskie-i-prakticheskie-aspekty (дата обращения: 16.10.2025).
93. vkr_dzhumabaevamm.docx // HSE.ru. URL: https://www.hse.ru/data/2021/04/09/1429986348/vkr_dzhumabaevamm.docx (дата обращения: 16.10.2025).
94. ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ // Vneshneekonomicheskaya-deyatelnost.ru. URL: https://www.vneshneekonomicheskaya-deyatelnost.ru/biblioteka/analiz-vneshnei-sredy/ (дата обращения: 16.10.2025).
95. Ресурсный подход к анализу стратегии // Диалог. URL: https://dialog.business/articles/resursnyy-podkhod-k-analizu-strategii (дата обращения: 16.10.2025).