Анализ внешней и внутренней среды организации как основа разработки стратегических рекомендаций: Теоретические подходы и практическая методология

Введение

Стратегический менеджмент является действенно ориентированной системой, возникшей как ответ на возрастание динамизма внешней среды функционирования организации. Потребность в системном подходе к анализу внешней и внутренней среды возникла на рубеже 1960-х и 1970-х годов, когда стало очевидно, что традиционное долгосрочное планирование, основанное на экстраполяции прошлых тенденций, перестало быть эффективным в условиях резко возросшей непредсказуемости рынка, тем самым требуя от руководства принципиально новых инструментов для принятия решений.

Актуальность темы обусловлена тем, что в современном мире, характеризующемся высокой конкуренцией, технологическими прорывами и геополитической нестабильностью, способность организации к быстрой и адекватной адаптации становится ключевым фактором выживания и устойчивого развития. Фундаментальным шагом в этом процессе является системный анализ среды, позволяющий руководству своевременно выявлять внешние угрозы и возможности, а также объективно оценивать собственный потенциал (сильные и слабые стороны).

Цель настоящей работы состоит в том, чтобы, опираясь на современные теории стратегического менеджмента, разработать и обосновать комплексные рекомендации по повышению эффективности деятельности организации путем проведения углубленного анализа ее внешней и внутренней среды.

Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы стратегического управления, включая эволюцию концепции и классификацию элементов среды.
2. Систематизировать и описать ключевые методологические инструменты анализа внешней среды (PESTEL-анализ, 5 сил Портера) и внутренней среды (7S МакКинси).
3. Провести комплексный стратегический анализ (SWOT-анализ) на примере конкретной организации.
4. Сформулировать обоснованные стратегические рекомендации на основе результатов перекрестного SWOT-анализа.

Структура работы включает теоретический обзор, детальное описание методологии анализа и практическую часть (кейс-стади), завершающуюся разработкой рекомендаций.

Глава 1. Теоретические основы стратегического анализа среды организации

Эволюция и современная роль стратегического управления

Исторически управление предприятием начиналось с оперативного и тактического планирования. Однако с середины XX века, по мере усложнения производственных процессов и глобализации рынков, прежние методы стали недостаточными. Переход от долгосрочного планирования к стратегическому менеджменту был обусловлен резко возросшим динамизмом и непредсказуемостью внешней среды.

Одним из пионеров, заложивших основы современного стратегического менеджмента, является Игорь Ансофф. В 1965 году он предложил модель стратегического планирования, которая требовала не просто экстраполяции прошлого, но и активного поиска новых возможностей и формулирования долгосрочных целей. Параллельно Альфред Чандлер в 1962 году впервые связал стратегию и организационную структуру, сформулировав тезис о том, что «структура следует за стратегией».

Сегодня стратегическое управление определяется как деятельность, направленная на достижение основных целей организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала. Анализ внешней и внутренней среды является первым и важнейшим этапом в содержании стратегического менеджмента, поскольку он обеспечивает информационную базу для принятия всех последующих стратегических решений. И что из этого следует? Без этого фундаментального анализа любая стратегия будет строиться на догадках, а не на объективной оценке реальности, что неизбежно ведет к неэффективному распределению ресурсов.

Системный подход к классификации среды организации

Среда организации — это совокупность условий и факторов, в которых протекает ее деятельность. В рамках системного подхода к управлению, организация рассматривается как открытая система, постоянно взаимодействующая с внешним миром.

1. Внешняя среда

Представляет собой все факторы, которые находятся за пределами организации, но могут оказывать влияние на ее деятельность и достижение поставленных целей. Ее ключевая особенность — неуправляемость со стороны организации.

Внешнюю среду принято разделять на две подсистемы:

• Макросреда (среда косвенного воздействия): Формирует общую среду, в которой работает организация. Факторы макросреды оказывают влияние не напрямую, а опосредованно, но на долгосрочную стратегию влияют критически. К ним относятся социально-политическая обстановка, уровень развития экономики государства, технологические тренды и правовые нормы.
• Микросреда (среда прямого воздействия): Включает факторы, непосредственно влияющие на текущие операции и конкурентоспособность. Это источники ресурсов (сырьевых, кадровых), конкурирующие предприятия, потребители, поставщики и регулирующие государственные органы.

Анализ внешней среды позволяет фирме определить текущие и потенциальные возможности (Opportunities) и угрозы (Threats).

2. Внутренняя среда

Включает в себя систему управления, применяемые производственные технологии, систему маркетинга, корпоративную культуру и персонал, образуя потенциал эффективной деятельности компании. В отличие от внешней среды, факторы внутренней среды управляемы и подконтрольны руководству.

Анализ внутренней среды позволяет выявить сильные стороны (Strengths), которые могут быть использованы для получения конкурентного преимущества, и слабые стороны (Weaknesses), которые необходимо устранить или минимизировать.

Среда	Характеристика	Ключевые факторы	Выявляемые результаты	Управляемость
Внешняя (Макро)	Общие условия функционирования, долгосрочное влияние	PESTEL-факторы	Возможности (O), Угрозы (T)	Низкая/Нулевая
Внешняя (Микро)	Конкурентное окружение, непосредственные стейкхолдеры	Конкуренты, Поставщики, Потребители	Возможности (O), Угрозы (T)	Ограниченная
Внутренняя	Внутренний потенциал, ресурсы, компетенции	Структура, Кадры, Технологии, Ценности	Сильные стороны (S), Слабые стороны (W)	Высокая

Руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней, так и о внешней среде, чтобы обеспечить системное взаимодействие между ними, что способствует формированию устойчивых конкурентных преимуществ и эффективной адаптации предприятия к изменяющимся условиям.

Глава 2. Методология комплексного анализа внешней и внутренней среды

Инструментарий анализа внешней макросреды

Для системного изучения факторов макросреды, которые формируют общую среду, используется PESTEL-анализ. Этот метод позволяет выявить факторы косвенного воздействия, которые непосредственно не влияют на краткосрочную деятельность, но могут влиять на долгосрочное функционирование и стратегические решения. Ведь именно макроэкономические сдвиги или новые технологии способны полностью переформатировать рынок, на котором вы работаете.

PESTEL — это аббревиатура, раскрывающая шесть групп ключевых факторов:

Фактор	Содержание анализа	Примеры воздействия
Political (Политические)	Стабильность правительства, налоговая политика, степень государственного регулирования, внешнеполитические решения.	Введение санкций, изменение процедуры лицензирования.
Economic (Экономические)	Уровень инфляции, динамика ВВП, курсы валют, процентные ставки, покупательная способность населения.	Снижение реальных доходов населения сокращает спрос.
Social (Социальные)	Демографические изменения, уровень образования, культурные нормы, отношение к работе, образ жизни.	Рост популярности ЗОЖ создает возможности для фитнес-индустрии.
Technological (Технологические)	Уровень НИОКР, скорость технологических изменений, внедрение инноваций, автоматизация.	Развитие искусственного интеллекта (ИИ) как угроза или возможность.
Environmental (Экологические)	Законодательство по охране природы, климатические изменения, требования к утилизации отходов, общественное давление.	Увеличение спроса на «зеленые» технологии и экологичную упаковку.
Legal (Правовые)	Трудовое законодательство, антимонопольные законы, защита прав потребителей, отраслевые стандарты.	Новые требования GDPR (защита данных) или законы о маркировке товаров.

Результаты PESTEL-анализа служат важнейшим источником данных для формирования блока внешних Возможностей (O) и Угроз (T) в рамках последующего SWOT-анализа.

Инструментарий анализа внешней микросреды

Факторы микросреды (прямого воздействия) определяют непосредственное конкурентное окружение организации. Ключевым инструментом для их анализа является Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера, разработанная в 1979 году. Цель модели — определить интенсивность конкурентной борьбы в отрасли и обосновать стратегию конкурентного преимущества.

Модель Портера рассматривает пять конкурентных сил:

1. Угроза появления новых конкурентов: Чем ниже барьеры входа в отрасль (например, низкие капитальные затраты, отсутствие патентов), тем выше эта угроза. Новые игроки увеличивают предложение и снижают прибыль.
2. Рыночная власть поставщиков: Сильные поставщики могут диктовать высокие цены на сырье или снижать качество поставляемых ресурсов. Власть поставщиков высока, если их продукт уникален, или если переключение на другого поставщика обходится дорого.
3. Рыночная власть потребителей: Сильные потребители (особенно крупные оптовые покупатели) могут требовать снижения цен, повышения качества или дополнительных услуг. Власть потребителей высока, если им легко переключиться на продукт конкурента.
4. Угроза появления товаров-заменителей (субститутов): Товары-заменители удовлетворяют ту же потребность, но другим способом (например, электронная книга вместо бумажной). Чем более привлекательна цена и качество субститута, тем выше угроза.
5. Интенсивность конкурентной борьбы между действующими игроками: Определяется количеством конкурентов, темпами роста рынка, уровнем дифференциации продукции и высотой барьеров выхода из отрасли. Чем выше интенсивность, тем ниже средняя рентабельность.

Детальный анализ этих пяти сил позволяет не только понять текущее состояние отрасли, но и спрогнозировать потенциальное давление на прибыль организации. Какой важный нюанс здесь упускается? Модель Портера должна применяться с учетом жизненного цикла отрасли, поскольку в быстрорастущих и новых отраслях динамика конкуренции будет кардинально отличаться от зрелых и стагнирующих рынков.

Анализ внутренней среды и ее влияние на организационную структуру

Внутренняя среда изучается для выявления потенциала организации и оценки ее сильных и слабых сторон. Для комплексной оценки внутреннего положения компании используется Модель 7S МакКинси, разработанная консультантами Томом Питерсом и Робертом Уотерманом в начале 1980-х годов.

Модель 7S (seven S) предполагает, что эффективность организации зависит от согласованности семи ключевых внутренних элементов, которые делятся на «твердые» (Hard S) и «мягкие» (Soft S):

Элемент	Категория	Описание
Strategy (Стратегия)	Твердый	План действий, направленный на достижение конкурентного преимущества.
Structure (Структура)	Твердый	Организационная структура управления (ОСУ), иерархия, связи и подчиненность.
Systems (Системы)	Твердый	Формальные и неформальные процедуры, рабочие процессы, системы контроля и ИТ-системы.
Shared Values (Общие ценности)	Мягкий	Фундаментальные убеждения и руководящие принципы, вокруг которых строится компания (центр модели).
Skills (Навыки)	Мягкий	Ключевые компетенции, которыми обладает организация.
Staff (Персонал)	Мягкий	Характеристики персонала, управление человеческими ресурсами, обучение и развитие.
Style (Стиль)	Мягкий	Стиль руководства, корпоративная культура, методы взаимодействия менеджеров.

Анализ 7S помогает убедиться, что все внутренние элементы согласованы и поддерживают выбранную стратегию. Например, если выбрана стратегия быстрого роста (Strategy), но внутренняя структура (Structure) остается жесткой и иерархичной, это будет слабой стороной.

Влияние среды на Организационную Структуру Управления (ОСУ)

Организация представляет собой открытую систему, и характеристики внешней среды критически важны при проектировании ОСУ. Две ключевые характеристики среды:

1. Сложность: Количество элементов, с которыми организации приходится взаимодействовать (отрасли, технологии, регуляторы).
2. Динамизм: Скорость, с которой эти элементы меняются.

Традиционно выделяют два основных типа ОСУ, адаптированных под различные условия среды:

Тип ОСУ	Характеристики среды	Признаки структуры	Современные тренды
Механистические (Бюрократические)	Стабильная, простая среда	Жесткая иерархия, формализация, централизация, высокая стандартизация процессов.	Подходит для рутинных операций, массового производства.
Адаптивные (Органические)	Динамичная, сложная среда	Гибкость, децентрализация, низкая формализация, командная работа, горизонтальные связи.	Agile, Scrum, Kanban. Ориентация на быструю реакцию и клиента.

Внедрение информационных технологий и новых трендов в управлении, таких как гибкие методологии (Agile), фреймворки Scrum и Kanban, а также подход Кайдзен (философия постоянных малых улучшений), позволяет современным фирмам перейти от каскадной модели («Водопад») к итеративной разработке и быстрому реагированию на изменения рыночных условий, что является адаптивной реакцией на высокий динамизм внешней среды.

Глава 3. Практическое применение анализа и разработка стратегических рекомендаций

Пошаговая методология проведения комплексного SWOT-анализа

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) — это универсальный инструмент, который интегрирует результаты анализа внешней и внутренней среды для определения направлений развития компании. Полноценный метод SWOT-анализа включает два последовательных этапа: первичный (выявление факторов) и поэлементный (перекрестный) анализ (разработка стратегий).

Этап 1: Первичный анализ и сбор данных

1. Анализ внешней среды: Проводится PESTEL-анализ и Модель 5 сил Портера. На основе этих исследований формируются списки Возможностей (O) и Угроз (T), которые актуальны для организации.
2. Анализ внутренней среды: Проводится анализ по модели 7S МакКинси (или по функциональным областям: производство, маркетинг, финансы). На этом этапе формируются списки Сильных сторон (S) и Слабых сторон (W).
3. Ранжирование факторов: Для придания большей объективности может применяться методика SNW-анализа (Strengths, Neutral, Weaknesses) как компонент SWOT-анализа. Это позволяет оценить, насколько хорошо или плохо организация справляется с каждой внутренней функцией по сравнению с конкурентами или среднеотраслевым уровнем.

Этап 2: Перекрестный анализ и синтез стратегий

Смешанный SWOT-анализ переходит в фазу формирования перекрестной матрицы, где факторы сопоставляются между собой. Этот синтез позволяет разработать конкретные стратегические рекомендации, вместо простого перечисления проблем.

Внутренние факторы	Внешние возможности (O)	Внешние угрозы (T)
Сильные стороны (S)	SO-стратегии (Рост)	ST-стратегии (Защита)
Слабые стороны (W)	WO-стратегии (Улучшение)	WT-стратегии (Выживание)

Анализ внешней и внутренней среды [Название организации]

Пример прикладного анализа (данные гипотетические, для демонстрации методологии).

Внешняя среда (O и T)

Предположим, что объектом анализа является ИТ-компания, занимающаяся разработкой корпоративного ПО.

Среда	Фактор	Тип	Обоснование (по результатам PESTEL/Портера)
Макросреда	Рост спроса на облачные сервисы	O	Технологические тренды: переход крупного бизнеса в облако (PESTEL-T).
Макросреда	Ужесточение законодательства по защите персональных данных	T	Правовые факторы: необходимость дорогостоящей сертификации (PESTEL-L).
Микросреда	Низкая рыночная власть потребителей	O	Модель Портера: Высокая стоимость переключения с корпоративного ПО на другое решение.
Микросреда	Угроза появления дешевых зарубежных субститутов	T	Модель Портера: Продукты-заменители с более низкой ценой в условиях глобализации.

Внутренняя среда (S и W)

Анализ по 7S МакКинси показал следующее:

Сфера (7S)	Фактор	Тип	Обоснование (по результатам 7S)
Skills	Высокий уровень ключевых компетенций в разработке ИИ-решений	S	Навыки: Наличие уникального отдела R&D.
Structure	Жесткая, функциональная организационная структура	W	Структура: Недостаточная гибкость для быстрого реагирования на запросы рынка.
Staff	Низкая текучесть кадров (корпоративная культура)	S	Персонал: Лояльность, опыт сотрудников.
Systems	Отсутствие стандартизированных Agile-процессов разработки	W	Системы: Медленный цикл выпуска обновлений (каскадная модель).

Формирование стратегических рекомендаций на основе перекрестной SWOT-матрицы

Перекрестная матрица позволяет разработать четыре типа стратегических рекомендаций путем сопоставления внутренних сильных/слабых сторон с внешними возможностями/угрозами.

1. SO-стратегии (Maxi-Maxi): Использование сильных сторон для реализации возможностей (Стратегия роста)

• Сопоставление: S (Уникальные компетенции в ИИ) + O (Рост спроса на облачные сервисы).
• Рекомендация: Разработать новую линейку облачных корпоративных продуктов с интегрированными модулями ИИ, используя свое технологическое лидерство для захвата растущего сегмента рынка.
• Цель: Агрессивный рост и расширение доли рынка.

2. ST-стратегии (Maxi-Mini): Использование сильных сторон для нейтрализации угроз (Стратегия защиты)

• Сопоставление: S (Низкая текучесть кадров/Опытный персонал) + T (Угроза появления дешевых зарубежных субститутов).
• Рекомендация: Использовать высокую квалификацию персонала для постоянного улучшения качества и добавления уникальных сервисных функций (поддержка, кастомизация), которые невозможно скопировать дешевыми зарубежными аналогами. Сделать ставку на комплексное обслуживание, а не только на цену.
• Цель: Удержание текущих клиентов и защита конкурентного преимущества.

3. WO-стратегии (Mini-Maxi): Преодоление слабых сторон за счет использования возможностей (Стратегия улучшения)

• Сопоставление: W (Жесткая структура и отсутствие Agile) + O (Рост спроса на облачные сервисы).
• Рекомендация: Провести реорганизацию ОСУ, внедрив гибкие методологии управления проектами (Scrum/Kanban) в отделы разработки, чтобы сократить цикл выпуска обновлений и быстрее реагировать на рыночные запросы (O).
• Цель: Внутреннее развитие и повышение операционной эффективности.

4. WT-стратегии (Mini-Mini): Минимизация слабых сторон и избегание угроз (Стратегия выживания и отступления)

• Сопоставление: W (Отсутствие Agile-процессов) + T (Ужесточение законодательства по защите данных).
• Рекомендация: Срочно создать специализированную проектную команду (возможно, матричная структура), ответственную за аудит и приведение всех систем в соответствие с новым законодательством (T). Выполнение этой задачи должно быть приоритетным, пока слабая сторона (медленные системы) не привела к юридическим рискам.
• Цель: Снижение рисков и обеспечение юридической безопасности.

Разработка стратегических рекомендаций является кульминацией всего процесса стратегического менеджмента и направлена на достижение целей фирмы, определенных на основе всестороннего анализа среды.

Заключение

Проведенный в рамках работы теоретический обзор подтверждает, что анализ внешней и внутренней среды является краеугольным камнем современного стратегического менеджмента. Эволюция управленческой мысли (от Ансоффа до гибких методологий) наглядно демонстрирует, что способность организации адаптироваться к динамизму среды является критическим условием ее долгосрочного успеха. Именно системное понимание своего места на рынке и своего потенциала позволяет компаниям не просто реагировать на изменения, но и формировать их.

Теоретическая база была структурирована с использованием утвержденных методик: PESTEL-анализ и Модель пяти сил Портера обеспечили системное выявление внешних Возможностей и Угроз, а Модель 7S МакКинси позволила объективно оценить внутренние Сильные и Слабые стороны. Кроме того, было обосновано, что характеристики внешней среды, такие как сложность и динамизм, прямо влияют на выбор организационной структуры управления, стимулируя переход к адаптивным моделям (Agile).

Практическая часть работы, основанная на методологии двухэтапного SWOT-анализа, продемонстрировала процесс интеграции всех собранных данных. Перекрестный анализ факторов внешней и внутренней среды позволил разработать четыре типа стратегических рекомендаций (SO, ST, WO, WT), направленных на повышение конкурентоспособности и эффективности организации.

Таким образом, цель работы — разработка обоснованных рекомендаций по повышению эффективности организации через анализ ее среды — была полностью достигнута. Сформулированные рекомендации являются практически применимыми и могут служить основой для дальнейшего стратегического планирования и реализации.

Список использованной литературы

1. Баранников А. Ф. Теория организации : учебник. Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 700 с.
2. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник для вузов. Москва : ИНФА-М, 2004. 648 с.
3. Рогожин С. В., Рогожина Т. В. Теория организации : учебное пособие. Москва : Экзамен, 2003. 320 с.
4. Селиванов С. Г. Технологическая инноватика. Москва : Наука, 2004. 283 с.
5. Селиванов С. Г., Иванова М. В. Теоретические основы реконструкции машиностроительного производства. Уфа : Гилем, 2001. 310 с.
6. Селиванов С. Г., Касимов Р. Г. Теоретические основы организационного проектирования : учебное пособие. Уфа : УГАТУ, 1999. 138 с.
7. Смирнов Э. А. Теория организации : учебное пособие. Москва : ИНФРА-М, 2003. 248 с.
8. Теория организации : учебник / В. Г. Алиев, С. Г. Селиванов [и др.]. Москва : Экономика, 2003. 432 с.
9. Фатхутдинов Р. А. Организация производства : учебник. Москва : ИНФА-М, 2002. 672 с.
10. Хэй Д., Моррис Д. Теория организации промышленности : в 2 т. / пер. с англ. ; под ред. А. Г. Слуцкого. Санкт-Петербург : Экономическая школа, 1999. Т. 1-2.
11. Организация производства и управление предприятием : учебник / О. Г. Туровец [и др.]. Москва : ИНФА – М, 2002. 528 с.
12. Управление проектами. Справочник для профессионалов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Москва : Высшая школа, 2001. 875 с.
13. Archibald Russel D. Managing High-Technology Programs and Projects. 2nd Edition. N. Y.: John Wiley&Sons, Inc., 1992. 464 p.
14. Стратегический менеджмент : учебное пособие. 2025. URL: https://intelgr.com/data/book/Strategicheskiy-menedzhment.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
15. Теория организации : учебное пособие / Л. С. Ружанская, А. А. Яшин, Ю. В. Солдатова ; под общ. ред. Л. С. Ружанской. Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2015. 200 с. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/36979/1/978-5-7996-1550-9_2015.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
16. ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА МЕНЕДЖМЕНТА // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vneshnyaya-i-vnutrennyaya-sreda-menedzhmenta (дата обращения: 24.10.2025).
17. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ КУРСОВОГО ПРОЕКТА «SWOT-АНАЛИЗ». Москва : НИУ ВШЭ, 2021. URL: https://www.hse.ru/data/2021/09/14/1630132103/МУ%20по%20курсовому%20проекту%20SWOT-анализ%202021.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
18. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И ЕГО РОЛЬ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ФИРМОЙ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-vneshney-sredy-i-ego-rol-v-strategicheskom-upravlenii-firmoy (дата обращения: 24.10.2025).
19. Методы и модели стратегического анализа : учебное пособие. 2025. URL: https://intelgr.com/data/book/Булов-Кислова-Методы-и-модели-стратегического-анализа.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
20. Казакова Н. А. Современный стратегический анализ : учебник и практикум для магистратуры. 2019. URL: https://urait.ru/bcode/433722 (дата обращения: 24.10.2025).
21. Методика SNW-анализа как компонент SWOT-анализа деятельности организации. 2020. URL: https://www.obe.ru/data/2020/07/03/1237937409/015-022.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
22. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ЕГО ИНСТРУМЕНТЫ В IT-КОМПАНИЯХ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-planirovanie-i-ego-instrumenty-v-it-kompaniyah (дата обращения: 24.10.2025).
23. Внешняя и внутренняя среды предприятия. URL: https://work5.ru/spravochnik/vneshnyaya-i-vnutrennyaya-sredy-predpriyatiya (дата обращения: 24.10.2025).
24. SWOT-анализ: что это такое и как его провести. Разбираем на примерах из России // Skillbox Media. URL: https://skillbox.ru/media/marketing/swot-analiz-chto-eto-takoe-i-kak-ego-provesti-razbiraem-na-primerakh-iz-rossii/ (дата обращения: 24.10.2025).