Анализ внешней среды организации: методологические основы, современные модели и алгоритм формирования стратегии в условиях турбулентности

В эпоху ускоряющихся технологических изменений и геополитической нестабильности, когда рыночная турбулентность становится скорее правилом, чем исключением, способность организации к адаптации критически важна для выживания. Внешняя среда организации — это совокупность всех условий и факторов, возникающих в окружающем пространстве независимо от деятельности конкретной фирмы, но способных оказать воздействие на ее функционирование и требующих принятия управленческих решений. Стратегический менеджмент, как дисциплина, нацеленная на обеспечение долгосрочной конкурентоспособности, начинается именно с глубокого и систематического анализа этого внешнего окружения, ведь без своевременной оценки рисков и возможностей невозможно выстроить устойчивый курс развития.

Данный аналитический обзор представляет собой исчерпывающую методологическую базу для написания курсовой работы по стратегическому менеджменту, охватывая теоретические основы, классические и современные аналитические инструменты, а также практический алгоритм интеграции результатов анализа в процесс разработки стратегического плана.

Теоретико-методологические основы анализа внешней среды организации

Ключевой тезис: Внешняя среда рассматривается как источник ресурсов и угроз/возможностей, требующий постоянного мониторинга в рамках стратегического управления.

Стратегическое управление невозможно без понимания того, что организация является неотъемлемой частью более крупной системы. Взгляд на компанию как на «остров» в океане событий давно устарел. Современная теория менеджмента требует признания того, что внешняя среда является не просто фоном, а активным участником деятельности предприятия, оказывая непосредственное влияние на все его процессы и результаты.

Внешняя среда как открытая система: сущность, структура и ее роль в стратегическом менеджменте

В рамках системного подхода организация рассматривается как открытая система, постоянно взаимодействующая с внешней средой. Это взаимодействие происходит через «входы» (получение ресурсов — сырье, капитал, информация) и «выходы» (передача результатов — продукция, услуги, прибыль). Главная задача управления в такой парадигме — обеспечить адаптивность, то есть способность системы эффективно реагировать на изменения внешнего окружения, что является залогом ее долгосрочной жизнеспособности.

Внешняя среда традиционно структурируется на две основные части по степени непосредственности воздействия:

1. Макросреда (Среда косвенного воздействия): Включает факторы широкого социального плана, которые не замыкаются на одно юридическое лицо, но оказывают влияние на всю отрасль и регион. Сюда относятся политические, экономические, демографические, социокультурные, технологические, экологические и правовые факторы. Эти факторы формируют общие «правила игры» и являются источником возможностей (O, Opportunities) и угроз (T, Threats).
2. Микросреда (Среда прямого воздействия): Представлена отдельными субъектами, с которыми организация взаимодействует ежедневно и которые имеют прямое отношение к ее возможностям и конкурентной позиции. К ним относятся потребители, поставщики, конкуренты, посредники и контактные аудитории. Анализ микросреды позволяет понять природу отраслевой конкуренции и оценить потенциальную привлекательность рынка, обеспечивая тем самым основу для выработки конкретных конкурентных преимуществ.

Для стратегического управления анализ внешней среды является исходным этапом: он позволяет выявить критически важные факторы, которые должны быть учтены при определении миссии, целей и, в конечном счете, при выборе конкурентной стратегии.

Применение ситуационного подхода для определения адаптивных управленческих решений

Если системный подход объясняет, как организация взаимодействует со средой, то ситуационный подход объясняет, почему в разных условиях необходимо применять разные управленческие решения. Сущность ситуационного подхода заключается в том, что не существует универсального, наилучшего способа управления. Эффективность того или иного подхода определяется конкретной ситуацией, то есть комбинацией внутренних и внешних переменных.

Ситуационный подход является логическим продолжением системного, фокусируясь на выявлении основных переменных (внешних и внутренних), которые влияют на функцию управления.

Для анализа внешней среды это означает следующее:

• Выбор инструментов: Если компания работает на высокотурбулентном, быстро меняющемся рынке (например, IT или телеком), ситуационный подход диктует необходимость более частого и глубокого анализа технологических факторов (T в PESTEL) и применение специализированных моделей, таких как ICEDRIPS.
• Гибкость: Принятие решений должно быть не жестким следованием плану, а адаптивной реакцией на ключевые внешние факторы. Например, резкое изменение правового регулирования (L) потребует немедленной корректировки операционных систем (S в 7S McKinsey).

Таким образом, внешняя среда — это не просто объект изучения, а динамичный набор переменных, который диктует выбор адекватной управленческой стратегии, постоянно требуя от менеджмента гибкости и проактивности.

Классические и современные инструменты анализа макро- и микроокружения

Ключевой тезис: Анализ внешней среды осуществляется с помощью комплекса взаимодополняющих моделей, которые позволяют выявить ключевые стратегические факторы.

Анализ внешней среды требует структурированного подхода. Менеджмент разработал ряд классических и современных инструментов, позволяющих разложить сложную реальность на управляемые компоненты, а также оценить их влияние на бизнес-процессы.

Оценка макросреды: PESTEL-анализ и его количественная декомпозиция

PESTEL-анализ является основным инструментом оценки макроокружения и систематизирует факторы по шести ключевым блокам:

1. Политические (P): Устойчивость правительства, налоговая политика, государственное регулирование, отношения с иностранными государствами.
2. Экономические (E): Уровень инфляции, процентные ставки, динамика ВВП, курсы валют, платежеспособность населения.
3. Социокультурные (S): Демографическая ситуация, уровень образования, отношение к труду, культурные особенности, жизненные ценности.
4. Технологические (T): Скорость инноваций, государственная поддержка НИОКР, степень устаревания технологий.
5. Экологические (E, Environmental): Законы об охране окружающей среды, климатические изменения, общественное движение за «зеленые» технологии.
6. Правовые (L, Legal): Антимонопольное законодательство, законы о защите прав потребителей, трудовое право.

Количественная оценка факторов PESTEL (Взвешенная матрица)

Для перехода от чисто качественного описания к стратегическому ранжированию факторов, критически важно применить количественную оценку. Взвешенная матрица PESTEL позволяет определить, какие факторы являются наиболее критичными для организации, предоставляя объективную основу для принятия решений.

Алгоритм количественной оценки:

1. Определение веса (W_i) фактора: Экспертным путем или на основе отраслевых данных каждому фактору присваивается вес от 0 до 1, отражающий его общую важность для отрасли (сумма весов должна быть равна 1).
2. Оценка воздействия/скорости изменения (R_i): Оценивается степень и скорость, с которой данный фактор влияет на конкретное предприятие (например, по шкале от 1 — слабое воздействие, до 5 — критическое воздействие).
3. Расчет взвешенного балла (B_i): Производится путем умножения веса на оценку воздействия: Bi = Wi × Ri.

Пример структуры взвешенной матрицы PESTEL (фрагмент):

Фактор макросреды	Описание (Возможность/Угроза)	Вес фактора (Wᵢ)	Оценка воздействия (Rᵢ) (1–5)	Взвешенный балл (Bᵢ)
Рост ключевой ставки (Экономический)	Угроза: Удорожание кредитов и снижение инвестиций.	0.25	4	1.00
Усиление контроля в сфере ИТ (Правовой)	Угроза: Рост расходов на комплаенс и безопасность данных.	0.15	5	0.75
Развитие 5G технологий (Технологический)	Возможность: Повышение скорости передачи данных, новые сервисы.	0.30	3	0.90
Итоговый взвешенный балл		1.00		ΣBᵢ

Факторы с наибольшим итоговым взвешенным баллом (ΣBᵢ) являются приоритетными для стратегической реакции, что позволяет компании концентрировать ресурсы на наиболее значимых вызовах и возможностях.

Анализ микроокружения: Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Для анализа отраслевой конкуренции и оценки привлекательности рынка используется Модель «Пяти сил Портера». Привлекательность отрасли определяется не только существующими конкурентами, но и скрытыми силами, понимание которых критически важно для формирования устойчивой стратегии. Пять сил следующие:

1. Угроза появления новых игроков (Entry Threat): Высокие барьеры входа (например, высокие капитальные затраты, госрегулирование, лояльность потребителей) снижают эту угрозу, что способствует сохранению высокой прибыли для действующих компаний.
2. Угроза появления товаров-заменителей (Substitution Threat): Наличие альтернативных продуктов, удовлетворяющих ту же потребность. Если стоимость перехода на заменитель низка, угроза высока, требуя от компании постоянных инноваций и дифференциации.
3. Рыночная власть поставщиков (Supplier Power): Высокая власть поставщиков позволяет им диктовать цены и условия, сокращая прибыль организации. Власть высока, если поставщиков мало или их ресурс уникален.
4. Рыночная власть потребителей (Buyer Power): Высокая власть потребителей позволяет им требовать снижения цен или улучшения качества. Власть высока, если покупателей мало, а их закупки составляют значительную часть объема продаж компании.
5. Уровень конкурентной борьбы (Rivalry Intensity): Интенсивность борьбы между существующими конкурентами. Высокая конкуренция (ценовые войны, агрессивный маркетинг) снижает общую прибыль отрасли, вынуждая компании искать пути снижения издержек или создания уникальных предложений.

Анализ этих пяти сил позволяет стратегическому менеджменту понять, насколько прибыльной является отрасль, выявить основные угрозы и возможности, и сформировать конкурентное преимущество (например, путем повышения барьеров входа или снижения власти поставщиков). Только через глубокое осознание этих сил можно выработать стратегию, которая обеспечит не просто выживание, но и процветание на рынке.

Интегративный анализ: Методология SWOT/TOWS и место 7S McKinsey

После изучения макро- и микросреды, а также проведения управленческого обследования внутренней среды, все результаты должны быть сведены в единую картину, что достигается с помощью SWOT-анализа (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats). Это позволяет увидеть комплексную картину положения организации.

• Внешняя среда формирует:
  • Возможности (Opportunities, O): Факторы макро- и микросреды, которые компания может использовать для достижения целей (например, открытие новых рынков, технологические прорывы).
  • Угрозы (Threats, T): Факторы макро- и микросреды, способные нанести ущерб целям или деятельности компании (например, ужесточение регулирования, появление сильных конкурентов).
• Внутренняя среда формирует:
  • Сильные стороны (Strengths, S): Внутренние характеристики, которые дают компании конкурентное преимущество (например, уникальный патент, высококвалифицированный персонал).
  • Слабые стороны (Weaknesses, W): Внутренние характеристики, ограничивающие возможности компании (например, устаревшее оборудование, высокая текучесть кадров).

Модель «Семь S» McKinsey (Стратегия, Структура, Системы, Стиль, Состав сотрудников, Сумма навыков, Совместные ценности), хотя и является мощным диагностическим инструментом, относится к анализу внутренней среды. Она позволяет оценить, насколько элементы внутренней организации согласованы между собой, что является критически важным для успешной реализации стратегии, разработанной на основе анализа внешней среды. Несогласованность этих элементов может свести на нет самые блестящие внешние стратегии, поэтому их регулярная проверка необходима.

Алгоритм интеграции результатов анализа внешней среды в процесс стратегического планирования

Ключевой тезис: Результаты анализа внешней среды являются базой для разработки стратегического плана организации.

Анализ внешней среды не имеет самостоятельной ценности; его функция — служить фундаментом для принятия стратегических решений. Без интеграции в стратегический план он останется лишь набором разрозненных данных.

Этапы стратегического планирования и роль анализа внешней среды

Процесс стратегического планирования представляет собой логически последовательную цепь этапов, в которой анализ внешней среды занимает ключевое место:

1. Определение миссии и видения: Формируется общее предназначение компании.
2. Формирование целей: Устанавливаются долгосрочные и краткосрочные ориентиры.
3. Оценка и анализ внешней среды (PESTEL, Портер): Выявление ключевых О (Возможностей) и Т (Угроз).
4. Управленческое обследование внутренней среды: Выявление S (Сильных сторон) и W (Слабых сторон).
5. Интегративный анализ (SWOT/TOWS): Сопоставление внутренних и внешних факторов.
6. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии: Разработка и выбор наиболее подходящего курса действий.
7. Реализация и контроль стратегии.

Анализ внешней среды на этапе 3 обеспечивает реалистичность и обоснованность всех последующих шагов, гарантируя, что цели и выбранные стратегии будут соответствовать динамике рынка, а не оторванным от реальности предположениям.

Разработка стратегических альтернатив на основе Матрицы TOWS

Матрица TOWS (Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths) — это более активная форма SWOT, фокусирующаяся на генерации конкретных стратегий. Пересечение внешних факторов (O/T) с внутренними (S/W) позволяет сформировать четыре типа стратегических альтернатив, которые представляют собой различные векторы развития компании:

Внешняя среда	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Возможности (O)	Стратегии SO (Наступление)	Стратегии WO (Улучшение/Изменение)
Угрозы (T)	Стратегии ST (Защита)	Стратегии WT (Выживание)

Пошаговый алгоритм формирования стратегий:

1. Стратегии SO (Strengths-Opportunities) — Наступление: Используются сильные стороны организации для максимального использования благоприятных возможностей внешней среды. Пример: Компания с сильным брендом (S) выходит на новый растущий рынок (O).
2. Стратегии WO (Weaknesses-Opportunities) — Улучшение/Изменение: Направлены на преодоление внутренних слабых сторон за счет использования возможностей внешней среды. Пример: Компания с устаревшим оборудованием (W) привлекает государственные субсидии (O) для модернизации.
3. Стратегии ST (Strengths-Threats) — Защита: Применяются сильные стороны организации для минимизации или предотвращения внешних угроз. Пример: Компания с высоким уровнем ликвидности (S) может выдержать ценовую войну, начатую конкурентом (T).
4. Стратегии WT (Weaknesses-Threats) — Выживание: Наиболее сложная ситуация. Цель — минимизировать как слабые стороны, так и внешние угрозы. Часто требует сокращения затрат, выхода из неприбыльных сегментов или слияния. Пример: Компания с низкой рентабельностью (W) в условиях экономического спада (T) вынуждена провести реструктуризацию.

Выбор из этих четырех групп стратегий определяет стратегический вектор развития предприятия на плановый период, обеспечивая максимально адекватное реагирование на внешние и внутренние условия.

Трансформация стратегических альтернатив в цели (SMART-критерии)

После выбора ключевых стратегических ��льтернатив (например, комбинация SO и ST стратегий), они должны быть преобразованы в конкретные, операционализируемые цели. Для этого используется критерий SMART:

• S (Specific) — Конкретные: Цель должна быть четко сформулирована.
• M (Measurable) — Измеримые: Должны быть определены количественные показатели достижения цели.
• A (Achievable) — Достижимые: Цель должна быть реалистичной с учетом ресурсов компании.
• R (Relevant) — Релевантные: Цель должна соответствовать миссии и выбранной стратегии.
• T (Time-bound) — Ограниченные по времени: Должен быть установлен четкий срок достижения.

Например, если в результате TOWS-анализа выбрана SO-стратегия (использование сильного R&D отдела для выхода на новый рынок), цель может звучать так: «Запустить продукт Х на рынке Z (S) к концу 4 квартала 2026 года (T), достигнув доли рынка в 10% (M) с учетом роста спроса на экологичную продукцию (R, O-фактор)». Такой подход позволяет не только определить направление движения, но и эффективно контролировать процесс достижения поставленных целей.

Методологические проблемы и пути совершенствования анализа в условиях турбулентности

Ключевой тезис: Высокая подвижность и сложность внешней среды требуют применения расширенных моделей и непрерывного мониторинга.

Современный бизнес существует в условиях, которые часто описываются аббревиатурой VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity – Нестабильность, Неопределенность, Сложность, Неоднозначность). Это предъявляет новые требования к анализу, делая традиционные подходы недостаточными.

Проблемы анализа в условиях высокой рыночной турбулентности и цифровизации

Турбулентность внешней среды характеризуется ее сложностью (большое число факторов, на которые нужно реагировать) и подвижностью (высокая скорость изменений). Эти характеристики порождают неопределенность, когда менеджмент не может с уверенностью предсказать результаты своих действий.

Основные методологические проблемы:

1. Запаздывание информации: Стандартный анализ, проводимый раз в год, быстро теряет актуальность.
2. Сложность причинно-следственных связей: Не всегда возможно проанализировать, каким именно способом внешний фактор (например, социальная сеть) влияет на внутреннюю организацию и ее показатели.
3. Игнорирование новых факторов: Традиционные модели (PEST) могут упускать критически важные факторы цифровизации (например, кибербезопасность, блокчейн).

Для преодоления этих проблем анализ внешней среды должен проводиться регулярно, на постоянной основе, реализуя принцип «системы раннего предупреждения». Это позволяет быстро выявлять зарождающиеся возможности и угрозы, минимизируя риски и повышая адаптивность организации.

Применение расширенных моделей (ICEDRIPS) и количественных методов

Для повышения глубины и актуальности анализа макросреды в условиях цифровизации и глобальной конкуренции, классический PESTEL-анализ может быть дополнен или заменен более детализированными моделями.

Расширенная модель ICEDRIPS

Классификация ICEDRIPS — это инструмент, дополняющий PESTEL и учитывающий факторы, критически важные для высокотехнологичных и глобально ориентированных компаний:

• Innovations (Инновации)
• Competitors (Конкуренты)
• Economic (Экономические)
• Demographic (Демографические)
• Regulatory environment (Нормативно-правовая среда)
• International (Международные)
• Political (Политические)
• Socio-cultural (Социокультурные)

Использование ICEDRIPS позволяет учесть влияние таких факторов, как международные торговые войны, глобальные цепочки поставок и скорость смены потребительских технологий, обеспечивая более комплексное понимание внешней среды.

Применение множественного линейного регрессионного анализа

Одним из наиболее эффективных путей совершенствования анализа является переход от чисто качественной оценки к количественным методам. Регрессионный анализ позволяет измерить степень и направление влияния факторов внешней среды на ключевые показатели деятельности (KPI) предприятия, что придает стратегическим решениям более обоснованный характер.

Для количественной оценки влияния множества факторов внешней среды (Xᵢ) на ключевой показатель деятельности (Y, например, прибыль, объем продаж, EBITDA) используется множественный линейный регрессионный анализ.

Общее уравнение регрессии:

Y = β₀ + β₁X₁ + β₂X₂ + ... + βnXn + ε

Где:

• Y — зависимая переменная (ключевой показатель деятельности компании).
• X₁, X₂, ..., Xn — независимые переменные (измеряемые факторы внешней среды, например, динамика ВВП, уровень инфляции, индекс потребительского доверия).
• β₀ — свободный член (точка пересечения, значение Y при нулевых значениях X).
• βᵢ — коэффициенты регрессии, показывающие степень и направление влияния каждого фактора Xᵢ на Y. Положительное βᵢ означает прямое влияние, отрицательное — обратное.
• ε — ошибка модели.

Пример применения:
Пусть компания хочет оценить влияние уровня инфляции (X₁) и роста среднедушевых доходов (X₂) на свой объем продаж (Y).

Если в результате расчетов получено уравнение:

Y = 1500 + (-20)X₁ + (5)X₂

Это означает, что:

1. При прочих равных условиях, рост уровня инфляции на 1 пункт (например, с 5% до 6%) приводит к снижению объема продаж на 20 условных единиц.
2. Рост среднедушевых доходов на 1 пункт приводит к увеличению объема продаж на 5 условных единиц.

Такой подход позволяет не просто констатировать наличие угрозы или возможности, но и оценить ее финансовое воздействие, делая стратегические решения более обоснованными и измеримыми. Не является ли количественный подход наиболее оптимальным способом принятия решений в условиях современного рынка, где каждая ошибка может стоить компании слишком дорого?

Заключение (Выводы и практические рекомендации)

Анализ внешней среды — это не просто академическое требование, а жизненно важная функция стратегического управления. Организация, рассматриваемая с позиций системного и ситуационного подходов, должна постоянно адаптироваться к динамичному окружению, иначе ее существование будет под угрозой.

Ключевые выводы:

1. Теоретическая основа: Внешняя среда, структурированная на макро- и микроуровни, является источником стратегических возможностей и угроз. Системный подход обеспечивает понимание открытости системы, а ситуационный подход — гибкость в выборе управленческих решений.
2. Инструментарий: Для исчерпывающего анализа необходим комплекс моделей: PESTEL (или ICEDRIPS) для оценки косвенного влияния, модель «Пять сил Портера» для понимания отраслевой конкуренции, и SWOT/TOWS для интеграции результатов.
3. Стратегическая интеграция: Результаты анализа внешней среды трансформируются в конкретные стратегические альтернативы (SO, WO, ST, WT) через матрицу TOWS, которые затем декомпозируются в измеримые цели (SMART).

Практические рекомендации по совершенствованию стратегического управления на предприятии (на основе результатов анализа):

1. Внедрение непрерывного мониторинга (Система раннего предупреждения): Отказаться от ежегодного анализа в пользу постоянного мониторинга критических макрофакторов (особенно технологических и правовых) с использованием автоматизированных систем сбора данных.
2. Переход к количественной оценке: Внедрить методику взвешенной матрицы PESTEL для ранжирования угроз и возможностей по критичности, а также использовать множественный регрессионный анализ для доказательства реального влияния внешних факторов на финансовые KPI компании.
3. Фокусировка на стратегиях WO и ST: В условиях турбулентности предприятию необходимо сосредоточить усилия не только на наступлении (SO), но и на укреплении слабых сторон за счет возможностей (WO) и защите сильных сторон от угроз (ST), используя полученные данные для обоснования инвестиций в повышение внутренней устойчивости (например, диверсификацию поставщиков или повышение кибербезопасности).
4. Синхронизация внутренней среды: Использовать результаты анализа внешней среды для периодической оценки внутренней согласованности (например, с помощью модели 7S McKinsey), чтобы убедиться, что структура и системы управления способны реализовать выбранную, обусловленную рынком, стратегию.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. / Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. — СПб: Питер, 2008. — 416 с.
2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: Изд-во МГУ, 2006.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 701 с.
5. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. — М.: Дело, 2006. — 354 с.
6. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. / Пер. с англ., 6-е изд. — М.: Дело, 2008. — 456 с.
7. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: учеб. пособие. — М.: Финпресс, 2009. — 192 с.
8. Котлер Ф. Основы маркетинга. / Пер. с англ. Под общ. ред. Е.М.Пеньковой. — Спб.: Коруна, Литера плюс, 2009. — 698 с.
9. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2009.
10. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. — М.: Дело, 2008. — 501 с.
11. Никифорова С.В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. – 214 с.
12. Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2006.
13. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учебник. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 316 с.
14. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2008. — 956 с.
15. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 576 с.
16. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева — М.: ИНФРА-М, 2006. – 320 с.
17. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. — 640 с.
18. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. — М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел-Синтез», 2005.
19. Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. — 2008. — №6. — С. 33-39.
20. Теоретико-методологические подходы к организации как открытой системе: внутренняя и внешняя среда организации // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoretiko-metodologicheskie-podhody-k-organizatsii-kak-otkrytoy-sisteme-vnutrennyaya-i-vneshnyaya-sreda-organizatsii (дата обращения: 22.10.2025).
21. Сущность системного и ситуационного подходов в менеджменте. URL: https://studfile.net/preview/5781617/page:14/ (дата обращения: 22.10.2025).
22. Анализ внешней и внутренней среды в формировании стратегии предприятия // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-vneshney-i-vnutrenney-sredy-v-formirovanii-strategii-predpriyatiya (дата обращения: 22.10.2025).
23. Методология системного подхода к организации и управлению // ИТМО. URL: https://ifmo.ru/ru/docs/3/metodologiya_sistemnogo_podhoda_k_organizacii_i_upravleniyu.htm (дата обращения: 22.10.2025).
24. Системный подход к менеджменту // БГУИР. URL: https://www.bsuir.by/m/12_100227_1_120461.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
25. Внешняя среда управления // Studfile. URL: https://studfile.net/preview/5781617/page:3/ (дата обращения: 22.10.2025).
26. Методика анализа внешней среды предприятия // Studfile. URL: https://studfile.net/preview/7996515/page:11/ (дата обращения: 22.10.2025).
27. Анализ внешней среды как начальный этап в формировании стратегии предприятия // Вестник КафУ. URL: https://vestnik-kafu.info/journal/11/496/ (дата обращения: 22.10.2025).
28. Основы реализации стратегий инновационно развивающимися предприятиями // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-usloviya-realizatsii-strategiy-strategicheskih-planov-i-proektov-innovatsionno-razvivayuschimisya-predpriyatiyami (дата обращения: 22.10.2025).
29. Анализ пяти сил конкуренции и ее развитие в современных условиях // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-modeli-pyati-sil-konkurentsii-i-ee-razvitie-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 22.10.2025).
30. Модель «7 S» McKinsey // Grany-center. URL: http://grany-center.org/sites/default/files/docs/upravlenie-nko/konspekt_strate_manag.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
31. Стратегический анализ внутренней и внешней среды организации // Sky.pro. URL: https://sky.pro/media/strategicheskij-analiz-vnutrennej-i-vneshnej-sredy-organizacii/ (дата обращения: 22.10.2025).
32. Тема 7. Организация стратегического планирования // ПГУ. URL: https://psu.by/images/stories/kafedry/menedzhment/files/s-upr/7.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
33. SWOT-анализ: элементы, стратегии, примеры // Neiros. URL: https://neiros.ru/blog/swot-analiz/ (дата обращения: 22.10.2025).
34. Влияние турбулентности внешней среды на коммуникационную сеть предприятия // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-turbulentnosti-vneshney-sredy-na-kommunikatsionnuyu-set-predpriyatiya (дата обращения: 22.10.2025).