Как написать идеальную курсовую по анализу среды организации пошаговая инструкция для студентов, Менеджмент

Как задать верное направление всей работе. Пишем введение

Введение — это визитная карточка вашей курсовой работы. Его задача — не просто формально начать текст, а сразу показать глубину вашего понимания темы. Начните с обоснования актуальности: в условиях современного, постоянно меняющегося рынка, любая организация обязана анализировать среду, чтобы выжить и развиваться. Подчеркните, что способность приспосабливаться к изменениям — это не просто преимущество, а ключевое условие для успешной деятельности.

Далее четко сформулируйте главную цель. Она должна звучать академически строго и конкретно:

«Целью данной курсовой работы является разработка стратегических рекомендаций для [Название компании] на основе комплексного анализа ее внутренней и внешней среды».

Чтобы достичь этой цели, необходимо разбить ее на последовательные шаги. Задачи структурируют ваше исследование и служат планом работы:

Изучить теоретические основы и понятия внутренней и внешней среды организации.
Освоить ключевые методики анализа сред, такие как PESTEL, анализ 5 сил Портера и SWOT-анализ.
Провести практический анализ макро- и микросреды выбранной организации.
Оценить внутренний потенциал компании: ее сильные и слабые стороны.
Синтезировать полученные данные в итоговой SWOT-матрице.
Разработать конкретные стратегические предложения на основе проведенного анализа.

В завершение введения определите объект и предмет исследования. Объект — это сама организация, которую вы анализируете (например, ООО «Балтлес»). Предмет — это методы и процессы анализа ее внутренней и внешней среды, которые вы применяете.

Глава 1. Что окружает организацию. Разбираемся в теории внешней среды

Ни одна организация не существует в вакууме; она постоянно взаимодействует с миром за ее пределами. Эта совокупность факторов и условий называется внешней средой. Ее анализ — это исходная точка стратегического управления, позволяющая выявить возможности для роста и потенциальные угрозы. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее потенциала.

Принято разделять внешнюю среду на два уровня:

Макроокружение: Это факторы косвенного воздействия, которые влияют на все организации в экономике. К ним относятся политические, экономические, социальные и технологические силы. Они создают общие условия и тренды, к которым бизнес должен адаптироваться.
Непосредственное окружение (микросреда): Это факторы прямого воздействия, с которыми организация сталкивается в своей повседневной деятельности. Сюда входят те, кто напрямую влияет на ее способность достигать целей.

Ключевыми игроками микросреды являются:

Потребители: Их нужды, предпочтения и покупательская способность определяют спрос на продукт.
Поставщики: От них зависят стоимость, качество и своевременность получения сырья и материалов.
Конкуренты: Компании, борющиеся за тех же потребителей и ресурсы.
Государственные органы: Регуляторы, устанавливающие правила игры через законы и нормативы.
Контактные аудитории: Финансовые круги, СМИ, общественные группы, которые могут влиять на репутацию и деятельность компании.

Для эффективного управления важно понимать три ключевые характеристики внешней среды:

Сложность: Число внешних факторов, на которые организация обязана реагировать.
Динамичность (подвижность): Скорость, с которой происходят изменения в окружении.
Неопределенность: Объем информации о среде и степень уверенности в ее точности.

Чем выше эти показатели, тем сложнее прогнозировать будущее и тем важнее для организации быть гибкой и адаптивной.

Глава 1. Что находится внутри организации. Исследуем ее внутренний мир

Если внешняя среда — это возможности и угрозы, то внутренняя среда — это арсенал, которым располагает компания для ответа на внешние вызовы. Она представляет собой совокупность переменных внутри организации, которые определяют ее потенциал. Это источник ее жизненной силы, который позволяет ей функционировать, существовать и выживать.

Анализ внутренней среды позволяет руководству оценить имеющиеся ресурсы, выявить сильные стороны для укрепления конкурентных преимуществ и обнаружить слабые места, которые могут стать источником проблем. Чтобы провести такой анализ системно, внутреннюю среду принято рассматривать через пять ключевых срезов:

Цели: Это конкретные конечные состояния или желаемые результаты, к которым стремится организация. Они служат ориентиром для принятия всех управленческих решений.
Структура: Это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Она определяет, как распределяются задачи, полномочия и ответственность.
Задачи: Это предписанная работа или ее часть, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи делятся по работе с людьми, предметами и информацией.
Технология: Это не только станки и оборудование, но и совокупность методов и инструментов для преобразования входящих ресурсов (сырья, информации) в конечный продукт или услугу.
Люди (Персонал): Это сердце любой организации. Компетенции, квалификация, мотивация и лояльность сотрудников являются важнейшим фактором успеха.

Важно понимать, что внутренняя среда диалектична: она является источником как конкурентных преимуществ, так и серьезных проблем. Например, уникальная технология может быть сильной стороной, а устаревшая организационная структура или нехватка квалифицированных кадров — слабой стороной, которая мешает компании адаптироваться к рыночным изменениям.

Глава 2. Чем вооружиться для анализа. Обзор ключевых методик

Когда мы поняли, ЧТО анализировать, пора перейти к вопросу КАК. Для этого существует арсенал проверенных методик, каждая из которых решает свою задачу. В курсовой работе важно не просто перечислить их, а показать, как они логически дополняют друг друга.

Для макросреды: PESTEL-анализ

Это, пожалуй, самый известный инструмент для оценки факторов косвенного воздействия. PESTEL — это аббревиатура, которая помогает структурировать анализ по шести ключевым направлениям:

P (Political) – Политические факторы (стабильность, налоговая политика, госрегулирование).
E (Economic) – Экономические факторы (уровень инфляции, курс валют, доходы населения).
S (Social) – Социальные факторы (демография, образ жизни, ценности, уровень образования).
T (Technological) – Технологические факторы (новые технологии, инновации, патенты).
E (Environmental) – Экологические факторы (требования к утилизации, климатические изменения).
L (Legal) – Правовые факторы (изменения в законодательстве, защита прав потребителей).

Задача аналитика — не просто перечислить эти факторы, а оценить их влияние на организацию и классифицировать как потенциальную возможность или угрозу.

Для микросреды: Модель пяти сил Майкла Портера

Этот метод используется для глубокого анализа конкурентной среды в отрасли. Он позволяет оценить ее привлекательность и выявить основные рычаги давления, которые определяют уровень прибыльности.

Угроза входа новых игроков: Насколько легко новым компаниям войти на рынок?
Власть поставщиков: Могут ли поставщики диктовать цены и условия?
Власть покупателей: Насколько сильно клиенты могут влиять на цены?
Угроза появления товаров-заменителей: Существуют ли альтернативные продукты, выполняющие ту же функцию?
Уровень конкурентной борьбы: Насколько интенсивна борьба между существующими игроками?

Для внутренней среды: Анализ ресурсов и компетенций

Здесь нет одного универсального метода, но часто используются такие подходы, как модель VRIO (оценка ценности, редкости, имитируемости и организованности ресурсов) или анализ цепочки создания ценности, предложенный тем же Майклом Портером. Цель — выявить уникальные ресурсы и ключевые компетенции, которые составляют основу конкурентного преимущества компании.

Для синтеза: SWOT-анализ

SWOT-анализ — это главный инструмент, который позволяет свести воедино результаты всех предыдущих исследований. Он не проводится в вакууме, а является логическим завершением анализа сред. Именно SWOT-матрица наглядно демонстрирует стратегическое положение компании, систематизируя ее сильные стороны (Strengths), слабые стороны (Weaknesses), возможности (Opportunities) и угрозы (Threats).

Глава 3. Как провести анализ на практике. Пошаговый разбор на сквозном примере

Теория обретает смысл только в практике. Этот раздел — самый важный в курсовой, так как здесь вы демонстрируете свои аналитические навыки. Возьмем для примера условную производственную компанию ООО «Балтлес».

Шаг 1. Анализ макросреды (PESTEL)

Проводим исследование и фиксируем ключевые факторы, сразу оценивая их влияние.

Экономический фактор: Снижение реальных доходов населения в стране ведет к падению спроса на продукцию среднего и высокого ценового сегмента. (Угроза)

Технологический фактор: Появление новых, более дешевых и экологичных композитных материалов для производства мебели. (Возможность)

Правовой фактор: У ужесточении экологического законодательства, требуются дополнительные затраты на модернизацию очистных сооружений. (Угроза)

Шаг 2. Анализ микросреды (модель Портера)

Оцениваем конкурентные силы в отрасли.

Власть поставщиков: Высокая. Ключевой поставщик уникального лакокрасочного покрытия является монополистом на региональном рынке, что позволяет ему диктовать цены. (Угроза)

Власть потребителей: Средняя. На рынке много предложений, но у ООО «Балтлес» есть лояльная аудитория, ценящая качество. Однако при росте цен она может переключиться на конкурентов. (Угроза)

Угроза появления товаров-заменителей: Растущая. Мебельные магазины крупных федеральных сетей предлагают более дешевые аналоги из ДСП. (Угроза)

Шаг 3. Анализ внутренней среды

Изучение внутренней среды позволяет оценить ресурсы и потенциал самой компании. Заглядываем внутрь ООО «Балтлес».

Производство: Наличие патента на уникальную технологию обработки древесины, которая повышает долговечность изделий. (Сильная сторона)

Персонал: Высокая текучесть кадров в производственном цехе из-за устаревшей системы мотивации и тяжелых условий труда. (Слабая сторона)

Маркетинг: Слабо развитые онлайн-каналы продаж и почти полное отсутствие SMM-продвижения. (Слабая сторона)

После каждого шага важно делать четкие выводы, маркируя каждый фактор как силу, слабость, возможность или угрозу. Это подготовит почву для следующего, синтетического этапа.

Как свести все нити воедино. Составляем итоговую SWOT-матрицу

После того как мы провели детальный анализ, у нас на руках есть набор разрозненных фактов. SWOT-матрица — это инструмент, который превращает этот хаос в порядок и наглядно представляет стратегическую позицию компании. Это не просто таблица, а логический итог всей проделанной работы.

Ключевой принцип прост: внешний анализ (PESTEL, Портер) выявляет возможности и угрозы, а внутренний анализ — сильные и слабые стороны. Теперь наша задача — систематизировать выводы из предыдущей главы и разнести их по четырем квадрантам матрицы.

Вот как это может выглядеть для нашего примера с ООО «Балтлес»:

Strengths (Сильные стороны)

Наличие патента на уникальную технологию обработки древесины.
Высокая репутация и лояльность среди определенного сегмента клиентов.
Опытный управленческий состав.

Weaknesses (Слабые стороны)

Высокая текучесть производственного персонала.
Слабо развитый интернет-маркетинг и онлайн-продажи.
Зависимость от одного ключевого поставщика.
Устаревшее оборудование в некоторых цехах.

Opportunities (Возможности)

Появление новых, более дешевых композитных материалов.
Рост популярности экологически чистых товаров.
Государственные программы поддержки малого и среднего бизнеса.
Возможность выхода на новые региональные рынки через онлайн-каналы.

Threats (Угрозы)

Снижение реальных доходов населения.
Усиление конкуренции со стороны федеральных сетей.
Рост цен от поставщика-монополиста.
Ужесточение экологического законодательства.

Важнейшее правило: каждый пункт в матрице должен быть конкретным и подкрепленным фактами из предыдущего анализа. Избегайте общих фраз вроде «хороший коллектив» или «нестабильная экономика». Чем точнее формулировки, тем легче будет перейти к следующему этапу — разработке стратегии.

Как превратить анализ в действие. Разрабатываем стратегические рекомендации

SWOT-матрица — это не конечная цель, а отправная точка для принятия решений. Самая ценная часть вашей курсовой — это не сам анализ, а те стратегические выводы, которые вы на его основе делаете. Для этого необходимо попарно сопоставить квадранты матрицы, чтобы сгенерировать четыре типа стратегий.

SO (Сила и Возможность): Как использовать наши сильные стороны для реализации возможностей?

Пример: «Использовать запатентованную технологию обработки древесины (Сила) для создания новой линейки экологичной мебели премиум-класса (Возможность), чтобы отстроиться от конкурентов».
ST (Сила и Угроза): Как наши сильные стороны могут помочь нейтрализовать угрозы?

Пример: «Использовать сильный бренд и лояльность клиентов (Сила) для проведения маркетинговой кампании «Покупай наше — поддерживай качество», чтобы противодействовать ценовому демпингу федеральных сетей (Угроза)».
WO (Слабость и Возможность): Как мы можем преодолеть слабые стороны, воспользовавшись возможностями?

Пример: «Привлечь льготный кредит по госпрограмме поддержки бизнеса (Возможность), чтобы модернизировать оборудование и разработать современный интернет-магазин, компенсируя слабость в онлайн-маркетинге (Слабость)».
WT (Слабость и Угроза): Какие экстренные меры нужно предпринять, чтобы слабости не усугубили угрозы?

Пример: «Запустить программу обучения и пересмотра системы мотивации персонала (нейтрализация Слабости), чтобы снизить риски срыва производства в условиях роста цен от поставщика и усиления конкуренции (Угроза)».

После генерации идей выберите 2-3 наиболее приоритетные и реалистичные рекомендации. Их нужно не просто перечислить, а детально обосновать: почему именно эти шаги являются наиболее важными в текущей ситуации, какие ресурсы для них понадобятся и какой эффект они могут дать в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Как поставить финальную точку. Пишем заключение и готовим работу к сдаче

Заключение — это логическое завершение вашей работы, которое должно оставить у проверяющего ощущение целостности и завершенности вашего исследования. Не пишите его в спешке. Хорошее заключение имеет четкую структуру.

Напомните цель: Начните с фразы, отсылающей к введению: «Цель курсовой работы, заключавшаяся в разработке стратегических рекомендаций…, была достигнута».
Перечислите проделанную работу: Кратко резюмируйте, что было сделано: «Для достижения цели были решены следующие задачи: изучены теоретические основы анализа сред, освоены ключевые методики, проведен комплексный анализ ООО «Балтлес»…».
Изложите главные выводы: Сформулируйте основной вывод по итогам анализа. Например: «Анализ показал, что, несмотря на наличие сильных сторон в виде уникальной технологии, компания находится в уязвимом положении из-за сильной зависимости от поставщика и слабого присутствия в онлайн-сегменте».
Представьте ключевые рекомендации: Кратко, без лишних деталей, повторите 2-3 главные рекомендации, которые вы разработали в предыдущей главе.
Подведите итог: Завершите фразой, подтверждающей, что поставленная во введении цель была полностью достигнута.

Когда текст готов, начинается не менее важный этап — финальная вычитка. Пройдитесь по этому чек-листу:

Оформление по методичке: Проверьте соответствие шрифтов, отступов, интервалов, нумерации страниц и оформления сносок требованиям вашего вуза. Это первое, на что обращает внимание рецензент.
Орфография и пунктуация: Внимательно вычитайте текст на предмет ошибок. Воспользуйтесь онлайн-сервисами, но не доверяйте им слепо. Лучше всего — прочитать текст вслух.
Оформление списка литературы: Убедитесь, что все источники оформлены по ГОСТу и расположены в правильном порядке.
Проверка уникальности: Перед сдачей обязательно проверьте работу в системе антиплагиата, чтобы избежать неприятных сюрпризов.

Потратив время на эту финальную полировку, вы значительно повышаете свои шансы на высокую оценку.

Список использованных источников

Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
Бакланов И. Характерные особенности отечественного рынка / Статья опубликована на www.marketing.spb.ru
Беляев В.И. Практика менеджмента: учебное пособие. – М.: Кнорус, 2006.
Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002.
Вощаненко А.В. Диагностика организационных структур // Современные аспекты экономики, № 4(97), 2006. Стр. 65-67.
Имаи М. Философия здравого смысла // Top-Manager, № 68, 2007. Стр. 76-83.
Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2000
Кеворков В. Реформирование деятельности предприятия в сфере маркетинга на российских предприятиях / Статья опубликована на http://www.marketing.spb.ru/read/article/a60.htm (энциклопедия маркетинга)
Кеннет Дж. Кук. Малый бизнес: Маркетинг. (Пер. с англ.) – М.: Довгань, 1998.
Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000.
Лосев В.С. Производственный потенциал: оценка, управление. – Хабаровск: РИОТИП, 1998.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000.
Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003.
Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. Стр. 201-206.
Ольве Нильс-Горан, Рой Жан, Веттер Магнус. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006.
Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М: Эксмо, 2005.
Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2001.
Русинов Ф., Макаренко О. Формирование и оценка конкурентоспособного потенциала предприятия // Консультант директора. – 1998. – № 19(79). Стр. 32-37.
Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – М.: Юрайт, 2000.
Шведенко В.В. и др. Маркетинговая концепция: в системе понятий и категорий. – Кострома: Изд-во КГПУ им. Н.А. Некрасова, 1998.
David T. Kollat, Rodger D. Blackwell, James F. Roberson. Strategic Management. – New York: Holt, Rinehart & Winston, 1972.
Itami, H., T.W. Roehl. Mobilizing Invisible Assets. – Cambridge, MA: Harvard University Press, 1987. Р. 26-32.
Prahalad, C.K., and Hamel, G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, № 68(3), 1990, Р. 81-84.
Heene A. and Sanchez R. Competence-Based Strategic Management. London: John Wiley, 1997.;
Petts N. Building growth on core competence – a practical approach//Long Range Planning, № 30 (4), 1997, Р. 551-561
Stiven Davis. Strategic competency // Competia Online Magazine, june 2003. Р. 21-26.