Комплексный анализ внутренней и внешней среды туристического предприятия: стратегии устойчивого развития и управления рисками (на примере современной российской практики)

В динамичном ландшафте современной мировой экономики мало найдется отраслей, столь же подверженных быстрым изменениям и внешним шокам, как туризм. Согласно данным за 2024 год, объем глобального туристического рынка достиг впечатляющих 10,9 трлн долларов США, что не только на 8,5% превышает показатели 2023 года, но и на 6% превосходит допандемийный пик 2019 года. Этот показатель красноречиво свидетельствует о колоссальном потенциале и в то же время о высокой чувствительности индустрии к малейшим колебаниям внешней среды. Для туристических предприятий, будь то крупные туроператоры или небольшие турагентства, понимание и проактивное управление этой средой становится не просто конкурентным преимуществом, а фундаментальным условием выживания и устойчивого развития.

Настоящая работа посвящена всестороннему анализу внутренней и внешней среды туристического предприятия. Мы рассмотрим, как внутренние ресурсы и компетенции формируют уникальное предложение компании, и как внешние силы – от настроений потребителей до глобальных геополитических сдвигов – диктуют правила игры на рынке. Цель – не только теоретически осмыслить эти процессы, но и предложить практические инструменты и стратегии для минимизации негативного воздействия рисков и адаптации к постоянно меняющимся условиям. Структура работы последовательно проведет читателя через дефиниции, методологии анализа, подробное изучение факторов микро- и макросреды, а также углубится в механизмы стратегического управления и риск-менеджмента, иллюстрируя теоретические положения актуальными примерами из российской практики.

Теоретические основы и сущность туристического предприятия

Каждое предприятие, независимо от сферы деятельности, является сложной системой, находящейся в постоянном взаимодействии со своим окружением. Однако туристический бизнес обладает уникальными чертами, которые требуют особого подхода к анализу его внутренней и внешней среды. Понимание этих основ – первый шаг к построению эффективной стратегии, которая позволит не только выживать, но и процветать на рынке.

Понятие и характеристики туристического предприятия

В самом широком смысле, туризм – это временные перемещения людей с места постоянного жительства в другую местность, отличающуюся рекреационными, культурными, историческими или деловыми целями, без занятия оплачиваемой деятельностью в месте временного пребывания. Туристическое предприятие же представляет собой хозяйствующий субъект, чья основная деятельность сосредоточена на производстве и реализации туристических услуг и продуктов с целью удовлетворения общественных потребностей и получения коммерческой выгоды. Как отмечает А. М. Найденов (2016), его производственная деятельность направлена на создание уникального туристического продукта или услуги.

Ключевые характеристики туристических предприятий включают:

• Производство услуг: В отличие от материального производства, туристический продукт часто неосязаем, несохраняем, непостоянен по качеству и неразделим от процесса его потребления (одновременность производства и потребления). Это накладывает особые требования к управлению качеством и персоналом, поскольку любое упущение в моменте оказания услуги невозможно скорректировать постфактум.
• Коммерческая выгода: Несмотря на социальную направленность (удовлетворение потребностей в отдыхе, познании), основной целью любого коммерческого туристического предприятия является извлечение прибыли.
• Сложность продукта: Туристический продукт редко представляет собой одну услугу. Чаще это комплекс услуг (размещение, питание, транспорт, экскурсии), формируемый из различных компонентов, предоставляемых разными поставщиками.
• Высокая капиталоемкость и низкая рентабельность на некоторых этапах: Хотя стартовые инвестиции для турагентства могут быть относительно невелики, создание масштабной туристической инфраструктуры (отели, курорты) требует значительных капиталовложений с длительным сроком окупаемости.

Значимость туристического бизнеса для мировой экономики трудно переоценить. По итогам 2024 года, на долю сферы путешествий и туризма пришлось 10% мирового валового национального продукта, а общее число занятых в отрасли достигло 357 млн человек, что составляет примерно каждое 10-е рабочее место в мире. Эти цифры подчеркивают не только экономическую мощь, но и социальную значимость индустрии.

Место туризма в экономике России и его специфика

В России туристический сектор демонстрирует уверенный рост и имеет амбициозные планы развития. Если в 2019 году доля туризма в ВВП страны составляла 3,5%, то после определенных колебаний, связанных с пандемией, к 2025 году она выросла до 2,9%. Национальный проект «Туризм и гостеприимство» ставит перед собой цель достичь показателя более 5% к 2030 году. Эти цифры показывают, что туристическая отрасль является одним из приоритетных направлений развития российской экономики.

Особенности российского туристического бизнеса:

• Преобладание малого и среднего бизнеса (МСП): По итогам 2024 года, доля МСП в российской сфере туризма достигает 70%, и на них приходится около 75% совокупного дохода всех компаний отрасли. Общее количество туристических МСП выросло с 69 тысяч в 2021 году до 78,7 тысячи к концу 2024 года. Гостиничный бизнес составляет свыше 45% всех туристических МСП, а туристические агентства — примерно 40%. Этот факт определяет специфику управления, финансового планирования и риск-менеджмента для большинства игроков рынка.
• Различная рентабельность: Рентабельность туристической отрасли в России (деятельность турагентств и прочих организаций) в 2023 году составила +12,9%, что значительно выше средней по стране рентабельности продаж всех отраслей (+5,7%). Однако стоит отметить, что внутри отрасли показатели могут сильно варьироваться: рентабельность гостиничного сектора в 2022 году была 3-5%, а туроператорского и турагентского бизнеса — 2-3%. В 2023 году, несмотря на рост выручки, рентабельность отелей снизилась до 96% от уровня 2022 года из-за опережающего роста расходов.
• Сокращение сроков окупаемости инвестиций: Благодаря мерам господдержки, срок окупаемости инвестиций в развитие туристической инфраструктуры в России сократился с 20 и более лет до 12 лет и менее. Для гостиничных проектов это 10-15 лет, а для модульных гостиниц — до 4 лет.

Туристические предприятия в России классифицируются по множеству параметров, включая «природу» услуг, размеры, регион деятельности, широту и глубину программ, а также экономические цели. Однако ключевым функциональным делением является различие между туроператорами и турагентами:

• Туроператоры: Занимаются формированием комплексных туристических продуктов (туров), включая планирование маршрутов, организацию размещения, питания, экскурсий, стандартизацию и калькуляцию пакетов услуг. Они по сути являются производителями.
• Турагенты: Выступают связующим звеном между потребителем и туроператором, реализуя уже сформированные туры и предоставляя консультационно-информационные услуги. Они являются розничными продавцами.

Критерий	Туроператор	Турагент
Основная функция	Формирование и производство туров	Реализация туров, сформированных туроператорами
Роль	Производитель туристического продукта	Посредник между производителем и потребителем
Риски	Несет полную ответственность за тур, высокие риски	Несет ответственность за реализацию, меньшие риски
Капитал	Требует бóльших финансовых гарантий и инвестиций	Относительно невысокие стартовые инвестиции
Продукт	Создает уникальные пакеты услуг	Продает стандартизированные пакеты

Методологические подходы к анализу внутренней и внешней среды

Для того чтобы туристическое предприятие могло эффективно функционировать и развиваться, ему необходим систематический анализ своей среды. Этот анализ служит фундаментом для стратегического планирования и принятия обоснованных управленческих решений. Существует ряд общепризнанных теоретических концепций и моделей, которые позволяют структурировать этот процесс:

• SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Один из наиболее распространенных инструментов, позволяющий комплексно оценить сильные (S) и слабые (W) стороны внутренней среды предприятия, а также возможности (O) и угрозы (T) внешней среды. Он помогает выявить ключевые факторы, влияющие на стратегию, и сформировать адекватные ответы.
• PESTEL-анализ (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal): Используется для анализа макросреды, то есть факторов косвенного воздействия. Он позволяет оценить, как политические решения, экономические тренды, социокультурные изменения, технологический прогресс, экологические вопросы и законодательные нормы формируют общие условия ведения бизнеса.
• Модель пяти сил конкуренции Портера (Porter’s Five Forces): Разработанная Майклом Портером, эта модель помогает анализировать интенсивность конкуренции в отрасли, оценивая угрозу появления новых игроков, угрозу товаров-заменителей, рыночную власть поставщиков, рыночную власть потребителей и внутриотраслевую конкуренцию. Это критически важно для формирования конкурентной стратегии.
• VRIO-анализ (Value, Rarity, Imitability, Organization): Менее распространенный, но очень эффективный инструмент для анализа внутренней среды, фокусирующийся на оценке ресурсов и компетенций предприятия с точки зрения их ценности, редкости, сложности имитации и способности организации использовать их для получения конкурентного преимущества.

Эти методологические подходы не являются взаимоисключающими, а, напротив, дополняют друг друга, позволяя получить объемное и многомерное представление о положении туристического предприятия. Их комплексное применение составляет основу для формирования устойчивой и адаптивной стратегии в условиях современной динамичной среды.

Внутренняя среда туристического предприятия: структура, анализ и влияние на конкурентоспособность

В то время как внешняя среда часто воспринимается как неуправляемая стихия, внутренняя среда предприятия представляет собой его внутренний мир — совокупность элементов, которые находятся под контролем менеджмента и формируют основу его уникальности и конкурентоспособности. Глубокое понимание этих внутренних механизмов является ключом к эффективному управлению, ведь именно здесь закладывается фундамент всех будущих успехов или неудач.

Элементы внутренней среды и их взаимосвязь

Внутренняя среда организации, как справедливо отмечает Е. Н. Ложкомоева, — это часть общей среды, находящаяся в ее рамках и оказывающая постоянное и непосредственное воздействие на ее функционирование. В отличие от внешней, внутренние факторы поддаются управлению и контролю со стороны менеджмента. Основными элементами внутренней среды туристического предприятия являются:

1. Цели и Задачи: Определяют направление деятельности, желаемые результаты и конкретные шаги для их достижения. В туристическом бизнесе это могут быть цели по увеличению числа клиентов, расширению географии туров, повышению удовлетворенности сервисом.
2. Организационная структура: Система взаимосвязей между подразделениями и должностями, определяющая распределение полномочий и ответственности. Например, наличие специализированных отделов (бронирование, визовая поддержка, маркетинг) в туроператорской компании.
3. Технология: Совокупность методов, процессов и оборудования, используемых для производства услуг. В туризме это могут быть специализированное программное обеспечение для бронирования, CRM-системы, онлайн-платформы, уникальные методики проведения экскурсий.
4. Персонал: Ключевой ресурс, включающий сотрудников всех уровней, их квалификацию, опыт, мотивацию и корпоративную культуру. В сфере услуг, где качество напрямую зависит от человеческого фактора, персонал является центральным элементом, определяющим общее впечатление клиента.
5. Ресурсы: Все виды активов, которыми располагает предприятие: финансовые (оборотные средства, инвестиции), материальные (офисы, оборудование, транспорт), информационные (базы данных клиентов, поставщиков) и нематериальные (бренд, репутация, патенты).
6. Организационная культура: Совокупность ценностей, норм, убеждений, традиций и правил поведения, разделяемых сотрудниками. В туризме сильная корпоративная культура, ориентированная на клиента и качество, может стать мощным конкурентным преимуществом.
7. Маркетинг: Комплекс мероприятий по изучению рынка, формированию продукта, ценообразованию, продвижению и сбыту услуг. Эффективные маркетинговые стратегии помогают привлечь и удержать клиентов.
8. Финансы: Управление денежными потоками, инвестициями, кредитами, бюджетированием. Здоровое финансовое состояние обеспечивает стабильность и возможности для развития.

Важно подчеркнуть, что все эти элементы не существуют изолированно, а тесно взаимосвязаны и взаимозависимы. Изменение одного элемента неизбежно влечет за собой корректировки в других. Например, внедрение новой технологии (например, системы онлайн-бронирования) потребует обучения персонала, изменения рабочих процессов, а возможно, и корректировки организационной структуры.

Анализ кадрового, организационного, финансового и маркетингового потенциала

Целью исследования внутренней среды является выявление сильных и слабых сторон туристического предприятия. Анализ осуществляется по нескольким ключевым направлениям:

1. Кадровый потенциал:
   • Оценка квалификации и опыта: Соответствие навыков персонала требованиям рынка и специфике предлагаемых услуг. Наличие гидов-экспертов, многоязычных сотрудников, специалистов по экзотическим направлениям.
   • Подбор и обучение: Эффективность системы найма, адаптации и повышения квалификации. В туризме, где важен индивидуальный подход, непрерывное обучение персонала имеет решающее значение.
   • Стимулирование и мотивация: Система вознаграждений, карьерного роста, нематериальной мотивации. Удовлетворенность сотрудников напрямую влияет на качество обслуживания клиентов.
   • Текучесть кадров: Высокая текучесть может указывать на проблемы в управлении или культуре, что негативно сказывается на стабильности сервиса.
2. Организация управления:
   • Эффективность коммуникационных процессов: Насколько быстро и точно информация передается между подразделениями и уровнями управления.
   • Организационная структура: Ее гибкость, адаптивность к изменениям, отсутствие бюрократических барьеров.
   • Распределение ответственности и полномочий: Четкость зон ответственности, минимизация дублирования функций.
   • Стиль управления: Демократичный, авторитарный, партнерский – как он влияет на персонал и производительность.
3. Финансовый потенциал:
   • Ликвидность: Способность предприятия своевременно выполнять свои краткосрочные обязательства.
   • Прибыльность: Анализ коэффициентов рентабельности (продаж, активов, собственного капитала). Например, рентабельность туристической отрасли в России в 2023 году составила +12,9%.
   • Инвестиции: Возможности и объемы инвестиций в развитие, модернизацию, новые проекты.
   • Структура капитала: Соотношение собственных и заемных средств, долговая нагрузка.
4. Маркетинговый потенциал:
   • Стратегия продукта: Уникальность, качество, разнообразие предлагаемых туров и услуг.
   • Ценовая стратегия: Конкурентоспособность цен, система скидок и бонусов.
   • Сбытовая стратегия: Каналы распределения (онлайн-платформы, собственные офисы, франшиза, партнерские сети), их эффективность и охват.
   • Коммуникационная стратегия: Эффективность рекламных кампаний, PR, социальных сетей, программ лояльности.

Для всесторонней оценки внутренней среды часто применяется SWOT-анализ, который позволяет систематизировать выявленные сильные и слабые стороны, подготовив почву для стратегического планирования.

Роль внутренней среды в формировании конкурентных преимуществ

Конкурентоспособность туристической организации определяется ее способностью систематизировать и реализовать совокупный потенциал для занятия устойчивого положения на рынке и эффективного взаимодействия с партнерами. Внутренняя среда играет здесь решающую роль, поскольку именно она генерирует уникальные конкурентные преимущества.

Сильные стороны внутренней среды, такие как:

• Высококвалифицированный и мотивированный персонал: Сотрудники, способные предоставить исключительный сервис, глубоко знающие продукт и умеющие работать с клиентами, являются бесценным актив��м.
• Эффективные технологии и процессы: Современные CRM, системы бронирования, автоматизация рутинных операций позволяют сократить издержки, повысить скорость и точность обслуживания.
• Сильный бренд и репутация: Доверие клиентов, положительные отзывы, узнаваемость – это нематериальные активы, которые притягивают новых потребителей и удерживают старых.
• Уникальный туристический продукт: Предложение эксклюзивных туров, необычных маршрутов, специализированных услуг, которые конкуренты не могут легко повторить.
• Гибкая и адаптивная организационная структура: Способность быстро реагировать на изменения рынка, внедрять новые продукты, перестраивать процессы.
• Прочное финансовое положение: Позволяет инвестировать в развитие, пережить временные кризисы и предлагать более выгодные условия для клиентов и партнеров.

Все эти факторы напрямую влияют на качество предоставляемых туристических услуг и их доступность для потребителей, что является основой конкурентоспособности. Менеджер заинтересован в создании такой внутренней среды бизнеса, которая способствовала бы росту качества обслуживания клиентов и повышала эффективность всей структуры фирмы. Только через целенаправленное развитие и оптимизацию внутренних ресурсов туристическое предприятие может выстраивать устойчивые конкурентные преимущества и успешно противостоять вызовам внешней среды.

Внешняя среда туристического предприятия: факторы прямого воздействия (микросреда) и их оценка

Представьте туристическое предприятие как корабль, плывущий по морю. Внутренняя среда — это его команда, механизмы и груз. Внешняя среда — это океан, в котором он движется. Внешняя среда прямого воздействия, или микросреда, — это те волны и течения, которые непосредственно касаются борта нашего корабля, определяя его курс и устойчивость. Она формируется субъектами, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации и испытывают на себе ее влияние.

Основные факторы прямого воздействия

Ключевыми акторами микросреды, с которыми туристическое предприятие взаимодействует ежедневно, являются:

1. Потребители (Клиенты): Это сердце любого туристического бизнеса. Их изучение — критически важная задача, позволяющая понять, какие услуги будут пользоваться спросом, какой объем продаж можно ожидать и как расширить круг потенциальных клиентов. В туристической отрасли потребители крайне разнообразны: от индивидуальных путешественников до корпоративных клиентов, от молодежи, ищущей приключения, до пенсионеров, предпочитающих спокойный отдых. Их ожидания, предпочтения, уровень дохода и готовность платить напрямую определяют успех предлагаемых продуктов.
2. Поставщики: В туристическом бизнесе поставщики — это не просто продавцы сырья, а сложная сеть компаний, обеспечивающих отдельные компоненты туристического продукта. К ним относятся авиакомпании, железнодорожные и автобусные перевозчики, гостиницы и другие средства размещения, предприятия общественного питания, экскурсионные бюро, страховые компании, визовые центры. Их надежность, качество услуг, ценовая политика и гибкость сотрудничества напрямую влияют на конечный продукт и его себестоимость. Рыночная власть поставщиков может значительно снизить уровень прибыли турфирмы и повлиять на ее конкурентоспособность.
3. Конкуренты: Они являются неизбежной частью рыночной среды и постоянно задают показатели, которых фирме предстоит достичь. Изучение конкурентов направлено на выявление их сильных и слабых сторон, анализ их стратегий, ценовой политики, ассортимента услуг, каналов продвижения. Понимание конкурентного ландшафта позволяет туристическому предприятию выстраивать собственную стратегию конкурентной борьбы, искать уникальные ниши и развивать дифференцированные предложения.
4. Посредники: Это широкий круг организаций и лиц, которые помогают туристическому предприятию довести свой продукт до конечного потребителя или сформировать его. Помимо туроператоров (для турагентств) и турагентов (для туроператоров), к ним относятся онлайн-платформы бронирования, системы глобального распределения, а также компании, предоставляющие отдельные услуги (транспортные фирмы, экскурсионные бюро, средства размещения). Эффективное взаимодействие с посредниками расширяет охват рынка и облегчает формирование комплексного продукта.
5. Государственные органы и регулирующие учреждения: Их влияние на туристический бизнес осуществляется через законодательство, государственное регулирование, налоговую систему, а также через государственные программы поддержки. В России деятельность регулируется Федеральным законом № 132-ФЗ от 24.11.1996 «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», а также Гражданским кодексом РФ, Законом «О защите прав потребителей» и множеством других актов.

Анализ конкурентной среды по модели М. Портера

Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера, разработанная в 1979 году, остается одним из наиболее актуальных инструментов для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса. Применительно к туристической отрасли она позволяет глубоко оценить ее привлекательность и потенциальную прибыльность.

1. Угроза появления товаров-заменителей: В туристической отрасли эта угроза всегда высока. К товарам-заменителям относятся не только альтернативные виды отдыха (например, покупка дачи вместо поездки, домашние развлечения), но и различные формы альтернативного туризма, такие как индустриальный, сельский (агротуризм), гастрономический и фестивальный туризм. Кроме того, внутренние туристические направления (Байкал, Алтай, Камчатка, Карелия) могут служить заменой для привычных зарубежных поездок, особенно в условиях геополитической нестабильности или валютных колебаний. Эта сила сдерживает потенциал рынка и влияет на установление верхней границы рыночных цен.
2. Угроза вступающих на рынок фирм (потенциальных конкурентов): В туристической отрасли России эта угроза особенно высока. Относительно невысокий уровень первоначального капитала, необходимый для проникновения, делает ее привлекательной для новых игроков. Например, для открытия турагентства в России стартовые инвестиции могут начинаться от 227 500 рублей для удаленного формата или 500-900 тысяч рублей для работы по франшизе. Это значительно ниже, чем в других капиталоемких отраслях, что увеличивает число желающих войти на рынок и, соответственно, конкурентное давление.
3. Рыночная власть поставщиков: Поставщики в туризме (авиакомпании, отели) могут обладать значительной рыночной властью, особенно если они уникальны или контролируют дефицитные ресурсы. Например, в условиях ограниченного числа рейсов на популярное направление, авиаперевозчики могут диктовать свои условия туроператорам. Эта власть способна снизить уровень прибыли туристических компаний и повлиять на конкурентоспособность конечного продукта.
4. Рыночная власть потребителей: Потребители также обладают значительной властью. В условиях высокой конкуренции и прозрачности информации (благодаря интернету) они могут легко сравнивать предложения, требовать скидки, персонализированные услуги и высокий уровень сервиса. Их готовность переключиться на другого поставщика или отказаться от поездки вовсе заставляет туристические компании постоянно бороться за их лояльность.
5. Внутриотраслевая конкуренция: Этот фактор описывает интенсивность соперничества между существующими игроками рынка. В туризме она крайне высока из-за большого числа компаний, схожести продуктов, наличия ценовой конкуренции и необходимости постоянных инвестиций в маркетинг и разработку новых туров. Интенсивная конкуренция приводит к увеличению затрат на продвижение товара, к ценовой войне и росту вложений в новые разработки.

Иногда выделяют шестую силу — государство, которое может выступать как мощный регулятор и актор рынка, поддерживая отечественных производителей, предоставляя налоговые льготы или гранты, что особенно заметно в российской туристической отрасли.

Регулирование и государственная поддержка туристической отрасли в России

Государство играет ключевую роль в формировании микросреды туристического бизнеса в России, выступая как мощный регулятор и инициатор развития.

Законодательная база:
Основополагающим документом является Федеральный закон № 132-ФЗ от 24.11.1996 «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации». Этот закон определяет правовые основы единого туристского рынка, устанавливает права и обязанности участников туристической деятельности, регулирует вопросы безопасности, страхования и защиты прав потребителей. Дополнительно деятельность регулируется:

• Гражданским кодексом РФ.
• Законом РФ «О защите прав потребителей».
• Федеральными законами о техническом регулировании, лицензировании, рекламе.
• Актами, регулирующими порядок выезда/въезда из/в РФ и правовое положение иностранных граждан.

Государственные программы и меры поддержки:
Для поддержки и развития отрасли реализуется Государственная программа «Развитие туризма», утвержденная Правительством РФ 24 декабря 2021 года (Постановление № 2439) и действующая до 2030 года. Ее общий объем финансового обеспечения до 2024 года составил 724 млрд рублей. Программа направлена на:

• Создание рабочих мест.
• Увеличение числа гостиниц и повышение доступности внутреннего туризма.
• Рост вклада отрасли в ВВП страны.

Ключевой инициативой является Национальный проект «Туризм и индустрия гостеприимства» (2021-2030 гг.), целью которого является увеличение числа внутренних туристических поездок до 140 миллионов к 2030 году и повышение доли туризма в ВВП страны до 5%. В рамках проекта:

• Создаются круглогодичные морские курорты (11 проектов в 9 субъектах РФ, более 72 тыс. новых номеров).
• Строятся модульные средства размещения (10 тыс. номеров).
• Оказывается льготное кредитование на строительство крупных гостиниц и туристических объектов.

Важным изменением в регулировании стало увеличение минимальных финансовых гарантий для туроператоров. С 30 апреля 2024 года до 30 апреля 2025 года этот показатель был увеличен с 10 до 25 миллионов рублей. Эта мера направлена на обеспечение возврата средств за неоказанные услуги и возмещение ущерба туристам, тем самым повышая доверие к отрасли и защищенность потребителей.

Таким образом, микросреда туристического предприятия представляет собой сложную систему взаимодействующих сил, где успех зависит от способности компании эффективно сотрудничать с поставщиками, адаптироваться к потребностям потребителей, конкурировать с другими игроками и работать в рамках установленных государством правил и программ поддержки.

Внешняя среда туристического предприятия: факторы косвенного воздействия (макросреда) и их стратегическое значение

Если микросреда — это ближайшее окружение, с которым туристическое предприятие взаимодействует напрямую, то макросреда — это широкий, порой невидимый горизонт, формирующий общие условия существования. Предприятие не может напрямую влиять на эти факторы, но должно постоянно их анализировать, прогнозировать и приспосабливаться к ним, поскольку именно они определяют долгосрочные стратегические возможности и угрозы.

PESTEL-анализ макросреды туристического бизнеса

Для систематизации анализа макросреды широко применяется PESTEL-анализ, который охватывает шесть ключевых групп факторов: политические, экономические, социокультурные, технологические, экологические и правовые.

1. Политические факторы:
   Стабильная политическая обстановка является краеугольным камнем для развития туризма. Любые геополитические изменения, конфликты, смена власти или политического курса могут моментально отразиться на туристических потоках. Влияние проявляется через:
   • Государственную политику в области туризма: Приоритеты развития, поддержка определенных видов туризма (например, внутреннего, экологического).
   • Политику открытия/закрытия границ, визовые режимы: Прямо влияет на международный туризм.
   • Международные отношения: Санкции, дипломатические кризисы могут резко сократить или переориентировать туристические потоки.
   • Государственные программы развития туризма: В России ключевую роль играет Национальный проект «Туризм и индустрия гостеприимства», который активно стимулирует развитие инфраструктуры, создание новых курортов и повышение доступности внутреннего туризма.
2. Экономические факторы:
   Существует прямая зависимость между экономическим развитием страны, объемом национального дохода и материальным благосостоянием граждан, что прямо влияет на спрос на туристические услуги. Ключевые аспекты:
   • Реальные располагаемые денежные доходы населения: В России наблюдается устойчивый рост. В I квартале 2024 года они выросли на 5,8%, во II квартале — на 9,6%, в III квартале — на 9,4%, а за весь 2024 год рост составил 7,3% по сравнению с 2023 годом. Этот рост формирует базу для увеличения туристических расходов.
   • Инфляция: Годовая инфляция в России в сентябре 2025 года составила 7,99%. Высокая инфляция снижает покупательную способность населения и увеличивает операционные издержки туристических компаний.
   • Процентные ставки: Влияют на доступность кредитов для инвестиций в туристическую инфраструктуру.
   • Колебания реальных обменных курсов валют: Прямо влияют на стоимость зарубежных туров и привлекательность внутреннего туризма для иностранцев.
   • Экономический спад/рост: Влияет на общую готовность потребителей тратить деньги на путешествия.
3. Социокультурные факторы:
   Отражают ценности, образ жизни, демографическую структуру и культурные особенности общества, формирующие спрос на туристические услуги.
   • Численность и размещение населения: Плотность населения, урбанизация.
   • Возрастная структура: Демографические изменения, такие как старение населения, играют все более важную роль. Люди старшей возрастной группы (от 55-59 лет) активны и обеспечены, формируя сегмент «серебряного» туризма. Молодежь (15-25 лет) составляет значительную долю мирового рынка (около одной пятой) и склонна к активным, приключенческим формам туризма. Пик туристической подвижности приходится на возраст 30-50 лет.
   • Рост продолжительности свободного времени: Увеличивает потенциал для путешествий.
   • Изменение образа жизни и ценностей: Тренд на здоровый образ жизни, стремление к уникальному опыту, интерес к культуре и традициям формируют спрос на новые виды туризма (экотуризм, гастрономический, культурный).
4. Технологические факторы:
   Прогресс в технике и технологиях постоянно открывает новые возможности для производства, сбыта и совершенствования туристических услуг.
   • Цифровизация туризма: Активно развивается в России, включая появление новых онлайн-сервисов бронирования (Яндекс Путешествия, Суточно.ру, Авито), создание цифровых экосистем (RUSSPASS).
   • Искусственный интеллект (ИИ): Используется для прогнозирования спроса, персонализации предложений, оптимизации маршрутов.
   • Роботы-помощники: Например, Promobot в отелях, улучшающие качество обслуживания.
   • Аналитика больших данных: Позволяет лучше понять предпочтения клиентов, оптимизировать инфраструктуру.
   • Система «Электронная путевка»: Планируется к запуску для повышения защищенности туристов и контроля финансовых обязательств.
   • Виртуальная и дополненная реальность: Создают новые форматы допутешественного опыта и экскурсий.
5. Экологические (природно-климатические) факторы:
   Туризм, по своей природе, тесно связан с природными ресурсами. Неустойчивое развитие может подорвать саму основу его существования.
   • Климатические изменения: Засухи, наводнения, экстремальные погодные явления влияют на сезонность и безопасность направлений.
   • Природные катаклизмы: Землетрясения, извержения вулканов могут полностью остановить туризм в регионе.
   • Доступность природных ресурсов: Чистая вода, пляжи, леса — основа для многих видов отдыха.
   • Экологические инициативы и устойчивый туризм: В России реализуется федеральный проект «Сохранение биологического разнообразия и развитие экологического туризма». Государственный проект «Дикая природа России» направлен на развитие экотуризма на особо охраняемых природных территориях. Инициативы включают создание экотроп, использование экологичного транспорта, строительство кемпингов из натуральных материалов, вовлечение местных жителей и сокращение пластиковых отходов в отелях. Экологический туризм, хотя пока составляет около 2% от всей туриндустрии в России, имеет огромный потенциал.
6. Правовые факторы:
   Хотя часть правовых факторов была рассмотрена в микросреде (регулирующие акты), макроуровень включает более широкие аспекты, такие как международные конвенции, глобальные стандарты безопасности, унификация налоговой и денежной политики между странами, которые формируют общую правовую рамку для глобального туризма.

Взаимосвязанность, сложность и динамичность факторов внешней среды

Ключевой характеристикой макросреды является ее взаимосвязанность. Изменение одного фактора неизбежно влечет за собой последствия для других. Например, рост реальных доходов населения (экономический фактор) может увеличить спрос на экзотические туры, что в свою очередь стимулирует развитие новых технологий бронирования (технологический фактор) и может привести к ужесточению экологических норм на популярных направлениях (экологический фактор).

Сложность внешней среды определяется числом факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровнем вариативности каждого из них. В туристическом бизнесе, где на решение о поездке влияет огромное количество переменных (от погоды до политической стабильности), эта сложность чрезвычайно высока. Насколько успешно компания справится с этой многофакторной реальностью, определяет её конкурентоспособность.

Наконец, подвижность и неопределенность являются неотъемлемыми чертами внешней среды туризма. Геополитические события, глобальные эпидемии, внезапные технологические прорывы могут радикально изменить рыночную конъюнктуру за очень короткий срок. Это требует от туристических предприятий не просто реагирования, а проактивного подхода, постоянного мониторинга и способности к быстрой адаптации. Понимание этих взаимосвязей и динамики является стратегически важным для выживания и процветания в высококонкурентной и изменчивой туристической индустрии.

Стратегический менеджмент и управление рисками в туристическом бизнесе

В условиях непредсказуемой и динамичной внешней среды, описанной выше, стратегический менеджмент и эффективное управление рисками становятся не просто желательными, а жизненно важными инструментами для любого туристического предприятия. Без них «корабль» туристической компании рискует сбиться с курса или потерпеть крушение при первом же шторме.

Роль стратегического планирования в обеспечении устойчивости

Стратегическое планирование — это наиболее важная функция менеджмента, рассматриваемая как организация будущего для достижения определенных целей и задач. В индустрии туризма, где нестабильность среды является нормой, стратегическое планирование позволяет:

• Определить долгосрочные цели: Куда компания хочет прийти через 3, 5, 10 лет. Например, стать лидером на рынке экотуризма в России или расширить присутствие в странах Ближнего Востока.
• Сформулировать миссию и видение: Зачем существует компания и какой она видит себя в будущем.
• Разработать адаптивные стратегии: Как реагировать на изменения внешней среды, используя свои сильные стороны и минимизируя слабые.
• Оптимизировать использование ресурсов: Распределять кадровые, финансовые и материальные ресурсы наиболее эффективным образом для достижения стратегических целей.

Особое внимание в современном туризме уделяется принципам устойчивого развития, сформулированным Всемирной туристской организацией (UNWTO):

1. Экологическая устойчивость: Минимизация негативного воздействия на окружающую среду, сохранение природных ресурсов, развитие экотуризма.
2. Социально-культурная устойчивость: Уважение к местным сообществам, сохранение культурного наследия, вовлечение местного населения в туристическую деятельность.
3. Экономическая устойчивость: Обеспечение долгосрочной экономической жизнеспособности предприятий, создание рабочих мест, справедливое распределение доходов.

Стратегическое планирование в туризме осуществляется на разных уровнях — от макронационального (государственные программы) до микролокального (стратегии конкретного отеля или турагентства). На всех этих уровнях оно является действенным инструментом реализации политики и обеспечения устойчивого развития.

Анализ и классификация рисков в туристической деятельности

Туристический бизнес по праву считается одним из наиболее рискованных видов предпринимательской деятельности. Риск в туристской деятельности понимается как вероятность наступления потерь вследствие необоснованной оценки сложившейся ситуации, принятия ошибочных управленческих решений и их дальнейшей реализации. Высокая степень рискованности обусловлена рядом уникальных факторов:

• Несохраняемость услуги во времени: Незаполненное место в самолете или отеле в определенный день навсегда теряет свою стоимость.
• Непостоянство качества: Качество услуги сильно зависит от человеческого фактора и множества переменных, что затрудняет стандартизацию.
• Сезонность: Большинство направлений и видов туризма подвержены сезонным колебаниям спроса, что создает периоды высокой и низкой загрузки.
• Зависимость от природно-климатических условий: Погода, стихийные бедствия (наводнения, землетрясения, ураганы) могут полностью разрушить туристический сезон.
• Длительный период оборота капитала: От момента оплаты услуг поставщикам до получения денег от клиентов может пройти значительное время.
• Сильная зависимость от геополитических отношений: Конфликты, санкции, изменения визовых режимов могут мгновенно закрыть целые направления.
• Уязвимость к колебаниям валютных курсов: Особенно актуально для международного туризма, где расходы и доходы могут быть в разных валютах.
• Сложность международных взаимодействий: Зависимость от законодательства и политической воли других стран.

Основные виды рисков в туризме:

1. Коммерческие риски: Связаны с неполной реализацией туристического продукта на рынке, падением спроса, неправильным ценообразованием.
2. Финансовые риски: Вызываются инфляционными процессами (как в России, где инфляция в сентябре 2025 года составила 7,99%), неплатежами партнеров, колебаниями валютных курсов, изменением процентных ставок.
3. Форс-мажорные риски: Неконтролируемые события, такие как стихийные бедствия, эпидемии (пандемия COVID-19 привела к полной остановке бизнеса для многих компаний), политические перевороты или террористические акты.
4. Риски, влияющие на жизнь и здоровье клиентов (безопасность): Связаны с политико-экономической безопасностью туристов, инфекционными заболеваниями, травмоопасностью, общественно-социальными и природно-климатическими рисками.
5. Операционные риски: Возникают из-за сбоев в работе систем, ошибок персонала, неэффективных процессов (например, срыв рейса, некачественное обслуживание в отеле).

Исторические примеры подтверждают высокую рискованность отрасли:

• 2014 год: Из-за резкого изменения экономической ситуации и геополитических факторов продажи туров упали на 30%, сотни туроператоров и турагентств ушли с рынка.
• 2020 год (пандемия COVID-19): Глобальное закрытие границ привело к практически полной остановке международного туризма, массовым банкротствам и значительным убыткам.

Методы и инструменты управления рисками и снижения негативного влияния

Управление рисками (риск-менеджмент) — это комплексный процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь. Для туристического бизнеса это основа стабильности и финансовой устойчивости.

Основные этапы риск-менеджмента:

1. Идентификация рисков: Выявление всего спектра потенциальных рисков, их описание, классификация и группировка. Обязательным этапом является структуризация факторов риска, создание «карты рисков».
2. Анализ рисков (качественный и количественный):
   • Качественный анализ: Оценка природы риска, его потенциального влияния, описание исходных допущений.
   • Количественный анализ: Оценка вероятности наступления риска и размера потенциальных потерь.
3. Оценка рисков: Сопоставление выявленных рисков с критериями приемлемости для предприятия.
4. Разработка стратегий реагирования на риски: Выбор методов управления риском (избегание, снижение, передача, принятие).
5. Мониторинг и контроль рисков: Постоянное отслеживание изменений в риск-среде и эффективности применяемых мер.

Прикладные методы и инструменты управления рисками:

• Страхование риска: Передача риска от туристической компании к страховой компании. В туристическом бизнесе применяется:
  • Страхование ответственности туроператора: Обязательная мера в России, обеспечивающая финансовые гарантии (до 25 млн рублей с 30 апреля 2024 года) на случай невыполнения обязательств.
  • Личное и имущественное страхование туристов: Покрывает медицинские расходы, утерю багажа, отмену поездки.
• Метод сценариев: Один из наиболее успешных методов прогнозирования, который позволяет описать возможный ход событий (оптимистичный, пессимистичный, базовый) и оценить вероятность их наступления, учитывая важные факторы. Это помогает разработать гибкие планы действий.
• Экстраполяция: Прогнозирование будущих тенденций на основе данных о прошлых изменениях. Например, анализ динамики спроса на определенные направления.
• Экспертиза: Привлечение внешних или внутренних экспертов для оценки рисков и выработки рекомендаций.
• Моделирование: Построение математических или компьютерных моделей для прогнозирования степени влияния лимитирующих факторов на безопасность и прибыльность туристических путешествий. Методы прогнозного моделирования считаются наиболее эффективными.
• SWOT-анализ: Позволяет не только оценить внутренние и внешние факторы, но и определить, как сильные стороны могут быть использованы для нейтрализации угроз, а слабые — устранены для использования возможностей.
• Диверсификация: Расширение ассортимента услуг, географии направлений, сегментов рынка для снижения зависимости от одного вида продукта или региона.
• Создание резервных фондов: Формирование финансовых запасов для покрытия непредвиденных расходов.
• Юридическая защита: Тщательная разработка договоров с поставщиками и клиентами, обеспечивающая правовую защиту в случае возникновения проблем.

Комплексное применение этих методов и инструментов позволяет туристическим предприятиям не только выявлять и оценивать риски, но и эффективно управлять ими, снижая потенциальные убытки и обеспечивая устойчивое развитие в условиях постоянно меняющейся среды.

Заключение: Интегрированный подход к управлению туристическим предприятием

Путешествие туристического предприятия по рыночному океану — это постоянное маневрирование между внутренними возможностями и внешними вызовами. Наш анализ показал, что успех и устойчивость в этой динамичной среде зависят от глубокого и непрерывного понимания как собственных ресурсов, так и сил, формирующих окружающий мир.

Мы определили туристическое предприятие как уникальный хозяйствующий субъект, чья деятельность по производству и реализации услуг требует особого подхода. Его внутренняя среда — это сложный механизм, где цели, организационная структура, технологии, персонал, финансовые и маркетинговые стратегии тесно переплетены. Именно здесь формируются уникальные конкурентные преимущества, позволяющие выделиться на рынке. Мы убедились, что способность менеджеров эффективно управлять этими внутренними элементами напрямую влияет на качество услуг и, как следствие, на конкурентоспособность.

Внешняя среда, разделенная на микро- и макроуровни, выступает как источник как возможностей, так и угроз. Микросреда, с ее потребителями, поставщиками, конкурентами, посредниками и государственными органами, требует постоянного тактического реагирования и гибкости. Модель пяти сил Портера стала ценным инструментом для понимания интенсивности конкуренции и выработки адекватных стратегий, особенно в условиях относительно низкого порога входа для новых игроков в российском туризме.

Макросреда, проанализированная с помощью PESTEL-анализа, выявила глобальные тенденции, формирующие стратегический ландшафт. Рост реальных располагаемых доходов населения, активная государственная поддержка через национальные проекты, такие как «Туризм и индустрия гостеприимства», а также стремительная цифровизация и растущее внимание к экологическому туризму, открывают новые перспективы для российских туристических предприятий. Одновременно высокая инфляция и геополитическая нестабильность выступают как серьезные факторы риска, требующие внимательного стратегического планирования.

Ключевым выводом является необходимость интегрированного подхода, в котором стратегический менеджмент и эффективный риск-менеджмент выступают как единая система. В условиях высокой рискованности туристического бизнеса, обусловленной несохраняемостью услуг, сезонностью и геополитическими факторами, предприятиям жизненно важно не просто реагировать на кризисы, но и проактивно управлять ими. Идентификация, анализ, структуризация и прогнозирование рисков с применением таких инструментов, как сценарное планирование, экстраполяция и страхование, позволяют минимизировать потенциальные потери и обеспечить финансовую устойчивость.

Для обеспечения устойчивого развития туристическим предприятиям рекомендуется:

1. Непрерывно мониторить внешнюю среду: Использовать PESTEL-анализ и модель Портера как динамические инструменты, обновляя данные и прогнозы.
2. Инвестировать в кадры и технологии: Укрепление кадрового потенциала и внедрение цифровых решений (ИИ, онлайн-сервисы) повышают внутреннюю эффективность и конкурентоспособность.
3. Разрабатывать гибкие стратегии: Ориентироваться на диверсификацию продуктов и рынков, чтобы снизить зависимость от отдельных направлений.
4. Усиливать риск-менеджмент: Помимо обязательного страхования ответственности, активно применять методы сценарного планирования и моделирования для оценки и предотвращения потенциальных угроз, особенно в контексте безопасности туристов.
5. Активно взаимодействовать с государством: Использовать возможности, предоставляемые национальными проектами и программами поддержки, такие как льготное кредитование и меры по развитию инфраструктуры.

В конечном итоге, успех туристического предприятия в современной России будет определяться не только его способностью предлагать качественные услуги, но и умением стратегически мыслить, предвидеть изменения и мастерски управлять рисками, превращая вызовы в новые возможности для роста и процветания.

Список использованной литературы

1. Бондаренко Г.А. Гостиничное и ресторанное хозяйство: учеб-практическое пособие. Минск: БГЭУ, 1999. 77 с.
2. Годин И.И. Маркетинг. Москва: Дашков и ко, 2005. 760 с.
3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995. 548 с.
4. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. Минск: Мисанта, 2003. 624 с.
5. Горбылева З.М. Экономика туризма. Минск: БГЭУ, 2004. 478 с.
6. Гражданский кодекс Республики Беларусь. Минск: Амалфея, 2001. 607 с.
7. Дафт Р. Менеджмент. Санкт-Петербург: Питер, 2004. 863 с.
8. Дурович А.П. Маркетинг в туризме. Минск: ООО «Новое знание», 2003. 496 с.
9. Дурович А.П. Организация туризма. Минск: Новое знание, 2003. 630 с.
10. Жукова М. Индустрия туризма: менеджмент, организация. Москва: Финансы и статистика, 2002. 234 с.
11. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. Москва: Экономист, 2004. 416 с.
12. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебник. Минск: Новое знание, 2005. 409 с.
13. Коротков Э.М. Менеджмент. Москва: Инфра-М, 2005. 219 с.
14. Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. Москва: ЮНИТИ, 2005. 1063 с.
15. Кулакова Л. И. ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА РАЗВИТИЕ ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКИ В СФЕРЕ ТУРИЗМА // Фундаментальные исследования. 2020. № 3. С. 66-71. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=42701
16. Мескон М. Основы менеджмента. Москва: Дело, 1992. 701 с.
17. Миронов А. Г., Чудаева О. И. ТУРИСТИЧЕСКАЯ ИНДУСТРИЯ: ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА // КиберЛенинка.
18. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебное пособие. Москва: Финансы и статистика, 2000. 214 с.
19. Муллабаев Р.Ю. Анализ пяти сил конкуренции Портера // Гуманитарные научные исследования. 2015. № 4. Ч. 3. URL: https://human.snauka.ru/2015/04/11010
20. Найденов, А. М. Понятие туризма как сферы экономической деятельности // Молодой ученый. 2016. № 19 (123). С. 476-487. URL: https://moluch.ru/archive/123/33988/
21. Овчаров А. О. Управление рисками в сфере туристских услуг // КиберЛенинка.
22. Переверзев М.П. Менеджмент: Учебник. Москва: ИНФРА-М, 2004. 288 с.
23. Подлобошникова Е. М. Управление рисками в туризме // КиберЛенинка.
24. Солаева Ш. Б. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВЫЙ СРЕДЫ В ТУРИСТИЧЕСКОМ БИЗНЕСЕ // КиберЛенинка.
25. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОТРАСЛИ ТУРИЗМА // Вестник Алтайской академии экономики и права. 26.05.2024.
26. Туризм как вид деятельности. Учебное пособие / В. Квартальнова. Москва: Финансы и статистика, 2001. 317 с.
27. Уокер Дж. Введение в гостеприимство: Учебное пособие для высших и средних спец. учеб. зав.: Пер. с англ. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 595 с.
28. Цацулин А.Н. Ценообразование в системе маркетинга. Москва, 1997. 216 с.
29. Чудновский А. Туризм и гостиничное хозяйство. Москва, 2000. 142 с.
30. Шкуропат С. Г. Гостиничное дело: учебник / под ред. Н. М. Мышьяковой, С. Г. Шкуропат. Санкт-Петербург: Изд-во СПбГУСЭ, 2013. 314 с.
31. Еремеев Д.В., Шабоха А.В. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность предприятий гостиничного бизнеса // Научно-исследовательский журнал. 2017-10-26.