Стратегический анализ внутренней среды организации: теории, методы и практическое применение для формирования конкурентных преимуществ

В эпоху стремительных технологических прорывов, геополитических трансформаций и непредсказуемых экономических колебаний, способность организации не просто выживать, но и процветать, напрямую зависит от ее умения адаптироваться и предвидеть будущее. В этом контексте, стратегический анализ внутренней среды становится не просто одним из этапов планирования, а фундаментом для устойчивого развития и формирования неоспоримых конкурентных преимуществ. Это своего рода «рентген» для бизнеса, позволяющий увидеть скрытые ресурсы и потенциальные уязвимости, оценить истинную мощь и слабые точки, которые в конечном итоге определяют успех или неудачу на рынке.

Для студентов бакалавриата и магистратуры экономических, управленческих и бизнес-специальностей, эта тема является краеугольным камнем в понимании стратегического менеджмента. Глубокое погружение в механизмы анализа внутренней среды позволяет не только освоить академические концепции, но и развить аналитическое мышление, необходимое для принятия обоснованных управленческих решений в реальной деловой практике. Настоящая работа призвана дать исчерпывающее представление о сущности внутренней среды, ее ключевых элементах, ведущих теоретических моделях, практических методах, а также о роли этого анализа в формировании стратегии и преодолении вызовов, стоящих перед современными организациями.

Сущность и ключевые элементы внутренней среды организации

Внутренняя среда организации – это не просто совокупность активов и людей, это живой, динамичный организм, пульсирующий собственными ритмами и энергией. Она является неотъемлемой частью общей среды, но в отличие от непредсказуемой внешней среды, находится под непосредственным контролем и влиянием самой организации. Подобно скелету, нервной системе и мышцам человека, внутренняя среда определяет структуру, функционал и потенциал организации, оказывая постоянное и самое прямое воздействие на ее функционирование, что в конечном итоге формирует ее уникальный облик и конкурентоспособность.

Определение и роль внутренней среды в стратегическом управлении

Определяя внутреннюю среду, мы говорим о совокупности факторов, процессов, ресурсов и компетенций, которые находятся внутри границ организации и характеризуют ее уникальные особенности. Это источник жизненной энергии, позволяющий организации осуществлять свою деятельность, достигать поставленных целей и конкурировать на рынке. Однако, важно понимать, что внутренняя среда может быть как мощным фактором успеха, так и причиной неэффективности, сбоев и трудностей.

Для менеджера информация о внутренней среде – это компас в тумане конкурентной борьбы. Она позволяет определить возможности и потенциал, на которые фирма может рассчитывать, выявить скрытые резервы и понять, какие ресурсы могут быть использованы для создания уникального предложения на рынке. Анализ внутренней среды не только способствует формированию конкурентных преимуществ, но и позволяет лучше уяснить и скорректировать цели и задачи организации, сделав их более реалистичными и достижимыми.

Основные составляющие внутренней среды: концепции и подходы

Различные научные школы и авторы предлагают свои классификации элементов внутренней среды, что подчеркивает ее многогранность и сложность. Несмотря на некоторые различия, можно выделить общие векторы в их подходах:

• Классический подход (М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури): Эти авторы выделяют пять ключевых составляющих: структура (логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей), задачи (предписанные работы, которые должны быть выполнены), цели (конечное состояние или желаемый результат), технология (процессы преобразования ресурсов в продукт) и персонал (человеческий капитал).
• Обобщенный подход (А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева, Н. А. Саломатин): Эти исследователи акцентируют внимание на структуре, культуре и ресурсах организации. Здесь культура выходит на первый план как система ценностей и убеждений, формирующая поведение персонала.
• Расширенная классификация (О. С. Виханский): О. С. Виханский предложил более детализированную классификацию, включив в нее состояние отрасли и позицию организации, цели, интересы и отношение руководства, финансовые ресурсы, квалификацию персонала, обязательства организации, степень зависимости от внешней среды, фактор времени и размер организации. Этот подход позволяет учесть как явные, так и скрытые аспекты внутренней среды, которые могут существенно влиять на стратегию.
• Конкурентный подход (Р. Фатхутдинов): Р. Фатхутдинов сосредоточился на факторах, за счет которых организация может достичь конкурентного преимущества, выделяя структурные, ресурсные, технические и управленческие факторы.

Обобщая эти подходы, можно выделить следующие ключевые внутренние факторы:

• Персонал (Человеческий капитал): Охватывает квалификацию, опыт, знания, мотивацию, взаимоотношения сотрудников и менеджеров, а также процессы найма, обучения и продвижения.
• Цели: Развернутые положения о том, чего организация хочет достичь в будущем, являясь конечным состоянием или желаемым результатом.
• Задачи: Конкретные предписанные работы или серии работ, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в установленные сроки.
• Организационная структура: Логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные для наиболее эффективного достижения целей.
• Организационная культура: Сложившаяся система ценностей, убеждений, образцов поведения, традиций, а также совокупность символов, смыслов, форм и норм поведения персонала.
• Технология и оборудование: Процессы преобразования ресурсов в продукцию или услуги, используемые машины, программное обеспечение.
• Ресурсы: Включают материальные (помещения, оборудование, географическое положение, сырье), финансовые (денежные средства, инвестиции) и нематериальные активы (бренды, патенты, репутация, информация).

Каждый из этих элементов может быть как силой, способствующей достижению целей, так и слабостью, затрудняющей продуктивную работу. Понимание этого позволяет менеджерам точечно воздействовать на каждый фактор, оптимизируя внутреннюю среду для достижения стратегических результатов.

Ресурсная и операционная части внутренней среды

Для более глубокого анализа внутреннюю среду целесообразно разделить на две крупные части: ресурсную и операционную.

Ресурсная часть — это совокупность всех ресурсов, которыми организация располагает для осуществления своей деятельности. К ним относятся:

• Материальные ресурсы: Физические активы, такие как здания, сооружения, оборудование, производственные линии, запасы сырья и готовой продукции, транспортные средства. Географическое положение и доступ к сырью также являются важными материальными ресурсами.
• Финансовые ресурсы: Денежные средства, инвестиции, кредитные линии, оборотный капитал, способность привлекать капитал.
• Человеческие ресурсы: Квалификация, опыт, знания, навыки, мотивация, лояльность сотрудников и управленческого персонала. Менеджмент как ресурс здесь играет ключевую роль, включая квалификацию руководителей, их способность принимать решения, используемые методы и технологии управления, а также информационные потоки.
• Нематериальные ресурсы: Патенты, лицензии, торговые марки, бренды, репутация, ноу-хау, базы данных, корпоративная культура. Эти ресурсы часто являются основой для создания устойчивых конкурентных преимуществ.

Операционная часть — это совокупность процессов и процедур, через которые организация преобразует свои ресурсы в конечный продукт или услугу. Это то, как ресурсы используются и управляются. Ключевые аспекты операционной части включают:

• Производственные процессы: Все этапы создания продукта или услуги, от закупки сырья до выпуска готовой продукции.
• Маркетинг и продажи: Деятельность по продвижению продукции на рынок, взаимодействию с клиентами, формированию спроса.
• Логистика: Управление потоками материалов, информации и финансов, включая входящую и исходящую логистику.
• Управление человеческими ресурсами: Процессы найма, обучения, оценки, мотивации и развития персонала.
• Развитие технологий: Деятельность по исследованию и разработке, внедрению инноваций, модернизации оборудования.
• Системы управления: Системы планирования, контроля, учета, а также информационные системы, обеспечивающие эффективное функционирование организации.

Взаимосвязь между ресурсной и операционной частями очевидна: ресурсы без эффективных операционных процессов остаются нереализованным потенциалом, а совершенные процессы без адекватных ресурсов не смогут обеспечить конкурентоспособность. Таким образом, глубокий и системный анализ обеих частей внутренней среды становится залогом формирования успешной стратегии.

Теоретические основы стратегического анализа внутренней среды: ведущие модели и подходы

Понимание внутренней среды организации невозможно без опоры на проверенные временем теоретические подходы и аналитические модели. Они служат каркасом, позволяющим систематизировать информацию, выявить причинно-следственные связи и сформировать обоснованные выводы. Каждая из моделей предлагает уникальный ракурс для оценки внутренних факторов, раскрывая различные грани организационного потенциала. Как эффективно использовать эти модели для достижения стратегического превосходства?

Ресурсный подход (Resource-Based View — RBV)

В основе современного стратегического мышления лежит ресурсный подход (Resource-Based View — RBV), который радикально изменил взгляд на источники конкурентного преимущества. Вместо того чтобы фокусироваться исключительно на анализе внешней среды и привлекательности отрасли (как это делалось в рамках рыночного подхода), RBV переключил внимание на уникальные ресурсы и компетенции, которыми обладает конкретная организация.

Ключевая идея ресурсного подхода заключается в том, что прибыльность компании кроется не в повторении успешных моделей поведения конкурентов, а в максимально эффективном использовании собственных, специфичных для организации ресурсов и способностей. Дж. Барни, один из самых цитируемых теоретиков этого подхода, в своей знаковой статье «Фирма и устойчивое конкурентное преимущество» (1991) утверждал, что устойчивое конкурентное преимущество возникает из уникальных ресурсов, которые трудно имитировать или заменить.

Компания в рамках RBV рассматривается как уникальный набор материальных и нематериальных ресурсов. Эти ресурсы включают активы, организационные процессы, отличительные характеристики, знания, ноу-хау и другие элементы, которые позволяют разрабатывать и реализовывать конкурентную стратегию. Ресурсы можно классифицировать следующим образом:

• Материальные ресурсы: К ним относятся физические активы, такие как производственные технологии, помещения, оборудование, выгодное географическое положение, а также доступ к уникальному сырью. Например, компания, владеющая эксклюзивным месторождением редких минералов, обладает ценным материальным ресурсом.
• Человеческие ресурсы: Это не просто количество сотрудников, а их обучение, опыт, уникальные знания, квалификация, а также сложившиеся взаимоотношения между сотрудниками и менеджерами. Высококвалифицированная команда разработчиков ПО или опытные инженеры-конструкторы являются ярким примером ценных человеческих ресурсов.
• Организационные ресурсы: Включают в себя системы отчетности, планирования, контроля, а также неформальные связи, корпоративную культуру, патенты, торговые марки и репутацию. Эффективная система управления качеством или сильный бренд – это организационные ресурсы.

Таким образом, ресурсный подход побуждает организации к самоанализу, к поиску и развитию тех внутренних факторов, которые делают их по-настоящему уникальными и позволяют создавать ценность, недоступную для конкурентов.

Модель VRIO-анализа

Для практической реализации идей ресурсного подхода Дж. Барни в 1991 году трансформировал свою ресурсную теорию фирмы в конкретный инструмент — VRIO-анализ. Эта аббревиатура расшифровывается как:

• Ценность (Value): Ресурс считается ценным, если он позволяет организации увеличивать стоимость предлагаемых клиентам продуктов или услуг. Это может достигаться либо за счет повышения дифференциации (уникальности) продукта, либо за счет снижения издержек производства, что в конечном итоге приводит к увеличению прибыли. Вопрос, который нужно задать: «Позволяет ли этот ресурс использовать возможности и нейтрализовать угрозы внешней среды?»
• Редкость (Rarity): Ресурс является редким, если он уникален или им обладают лишь немногие конкуренты в отрасли. Если многие конкуренты имеют доступ к аналогичному ресурсу, он не может быть источником устойчивого конкурентного преимущества. Вопрос: «Много ли конкурентов обладают этим ресурсом?»
• Имитируемость (Imitability): Ресурс является трудноимитируемым, если конкурентам сложно или дорого его скопировать, воспроизвести или заменить. Трудности имитации могут быть обусловлены уникальной историей развития компании, причинной неопределенностью (когда сложно определить, какой именно ресурс создает преимущество) или социальной сложностью (например, уникальной корпоративной культурой). Вопрос: «Сложно ли конкурентам имитировать этот ресурс?»
• Организация (Organization): Даже если ресурс ценен, редок и трудноимитируем, он не принесет пользы, если компания не имеет соответствующей структуры, политики, систем управления и возможностей для его полного использования. Необходимо, чтобы организация была готова эксплуатировать свой ресурс. Вопрос: «Имеет ли компания соответствующую структуру и процессы для использования этого ресурса?»

VRIO-анализ является исключительно внутренним анализом, позволяющим систематически оценить каждый ресурс или способность организации по этим четырем критериям. Результаты VRIO-анализа помогают определить, какие ресурсы могут быть источником временного или устойчивого конкурентного преимущества, а какие не приносят стратегической ценности.

Модель 7S МакКинси

В 1980-х годах консультанты McKinsey & Company Том Питерс и Роберт Уотерман разработали еще одну влиятельную модель для анализа внутренней организационной структуры и принципов работы — модель 7S МакКинси. Она была опубликована в 1982 году в их культовой книге «В поисках совершенства». Модель 7S выделяет семь взаимосвязанных внутренних элементов, которые делятся на «жесткие» и «мягкие», подчеркивая, что эффективность организации достигается только при гармоничном сочетании всех семи компонентов.

«Жесткие» элементы (легко поддаются изменению и формализации):

• Стратегия (Strategy): Долгосрочный план развития, определяющий, как компания будет конкурировать, достигать своих целей и распределять ресурсы.
• Структура (Structure): Организационная иерархия, система подчинения, разделение труда, департаментализация и механизмы координации.
• Системы (Systems): Ежедневные процедуры, процессы, информационные потоки, системы планирования, контроля, бюджетирования, учета.

«Мягкие» элементы (сложнее поддаются изменению и формализации, но не менее важны):

• Общие ценности (Shared Values): Основные ценности, убеждения, принципы и нормы, которые разделяют сотрудники и которые определяют корпоративную культуру. Это сердце организации.
• Навыки (Skills): Фактические навыки, компетенции, знания и способности сотрудников, которые позволяют компании выполнять свою работу лучше конкурентов.
• Персонал (Staff): Количество сотрудников, их специализация, демографические характеристики, а также процессы найма, обучения, развития и удержания талантов.
• Стиль (Style): Стиль руководства, взаимоотношений внутри компании, способ взаимодействия менеджеров с подчиненными и коллег друг с другом.

Ключевой принцип модели 7S МакКинси заключается во взаимосвязи всех этих элементов. Изменение одного из них неизбежно влечет за собой изменения в других. Например, новая стратегия (жесткий элемент) потребует корректировки структуры, систем, а также может повлиять на необходимые навыки персонала и даже на общие ценности.

Модель используется для:

• Повышения эффективности работы компании.
• Анализа последствий предлагаемых изменений.
• Согласования процессов при слияниях и поглощениях.
• Определения наилучшего способа реализации стратегии.

Цепочка ценности Портера (Value Chain)

В 1985 году Майкл Портер в своей знаковой книге «Конкурентное преимущество» предложил мощный инструмент для стратегического анализа внутренней среды — цепочку ценности (Value Chain). Эта модель позволяет выявить источники конкурентного преимущества, разбивая всю деятельность компании на стратегически важные виды деятельности и анализируя, как каждый из них создает ценность для потребителя и какие издержки при этом ��озникают.

Конкурентное преимущество, по Портеру, возникает не просто из эффективного выполнения отдельных видов деятельности, а из того, как эти виды деятельности интегрированы и скоординированы. Целью любой стратегии является создание общей ценности, превышающей общие издержки, то есть максимизация общей маржи. Формула Маржа = Ценность – Издержки, где Ценность представляет собой сумму, которую покупатель готов заплатить за продукт или услугу.

Цепочка ценности подразделяет все виды деятельности на две основные категории:

1. Основные виды деятельности (Primary Activities): Это те действия, которые непосредственно связаны с созданием и доставкой продукта или услуги потребителю.
   • Входящая логистика (Inbound Logistics): Получение, хранение и распределение входных ресурсов (сырья, комплектующих).
   • Операции (Operations): Преобразование входных ресурсов в конечный продукт (производство, сборка, обработка).
   • Исходящая логистика (Outbound Logistics): Сбор, хранение и физическое распределение готовой продукции потребителям.
   • Маркетинг и продажи (Marketing and Sales): Деятельность по продвижению продукта, рекламе, ценообразованию, каналам сбыта, стимулированию продаж.
   • Сервис (Service): Деятельность по обеспечению послепродажного обслуживания, установки, ремонта, обучения и поддержки клиентов.
2. Вспомогательные виды деятельности (Support Activities): Эти действия поддерживают основные виды деятельности и друг друга, обеспечивая их эффективное выполнение.
   • Инфраструктура компании (Firm Infrastructure): Общее управление, планирование, финансы, учет, юридические вопросы, обеспечение качества. Это фундамент, на котором базируется вся деятельность.
   • Управление человеческими ресурсами (Human Resource Management): Наем, обучение, развитие, мотивация и компенсация персонала.
   • Развитие технологий (Technology Development): Исследования и разработки, инновации, улучшение процессов и продуктов.
   • Закупки (Procurement): Процессы приобретения ресурсов, необходимых для всех видов деятельности (сырье, оборудование, услуги).

Анализируя цепочку ценности, компания может определить, на каких этапах она создает наибольшую ценность для клиента, где сосредоточены ключевые издержки, и где можно достичь дифференциации или снижения затрат по сравнению с конкурентами. Для более глубокого понимания взаимосвязей рекомендуется также изучить Функциональный анализ внутренней среды.

SNW-анализ как дополнение к традиционному SW-анализу

Традиционный SWOT-анализ хорошо известен своей частью, посвященной внутренним факторам – сильным (Strengths) и слабым (Weaknesses) сторонам. Однако для более тонкой и глубокой оценки внутренней среды был разработан SNW-анализ, который дополняет традиционный подход, вводя концепцию «нейтральной» позиции.

Аббревиатура SNW расшифровывается как:

• S (Strong position) – Сильная позиция: Это те внутренние характеристики, ресурсы или компетенции, которые значительно превосходят среднерыночный уровень или уровень основных конкурентов. Они являются источником конкурентного преимущества.
• N (Neutral position) – Нейтральная позиция: Это те внутренние характеристики, которые находятся на среднерыночном уровне, то есть не являются ни сильной стороной, ни слабой. Это своеобразная «нулевая точка конкуренции». Если по большинству ключевых факторов организация находится в нейтральной позиции, она не имеет явных недостатков, но и не выделяется на фоне конкурентов.
• W (Weak position) – Слабая позиция: Это внутренние характеристики, ресурсы или компетенции, которые значительно уступают среднерыночному уровню или уровню основных конкурентов. Они являются источником стратегической уязвимости и могут препятствовать достижению целей.

SNW-анализ является эффективным способом определения внутреннего контекста организации, поскольку он позволяет более тонко градировать внутренние факторы. Стратегическое значение нейтральной позиции состоит в том, что для победы в конкурентной борьбе может быть достаточно, чтобы организация находилась в нейтральной позиции по большинству ключевых факторов, а в сильной позиции – достаточно одного-двух стратегически важных факторов, которые обеспечивают уникальное конкурентное преимущество. Например, для компании-производителя смартфонов нейтральная позиция по качеству сборки приемлема, если у нее есть сильная позиция в инновационных функциях камеры или уникальной экосистеме сервисов.

Применение SNW-анализа позволяет руководству более точно определить, где необходимо инвестировать в развитие, где поддерживать текущий уровень, а где минимизировать риски, связанные со слабыми сторонами.

Методы и инструменты проведения стратегического анализа внутренней среды

После изучения теоретических основ, переходим к практическим инструментам. Стратегический анализ внутренней среды — это не абстрактное размышление, а систематический процесс исследования и оценки факторов, которые формируют долгосрочную эффективность организации. Его главная цель — выявить скрытый потенциал и ресурсы, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе, и, как следствие, уточнить ее миссию и цели. Чтобы этот анализ был действенным, он должен быть полным, системным, охватывать все структурные и процессные элементы организации, а также использовать разнообразные аналитические инструменты. Глубокому анализу должно быть подвергнуто каждое звено и вся цепочка стоимости организации.

Методические подходы к анализу

В основе стратегического анализа внутренней среды лежат два взаимодополняющих методических подхода:

1. Выявление сильных и слабых сторон: Этот подход фокусируется на идентификации внутренних факторов, которые либо способствуют (сильные стороны), либо препятствуют (слабые стороны) достижению стратегических целей. Конечная цель — сбалансировать эти внутренние характеристики с возможностями и угрозами внешней среды, что является основой для формирования адаптивной стратегии.
2. Выявление стратегических проблем и разработка стратегии по принципу разрешения проблем: Этот подход предполагает не просто перечень факторов, а глубокое понимание их взаимосвязи и влияния на общую эффективность. Если анализ выявляет критические слабые стороны или неиспользуемый потенциал, это формулируется как стратегическая проблема, требующая конкретного решения в рамках разрабатываемой стратегии.

Основные методы и инструменты

Для реализации этих подходов менеджеры используют ряд проверенных методов и инструментов:

SWOT-анализ: фокус на внутренних факторах (Strength и Weakness)

SWOT-анализ является одним из наиболее распространенных и интуитивно понятных инструментов стратегического планирования. Хотя он охватывает как внешнюю (Opportunities и Threats), так и внутреннюю среду, при анализе внутренней среды фокус направлен исключительно на сильные стороны (Strengths) и слабые стороны (Weaknesses).

• Сильные стороны: Это внутренние характеристики, ресурсы и компетенции, которые организация контролирует и которые дают ей преимущество перед конкурентами. Это могут быть уникальные технологии, высококвалифицированный персонал, сильный бренд, эффективные производственные процессы, доступ к эксклюзивным ресурсам, низкие издержки, развитая дистрибьюторская сеть. Цель SW-подхода заключается в том, чтобы сохранить, усилить и максимально использовать эти сильные стороны.
• Слабые стороны: Это внутренние недостатки, ограничения или дефицит ресурсов и компетенций, которые ставят организацию в невыгодное положение по сравнению с конкурентами. Примеры включают устаревшее оборудование, недостаточную квалификацию персонала, низкую узнаваемость бренда, высокие издержки, неэффективные процессы, ограниченный доступ к финансированию. Задача анализа — выявить эти слабые стороны и разработать меры по их устранению или минимизации их негативного влияния.

SWOT-анализ используется для определения степени воздействия внутренних факторов, оценки текущего положения дел и выработки стратегии, которая максимально использует сильные стороны для капитализации возможностей и минимизации угроз, одновременно работая над устранением слабых сторон.

SNW-анализ

Как уже упоминалось, SNW-анализ является развитием SW-подхода, вводя третье измерение — нейтральную позицию (Neutral).

• Нейтральная позиция: Отражает среднерыночное состояние по определенному фактору. Например, если качество продукции компании соответствует среднему уровню по отрасли, это нейтральная позиция. Это не хорошо и не плохо, но это означает отсутствие явного конкурентного преимущества или недостатка по этому конкретному параметру.
• Стратегическое значение: Включение нейтральной позиции позволяет более тонко оценить конкурентоспособность предприятия. Для победы в конкурентной борьбе не обязательно быть «лучшим во всем». Часто достаточно находиться в нейтральной позиции по большинству параметров и иметь одну или несколько сильных позиций по ключевым факторам, которые действительно важны для потребителя.

SNW-анализ помогает разбить функционал организации на блоки (например, маркетинг, производство, финансы) и выявить, по каким из них компания имеет преимущества, недостатки или находится на среднем уровне. Это особенно полезно при проведении бенчмаркинга, когда необходимо сравнить себя с конкурентами по конкретным показателям.

Анализ ключевых компетенций организации

В современном стратегическом менеджменте концепция ключевых компетенций занимает центральное место. Ключевые компетенции — это не просто набор навыков или ресурсов, а сложные, интегрированные способности высшего порядка, которые:

• Создают наибольшую потребительную стоимость: Они являются основой для уникального ценностного предложения компании.
• Являются коллективным знанием: Это не компетенции отдельных сотрудников, а способность всей организации организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей.
• Обеспечивают прочную конкурентную позицию: Позволяют компании достигать прибыльности выше среднего по отрасли.
• Трудновоспроизводимы, обладают превосходством и устойчивы к нейтрализации: Конкурентам крайне сложно их скопировать, и они остаются актуальными на протяжении длительного времени.

Особенности ключевых компетенций:

• Шире технологии: Могут включать не только технологические, но и управленческие, маркетинговые, сервисные способности.
• Синергетический эффект: Редко опираются на опыт одного направления, чаще возникают из синергизма различных функциональных областей.
• Задача высшего руководства: Их формирование и развитие — ключевая стратегическая задача высшего менеджмента.
• Требуют инвестиций: Превращение компетенций в устойчивые преимущества требует значительных инвестиций.
• Гибкость: Должны быть достаточно широкими и гибкими, чтобы адаптироваться к изменяющимся условиям.
• Уникальность: Должны быть уникальны по сравнению с конкурентами.

Для идентификации организационных компетенций часто используется функциональный анализ, который помогает понять, какие способности присущи каждой функциональной области.

Анализ цепочки ценностей

Анализ цепочки ценностей является детальным и структурированным методом стратегического анализа внутренней среды, предложенным Майклом Портером. Он направлен на подробное изучение каждого вида деятельности организации с целью выявления источников конкурентного преимущества.

Этот метод позволяет понять:

• Каким образом различные виды деятельности организации способствуют увеличению ценности продукции и услуг по сравнению с затратами.
• Где находятся основные точки формирования стоимости и где можно достичь снижения издержек или дифференциации.

Как было описано ранее, деятельность компании делится на основные (входящая логистика, операции, исходящая логистика, маркетинг и продажи, сервис) и вспомогательные (инфраструктура компании, управление человеческими ресурсами, развитие технологий, закупки). Анализ каждого звена позволяет выявить неэффективные процессы, точки роста, возможности для инноваций и потенциал для создания уникального предложения. Например, компания может обнаружить, что ее сильная сторона заключается во входящей логистике, обеспечивающей своевременную поставку высококачественных компонентов по минимальным ценам, что дает ей преимущество в издержках.

Функциональный анализ внутренней среды

Функциональный анализ — это систематическое исследование каждой функциональной области деятельности организации для выявления ее сильных сторон, слабых сторон и потенциала. Этот метод особенно важен для идентификации организационных способностей и компетенций.

Внутренняя среда анализируется по следующим ключевым направлениям:

• Кадры (Управление человеческими ресурсами): Оценка квалификации персонала, систем мотивации, обучения, развития, корпоративной культуры, текучести кадров.
• Организация управления: Анализ эффективности организационной структуры, систем принятия решений, коммуникационных потоков, стиля руководства.
• Производство (Операционная деятельность): Включает оценку организационных (планирование, контроль), операционных (эффективность процессов), технико-технологических характеристик (оборудование, инновации) и научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР).
• Финансы: Анализ финансовой устойчивости, ликвидности, рентабельности, структуры капитала, эффективности управления активами и пассивами.
• Маркетинг: Оценка маркетинговых стратегий, эффективности продвижения, позиционирования продукта, знания рынка, клиентской базы, системы продаж.
• Организационная культура: Исследование системы ценностей, норм, традиций, влияющих на поведение сотрудников и общую атмосферу в компании.

Функциональный анализ позволяет получить детальную картину состояния каждой части организации, выявить узкие места и определить области, требующие стратегического вмешательства. Комбинирование этих методов дает менеджеру всестороннее представление о внутренней среде, необходимое для формулирования эффективной стратегии.

Роль стратегического анализа внутренней среды в формировании конкурентных преимуществ и разработке стратегии

Стратегический анализ внутренней среды – это не просто академическое упражнение, а краеугольный камень всего процесса стратегического управления. Он служит тем компасом, который направляет организацию в бурном море рынка, помогая ей не только выжить, но и достичь процветания. Без глубокого понимания собственных внутренних ресурсов и компетенций, любое стратегическое решение будет основано на догадках, а не на твердом фундаменте. Теоретические основы, рассмотренные ранее, демонстрируют, насколько глубоко этот анализ может влиять на стратегические решения.

Прежде всего, анализ внутренней среды является исходным процессом стратегического управления и планирования. Он создает информационную базу, без которой невозможно правильно сформулировать миссию организации – ее основное предназначение и философию. Понимая свои сильные стороны и уникальные ресурсы, организация может четче определить, кто она есть, какую ценность несет и кому. Точно так же, анализ внутренней среды помогает лучше уяснить и конкретизировать цели организации, сделав их амбициозными, но при этом достижимыми, исходя из имеющегося потенциала.

Ключевая функция этого анализа заключается в раскрытии внутренних возможностей (потенциала), на который организация может рассчитывать в конкурентной борьбе. Он позволяет объективно оценить не только сильные и слабые стороны текущего бизнеса, но и перспективы его развития в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Это формирует информационную основу для разработки долгосрочной стратегии, позволяя выявить разрыв между текущим и желаемым состоянием организации и наметить пути его преодоления.

Стратегический анализ внутренней среды имеет решающее значение для разработки стратегии, способной в долгосрочной перспективе улучшить конкурентную позицию компании. Эффективная стратегия должна разрабатываться на основе имеющихся ресурсов и с учетом сильных и слабых сторон компании. Она должна предлагать решения всех стратегических проблем, препятствующих финансовому и конкурентному успеху. Без понимания внутренних возможностей, стратегия может оказаться нереалистичной или, наоборот, недостаточно амбициозной.

Одним из центральных аспектов является выявление внутренних переменных (сильных и слабых сторон), которые могут стать основой конкурентных преимуществ.

• Сильные стороны — это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Это могут быть уникальные технологии, высококвалифицированные специалисты, сильный бренд, эффективные процессы.
• Слабые стороны — это недостатки и ограничения, препятствующие успеху. Их понимание позволяет разработать меры по устранению или минимизации негативного влияния.

Анализ внутренней среды способствует выявлению тех сильных сторон, которые развивают ключевые компетенции. Эти компетенции, основанные на уникальных ресурсах, создают надежную основу для стратегического планирования. Они не только повышают устойчивость конкурентных преимуществ, но и укрепляют конкурентную позицию в нестабильной внешней среде, поскольку их трудно имитировать. Например, глубокие знания в области искусственного интеллекта для IT-компании или уникальная система логистики для ритейлера могут стать такими ключевыми компетенциями.

Важным понятием здесь является стратегический потенциал организации — это соответствие и достаточность ресурсов и компетенций организации для разработки и реализации стратегии, укрепляющей ее конкурентную позицию. Он включает в себя не только материальные активы, но и организационный потенциал (способности). Эти способности представляют собой нематериальные стратегические активы, приобретаемые и совершенствуемые внутри организации. Они специфичны для каждой конкретной организации и отличают ее от конкурентов, формируя ее индивидуальность. Опыт, знания, уникальные процедуры, процессы и системы — все это определяет неповторимый облик компании.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды — это сложный, но жизненно важный процесс, который обеспечивает адаптацию компании к изменяющимся условиям внешней среды, обосновывает управленческие решения по корректировке действующей стратегии и является основой для формирования планов и прогнозов эффективности деятельности организации и ее долгосрочной конкурентоспособности. Он представляет собой мост, соединяющий прошлое организации (накопленный опыт, знания), настоящее (имеющиеся ресурсы) и будущее (желаемые результаты). Именно поэтому стратегический анализ внутренней среды так важен для любого бизнеса, стремящегося к долгосрочному успеху.

Вызовы, ограничения и пути преодоления при анализе внутренней среды

Проведение стратегического анализа внутренней среды, несмотря на его очевидную ценность, сопряжено с рядом вызовов и ограничений, которые могут снизить его эффективность или привести к ошибочным выводам. Осознание этих трудностей — первый шаг к их преодолению и повышению точности анализа.

Основные вызовы и ограничения:

1. Субъективность оценки ресурсного потенциала и выявления ключевых компетенций. Определение того, что является «ценным», «редким» или «трудноимитируемым» ресурсом (как в VRIO-анализе), часто требует экспертного суждения, которое может быть предвзятым или основываться на неполной информации. Руководители могут переоценивать свои сильные стороны или недооценивать слабые.
2. Динамичность внутренней среды. Организации не статичны. Изменения в персонале (увольнения, новые наймы), внедрение новых технологий, эволюция организационной культуры – все это происходит постоянно. Анализ, проведенный сегодня, может стать неактуальным завтра, что требует постоянного обновления данных и регулярного пересмотра.
3. Необходимость системного подхода и сложность взаимосвязей. Внутренняя среда состоит из множества взаимосвязанных элементов (как показывает модель 7S МакКинси). Изолированный анализ одного компонента (например, только финансов) без учета его влияния на другие (например, на персонал или технологии) может привести к искаженным или неполным выводам. Понять всю сеть причинно-следственных связей бывает крайне сложно.
4. Ограниченность внутренних ресурсов. Проведение глубокого и всестороннего анализа требует значительных временных, финансовых и кадровых затрат. Для малых и средних предприятий (МСП) это может быть существенным ограничением, поскольку у них часто нет специализированных аналитических отделов или достаточного бюджета для привлечения внешних консультантов.
5. Доступность и качество информации. Для объективного анализа необходимы точные и актуальные данные по всем аспектам внутренней среды. В некоторых случаях информация может быть разрозненной, неполной, устаревшей или даже скрытой, что затрудняет формирование целостной картины.
6. Сопротивление изменениям. Выявление слабых сторон или неэффективных процессов может столкнуться с сопротивлением со стороны сотрудников или целых отделов, которые не заинтересованы в раскрытии недостатков или изменении устоявшихся практик.

Пути преодоления вызовов:

1. Регулярное проведение анализа: Чтобы справиться с динамичностью, анализ внутренней среды должен быть не разовым событием, а регулярным процессом, интегрированным в систему стратегического планирования. Это позволяет своевременно отслеживать изменения и корректировать выводы.
2. Использование комплексных методик: Комбинирование различных аналитических инструментов, таких как SWOT, SNW, VRIO-анализ, цепочка ценности и 7S МакКинси, позволяет получить многомерную и более объективную картину. Каждый метод фокусируется на своем аспекте, и их синергия помогает преодолеть ограничения каждого в отдельности.
3. Привлечение внешних экспертов: Для преодоления субъективности и ресурсных ограничений, особенно для МСП, может быть целесообразным привлечение внешних консультантов. Они привносят свежий взгляд, непредвзятую оценку и специализированные знания, а также могут обеспечить необходимые ресурсы для проведения анализа.
4. Развитие внутренних компетенций: Инвестиции в обучение персонала методам стратегического анализа, формирование аналитических отделов или команд позволяют повысить качество и глубину внутренних исследований.
5. Систематизация сбора данных: Внедрение эффективных систем сбора, хранения и анализа информации (например, ERP-систем, BI-инструментов) обеспечивает доступ к актуальным и точным данным, необходимым для анализа.
6. Создание культуры открытости и обратной связи: Формирование в организации среды, где приветствуется открытое обсуждение проблем и слабых сторон, а также конструктивная критика, помогает преодолеть сопротивление изменениям и получить более полную информацию.

Преодоление этих вызовов требует целенаправленных усилий и стратегического подхода, но в конечном итоге повышает качество анализа, обеспечивая более надежную основу для принятия управленческих решений. Ведь конечная цель — это не просто сбор данных, а их трансформация в действенные стратегии.

Влияние результатов анализа внутренней среды на принятие управленческих решений и организационное развитие

Результаты стратегического анализа внутренней среды — это не просто отчеты или графики; это мощный информационный ресурс, который оказывает глубокое и многогранное влияние на все аспекты управленческой деятельности и определяет векторы организационного развития. Это своего рода дорожная карта, указывающая, куда двигаться, как распределять ресурсы и что менять, чтобы организация не только выстояла, но и процветала.

Во-первых, результаты анализа служат основой для формирования стратегических целей и выбора наиболее эффективных направлений развития организации. Выявленные сильные стороны указывают на области, где компания может добиться наибольшего успеха и создать конкурентное преимущество. Например, если анализ показал уникальные компетенции в области НИОКР, стратегической целью может стать лидерство в инновациях. Слабые стороны, в свою очередь, сигнализируют о необходимости постановки целей по их устранению или минимизации.

Во-вторых, на основе этих результатов принимаются решения о перераспределении ресурсов. Если обнаружены неиспользованные или недооцененные ресурсы (например, высококвалифицированные, но незагруженные специалисты), они могут быть направлены на развитие новых продуктов или рынков. Если же выявлены критические слабые стороны, требующие инвестиций (например, устаревшее оборудование или неэффективные IT-системы), финансовые и человеческие ресурсы будут перенаправлены на их укрепление. Это позволяет оптимизировать использование активов и усилить конкурентные преимущества.

Влияние на организационное развитие проявляется в нескольких ключевых аспектах:

• Корректировка организационной структуры: Если анализ выявляет неэффективность текущей структуры (например, избыточные уровни управления или плохо скоординированные отделы), принимаются решения о ее реорганизации. Это может быть переход к более плоской структуре, создание кросс-функциональных команд или внедрение проектного управления.
• Изменение процессов управления: Результаты анализа могут указывать на необходимость улучшения процессов принятия решений, коммуникаций, планирования или контроля. Например, внедрение новых систем управления качеством или автоматизация рутинных операций.
• Инвестиции в развитие персонала и технологий: Если ключевые компетенции зависят от человеческого капитала или технологического превосходства, анализ обосновывает инвестиции в программы обучения, повышение квалификации, привлечение талантов, а также в модернизацию оборудования и разработку новых технологий. Это напрямую повышает общую эффективность деятельности.
• Разработка антикризисных стратегий и планов по минимизации рисков: Выявление внутренних уязвимостей (например, финансовой нестабильности, высокой текучести ключевого персонала) позволяет заранее разработать планы действий по предотвращению кризисов или минимизации их последствий. Это способствует устойчивому развитию компании даже в условиях неопределенности.
• Создание корпоративной культуры, ориентированной на постоянное улучшение и инновации: Глубокое понимание внутренней среды способствует формированию ценностей, которые поддерживают стратегические цели. Если компания стремится к инновациям, анализ может выявить необходимость культивирования креативности, поощрения рисков и создания среды для обмена знаниями. Это является ключевым фактором организационного развития в долгосрочной перспективе, поскольку формирует основу для самообновления и адаптации.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды — это не конечная точка, а отправная для цикла управленческих решений, которые формируют облик организации, ее конкурентоспособность и способность к устойчивому росту в будущем.

Практические примеры применения стратегического анализа внутренней среды в российских компаниях

Теоретические концепции и аналитические модели обретают свою истинную ценность, когда они применяются на практике. Рассмотрим несколько примеров из российского бизнеса, демонстрирующих, как стратегический анализ внутренней среды помогает компаниям принимать обоснованные управленческие решения и формировать свои конкурентные преимущества.

Кейс ПАО «Газпром»: использование внутренних сильных сторон для стратегического развития

ПАО «Газпром» – это один из крупнейших мировых энергетических гигантов, чья внутренняя среда характеризуется уникальными масштабами и мощью. Стратегический анализ внутренней среды для такой компании включает оценку колоссальных запасов углеводородов (газ, нефть, газовый конденсат), которые являются ее ключевым материальным ресурсом. Кроме того, к сильным сторонам относятся:

• Развитая инфраструктура: Обширная газотранспортная система, охватывающая тысячи километров магистральных газопроводов, а также мощные добывающие и перерабатывающие комплексы.
• Высокий уровень квалификации инженерного персонала: Наличие уникальных компетенций в области глубоководной добычи, освоения труднодоступных месторождений и эксплуатации сложного оборудования.
• Интегрированная структура: Полный цикл от геологоразведки до реализации продукции, что обеспечивает высокую степень контроля и синергии.

На основе анализа этих сильных сторон, «Газпром» принимает решения о стратегическом развитии новых направлений деятельности. Например, в условиях глобального энергетического перехода и стремления к декарбонизации, компания активно исследует и развивает:

• Производство водорода: Опираясь на доступ к природному газу как сырью и существующую инфраструктуру, «Газпром» может стать ключевым игроком на рынке водородной энергетики.
• Развитие газомоторного топлива: Использование природного газа в качестве автомобильного топлива, опираясь на собственную ресурсную базу и сеть газозаправочных станций.

Эти решения принимаются не вслепую, а с четким пониманием того, что компания обладает необходимыми ресурсами, технологиями и человеческим капиталом для успешной реализации таких амбициозных проектов.

Кейс «Северсталь»: оценка производственных процессов и технологических возможностей

Компания «Северсталь» – один из ведущих игроков российской металлургической отрасли. Анализ ее внутренней среды сосредоточен на эффективности производственных процессов и технологических возможностях, которые являются критически важными для конкурентоспособности в капиталоемкой отрасли.

Ключевые сильные стороны, выявленные в ходе анализа:

• Металлургические инновации: «Северсталь» активно инвестирует в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, внедряя передовые технологии производства стали, что позволяет выпускать продукцию с улучшенными свойствами и снижать издержки.
• Модернизация оборудования: Регулярное обновление и автоматизация производственных линий повышает производительность и качество продукции.
• Квалификация кадров: Наличие высококлассных инженеров, металлургов и рабочих, способных эффективно управлять сложными производственными процессами.

Эти сильные стороны становятся основой для принятия стратегических решений, направленных на:

• Расширение продуктовой линейки: Разработка и выпуск новых видов стали с высокой добавленной стоимостью, ориентированных на специфические потребности клиентов (например, для автомобильной промышленности или строительства).
• Повышение конкурентоспособности на мировом рынке: За счет снижения себестоимости, улучшения качества и расширения ассортимента, «Северсталь» укрепляет свои позиции среди мировых лидеров.

Анализ позволяет компании не только удерживать, но и наращивать технологическое лидерство, что является фундаментальным конкурентным преимуществом в глобальной металлургии.

Кейс российских коммерческих банков: цифровизация и клиентский сервис

Российский банковский сектор переживает бурный период цифровой трансформации, и для коммерческих банков анализ внутренней среды становится жизненно важным для сохранения конкурентоспособности. Здесь фокус смещается на нематериальные активы и операционные процессы.

Банки, проводя анализ внутренней среды, могут сосредоточиться на:

• ИТ-инфраструктуре: Оценка надежности, масштабируемости и безопасности информационных систем, скорости внедрения новых технологий.
• Квалификации персонала в области цифровых технологий: Наличие специалистов по Big Data, искусственному интеллекту, кибербезопасности, разработчиков мобильных приложений.
• Качестве клиентского обслуживания: Эффективность каналов взаимодействия с клиентами (мобильные приложения, онлайн-банкинг, колл-центры), скорость обработки запросов, персонализация предложений.

Выявленные сильные стороны, например, в разработке интуитивно понятных и функциональных мобильных приложений, или уникальных банковских продуктов, созданных на основе глубокого анализа данных клиентов, могут быть использованы для формирования стратегии цифровой трансформации. Это позволяет:

• Привлекать новых клиентов: Особенно молодое поколение, активно использующее цифровые сервисы.
• Повышать лояльность существующих клиентов: За счет удобства, скорости и персонализации услуг.

В то же время, выявленные слабые стороны (например, устаревшее ПО, недостаток квалифицированных ИТ-специалистов) становятся основой для инвестиций в обучение персонала, обновление систем, а также для партнерства с финтех-компаниями. Например, многие банки активно развивают собственные экосистемы, предлагая не только финансовые, но и нефинансовые сервисы, опираясь на свои сильные стороны в ИТ и клиентских данных.

Эти примеры ярко демонстрируют, что стратегический анализ внутренней среды – это не абстрактная теория, а мощный практический инструмент, который позволяет российским компаниям принимать обоснованные решения, эффективно использовать свои ресурсы и создавать устойчивые конкурентные преимущества в постоянно меняющемся мире.

Заключение

В завершение нашего глубокого погружения в стратегический анализ внутренней среды организации, становится очевидной его ключевая роль в обеспечении устойчивости и конкурентоспособности в современном мире. Мы увидели, что внутренняя среда — это не просто набор ресурсов, а живой, динамичный организм, источник как силы, так и потенциальных слабостей. Ее многогранность требует системного и всестороннего подхода к анализу.

Мы рассмотрели фундаментальные теоретические основы, такие как ресурсный подход, VRIO-анализ, модель 7S МакКинси, цепочка ценности Портера и SNW-анализ. Каждая из этих моделей предлагает уникальный ракурс для оценки внутренних факторов, позволяя не только каталогизировать активы и компетенции, но и понять их взаимосвязи и стратегическое значение. От определения ценности и редкости ресурсов до анализа каждой операции в цепочке создания стоимости — эти инструменты дают руководителям глубокое понимание своего внутренн��го потенциала.

Практические методы, такие как SWOT (в части внутренних факторов), анализ ключевых компетенций и функциональный анализ, дополняют теоретическую базу, предоставляя конкретные алгоритмы для выявления сильных и слабых сторон. Это позволяет организации не только определить, чем она превосходит конкурентов, но и где она уступает, тем самым формируя четкий план действий по улучшению.

Ключевым выводом является то, что стратегический анализ внутренней среды — это не конечная цель, а отправная точка для формирования конкурентных преимуществ и разработки эффективной стратегии. Он обеспечивает информационную базу для постановки реалистичных целей, обоснованного распределения ресурсов, корректировки организационной структуры и процессов управления. В конечном итоге, именно глубокое понимание своих внутренних возможностей и ограничений позволяет компании адаптироваться к изменениям внешней среды, разрабатывать инновационные продукты и услуги, а также строить корпоративную культуру, ориентированную на постоянное развитие.

Мы также обсудили вызовы и ограничения, которые возникают при проведении анализа, такие как субъективность оценок и динамичность среды. Однако, предлагаемые пути их преодоления — регулярность анализа, комплексное применение методик и привлечение экспертов — демонстрируют, что эти сложности не являются непреодолимыми.

Практические примеры российских компаний, таких как «Газпром», «Северсталь» и коммерческие банки, ярко проиллюстрировали, как результаты анализа внутренней среды трансформируются в конкретные стратегические решения: от освоения новых энергетических направлений до цифровизации клиентского сервиса. Эти кейсы подтверждают, что глубокое понимание внутренних факторов является обязательным условием для стратегического успеха любой организации.

Для студентов экономических и управленческих специальностей, усвоение этой темы означает формирование критически важного навыка — способности видеть организацию изнутри, выявлять ее истинный потенциал и уязвимости, а затем использовать это знание для принятия обоснованных управленческих решений. В мире, где внешняя среда постоянно бросает новые вызовы, именно внутренняя устойчивость и способность к самосовершенствованию становятся решающими факторами долгосрочного процветания.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Санкт-Петербург: Питер, 2007. 346 с.
2. Анфилатов В.С. Системный анализ в управлении. Москва: Финансы и статистика, 2009. 265 с.
3. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Анализ ключевых компетенций и конкурентных преимуществ компании. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010.
4. Баканов Г.Б. Стратегический менеджмент: Курс лекций. Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ, 2014. URL: http://mrcpk.ru/wp-content/uploads/2016/06/%D0%91%D0%B0%D0%BA%D0%B0%D0%BD%D0%BE%D0%B2-%D0%93.%D0%91.-%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9-%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82.pdf
5. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Москва: Инфра-М, 2008. 464 с.
6. Брасс А.А. Основы менеджмента. Минск, 2000. 250 с.
7. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. Москва: Финпресс, 2000. 1056 с.
8. Влияние основных элементов внутренней среды организации на эффективность ее деятельности // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-osnovnyh-elementov-vnutrenney-sredy-organizatsii-na-effektivnost-ee-deyatelnosti
9. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2010. URL: https://biblioclub.ru/index.php?page=book_view_red&book_id=85949
10. Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия: учебник + практикум. Москва: Финансы и статистика, 2008. 390 с.
11. Дубровина Н.А., Ряжева Ю.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Самара: Издательство Самарского университета, 2022. URL: https://repo.ssau.ru/bitstream/Strategicheskii-menedzhment-Uchebnoe-posobie-110006.pdf
12. Еленева Ю.А., Зуева Т.С., Корниенко А.А. Экономика и управление предприятием. Москва: Высшая школа, 2009. 452 с.
13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск: Новое знание, 2004. 336 с.
14. Калачев М.А. Международные бизнес-стратегии : учебное пособие. Москва: РГГУ, 2020. URL: https://e.lanbook.com/book/149806
15. Козаченко А.В., Ляшенко А.Н., Ладыко И.Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. Москва: Либра, 2009. 400 с.
16. Котельников В.Б. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. Москва: ЭКСМО, 2008. 432 с.
17. Кузнецова А.С., Голошубова И.А. Методология проведения внутреннего стратегического анализа деятельности предприятия // Академия профессионального образования. 2015. № 1 (5). С. 13-17. URL: https://apni.ru/article/422-metodologiya-provedeniya-vnutrennego-strategicheskogo-analiza-deyatelnosti-predpriyatiya
18. Кущ С.П. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/resursnaya-kontseptsiya-strategicheskogo-upravleniya-genezis-osnovnyh-idey-i-ponyatiy
19. Мамышев Е.Ю. ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА МЕНЕДЖМЕНТА: СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА // Международный студенческий научный вестник. 2015. № 2. С. 26-28. URL: https://eduherald.ru/ru/article/view?id=12140
20. Менеджмент: учебное пособие / [БГТУ им. В. Г. Шухова]. Белгород: Изд-во БГТУ им. В. Г. Шухова, 2015. URL: https://www.bstu.ru/education/study/edumat/uchebnye_posobiya/menedzhment.pdf
21. Методы анализа внутренней среды организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-analiza-vnutrenney-sredy-organizatsii
22. Мигунова Н.Е. Стратегический потенциал организации // Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. 2019. Т. 81, № 2 (77). С. 222-225. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-potentsial-organizatsii
23. Никифоров С.Д., Романович В.К. ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/zadachi-i-funktsii-strategicheskogo-menedzhmenta-v-sovremennyh-usloviyah
24. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭЛЕМЕНТОВ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ / Туранова Н.К. // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/opredelenie-elementov-vnutrenney-sredy-organizatsii-teoreticheskie-aspekty
25. Павленко К.С. Стратегический анализ внутренней среды организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-analiz-vnutrenney-sredy-organizatsii
26. Петров А.Н. Стратегический анализ внешней и внутренней среды фирмы // Интуит. 2016. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/662/518/lecture/18790
27. Пономарев В.С. ФАКТОРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ // Научное обозрение. Экономические науки. 2018. № 3. С. 15-21. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-strategicheskogo-planirovaniya-na-predpriyatii
28. Портер М.Е. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2005. 715 с.
29. Савостенок О.С. Анализ внутренней среды коммерческой организации на основе модели 7 «S» // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4061
30. Старовыборная С.Ю. Практика разработки стратегии диверсификации предприятия. Управление современной организацией. Саратов. Изд-во СГСЭУ, 2010. 260 с.
31. Стасова П. Модели адаптивного управления предприятием: Монография. Москва: МГУ, 2009. 212 с.
32. Степанова Г.Н., Бирюков В.А., Ливсон М.В. Стратегический менеджмент: учебник. Москва: ИНФРА-М, 2023. URL: https://znanium.com/catalog/product/2126893
33. Сулимова Е.А., Степанова А.И. Внутренняя среда организации как основа стратегического анализа // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vnutrennyaya-sreda-organizatsii-kak-osnova-strategicheskogo-analiza
34. Титов В.И. Экономика предприятия. Москва: Эксмо, 2008. 386 с.
35. Токмаков А.С., Резяпкина Е.В. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В УПРАВЛЕНИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СУБЪЕКТОВ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-i-znachenie-strategicheskogo-analiza-v-upravlenii-deyatelnostyu-ekonomicheskih-subektov
36. Шабанов А.С. Стратегический анализ внутренней среды организации // Молодой ученый. 2021. № 3 (345). С. 248-250. URL: https://moluch.ru/archive/345/77728/
37. Шарифуллин Д.Р., Хасанов Р.Р., Фазлыев Д.Ф. Ресурсный подход в стратегическом планировании нефтесервисных компаний: основные принципы и методы // Нефтегазовое дело. 2015. № 3. С. 34-39. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/resursnyy-podhod-v-strategicheskom-planirovanii-nefteservisnyh-kompaniy-osnovnye-printsipy-i-metody
38. Шерстобитов И.С. Значение интеграции рыночного и ресурсного подходов для стратегического управления предприятием // Научный журнал. 2014. № 1 (18). С. 136-139. URL: https://naukarus.com/znachenie-integratsii-rynochnogo-i-resursnogo-podhodov-dlya-strategicheskogo-upravleniya-predpriyatiem
39. Шумский А.Д. Подходы и методы изучения внутренней среды // Молодой ученый. 2017. № 24 (158). С. 297-299. URL: https://moluch.ru/archive/158/44365/
40. Шурпенкова Р.К., Сарахман О.Н. Методы комплексной оценки внешней и внутренней среды предприятия: преимущества и недостатки // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-kompleksnoy-otsenki-vneshney-i-vnutrenney-sredy-predpriyatiya-preimuschestva-i-nedostatki