Внутренняя среда организации и функции управления: комплексный анализ и актуальные тенденции

Современный бизнес-ландшафт характеризуется беспрецедентной динамикой, обусловленной глобализацией, стремительным технологическим прогрессом и постоянно меняющимися потребительскими предпочтениями. В этих условиях способность организации эффективно функционировать и адаптироваться к внешним вызовам напрямую зависит от ее внутренней устойчивости и слаженности управленческих процессов. Данное академическое исследование посвящено комплексному анализу внутренней среды организации и сущности функций управления, представляя собой фундаментальное изыскание, критически важное для студентов экономических и управленческих специальностей.

Целью исследования является систематизация и углубленное теоретическое изучение ключевых аспектов внутренней среды организации, ее переменных и механизмов их взаимосвязи, а также детальное рассмотрение функций управления в историческом и современном контекстах. Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

1. Определить понятие организации и раскрыть сущность ее внутренней среды.
2. Проанализировать основные переменные внутренней среды и выявить их взаимосвязи.
3. Представить ключевые подходы и модели анализа внутренней среды.
4. Изучить сущность, эволюцию и классификацию функций управления.
5. Детально описать содержание каждой из основных функций управления.
6. Исследовать взаимодействие функций управления и организационной структуры.
7. Выявить актуальные тенденции и вызовы в управлении внутренней средой в условиях цифровизации и глобализации.

Структура работы построена таким образом, чтобы обеспечить логическую последовательность изложения материала, начиная от общих концепций и постепенно углубляясь в детали, что позволит сформировать целостное и всестороннее понимание заявленной темы.

Теоретические основы организации и ее внутренней среды

В мире бизнеса, где ежедневно рождаются и умирают тысячи компаний, ключевым фактором выживания и процветания является не только реакция на внешние потрясения, но и умение выстроить устойчивую внутреннюю архитектуру. Понимание сущности организации и ее внутренней среды — это первый шаг к эффективному управлению, позволяющий не просто реагировать на вызовы, а активно формировать собственное будущее.

Понятие и сущность организации

Представьте, что вы стоите перед сложным механизмом. Каждый его винтик, шестеренка, рычаг выполняет свою функцию, но только их синхронное движение позволяет механизму работать как единое целое. Организация — это не просто совокупность людей и ресурсов, это живой, динамичный механизм, функционирующий как открытая система. Она состоит из множества взаимозависимых частей, будь то отделы, проекты или индивидуальные сотрудники, которые объединяются в группы с четко осознанными общими целями. Их взаимодействие происходит не хаотично, а в рамках определенных материальных, правовых и экономических условий, направленных на достижение этих общих целей. Таким образом, организация является сложной социотехнической системой, где социальный аспект (люди, их взаимодействия, мотивация) неразрывно связан с техническим (цели, структура, задачи, технологии). Эта синергия позволяет организации преобразовывать входящие ресурсы в исходящие результаты, будь то товары, услуги или знания.

Внутренняя среда организации: определение, структура и значение

Если организация — это механизм, то ее внутренняя среда — это совокупность всех элементов, из которых он состоит, и которые находятся под его непосредственным контролем. Внутренняя среда — это та часть общей среды, которая пребывает в пределах самой организации и оказывает постоянное и прямое влияние на ее деятельность. В отличие от внешней среды, которая часто непредсказуема и неподконтрольна, внутренняя среда формируется и корректируется руководителями организации. Именно они, исходя из своих представлений об эффективности, специфики деятельности, потребностей потребителей и рыночной конъюнктуры, определяют, как будет организована работа внутри компании, формируя основу для стратегических маневров.

Внутренняя среда не просто статична, она является источником жизненной энергии организации. Она определяется тем потенциалом и теми возможностями, которыми располагает предприятие. Анализ внутренней среды позволяет руководству оценить свои силы, выявить преимущества, которые можно использовать, и слабые стороны, которые необходимо устранить. Это фундамент для стратегического планирования и принятия управленческих решений, позволяющий укрепить конкурентные позиции и минимизировать риски. Без глубокого понимания внутренних факторов невозможно построить устойчивое и развивающееся предприятие.

Переменные внутренней среды организации: глубокий анализ и взаимосвязи

Внутренняя среда организации подобна сложному пазлу, где каждая часть критически важна и влияет на общую картину. Традиционно выделяют пять ключевых внутренних переменных: цели, структуру, задачи, технологии и людей. Эти элементы не существуют в изоляции, а образуют единую динамическую систему, которую часто называют социотехнической подсистемой.

Цели организации: формирование и влияние

Цели — это навигационная карта любой организации. Это конкретное конечное состояние или желаемый результат, к которому стремится организация, опираясь на свои гипотезы развития. Без четко сформулированных целей деятельность компании становится бесцельным блужданием. Эффективные цели должны отвечать ряду критериев:

• Реальность: они должны быть достижимыми с учетом имеющихся ресурсов и компетенций.
• Измеримость: прогресс в достижении целей должен быть объективно оцениваем.
• Конкретность: цели должны быть четкими и однозначными, не допускающими двойных толкований.
• Ориентированность во времени: для каждой цели должен быть установлен определенный срок достижения.

Цели оказывают прямое и мощное влияние на все остальные внутренние переменные. Например, амбициозные цели по расширению рынка или внедрению инноваций неизбежно повлекут за собой изменения в организационной структуре, потребностях в новых технологиях и квалификации персонала. И что из этого следует? Успех организации напрямую зависит от того, насколько точно сформулированы цели и насколько они согласованы со всеми остальными элементами, поскольку даже малейшее расхождение может привести к каскаду неэффективности.

Структура организации: виды и принципы построения

Если цели задают направление, то структура — это скелет, который поддерживает и организует движение к этим целям. Структура организации отражает сложившееся выделение подразделений, связи между ними, уровни управления и функциональные области. Она построена таким образом, чтобы обеспечить наиболее эффективное достижение поставленных целей.

Существует множество видов организационных структур, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки:

• Функциональные структуры: формируются по основным функциям организации (производство, маркетинг, финансы, продажи). Эффективны для компаний с узким ассортиментом продукции и стабильной средой.
• Дивизиональные структуры: делят организацию по продукту, потребителю или географическому региону, позволяя подразделениям действовать как почти самостоятельные бизнес-единицы. Подходят для крупных компаний с разнообразными видами деятельности.
• Матричные структуры: интегрируют операции по нескольким признакам одновременно, создавая двойное подчинение (например, функциональному руководителю и руководителю проекта). Используются для сложных, инновационных проектов.
• Проектные структуры: создаются специально под конкретный проект и расформировываются после его завершения. Обеспечивают высокую гибкость и концентрацию ресурсов.
• Сетевые структуры: формируются динамически под реализуемые инновационные проекты, часто включают внешних партнеров и подрядчиков. Характеризуются высокой адаптивностью.

Выбор оптимальной структуры критически важен, поскольку он определяет эффективность коммуникаций, скорость принятия решений и гибкость организации.

Задачи и технологии: содержание и особенности взаимодействия

Задачи — это конкретная работа или ее часть, которая должна быть выполнена определенным способом в установленный срок. Они являются декомпозицией общих целей организации до уровня отдельных исполнителей или подразделений. Задачи можно классифицировать по трем основным направлениям:

• Работа с людьми: управленческие задачи, связанные с координацией, мотивацией, обучением персонала.
• Работа с предметами: производственные задачи, связанные с изготовлением продукции, обработкой материалов.
• Работа с информацией: задачи специалистов, аналитиков, связанные со сбором, обработкой и анализом данных.

Технология, в свою очередь, это не просто оборудование. Это принцип, порядок организации процесса для оптимального использования всех видов ресурсов (трудовых, материальных, временных, денежных). Технология — это способ преобразования входящих элементов в выходящие, охватывающий навыки, оборудование, методы и знания. Например, переход от ручного труда к автоматизированному производству или внедрение CRM-системы — это все технологические изменения. Задачи, люди и технологии имеют глубокую взаимосвязь: выбор технологии диктует определенные задачи, которые, в свою очередь, требуют определенных навыков от людей. Какой важный нюанс здесь упускается? Часто недооценивается необходимость синхронного развития всех этих элементов: новая технология без обученного персонала и адаптированных задач приведет лишь к дорогостоящему простою.

Люди (персонал): центральный элемент внутренней среды

Несмотря на важность целей, структуры, задач и технологий, центральное звено в любой системе управления — это люди, персонал. Это не просто «трудовые ресурсы», а совокупность работников со своей квалификацией, опытом, мотивацией, инициативой и личностными характеристиками. Именно человеческий фактор является самым сложным и зачастую самым непредсказуемым элементом внутренней среды.

Эффективность организации напрямую зависит от того, насколько грамотно управляющие используют потенциал своих сотрудников. Низкий уровень мотивации, отсутствие квалификации или неблагоприятный социально-психологический климат могут свести на нет самые продуманные стратегии и самые передовые технологии. Управление человеческой переменной требует постоянного внимания к развитию персонала, созданию благоприятной рабочей атмосферы, эффективным системам мотивации и признания.

Механизмы взаимосвязи внутренних переменных

Все внутренние переменные организации не просто сосуществуют, они находятся в постоянном динамическом взаимодействии. Эта взаимосвязь настолько глубока, что значительные изменения в любой одной переменной неизбежно вызывают цепную реакцию, влияя на все остальные. Концепция социотехнических подсистем подчеркивает, что социальный компонент (люди) и технический компонент (цели, структура, задачи, технология) неразрывно связаны.

Рассмотрим примеры:

• Цели и структура: Изменение стратегических целей организации, например, выход на новый рынок, потребует перестройки организационной структуры (возможно, создания нового дивизиона или отдела).
• Задачи, люди и технологии: Внедрение новой, более сложной технологии (например, роботизированной линии производства) повлечет за собой изменение задач для рабочих (от ручного труда к управлению роботами), что потребует переобучения персонала, повышения их квалификации. Если люди не будут готовы к новым задачам и технологиям, эффективность снизится.
• Структура и люди: Переход от иерархической к матричной структуре потребует от сотрудников более развитых навыков коммуникации, умения работать в нескольких командах одновременно и большей самостоятельности. Неготовность персонала к таким изменениям может вызвать сопротивление и снижение продуктивности.
• Люди и мотивация: Недостаточная мотивация персонала (переменная «люди») напрямую скажется на их готовности выполнять задачи и осваивать новые технологии, что в итоге повлияет на достижение целей организации.

Эта динамическая взаимосвязь означает, что управление внутренней средой должно быть комплексным. Нельзя изменять один элемент, не учитывая его влияния на остальные. Только гармоничное развитие всех переменных обеспечивает устойчивое функционирование и развитие организации.

Подходы и модели анализа внутренней среды организации

Чтобы эффективно управлять внутренней средой, необходимо ее систематически анализировать. Как врач ставит диагноз, опираясь на комплекс анализов, так и менеджер должен использовать проверенные подходы и модели для выявления «здоровья» организации и определения точек роста.

Системный подход в анализе внутренней среды

В основе современного менеджмента лежит системный подход, который рассматривает организацию не как случайный набор элементов, а как единое целое, открытую систему. Эта система постоянно взаимодействует с внешней средой, обмениваясь с ней ресурсами и информацией, и в то же время обладает собственной внутренней структурой и динамикой. Целостность и жизнеспособность организации обеспечиваются именно элементами ее внутренней среды.

С точки зрения системного подхода, внутренняя среда — это совокупность факторов, которые организация создает и контролирует. Это позволяет руководству не только влиять на эти факторы, но и активно формировать их, адаптируя под меняющиеся условия и стратегические задачи. Анализ внутренней среды с использованием системного подхода позволяет увидеть, как каждый элемент (цели, структура, задачи, технологии, люди) вносит свой вклад в общее функционирование, выявить узкие места и определить потенциальные точки синергии. Например, внедрение новой технологии (один элемент) может потребовать изменения в обучении персонала (другой элемент) и пересмотра рабочих процессов (третий элемент), чтобы вся система работала максимально эффективно.

Модель McKinsey 7S как инструмент диагностики

Одним из наиболее известных и эффективных инструментов для комплексной диагностики внутренней среды организации является модель McKinsey 7S, разработанная Робертом Уотерманом и Томом Питерсом из McKinsey Consulting. Эта модель не просто перечисляет внутренние переменные, а акцентирует внимание на их взаимосвязи, предлагая холистический взгляд на компанию. Модель 7S оценивает семь ключевых внутренних элементов, сгруппированных по принципу «твердых» (hard) и «мягких» (soft) факторов:

«Твердые» факторы (Hard S’s):

1. Strategy (Стратегия): Планы и действия организации для достижения конкурентного преимущества.
2. Structure (Структура): Организационная схема, иерархия, распределение ролей и ответственности.
3. Systems (Системы): Формализованные и неформализованные процессы и процедуры (например, информационные системы, системы отчетности, системы управления персоналом).

«Мягкие» факторы (Soft S’s):

4. Shared Values (Разделяемые ценности): Центральные идеи и нормы, определяющие корпоративную культуру и поведение сотрудников. Это «душа» организации.
5. Skills (Сумма навыков): Ключевые компетенции и способности сотрудников и организации в целом.
6. Staff (Состав кадров): Подбор, развитие, обучение и управление персоналом.
7. Style (Стиль): Стиль руководства, то, как менеджеры взаимодействуют с подчиненными и принимают решения.

Ключевым моментом модели 7S является утверждение о взаимосвязи всех семи факторов: изменение в одной области требует изменений и в остальных сферах для поддержания баланса и эффективности. Например, изменение стратегии (переход на новый рынок) без соответствующей перестройки структуры, обновления систем, развития навыков персонала и адаптации стиля управления обречено на провал.

Модель 7S применяется для решения широкого круга задач:

• Повышение эффективности работы: Выявление дисбалансов и разработка мер по их устранению.
• Анализ последствий изменений: Прогнозирование влияния запланированных изменений на всю систему.
• Согласование процессов при слияниях/поглощениях: Интеграция культур и систем двух компаний.
• Стратегическое планирование: Использование модели для формирования комплексной стратегии развития.

Используя модель McKinsey 7S, менеджеры получают мощный диагностический инструмент, позволяющий не только выявить проблемы, но и разработать комплексные, системные решения для оптимизации внутренней среды организации.

Сущность и эволюция функций уп��авления

Управление — это не магия, а систематизированный процесс, состоящий из определенных действий. Эти действия, или функции, являются универсальным языком менеджмента, понимание которого необходимо для любого руководителя.

Функции управления: понятие и объективные предпосылки развития

Функции управления (менеджмента) — это основные виды деятельности, которые выполняют руководители на всех уровнях управления для достижения целей организации. Они представляют собой универсальный набор задач, помогающих реализовывать стратегии и обеспечивать эффективное функционирование организации. По сути, это те «кирпичики», из которых складывается весь управленческий процесс.

Объективные предпосылки для выделения и развития функций управления кроются в истории человеческого общества. С ростом масштабов производства, усложнением технологических процессов и увеличением числа участников совместной деятельности возникла необходимость в специализации труда не только на уровне исполнителей, но и на уровне управления. Это функциональное разделение управленческой деятельности позволило повысить эффективность, поскольку каждый руководитель мог сосредоточиться на конкретных задачах. Если в ранних обществах лидер выполнял все функции — от планирования до контроля, то с развитием цивилизации управленческие задачи стали дифференцироваться, что и привело к формированию системы функций управления.

Эволюция взглядов на функции управления в истории менеджмента

История менеджмента — это история поиска наиболее эффективных способов организации совместной деятельности. На протяжении XX века сформировалось несколько школ, каждая из которых по-своему трактовала управленческий процесс и функции:

• Школа научного управления (1885-1920 гг.): Основоположники, такие как Ф. У. Тейлор, Г. Гант, Ф. Гилберт, фокусировались на повышении эффективности труда на низшем уровне. Их акцент делался на научно обоснованной организации производства, рационализации рабочих процессов, хронометраже и стандартизации. Здесь управленческие функции были тесно связаны с оптимизацией производственных операций.
• Административная (классическая) школа (1920-1950 гг.): Ключевые фигуры, такие как А. Файоль и М. Вебер, перенесли внимание на управление организацией в целом. Файоль одним из первых систематизировал функции управления, выделив предвидение (планирование), организацию, распорядительство, координацию и контроль. Он также сформулировал универсальные принципы управления. Эта школа заложила основы современного понимания управленческих функций.
• Школа человеческих отношений и поведенческих наук (с 1930-х гг.): Работы Э. Мэйо и других исследователей сфокусировались на человеческом факторе. Они доказали, что социальные и психологические аспекты (мотивация, межличностные отношения) играют огромную роль в производительности, зачастую превосходя чисто технические или административные усилия. Это привело к углублению понимания функции мотивации.
• Математическая (количественная) школа управления (с 1950-х гг.): Представители, такие как Р. Акофф, С. Бир, начали применять математические модели, статистику и информационные технологии для решения сложных управленческих проблем и принятия решений. Это обогатило функции планирования и контроля новыми инструментами.
• Школа системного подхода (с 1930-40-х гг.): Эта школа попыталась объединить достижения предыдущих направлений, рассматривая организацию как открытую систему взаимозависимых частей. Здесь функции управления воспринимаются как элементы, обеспечивающие целостность и адаптивность системы к внешней среде.

На первом этапе развития (до начала XX века) успех организации в значительной степени определялся наличием оригинальной рыночной идеи товара или услуги и материально-технических возможностей для ее реализации. Однако к 1930-м годам, с насыщением рынков, возникла острая потребность в стимулировании спроса, что привело к появлению маркетингового подхода в менеджменте.

Современный менеджмент, в свою очередь, уделяет все большее внимание формированию общности интересов не только с внутренними стейкхолдерами, но и с партнерами, государственными структурами, средствами массовой информации. Репутация компании и учет интересов «непотребителей» (социальных групп, органов власти) становятся критически важными факторами успеха. Это расширяет содержание таких функций, как координация и контроль, включая в них не только внутренние, но и внешние аспекты.

Классификация функций управления: от Файоля до современности

Как уже отмечалось, концепция функционального разделения управленческого труда впервые была детально разработана в исследованиях представителей школы научного управления и, в особенности, Анри Файоля. Его классификация выделяла пять функций:

1. Предвидение (Планирование): Определение будущего, разработка программы действий.
2. Организация: Построение структуры, формирование ресурсов.
3. Распорядительство: Мотивация и руководство персоналом.
4. Координация: Согласование всех видов деятельности.
5. Контроль: Проверка соответствия результатов планам.

Эта классификация Файоля, сформулированная в начале XX века, до сих пор остается основой многих современных подходов. Однако в современной теории менеджмента наиболее распространенной является несколько измененная пятикомпонентная модель, которая включает: планирование, организация, мотивация, контроль и координация. Часто распорядительство интегрируется в мотивацию или рассматривается как часть функции организации, а координация выделяется как отдельная, сквозная функция.

Также функции менеджмента можно классифицировать на:

• Общие (основные): Те универсальные функции, которые присутствуют в любом управленческом процессе, независимо от специфики организации (планирование, организация, мотивация, контроль, координация).
• Специфические (конкретные): Функции, отражающие особенности конкретной управленческой деятельности или функциональной области (например, управление производством, управление маркетингом, управление финансами).

Понимание этих классификаций позволяет системно подходить к анализу управленческого процесса и оценке эффективности деятельности руководителей.

Детальный анализ содержания основных функций управления

Глубокое понимание функций управления требует не только знания их названий, но и детального изучения их содержания. Каждая функция представляет собой комплекс взаимосвязанных действий, направленных на достижение определенного аспекта общей цели организации.

Планирование: от постановки целей до исполнения

Планирование — это отправная точка любого управленческого цикла, функция, которая задает направление и обеспечивает предсказуемость. Это процесс определения целей организации, разработка стратегий, тактик и действий для их достижения, включая прогнозирование и подготовку к будущему. Планирование отвечает на вопросы: «Что мы хотим достичь?», «Как мы этого достигнем?», «Какие ресурсы нам понадобятся?»

Этапы планирования включают:

1. Постановка целей: Определение желаемых результатов, которые должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными во времени (SMART-критерии).
2. Определение исходных предпосылок: Анализ внешней и внутренней среды, прогнозирование будущих условий, выявление возможностей и угроз.
3. Выявление и выбор альтернатив: Разработка различных вариантов достижения целей и оценка их преимуществ и недостатков.
4. Разработка планов: Формирование конкретных программ действий, бюджетов, графиков.
5. Ввод и исполнение плана: Доведение планов до исполнителей и начало их реализации.

Планирование является основой для всех остальных функций, поскольку оно устанавливает стандарты и ориентиры для организации, мотивации и контроля.

Организация: создание эффективной структуры и распределение ресурсов

После того как цели определены и план разработан, необходимо создать условия для его реализации. Функция организации связана с созданием структуры организации, определением должностных обязанностей, распределением задач и ресурсов, а также установлением системы координации и контроля. Это построение «архитектуры» компании, которая позволит эффективно использовать потенциал каждого сотрудника и подразделения.

Организационная функция включает:

• Постановка задач: Декомпозиция общих целей на конкретные задачи для подразделений и сотрудников.
• Определение ожидаемых результатов: Четкое формулирование критериев успешности выполнения задач.
• Назначение ответственных: Распределение полномочий и ответственности между сотрудниками.
• Управление ресурсной базой: Обеспечение подразделений необходимыми материальными, финансовыми, информационными и человеческими ресурсами.
• Формирование организационной структуры: Определение иерархии, связей и взаимоотношений между элементами системы.

Эффективная организация позволяет избежать дублирования функций, оптимизировать потоки информации и ресурсов, а также создать благоприятные условия для выполнения работы.

Мотивация: стимулирование и развитие персонала

Никакой, даже самый идеальный план и структура, не будут работать без заинтересованных исполнителей. Мотивация — это процесс стимулирования сотрудников к достижению высоких результатов посредством использования различных методов поощрения и вознаграждения, а также создания внутренних побуждений к труду. Это искусство вдохновлять людей работать с максимальной отдачей. И что из этого следует? Инвестиции в мотивацию — это не расходы, а стратегические вложения в производительность, лояльность и инновационный потенциал команды.

Мотивация подразделяется на:

• Внутреннюю мотивацию: обусловлена личным интересом, самореализацией, удовольствием от самой работы, чувством достижения, стремлением к развитию.
• Внешнюю мотивацию: основана на внешних стимулах, таких как финансовые поощрения, премии, бонусы, признание заслуг, карьерный рост, социальные льготы.

Методы мотивации включают:

• Материальные методы: заработная плата, премии, надбавки, бонусы, участие в прибыли, социальный пакет.
• Нематериальные методы: признание заслуг, возможности профессионального и карьерного развития, делегирование полномочий, участие в принятии решений, благоприятный социально-психологический климат, корпоративные мероприятия, гибкий график работы.

Грамотная система мотивации учитывает индивидуальные потребности сотрудников и сочетает как материальные, так и нематериальные стимулы, создавая условия для максимальной реализации потенциала каждого члена команды.

Координация: обеспечение согласованности и взаимодействия

В сложном организме организации, где множество отделов и сотрудников выполняют различные задачи, критически важно обеспечить их гармоничное взаимодействие. Координация — это функция, обеспечивающая согласование усилий исполнителей, эффективное взаимодействие и согласование работы между подразделениями, а также устранение возможных конфликтов. Это своего рода «дирижер оркестра», который следит за тем, чтобы все инструменты играли в унисон.

Координация включает:

• Установление ясных коммуникационных каналов: Обеспечение свободного и своевременного обмена информацией между всеми уровнями и подразделениями.
• Определение ролей и ответственности: Четкое разграничение полномочий, чтобы избежать дублирования и пробелов в работе.
• Своевременное решение конфликтов: Оперативное устранение разногласий, возникающих в процессе совместной деятельности.
• Интеграция деятельности: Объединение разрозненных усилий в единый поток, направленный на достижение общей цели.

Эффективная координация минимизирует потери, повышает оперативность реагирования на изменения и способствует созданию синергетического эффекта от совместной работы.

Контроль: оценка результатов и корректировка деятельности

Последняя, но не менее важная функция — контроль. Это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации, а также подтверждение соответствия принятым планам и принципам управления. Контроль — это обратная связь, позволяющая оценить, насколько успешно реализуются планы и достигнуты ли поставленные цели.

Содержание функции контроля включает пять основных этапов:

1. Установление стандартов и критериев: Определение целевых показателей (KPI), норм и требований, с которыми будут сравниваться фактические результаты.
2. Сбор и обработка информации о фактических результатах: Мониторинг деятельности, сбор данных о выполнении задач.
3. Сопоставление стандарта с достигнутым результатом: Сравнение плановых и фактических показателей.
4. Выявление отклонений и анализ их причин: Определение расхождений и понимание, почему они возникли.
5. Разработка мер для достижения намеченных целей: Корректировка планов, процессов или действий для устранения выявленных отклонений.

По времени осуществления выделяют:

• Предварительный контроль: Проводится до начала работ (например, проверка квалификации персонала, качества материалов).
• Текущий контроль: Осуществляется в процессе выполнения работ (например, мониторинг производственных показателей).
• Заключительный контроль: Проводится после завершения работ (например, оценка итоговых финансовых результатов).

По направленности контроль может быть:

• Стратегический: Оценка достижения долгосрочных целей.
• Тактический: Контроль за выполнением среднесрочных планов.
• Оперативный: Мониторинг текущих задач и ежедневной деятельности.

Современные методы контроля значительно расширились благодаря технологиям:

• Системы сбалансированных показателей (BSC) 3.0: Расширенный инструмент, который позволяет оценивать деятельность компании не только по финансовым, но и по клиентским, внутренним бизнес-процессам и обучающим/развивающим показателям.
• AI-powered аналитические платформы: Системы, использующие искусственный интеллект для автоматического сбора, анализа больших объемов данных, выявления аномалий и прогнозирования отклонений.
• Автоматизированные электронные системы (таск-менеджеры): Платформы для мониторинга выполнения задач, отслеживания KPI, управления проектами и обеспечения прозрачности работы.

Эти методы позволяют сделать контроль более оперативным, объективным и проактивным, предотвращая проблемы до их серьезного развития.

Взаимодействие функций управления и организационной структуры

Взаимосвязь между функциями управления и организационной структурой подобна отношению между душой и телом: функции — это движущая сила, а структура — это форма, в которой эта сила проявляется. Понимание этой синергии критически важно для эффективного менеджмента.

Функции управления как основа формирования структуры

В менеджменте существует четкое правило: функции управления первичны, а организационная структура вторична. Это означает, что именно содержание и объем управленческих функций определяют, какой будет структура организации. Структура служит основой для реализации этих функций. Когда руководитель планирует, организует, мотивирует, координирует и контролирует, он нуждается в определенной «архитектуре» внутри компании, которая позволит ему это делать.

Например, если планирование требует глубокого анализа рынка и стратегического видения, то в структуре может появиться отдел стратегического развития. Если функция организации подразумевает координацию крупных проектов, то может быть создана матричная или проектная структура. Функциональное разделение управленческого труда на различные функции логически приводит к вертикальному и горизонтальному разделению труда в самой организации. Вертикальное разделение формирует уровни управления (иерархию), а горизонтальное — создает специализированные отделы и подразделения.

Влияние организационной структуры на реализацию функций

Хотя функции первичны, структура, будучи созданной, начинает активно влиять на то, как эти функции реализуются. Организационная структура управления — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

• Вертикальное разделение труда образует уровни управления (иерархию). Руководители высшего звена принимают стратегические решения (функция планирования и контроля на высоком уровне), а среднего и нижнего звена сосредоточены на операционной деятельности (реализация планов, организация текущих задач, мотивация исполнителей). Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, выше ответственность и шире доступ к информации.
• Функциональные структуры (например, отделы маркетинга, производства, финансов) способствуют глубокой специализации в рамках конкретных функций, но могут усложнять координацию между отделами.
• Дивизиональные структуры (по продукту, клиенту, региону) дают подразделениям большую автономию, что позволяет эффективнее реализовывать функции планирования и организации на уровне дивизиона, но может привести к дублированию функций на уровне всей корпорации.
• Матричные структуры с их двойным подчинением требуют более сложной координации и развитых коммуникационных навыков, но позволяют эффективно управлять проектами и распределять ресурсы.
• Проектные и сетевые структуры обеспечивают максимальную гибкость и адаптивность для реализации инновационных проектов, что особенно важно для функций планирования и организации в динамичной среде.

Таким образом, выбор и построение организационной структуры является критически важным решением, которое должно быть созвучно стратегическим целям и специфике выполняемых управленческих функций. Несоответствие структуры функциям может значительно снизить эффективность управления.

Факторы выбора организационной структуры

Выбор оптимальной организационной структуры — это всегда баланс между различными факторами, а не слепое следование моде. Этот выбор зависит от ряда ключевых аспектов:

1. Размер и степень разнообразия деятельности организации: Крупные, диверсифицированные компании часто выбирают дивизиональные структуры, тогда как малые и средние предприятия могут успешно работать с функциональными.
2. Географическое размещение: Распределенные компании могут нуждаться в региональных дивизионах или сетевых структурах для эффективной координации.
3. Используемые технологии: Сложные, инновационные технологии могут требовать более гибких, матричных или проектных структур.
4. Отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников: Корпоративная культура, квалификация персонала, ценности играют огромную роль. Например, авторитарный стиль управления плохо сочетается с матричной структурой.
5. Динамизм внешней среды: В быстро меняющейся среде предпочтительны адаптивные, гибкие структуры (проектные, сетевые), тогда как в стабильной среде более эффективны иерархические.
6. Реализуемая стратегия: Стратегия роста может потребовать одной структуры, стратегия сокращения — другой.
7. Возраст организации: Молодые компании часто более гибки, зрелые — более бюрократизированы.
8. Интенсивность нововведений: Компании, активно внедряющие инновации, нуждаются в структурах, способствующих креативности и быстрой реализации новых идей.

Учитывая эти факторы, руководство организации может сформировать структуру, которая наилучшим образом поддерживает реализацию управленческих функций и достижение стратегических целей.

Актуальные тенденции и вызовы в управлении внутренней средой в условиях цифровизации и глобализации

Современный мир бросает вызов традиционным подходам к управлению. Две мощнейшие силы — глобализация и цифровизация — не просто меняют внешнюю среду организаций, но и трансформируют их внутреннюю архитектуру и суть управленческих функций.

Влияние глобализации на принципы и функции управления

Глобализация, процесс всевозрастающей взаимосвязи и взаимозависимости стран и рынков, перевернула представления о границах и масштабах бизнеса. Объем мировой торговли и интеграция рынков значительно увеличиваются: с 1950 по 2000 годы мировая торговля выросла в 20 раз, а производство — лишь в 6 раз. К 2012 году оборот мировой торговли увеличился в 295 раз. В 2024 году объем мировой торговли достиг рекордных 33 триллионов долларов, при этом торговля услугами выросла на 7%, а товарами – на 2%. По прогнозам МВФ, в 2025 году темпы роста мировой торговли составят 3,6%. Эти цифры наглядно демонстрируют масштаб изменений.

В условиях глобализации меняются сами принципы управления организациями:

• Смещение акцента: Фокус смещается с борьбы за стабильность на изменения и развитие. Способность к постоянной трансформации становится ключевой компетенцией.
• Долгосрочная эффективность: Возрастает роль долгосрочной эффективности в стратегическом менеджменте, ослабляется акцент на краткосрочное планирование, которое часто становится нерелевантным в быстро меняющемся глобальном контексте.
• Новые критерии эффективности: Формируются новые критерии эффективности функционирования компаний, такие как фокусирование на индивидуальных клиентах, мобильность и способность предугадывать трансформации внешней среды.
• Глобальные рынки и интересы: Компании работают на глобальные рынки, и управленческие решения определяются интересами транснациональных корпораций, а не только политическими интересами отдельного государства.
• Мультикультурное взаимодействие: Управление диверсифицированными командами в разных культурных и географических условиях требует развития мультикультурного взаимодействия и кросс-культурного лидерства. Функция координации становится более сложной и многогранной.
• Глобальная конкуренция: Усиливается глобальная конкуренция, требующая от менеджеров быстрой адаптации стратегий, повышения эффективности и качества продукции/услуг, что напрямую влияет на содержание функций планирования и контроля.

Цифровизация и трансформация управления внутренней средой

Наряду с глобализацией, цифровизация стала катализатором глубоких изменений во внутренней среде организаций. Это не просто внедрение новых технологий, а появление новой парадигмы управления — цифрового менеджмента. Цифровой менеджмент представляет собой системный подход к управлению, основанный на использовании цифровых технологий и данных для принятия решений, оптимизации операционной деятельности и создания новых бизнес-моделей.

Ключевые аспекты трансформации:

• Данные как стратегический ресурс: Данные становятся новым типом стратегических ресурсов, сравнимым с капиталом или сырьем. Стратегическое управление данными включает разработку политик и процедур для обеспечения их точности, целостности, безопасности и доступности на всех этапах жизненного цикла. Данные используются для принятия обоснованных решений и создания приложений ИИ/машинного обучения, что трансформирует функции планирования и контроля.
• Новые организационные структуры: Цифровизация способствует переходу к более гибким, адаптивным организационным структурам, таким как сетевые или платформенные модели, которые лучше подходят для быстрого реагирования на изменения и инноваций.
• Дистанционный менеджмент: Внедряется дистанционный менеджмент, основанный на интернете и телекоммуникациях, который минимизирует фактор географического расстояния. Это меняет подходы к функциям организации, мотивации и контроля персонала.
• Новые компетенции менеджеров: Требуется от менеджеров понимания и применения новых технологий, таких как искусственный интеллект, большие данные, облачные вычисления и автоматизация процессов.
• Значение навыков работы с данными и аналитики: Возрастает значение навыков работы с данными и аналитики, поскольку решения все чаще принимаются на основе количественных показателей, а не интуиции.

Современные вызовы в управлении персоналом

В условиях меняющейся экономической среды, вызванной глобализацией и цифровизацией, особенно остро стоят вызовы в управлении персоналом. Человеческая переменная, всегда сложная в управлении, становится еще более критичной.

Актуальные проблемы включают:

• Низкий уровень мотивации, ответственности и исполнительности: Изменения в ценностях нового поколения, рост требований к балансу между работой и личной жизнью, а также зачастую неэффективные системы поощрений приводят к снижению вовлеченности сотрудников.
• Нехватка квалифицированных линейных сотрудников: Разрыв между требованиями рынка труда и системой образования, а также демографические тенденции создают дефицит специалистов на многих позициях.
• Чрезмерное количество низкоквалифицированных сотрудников: Некоторые отрасли сталкиваются с переизбытком низкоквалифицированного персонала, что затрудняет внедрение инноваций и повышение общей эффективности.
• Низкая дисциплинированность и неблагоприятный социально-психологический климат: Проблемы с корпоративной культурой, недостаток эффективной координации и мотивации могут привести к конфликтам, текучести кадров и снижению производительности.

Успешное преодоление этих вызовов требует от руководителей не только применения традиционных функций управления, но и постоянного поиска инновационных подходов к развитию персонала, созданию гибких систем мотивации и формирования адаптивной, поддерживающей корпоративной культуры.

Заключение

Исследование внутренней среды организации и функций управления выявило их фундаментальную взаимосвязь и критическую роль в обеспечении жизнеспособности и эффективности любого предприятия. Организация предстает как сложная, открытая социотехническая система, чье функционирование определяется динамическим взаимодействием таких переменных, как цели, структура, задачи, технологии и люди. Каждая из этих переменных не только имеет свое уникальное содержание, но и оказывает взаимное влияние на остальные, формируя целостную внутреннюю среду.

Ключевые выводы исследования подтверждают, что глубокий анализ внутренней среды с использованием таких инструментов, как системный подход и модель McKinsey 7S, позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, определить потенциал для роста и разработать адекватные управленческие решения.

Функции управления – планирование, организация, мотивация, координация и контроль – являются универсальным набором видов деятельности, эволюционировавших на протяжении всей истории менеджмента. От школы научного управления до современных системных подходов, каждая эпоха вносила свой вклад в понимание и детализацию этих функций. Они не только обеспечивают реализацию стратегий, но и служат основой для формирования организационной структуры, которая, в свою очередь, влияет на эффективность выполнения этих функций на различных уровнях управления.

В условиях беспрецедентной глобализации и стремительной цифровизации, внутренняя среда и функции управления подвергаются серьезным трансформациям. Глобализация требует от компаний перехода к долгосрочной эффективности, адаптации к мультикультурному взаимодействию и реагирования на усиление мировой конкуренции. Цифровизация порождает концепцию цифрового менеджмента, где данные становятся стратегическим ресурсом, а использование искусственного интеллекта и автоматизации изменяет подходы к планированию, организации и контролю. В то же время, актуальные вызовы в управлении персоналом – от низкой мотивации до нехватки квалифицированных кадров – подчеркивают необходимость постоянного совершенствования функции мотивации и развития человеческого капитала.

В целом, понимание внутренней среды и функций управления является краеугольным камнем для любого современного менеджера. Способность гибко адаптировать эти элементы к меняющимся внешним условиям, грамотно управлять их взаимосвязями и использовать передовые технологии становится решающим фактором успеха в XXI веке. Дальнейшие исследования могут быть сосредоточены на разработке более детализированных метрик для оценки эффективности каждой управленческой функции в цифровой среде, а также на изучении влияния гибридных форм работы на трансформацию организационных структур и командного взаимодействия.

Список использованной литературы

1. Атаманчук Г.В. Управление и развитие предприятия: учебное пособие / под ред. Г.В. Атаманчука. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 453 с.
2. Бургалова Л.А. Теория управления: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2005. 298 с.
3. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум: учебное пособие. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2002. 544 с. (Серия «Высшее образование»).
4. Коттс Д. Управление инфраструктурой организации: пер. с англ. М.: ОАО «Типография «Новости», 2004. 597 с.
5. Кукара С.П. Теория корпоративного управления: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2004. 453 с.
6. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: учебник для вузов. СПб.: Питер, 2004. 395 с. (Серия «Учебник для вузов»).
7. Малые и средние предприятия. Управление и организация: учебное пособие / под ред. П.Ю. Гринева. 2-е изд., доп. М.: Экономикс, 2005. 325 с.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2004. 387 с.
9. Методы оптимизации в теории управления: учебное пособие / И.Г. Чернорецкий. СПб.: Питер, 2004. 256 с.
10. Муренков П.Р. Теория управления: учебник. М.: Инфра-М, 2005. 764 с.
11. Паникус Ю.Ю. Современная теория управления: учебник. М.: Инфра-М, 2007. 654 с.
12. Практикум по теории управления: учебное пособие / под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. 2-е изд., доп. М.: Финансы и статистика, 2005. 304 с.
13. Прудников В.М. Экономика управления: учебник. М.: Эрос, 2005. 435 с.
14. Селещов А.С. Микроэкономика. СПб.: Питер, 2004. 448 с.
15. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика управления: учебник. М.: Инфра-М, 2006. 528 с.
16. Современное управление: энциклопедический справочник: В 2 ч. М., 2006.
17. Теория управления: учебник / под общ. ред. А.П. Гапенко, А.П. Пакрухина. М.: Изд-во РАГС, 2004. 558 с.
18. Титов В.И. Экономика предприятия: учебник. М.: ЭКСМО, 2008. 416 с.
19. Уколов В.Ф. Теория управления: учебник / В.Ф. Уколов, А.М. Масс, И.К. Быстряков. М.: Экономика, 645 с.
20. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». 2-е изд., изм. и доп. М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА—М), 2001. 528 с.
21. Яловой В.Л. Теория управления: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2007. 454 с.
22. Анри Файоль: принципы управления предприятием. URL: https://work5.ru/knowledge/anri-fajol-principy-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 16.10.2025).
23. Взаимодействие организационной структуры и функций управления // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vzaimodeystvie-organizatsionnoy-struktury-i-funktsiy-upravleniya (дата обращения: 16.10.2025).
24. Взаимосвязь внутренних переменных в организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vzaimosvyaz-vnutrennih-peremennyh-v-organizatsii (дата обращения: 16.10.2025).
25. Влияние основных элементов внутренней среды организации на эффективность ее деятельности // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-osnovnyh-elementov-vnutrenney-sredy-organizatsii-na-effektivnost-ee-deyatelnosti (дата обращения: 16.10.2025).
26. Влияние внутренней среды организации на разработку и реализацию управленческих решений (на материалах ООО «Еврошуз») // Studbooks.net. URL: https://studbooks.net/83021/menedzhment/vliyanie_vnutrenney_sredy_organizatsii_razrabotku_realizatsiyu_upravlencheskih_resheniy (дата обращения: 16.10.2025).
27. Внутренняя и внешняя среда предприятия // Work5. URL: https://work5.ru/knowledge/vnutrennyaya-i-vneshnyaya-sreda-predpriyatiya (дата обращения: 16.10.2025).
28. Внутренняя среда организации // studmir.ru. URL: https://studmir.ru/content/138148-Vnutrennyaya_sreda_organizacii.html (дата обращения: 16.10.2025).
29. Внутренняя среда организации (менеджмента) // Центр креативных технологий. URL: https://creative-way.ru/publ/vnutrennjaja_sreda_organizacii_menedzhmenta/21-1-0-120 (дата обращения: 16.10.2025).
30. Внутренняя среда организации как основа стратегического анализа // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vnutrennyaya-sreda-organizatsii-kak-osnova-strategicheskogo-analiza (дата обращения: 16.10.2025).
31. Вопрос 6. Внутренняя среда организации // socioline.ru. URL: http://socioline.ru/pages/glava-1-obshchaya-harakteristika-organizatsii-i-ee-sredy (дата обращения: 16.10.2025).
32. Глава 7. Влияние глобализации на функциональный менеджмент. URL: https://www.elbook.ru/book/1410/chapter/11 (дата обращения: 16.10.2025).
33. Иерархия в организации и ее звенность // интернет энциклопедия для студентов. URL: https://studfile.net/preview/4447432/page:3/ (дата обращения: 16.10.2025).
34. История развития функций управления и их классификации // Work5. URL: https://work5.ru/knowledge/istoriya-razvitiya-funkcij-upravleniya-i-ih-klassifikacii (дата обращения: 16.10.2025).
35. Как использовать модель McKinsey 7S на практике для повышения эффективности деятельности компании. URL: https://vc.ru/u/1080031-elena-volkova/826726-kak-ispolzovat-model-mckinsey-7s-na-praktike-dlya-povysheniya-effektivnosti-deyatelnosti-kompanii (дата обращения: 16.10.2025).
36. Как функции менеджмента влияют на развитие компании в условиях глобализации? // Вопросы к Поиску с Алисой (Яндекс Нейро). URL: https://yandex.ru/q/question/kak_funktsii_menedzhmenta_vliiaut_na_12d7658c/?ysclid=ln6680a6b7260533602 (дата обращения: 16.10.2025).
37. Краткая история эволюции менеджмента // Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/menedzhment-upravlenie-istoriya-nauka-razvitie-chelovek/ (дата обращения: 16.10.2025).
38. Менеджмент // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82 (дата обращения: 16.10.2025).
39. Модель 7S Маккинси: Разбор и Применение в Бизнесе // LeadStartup. URL: https://leadstartup.ru/blog/mckinsey-7s-model (дата обращения: 16.10.2025).
40. Модель 7s McKinsey — анализ внутренних ресурсов. URL: https://vc.ru/u/1080031-elena-volkova/826726-kak-ispolzovat-model-mckinsey-7s-na-praktike-dlya-povysheniya-effektivnosti-deyatelnosti-kompanii (дата обращения: 16.10.2025).
41. Научная электронная библиотека Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания. URL: https://www.monographies.ru/section/index?section_id=277 (дата обращения: 16.10.2025).
42. Основные категории управления // Электронная информационно-образовательная среда. URL: https://eios.rudn.ru/moodle/mod/resource/view.php?id=309712 (дата обращения: 16.10.2025).
43. Основные переменные внутренней среды организации // Электронный учебник. URL: https://www.ekonomikas.ru/osnovnye-peremennye-vnutrennej-sredy-organizatsii.html (дата обращения: 16.10.2025).
44. Основные функции управления в менеджменте // Worldsamo. URL: https://worldsamo.ru/news/osnovnye-funkcii-upravleniya-v-menedzhmente (дата обращения: 16.10.2025).
45. Основные функции управления по Файолю и их содержание // Нейросеть Бегемот. URL: https://begemot.ai/article/osnovnye-funktsii-upravleniya-po-faioliu-i-ikh-soderzhanie (дата обращения: 16.10.2025).
46. Особенности внутренней и внешней среды организации // Work5. URL: https://work5.ru/knowledge/osobennosti-vnutrenney-i-vneshney-sredy-organizacii (дата обращения: 16.10.2025).
47. Понятие и классификация функций управления // Основы менеджмента. URL: https://studfile.net/preview/9599908/page:14/ (дата обращения: 16.10.2025).
48. Предпосылки возникновения и сущность менеджмента // Studbooks.net. URL: https://studbooks.net/1460114/menedzhment/predposylki_vozniknoveniya_suschnost_menedzhmenta (дата обращения: 16.10.2025).
49. Структура управления организацией и факторы, её определяющие. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/struktura-upravleniya-organizatsiey-i-faktory-eyo-opredelyayuschie (дата обращения: 16.10.2025).
50. Сущность и классификация функций управления. URL: https://vuzlit.ru/278564/suschnost_klassifikaciya_funkciy_upravleniya (дата обращения: 16.10.2025).
51. Сущность и объективные предпосылки развития функций управления // Я ботаник. URL: https://yabotanik.ru/metody_upravleniya/suschnost-i-obektivnye-predposylki-razvitiya-funktsiy-upravleniya (дата обращения: 16.10.2025).
52. ТЕОРИЯ А.ФАЙОЛЯ. ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ, КОНТРОЛЬ КАК ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoriya-a-fayolya-planirovanie-organizatsiya-motivatsiya-kontrol-kak-osnovnye-funktsii-menedzhmenta (дата обращения: 16.10.2025).
53. Тема 5. Внутренняя и внешняя среда организации // Менеджмент. URL: https://studfile.net/preview/2070220/page:14/ (дата обращения: 16.10.2025).
54. Управление организацией: пять ключевых функций менеджмента. URL: https://skillbox.ru/media/management/pyat-funktsiy-menedzhmenta/ (дата обращения: 16.10.2025).
55. Управление персоналом: современные вызовы и механизмы модернизации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-personalom-sovremennye-vyzovy-i-mehanizmy-modernizatsii (дата обращения: 16.10.2025).
56. Управленческие вызовы: с чем сталкиваются руководители сегодня. URL: https://pro.rbc.ru/news/6474b3389a794717f96b27e4 (дата обращения: 16.10.2025).
57. Функции менеджмента // e-xecutive.ru. URL: https://e-xecutive.ru/knowledge/management/1986427-funktsii-menedzhmenta (дата обращения: 16.10.2025).
58. Функции управления // Современные технологии управления. URL: https://st-up.ru/article/funkcii-upravleniya/ (дата обращения: 16.10.2025).
59. Функции управления: основные, конкретные. Типы и понятие. URL: https://ecofin.moscow/funkcii-upravleniya-osnovnye-konkretnye-tipy-i-ponyatie/ (дата обращения: 16.10.2025).
60. Характеристика внутренней и внешней среды организации // Накрутка на vc.ru. URL: https://vc.ru/u/1498644-marketing-digital/913801-harakteristika-vnutrenney-i-vneshney-sredy-organizacii (дата обращения: 16.10.2025).
61. Цифровая трансформация государственного управления // Высшая школа экономики. URL: https://issek.hse.ru/news/614457782.html (дата обращения: 16.10.2025).
62. ЦИФРОВИЗАЦИЯ КАК ФАКТОР ТРАНСФОРМАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovizatsiya-kak-faktor-transformatsii-upravleniya-biznes-protsessami (дата обращения: 16.10.2025).