Внутренняя среда предприятия ресторанно-гостиничного комплекса: деконструкция, анализ и оптимизация для стратегического управления

В период с января по декабрь 2024 года средний дневной тариф (ADR) в российских гостиницах показал впечатляющий рост на 22,5% по сравнению с аналогичным периодом 2023 года. Этот рост, сопровождающийся увеличением загрузки (OCC) на 3,9%, привел к существенному увеличению дохода на доступный номер (RevPAR) на 26,9%. Эти цифры не просто отражают благоприятную конъюнктуру рынка; они являются прямым следствием сложной и динамичной внутренней работы каждого предприятия индустрии гостеприимства. За каждым процентом роста стоит слаженная работа команды, оптимизированные процессы и грамотное управление внутренней средой, которая, как показывают данные, является ключевым драйвером успеха в высококонкурентной отрасли HoReCa. Отсюда следует, что без глубокого понимания и целенаправленного воздействия на внутренние факторы, достижение и поддержание высокого уровня доходности и конкурентоспособности становится практически невозможным.

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования внутренней среды HoReCa

В условиях динамично меняющегося рынка ресторанно-гостиничного комплекса (HoReCa) и постоянно растущей конкуренции, способность предприятия адаптироваться, эффективно функционировать и достигать поставленных целей напрямую зависит от его внутренней среды. Понимание, анализ и целенаправленная оптимизация внутренних ресурсов и процессов становятся не просто желательными, а критически важными условиями для выживания и процветания. Современная индустрия гостеприимства сталкивается с вызовами, связанными с меняющимися потребительскими предпочтениями, технологическими инновациями, кадровыми вопросами и регуляторными изменениями. В этом контексте внутренние силы и слабости организации определяют ее конкурентные преимущества и стратегическую устойчивость, а значит, игнорирование этих аспектов ведет к потере позиций на рынке.

Целью настоящей работы является деконструкция и всесторонний анализ концепции внутренней среды предприятия ресторанно-гостиничного комплекса в контексте системы управления. Для достижения этой цели были сформулированы следующие задачи:

• Определить сущность и основные компоненты внутренней среды предприятия HoReCa.
• Раскрыть роль и значение анализа внутренней среды для эффективного стратегического и операционного управления.
• Изучить взаимосвязь ключевых внутренних переменных и их синергетическое влияние на конкурентоспособность и эффективность.
• Представить основные методы и подходы к диагностике и оценке внутренней среды предприятий HoReCa.
• Продемонстрировать особенности формирования и управления внутренней средой на практических примерах.
• Обосновать вклад оптимизации внутренней среды в устойчивое развитие и повышение экономической эффективности.
• Представить обзор правового регулирования и актуальную статистику российского рынка HoReCa.

Структура данной работы последовательно раскрывает обозначенные задачи, начиная с теоретических основ и заканчивая практическими аспектами и статистическим подтверждением, что позволяет сформировать комплексное понимание темы.

Теоретические основы внутренней среды предприятия HoReCa

Организация, будь то крупная корпорация или небольшой ресторан, не существует в вакууме. Она представляет собой сложную систему, функционирующую под влиянием как внешних, так и внутренних факторов. Понимание этих факторов и их взаимосвязей лежит в основе эффективного менеджмента.

Понятие и сущность внутренней среды организации

Внутренняя среда предприятия – это совокупность условий и факторов, которые формируются внутри самой организации, находятся под ее контролем (хотя и не всегда полностью) и оказывают непосредственное и постоянное влияние на ее функционирование и результаты деятельности. В отличие от внешней среды, которая часто воспринимается как данность, менеджер активно формирует, управляет и изменяет внутреннюю среду, используя ее как инструмент для достижения стратегических целей. Классические подходы в менеджменте, такие как системный или ресурсный, рассматривают внутреннюю среду как источник уникальных ресурсов и компетенций, определяющих конкурентные преимущества. Это могут быть не только материальные активы, но и нематериальные, такие как корпоративная культура, бренд, опыт сотрудников.

Специфика внутренней среды ресторанно-гостиничного комплекса

Индустрия гостеприимства обладает уникальными характеристиками, которые накладывают отпечаток на формирование и управление внутренней средой. В соответствии с ГОСТ Р 53423-2009 «Туристские услуги; гостиницы и другие средства размещения туристов», гостиница определяется как предприятие, предоставляющее услуги размещения и, как правило, питания, с обязательной службой приема и дополнительными услугами. Это определение сразу же указывает на многофункциональность и сложность внутренней среды.

Внутренняя среда гостиничного предприятия или ресторана включает в себя ряд специфических элементов:

• Ассортимент и объем производимых услуг: От разнообразия номеров и категорий до широты меню и спектра дополнительных сервисов (спа, конференц-залы, трансфер).
• Потенциал производства: Материально-техническая база, включая номерной фонд, оборудование кухонь, прачечных, состояние инфраструктуры.
• Структура управления: Иерархия отделов (ресепшн, housekeeping, F&B, маркетинг, бухгалтерия), их взаимодействие и распределение полномочий.
• Коллектив сотрудников: Персонал — от линейного до топ-менеджмента, его квалификация, опыт, мотивация.
• Финансовые ресурсы: Объемы капитала, оборотные средства, источники финансирования, кредитная история.

Именно внутренняя среда, с ее уникальным сочетанием этих факторов, в первую очередь определяет характер и успешность деятельности предприятия HoReCa, формируя его уникальное предложение на рынке.

Ключевые компоненты внутренней среды: цели, структура, задачи, технологии, персонал и организационная культура

Для более глубокого понимания внутренней среды организации принято выделять ее ключевые компоненты, которые часто называют внутренними переменными или элементами социотехнических подсистем. Эти элементы взаимосвязаны и образуют единый каркас, определяющий функционирование предприятия.

1. Цели: Являются фундаментом, определяющим желаемый результат деятельности организации. Цели координируют усилия членов организации и служат ориентиром для всех управленческих решений. Для ресторана это может быть достижение определенного уровня прибыли, получение звезды Мишлен, создание уникальной атмосферы. Для гостиницы – лидерство в сегменте, определенная загрузка номеров или высокий индекс удовлетворенности гостей.
2. Структура: Определяет логические взаимоотношения между уровнями управления и функциональными областями. Она формируется через разделение труда, создание отделов и подразделений, иерархию подчинения. Эффективная структура позволяет рационально использовать ресурсы и достигать целей. В HoReCa это может быть функциональная структура (отделы F&B, размещения) или дивизиональная (если отель имеет несколько концепций).
3. Задачи: Это конкретная работа, предписанная сотруднику или подразделению, которую необходимо выполнить в установленные сроки. Задачи вытекают из целей и детализируют шаги для их достижения. Например, задача администратора — заселение гостей, задача повара — приготовление блюд по рецептуре.
4. Технологии: Представляют собой методы и способы преобразования ресурсов (сырье, информация, рабочая сила) в желаемые продукты или услуги. В HoReCa технологии включают не только кухонное оборудование или системы управления отелем (PMS), но и стандарты обслуживания, алгоритмы уборки номеров, системы бронирования и цифровые платформы для взаимодействия с клиентами.
5. Люди (Персонал): Это личный состав сервисной организации, чьи способности, образование, квалификация, опыт, мотивация и преданность определяют результаты работы. В HoReCa люди занимают особое место, поскольку именно они создают и предоставляют услугу, формируя впечатления гостей. От их профессионализма и клиентоориентированности напрямую зависит успех бизнеса.
6. Информация: Неявный, но критически важный компонент. Это потоки данных, знаний и коммуникаций, циркулирующие внутри организации, обеспечивающие принятие решений и координацию. В HoReCa это могут быть данные о бронированиях, отзывах гостей, складских остатках, финансовых показателях.
7. Организационная (корпоративная) культура: Совокупность главных предположений, ценностей, традиций, норм и образцов поведения, которые разделяются членами организации и направляют их поведение на достижение поставленных целей. Культура определяет атмосферу в коллективе, отношение к гостям, стандарты этики и является мощным нематериальным активом, особенно в сервисной индустрии.

Эти элементы внутренней среды являются результатом управленческих решений, однако не всегда полностью контролируются руководством. Часто они представляют собой «данность», которую необходимо учитывать и, при необходимости, корректировать для достижения желаемых результатов, обеспечивая тем самым гибкость и адаптивность бизнеса.

Роль и значение анализа внутренней среды в стратегическом управлении предприятиями HoReCa

Анализ внутренней среды – это не просто академическое упражнение, а жизненно важный процесс для любого предприятия, особенно в динамичной и конкурентной сфере HoReCa. Он выступает в качестве рентгеновского снимка организации, позволяя увидеть ее истинную силу и потенциал.

Анализ внутренней среды как основа формирования миссии и целей предприятия

Одним из фундаментальных преимуществ анализа внутренней среды является его способность вскрывать внутренние возможности и потенциал, на который фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения своих целей. Без четкого понимания своих ресурсов, компетенций и ограничений, организация не может эффективно определить свою миссию – основное предназначение, смысл и направления деятельности. Представьте себе ресторан: если анализ показывает наличие высококвалифицированных шеф-поваров, уникального оборудования и доступа к эксклюзивным продуктам, это может подтолкнуть к миссии стать лидером в высокой кухне; если же сильной стороной является эффективная логистика и быстрое обслуживание, миссия может быть ориентирована на предоставление качественного фаст-фуда премиум-класса. Таким образом, информация о внутренней среде необходима менеджеру для определения внутреннего потенциала, что, в свою очередь, позволяет лучше уяснить и сформулировать миссию, а затем – разработать более верные, реалистичные и амбициозные стратегические цели. Разве не ясно, что без этого фундаментального шага любое стратегическое планирование будет построено на зыбком песке догадок?

Влияние анализа на конкурентоспособность и финансовые показатели HoReCa

Управленческий анализ — это процесс комплексного изучения текущего состояния различных функциональных зон гостиницы или ресторана с целью определения необходимых ресурсов и сфер деятельности, которые будут способствовать успешной реализации общей стратегии предприятия, обеспечению удовлетворенности потребителей и долгосрочной прибыльности.

Основной целью такого анализа является установление конкурентных преимуществ, которые могут быть как материальными, так и нематериальными:

• Материальные активы: Основные фонды (здания, оборудование), денежные средства, запасы.
• Нематериальные активы: Гостиничная марка, репутация ресторана, опыт и квалификация персонала, уникальные рецепты, патенты на технологии обслуживания.

Анализ внутренних факторов и инструментов управления оказывает значительное влияние на финансовые показатели отеля. Ключевыми внутренними факторами, способствующими устойчивому финансовому состоянию гостиниц, являются прогнозирование спроса и эффективные продажи номеров. Это не просто интуитивные решения, а результат глубокой проработки внутренних бизнес-процессов, систем управления доходами (Revenue Management), квалификации персонала по продажам и маркетингу.

Актуальные данные Росстата и аналитических агентств подтверждают эту взаимосвязь. В период с января по декабрь 2024 года российские гостиницы продемонстрировали значительный рост ключевых финансовых метрик:

• Средний дневной тариф (ADR): Показал рост на 22,5% по сравнению с аналогичным периодом 2023 года. Это свидетельствует о способности отелей повышать цены, что может быть результатом улучшения качества услуг, повышения узнаваемости бренда или оптимизации ценовой политики на основе анализа спроса.
• Загрузка (OCC): Увеличилась на 3,9%. Рост загрузки при одновременном росте тарифа говорит об эффективной работе отделов бронирования и маркетинга, а также о привлекательности предложения.
• Доход на доступный номер (RevPAR): Возрос на 26,9%. RevPAR = ADR × OCC. Это интегрированный показатель, который напрямую отражает эффективность управления номерным фондом и ценовой политикой.

Таблица 1: Динамика ключевых финансовых показателей гостиничного сектора России, 2023-2024 гг.

Показатель	Изменение, % (2024 к 2023)
Средний дневной тариф (ADR)	+22,5
Загрузка (OCC)	+3,9
Доход на доступный номер (RevPAR)	+26,9

Источник: Росстат, отраслевые аналитические обзоры (15.10.2025)

Таким образом, систематический и глубокий анализ внутренней среды позволяет не только выявить скрытые резервы и потенциал, но и напрямую влияет на ключевые финансовые результаты, обеспечивая устойчивый рост и конкурентоспособность предприятий HoReCa. Этот процесс становится решающим для формирования долгосрочного успеха.

Взаимосвязь внутренних переменных и их синергия в ресторанно-гостиничном бизнесе

Представьте себе сложный механизм, где каждая шестеренка не просто вращается, а тесно взаимодействует с соседними, создавая единое движение. Так же и внутренняя среда организации представляет собой не набор изолированных элементов, а интегрированную систему взаимосвязанных переменных. Изменение одной из них неизбежно влечет за собой корректировки в других, а их слаженное взаимодействие порождает синергетический эффект.

Модель «Взаимосвязи внутренних переменных» (по Мескону, Альберту и Хедоури)

Согласно классической управленческой теории, к основным внутренним переменным организации, требующим внимания руководства, относятся: цели, структура, задачи, технологии и люди (персонал). Эти переменные не существуют изолированно; они глубоко взаимосвязаны и влияют друг на друга. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все остальные.

Например, неправильная формулировка целей или отсутствие стратегического планирования может привести к нулевым результатам, даже если менеджеры отвечают за получение прибыли. Цели задают вектор. Если вектор не определен или ошибочен, все последующие действия – будь то оптимизация структуры, постановка задач, внедрение технологий или обучение персонала – окажутся неэффективными или даже контрпродуктивными. Этот важный нюанс часто упускается: даже идеальное исполнение не принесет результата, если изначально было выбрано неверное направление.

Эти внутренние переменные часто называют социотехническими подсистемами, поскольку они имеют как социальный компонент (людей), так и технический компонент (другие внутренние переменные). Их взаимосвязь является ключом к успешному управлению организацией. Эффективность достигается не просто наличием каждого элемента, а гармоничным взаимодействием между ними.

Влияние организационной структуры и культуры на эффективность

Организационная структура – это каркас, на котором держится вся система. Она проявляется в функциональном разделении труда, которое создает предпосылки для специализации трудовой деятельности, рационального использования ресурсов и повышения качества работы. В HoReCa это может быть разделение на отделы приема и размещения, общественного питания, обслуживания номерного фонда, маркетинга и продаж. Четкая структура минимизирует дублирование функций и повышает оперативность.

Однако, даже самая совершенная структура не будет работать без соответствующей организационной (корпоративной) культуры. Это совокупность главных предположений, ценностей, традиций, норм и образцов поведения, которые разделяются членами организации и направляют их поведение на достижение поставленных целей. Культура пронизывает все аспекты деятельности: от протоколов обслуживания гостей до внутренних коммуникаций. Например, культура гостеприимства, ориентированная на безупречный сервис, формирует стандарты поведения персонала, их отношение к работе и в конечном итоге – к гостям. Она может быть неписаным сводом правил, но ее влияние на эффективность колоссально. Взаимосвязь структуры и культуры проявляется в том, что культура может либо поддерживать, либо подрывать даже самую продуманную организационную структуру.

Роль персонала и технологий в создании синергетического эффекта

В индустрии гостеприимства люди (персонал) – это не просто ресурс, а сердце организации. Их способности, образование, квалификация, опыт, мотивация и преданность определяют результаты работы. Взаимосвязь персонала с другими переменными очевидна:

• Цели: Мотивированный персонал более эффективно работает над достижением целей.
• Структура: Квалифицированный персонал способен функционировать в рамках более сложной и децентрализованной структуры.
• Задачи: Профессионалы выполняют задачи быстрее и качественнее.
• Технологии: Обученный персонал эффективно использует внедренные технологии.

С другой стороны, технология – это способ преобразования ресурсов в желаемые услуги. В HoReCa это могут быть современные системы управления отелем, электронные ключи, автоматизированные системы заказа в ресторане, CRM-системы для работы с клиентами. Технологии могут значительно повысить производительность труда, сократить издержки и улучшить качество обслуживания. Однако без обученного и мотивированного персонала, даже самые передовые технологии окажутся бесполезными. Как можно эффективно использовать инновации, если нет людей, способных их освоить и применить?

Таким образом, синергия внутренних переменных достигается тогда, когда все элементы – цели, структура, задачи, технологии и люди – работают в унисон, взаимно усиливая друг друга. Например, правильно поставленные цели (повысить лояльность гостей) приводят к формированию соответствующей структуры (отдел по работе с гостями), разработке задач (персонализированные предложения), внедрению технологий (CRM-система) и, самое главное, обучению и мотивации персонала, который будет использовать эти технологии для выполнения задач, направленных на достижение целей. Только в такой интегрированной системе можно добиться максимальной эффективности и конкурентоспособности.

Методы и подходы к диагностике и оценке внутренней среды предприятий HoReCa

Для того чтобы эффективно управлять внутренней средой и использовать ее как источник конкурентных преимуществ, необходимо регулярно проводить ее диагностику и оценку. Существует целый арсенал методов и подходов, позволяющих получить всестороннюю картину состояния предприятия HoReCa.

Функциональный и системный подходы к анализу внутренней среды

Оценка внутренней среды гостиницы или ресторана традиционно проводится с использованием двух ключевых подходов: функционального и системного.

1. Функциональный подход: Концентрируется на анализе отдельных функциональных областей или подразделений предприятия (например, отдел приема и размещения, служба питания и напитков, отдел маркетинга, финансовый отдел). Цель этого подхода – определить сильные и слабые стороны каждого функционального подразделения. Например, в рамках функционального анализа можно выявить, что отдел бронирования имеет высокую скорость обработки заявок (сильная сторона), но отдел обслуживания номеров страдает от текучести кадров (слабая сторона). Этот подход полезен для выявления конкретных проблем и точек роста в отдельных сегментах бизнеса.
2. Системный подход: В отличие от функционального, системный подход рассматривает организацию как единое целое, состоящее из взаимосвязанных элементов. Он выявляет целостность этих элементов, их взаимозависимость и определяет особые функции, которые в совокупности дают синергетический эффект. Методология системного подхода включает концентрацию внимания на целостности структуры организации, взаимозависимости ее частей, работающих ради одной цели, и ориентацию управления на конечные результаты деятельности фирмы. Применяя системный подход, мы можем увидеть, как проблемы в отделе обслуживания номеров (слабая сторона по функциональному подходу) влияют на общую удовлетворенность гостей, их отзывы и, в конечном итоге, на репутацию и доход отеля.

Эти два подхода не исключают, а взаимодополняют друг друга, предоставляя как детализированный, так и комплексный взгляд на внутреннюю среду.

Инструменты стратегического анализа: SWOT-анализ, модель «7S» МакКинси и VRIO-анализ

Для более структурированной и глубокой оценки внутренней среды предприятий HoReCa используются различные инструменты стратегического анализа:

1. SWOT-анализ: Один из наиболее распространенных и универсальных инструментов, который дает обзорную оценку стратегического состояния предприятия, рассматривая его внутренние параметры (сильные и слабые стороны) и внешние (возможности и угрозы).
• Сильные стороны (Strengths): Внутренние характеристики, которые дают организации конкурентное преимущество. В HoReCa это могут быть уникальные технологии (например, инновационная система бронирования), высококвалифицированный персонал (шеф-повар с мировым именем), финансовая стабильность, сильный бренд, эффективные процессы обслуживания.
• Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние характеристики, которые ставят организацию в невыгодное положение. Это могут быть ограниченные финансовые ресурсы, устаревшее оборудование, недостатки в управлении (например, отсутствие четких стандартов), проблемы с качеством услуг (медленное обслуживание), зависимость от небольшого числа клиентов или поставщиков.
• Возможности (Opportunities): Благоприятные факторы внешней среды, которые организация может использовать для достижения своих целей.
• Угрозы (Threats): Неблагоприятные факторы внешней среды, которые могут нанести ущерб организации.

SWOT-анализ позволяет сопоставить внутренний потенциал с внешними условиями, формируя основу для стратегических решений.

2. Модель «7S» МакКинси: Является эффективным и продуктивным инструментом для характеристики деятельности гостиничного предприятия, поскольку она обеспечивает комплексный взгляд на организацию, учитывая как «жесткие» (структура, системы, стратегия), так и «мягкие» (стиль, персонал, сумма навыков, общие ценности) элементы.
• Strategy (Стратегия): План действий для достижения целей.
• Structure (Структура): Организационная иерархия и распределение полномочий.
• Systems (Системы): Процессы и процедуры, регулирующие повседневную деятельность (например, система бронирования, учетная система).
• Shared Values (Общие ценности): Центральные идеи и нормы, определяющие корпоративную культуру.
• Skills (Сумма навыков): Ключевые компетенции персонала и организации в целом.
• Staff (Персонал): Сотрудники, их квалификация и мотивация.
• Style (Стиль): Стиль управления руководством.

Ее эффективность обусловлена акцентом на значимости человеческого фактора, способностью координировать действия руководства, оценивать последствия изменений и выявлять проблемные зоны, что способствует разработке комплексных решений для улучшения внутренней среды и повышения конкурентоспособности.

3. VRIO-анализ: Менее распространенный, но очень ценный инструмент, разработанный Джейем Барни, для оценки ресурсов и возможностей организации с целью выявления устойчивых конкурентных преимуществ. Это система из четырех вопросов, которые задаются по отношению к каждому ресурсу или компетенции предприятия:
• Value (Ценность): Является ли ресурс ценным? Позволяет ли он использовать возможности или нейтрализовать угрозы? (Например, уникальное расположение отеля в центре города).
• Rarity (Редкость): Является ли ресурс редким? Доступен ли он только небольшому числу конкурентов? (Например, эксклюзивные права на поставку редких ингредиентов для ресторана).
• Imitability (Имитируемость): Сложно ли ресурс имитировать? Высоки ли затраты на имитацию для конкурентов? (Например, сложно имитировать многолетний опыт и репутацию шеф-повара или сложную, запатентованную технологию обслуживания).
• Organization (Организация): Организована ли компания для использования этого ресурса? Есть ли у нее системы, процессы и культура для извлечения ценности из ресурса? (Например, наличие эффективной системы управления талантами, которая позволяет удерживать и развивать высококвалифицированный персонал).

Только ресурсы, отвечающие положительно на все четыре вопроса VRIO, могут считаться источником устойчивого конкурентного преимущества. Например, инновационная оздоровительная программа в отеле (ценна), если она уникальна (редкая), трудно копируема (имитируема) и отель имеет соответствующую инфраструктуру и обученный персонал для ее реализации (организация).

Применение этих методов позволяет предприятиям HoReCa не просто констатировать факт наличия сильных или слабых сторон, но и глубоко понять их природу, взаимосвязи и потенциал для создания устойчивого конкурентного преимущества на рынке.

Особенности формирования и управления внутренней средой на примере предприятий HoReCa

Теоретические концепции приобретают наибольшую ценность, когда они иллюстрируются практическими примерами. Управление внутренней средой в HoReCa – это постоянный процесс, требующий адаптации к конкретным условиям и целям предприятия.

Примеры структур управления и типовые проблемы гостиничных предприятий

Для успешного функционирования отельного предприятия необходима четкая и эффективная структура, которая может значительно отличаться в зависимости от размера и типа гостиницы. Например, небольшой бутик-отель может иметь более плоскую структуру с многофункциональными сотрудниками, тогда как крупный сетевой отель будет характеризоваться сложной иерархией.

Типичная иерархия в гостиничном бизнесе включает:

• Высших руководителей (генеральный менеджер, директор отеля): Определяют общую стратегию, миссию и видение.
• Менеджеров различных отделов (продаж, маркетинга, финансов, управления персоналом, службы питания и напитков, службы номерного фонда): Отвечают за свои области работы, обеспечивая операционное исполнение стратегии.
• Линейный персонал: Непосредственно взаимодействует с гостями (администраторы, официанты, горничные).

Несмотря на наличие стандартизированных подходов, при анализе внутренней среды гостиничных предприятий часто выявляются типовые недостатки, которые требуют целенаправленных мероприятий по улучшению сервиса и инфраструктуры:

• Отсутствие подземной парковки: Проблема для городских отелей, снижающая привлекательность для автопутешественников и деловых клиентов.
• Отсутствие бассейна или спа-комплекса: Особенно актуально для курортных или премиум-отелей, где такие удобства являются ожидаемым стандартом.
• Небольшой выбор блюд в меню ресторана: Может отталкивать гостей, предпочитающих разнообразие или имеющих специфические диетические потребности.
• Устаревший номерной фонд или оборудование: Влияет на комфорт и воспринимаемое качество услуг.

На примере анализа внутренней среды гостиницы «Бристоль» с помощью модели «7S» МакКинси была выявлена необходимость улучшения уровня и качества обслуживания, расширения существующей базы отдыха, выхода на новые рынки и повышения квалификации персонала. Это показательный пример того, как теоретическая модель позволяет выявить конкретные болевые точки, становясь фундаментом для стратегических решений.

Инновации и управление персоналом в HoReCa

В условиях жесткой конкуренции предприятия HoReCa вынуждены постоянно искать новые пути для привлечения и удержания клиентов, а также для оптимизации внутренних процессов. Инновации и эффективное управление персоналом становятся критически важными.

Для повышения конкурентоспособности, например, отеля «Hilton», требуются дополнительные мероприятия по повышению квалификации персонала, внедрению новых видов услуг и более активной рекламной политике. К примеру, отели сети Hilton активно внедряют уникальные оздоровительные программы (криотерапия, магнитотерапия) и индивидуализированные пакеты услуг. Эти инновации требуют не только инвестиций в оборудование, но и обучения персонала новым компетенциям.

Роль персонала в HoReCa трудно переоценить, что подтверждается и динамикой заработных плат. В целом по России весной 2025 года средние предлагаемые зарплаты в HoReCa выросли на 47% год к году, до 83,4 тысяч рублей. Этот существенный рост подчеркивает растущую важность квалификации и мотивации персонала, поскольку привлечение и удержание талантливых сотрудников становится ключевым конкурентным фактором.

Управление персоналом в ресторане может характеризоваться следующими особенностями:

• Коллегиальное решение кадровых вопросов: Привлечение команды к принятию решений о найме или развитии сотрудников.
• Предоставление возможностей для профессионального роста: Обучение, тренинги, участие в конкурсах.
• Формирование основной команды при создании компании: Залог успеха любого нового заведения.
• Лидерство управляющего: В ресторанном бизнесе требуется сплоченная команда профессионалов во главе с управляющим, который выступает в роли лидера и наставника, способного вдохновлять и направлять.

Программы стимулирования персонала, например, определение «лучшего официанта месяца» с денежной премией, являются важным направлением сбытовой политики ресторана. Такие меры не только мотивируют сотрудников, но и напрямую влияют на качество обслуживания и лояльность клиентов.

Формирование уникального имиджа и бренда

Помимо операционных аспектов, критически важным элементом внутренней среды является способность предприятия формировать привлекательный имидж и бренд. В HoReCa, где эмоциональная составляющая услуги играет огромную роль, формирование привлекательного имиджа для ресторана является предпосылкой достижения наиболее желательного статуса – «lovemarks» (любимое заведение, вопреки любым сложившимся стереотипам). Это не просто узнаваемость, а глубокая эмоциональная привязанность клиента к бренду.

Достижение статуса «lovemarks» требует системной работы со всеми компонентами внутренней среды: от уникальной концепции и меню (цели), до неповторимого дизайна интерьера (технологии), безупречного обслуживания (персонал) и особой атмосферы (организационная культура). Все эти элементы, работая в синергии, создают уникальное ценностное предложение, которое выделяет заведение на фоне конкурентов.

Оптимизация внутренней среды как фактор устойчивого развития и повышения экономической эффективности HoReCa

Оптимизация внутренней среды — это не разовое событие, а непрерывный процесс, направленный на достижение максимальной отдачи от всех внутренних ресурсов и процессов. Именно этот процесс является краеугольным камнем устойчивого развития и повышения экономической эффективности предприятий индустрии гостеприимства.

Влияние оптимизации внутренних факторов на чистую прибыль

Гипотеза о том, что изменение некоторых факторов внутренней среды существенно влияет на сумму чистой прибыли организации общественного питания, подтвердилась на практике. Анализ показывает, что на чистую прибыль предприятий общественного питания напрямую влияют такие внутренние факторы, как:

• Эффективность работы персонала (уровень расходов на персонал): Оптимизация штатного расписания, повышение производительности труда, снижение текучести кадров и грамотная система мотивации напрямую сокращают издержки и повышают маржинальность.
• Расходы на аренду и коммунальные платежи: Эффективное использование площадей, внедрение энергосберегающих технологий, а также грамотное управление коммунальными услугами позволяют существенно сократить постоянные издержки.
• Налоговая нагрузка: Правильное планирование и использование доступных льгот (если применимо) могут снизить фискальное бремя.
• Инвестиции в рекламу: Оптимизация маркетингового бюджета и выбор наиболее эффективных каналов продвижения обеспечивают приток клиентов и, как следствие, рост выручки.

Бизнес-модель в HoReCa часто построена на высокой оборачиваемости при относительно низкой марже. Это означает, что любое увеличение налоговой нагрузки, неэффективнос��ь внутренних процессов или ошибки в управлении расходами на персонал моментально отражаются на итоговой прибыли. Поэтому постоянный мониторинг и оптимизация этих внутренних факторов критически важны. Например, даже незначительное повышение среднего чека или увеличение количества обслуживаемых клиентов при сохранении уровня затрат может значительно увеличить прибыль благодаря эффекту масштаба.

Вклад совершенствования внутренней среды в разработку стратегии развития

Улучшение исследования внутренней среды организации общественного питания значительно повышает качество результатов стратегического анализа. Когда менеджмент обладает глубоким и актуальным пониманием своих сильных и слабых сторон, своих ресурсов и компетенций, он способен разработать гораздо более реалистичную, амбициозную и, главное, достижимую стратегию развития.

Если предприятие осознает, что его сильной стороной является высококвалифицированный персонал, то стратегия может быть направлена на расширение ассортимента услуг, требующих высокой специализации. Если выявлена слабая сторона в виде устаревшего оборудования, стратегия будет включать инвестиции в модернизацию. Таким образом, углубленный анализ внутренней среды служит не просто информационным отчетом, а компасом, указывающим направление для стратегического планирования и определяющим приоритеты для распределения ресурсов.

Взаимосвязь оптимизации внутренней среды и устойчивого развития

Устойчивое развитие предприятия – это не только экологическая ответственность, но и процесс постоянных изменений, при котором использование ресурсов, направление инвестиций, научно-техническое развитие, внедрение инноваций, совершенствование персонала и институциональные изменения согласованы друг с другом и направлены на повышение настоящего и будущего потенциала предприятия, удовлетворения его потребностей и достижения стратегических целей.

Оптимизация внутренней среды является прямым путем к устойчивому развитию, поскольку она включает:

• Рациональное использование ресурсов: Сокращение отходов, энергоэффективность, оптимизация закупок.
• Инвестиции в инновации: Внедрение новых технологий обслуживания, цифровых решений, уникальных продуктов.
• Совершенствование персонала: Регулярное обучение, повышение квалификации, создание благоприятной корпоративной культуры, которая способствует удержанию талантов.
• Институциональные изменения: Адаптация организационной структуры и управленческих систем к меняющимся условиям.

Все эти меры, будучи частью процесса оптимизации внутренней среды, направлены на повышение конкурентоспособности и долгосрочной жизнеспособности предприятия HoReCa, обеспечивая его способность успешно функционировать и развиваться в условиях постоянно меняющегося рынка.

Правовое регулирование и актуальная статистика индустрии гостеприимства России

Понимание внутренней среды предприятия HoReCa было бы неполным без учета внешнего контекста, формируемого правовым полем и рыночными тенденциями. Эти факторы оказывают прямое влияние на операционную деятельность, стратегическое планирование и перспективы развития.

Обзор нормативно-правовой базы, регулирующей деятельность HoReCa

Деятельность предприятий общественного питания и гостиниц в Российской Федерации регулируется обширным комплексом нормативно-правовых актов, призванных обеспечить качество услуг, безопасность для потребителей и соблюдение экономических интересов. Ключевые из них включают:

• Гражданский кодекс РФ: Определяет общие положения о договорах оказания услуг.
• Закон РФ «О защите прав потребителей»: Устанавливает права потребителей и обязанности исполнителей услуг.
• Федеральные законы:
  • «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения»: Регулирует санитарные нормы и правила.
  • «О качестве и безопасности пищевых продуктов»: Обеспечивает стандарты качества и безопасности продуктов питания.
  • «О государственном регулировании производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции»: Регламентирует правила продажи алкоголя.
  • «Об охране здоровья граждан от воздействия окружающего табачного дыма»: Устанавливает ограничения на курение.
• Постановления Правительства РФ:
  • «Об утверждении Правил оказания услуг общественного питания»: Детализирует порядок оказания услуг.
  • «Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации»: Аналогично регламентирует гостиничные услуги.
• ГОСТы (Государственные стандарты):
  • ГОСТ Р 50762-2007 «Услуги общественного питания. Классификация предприятий общественного питания».
  • ГОСТ Р 50763-2007 «Услуги общественного питания. Продукция общественного питания, реализуемая населению. Общие технические условия».
  • ГОСТ Р 53423-2009 «Туристские услуги; гостиницы и другие средства размещения туристов».

Особое внимание следует уделить требованию к предприятиям общественного питания проводить контроль безопасности изготавливаемой продукции, основанный на принципах ХАССП (HACCP) – Системы анализа рисков и критических контрольных точек. Это международно признанный стандарт, обеспечивающий безопасность пищевой продукции на всех этапах производства.

Динамика развития гостиничного сектора России (2023-2024 гг.)

Российский гостиничный рынок демонстрирует устойчивый рост, что подтверждается актуальными статистическими данными Росстата:

Численность постояльцев:

• В 2023 году общее число постояльцев гостиниц и других коллективных средств размещения России составило 83,6 млн человек, что на 16,8% больше, чем в 2018 году.
• В 2024 году этот показатель достиг 92,8 млн человек, увеличившись на 22% по сравнению с 2019 годом.

Номерной фонд:

• Общий номерной фонд всех коллективных средств размещения России в 2023 году достиг почти 1,2 млн номеров, показав рост на 16,9% за последние шесть лет.
• В 2024 году номерной фонд превысил 1,2 млн номеров, увеличившись на 19,1% за последние шесть лет.

Количество коллективных средств размещения (КСР):

• Количество классифицированных КСР в России в 2023 году составило 31,5 тыс. единиц, а в 2024 году достигло 32,4 тыс. единиц.

Доля «серого сектора»:

• Значимой проблемой остается доля неклассифицированных объектов размещения, так называемого «серого сектора». В 2023 году она составляла более четверти от общего числа всех объектов в России.
• В 2024 году доля неклассифицированных коллективных средств размещения достигла около трети (приблизительно 30,1% или 13,9 тыс. единиц из 46,2 тыс. общих КСР). При этом в 2023 году номера в неклассифицированных средствах размещения занимали всего 6,7% общего номерного фонда России, что указывает на меньшую среднюю вместимость этих объектов и их фрагментарность.

Соотношение спроса и предложения:

• Спрос на размещение со стороны российских туристов растет быстрее, чем предложение на рынке. С 2019 по 2024 год численность постояльцев в коллективных средствах размещения России выросла на 22% (CAGR +4,1%), в то время как номерной фонд увеличился на 19,1% (CAGR +3,5%), а количество прожитых номероночей – на 37,8%. Это указывает на потенциал для дальнейшего развития и расширения номерного фонда, что является важным сигналом для инвесторов.

Таблица 2: Динамика основных показателей гостиничного сектора России, 2019-2024 гг.

Показатель	2019 год	2024 год	Изменение, %	CAGR, %
Численность постояльцев, млн чел.	76,0	92,8	+22	+4,1
Номерной фонд, млн номеров	≈1,01	>1,2	+19,1	+3,5
Количество прожитых номероночей	N/A	N/A	+37,8	N/A

Источники: Росстат, отраслевые аналитические обзоры (15.10.2025)

Региональная специфика рынка HoReCa (на примере Краснодарского края и Республики Алтай)

Российский рынок HoReCa характеризуется выраженной региональной спецификой.

Краснодарский край: Является лидером по развитию индустрии гостеприимства. В 2024 году на Краснодарский край приходится 26,1% всех классифицированных коллективных средств размещения в России, а также аналогичная доля всех объектов размещения, включая неклассифицированные. Это означает, что почти каждый четвертый гостиничный номер России находится именно в этом регионе, что объясняется его курортным статусом и высоким туристическим потоком.

Республика Алтай: Представляет пример региона с активно развивающимся туризмом. В 2022 году здесь действовало 107 средств размещения гостиничного типа. За этот период 170,8 тыс. человек останавливались в них, при этом большая часть (76,1%) – с целью отпуска, досуга и отдыха, и значительная доля (19,7%) – с деловыми целями. Это показывает, что даже в нестоличных регионах HoReCa активно развивается, привлекая как рекреационный, так и деловой туризм.

Эти статистические данные и особенности правового регулирования формируют внешний контекст, который предприятия HoReCa обязаны учитывать при формировании и оптимизации своей внутренней среды, чтобы оставаться конкурентоспособными и успешными на рынке. Только комплексный подход к анализу внешних и внутренних факторов может обеспечить долгосрочное процветание.

Заключение

Проведенное исследование позволило глубоко деконструировать и проанализировать концепцию внутренней среды предприятия ресторанно-гостиничного комплекса, подтвердив ее центральную роль в системе управления и обеспечении конкурентоспособности. Были достигнуты все поставленные цели и задачи.

Мы выяснили, что внутренняя среда – это не просто совокупность ресурсов, а динамичная система взаимосвязанных элементов: целей, структуры, задач, технологий, персонала и организационной культуры, каждый из которых оказывает непосредственное влияние на функционирование и успешность предприятия HoReCa. Особая специфика индустрии гостеприимства, где услуга создается и потребляется одновременно, а человеческий фактор играет решающую роль, делает управление внутренней средой особенно сложным и значимым.

Анализ внутренней среды, осуществляемый с помощью таких инструментов, как SWOT-анализ, модель «7S» МакКинси и VRIO-анализ, является фундаментальной основой для формирования миссии, стратегических целей и выявления устойчивых конкурентных преимуществ. Мы убедились, что грамотный управленческий анализ напрямую влияет на ключевые финансовые показатели, такие как ADR, OCC и RevPAR, что было подтверждено актуальными статистическими данными российского гостиничного рынка за 2024 год, демонстрирующими существенный рост этих показателей.

Взаимосвязь внутренних переменных как социотехнических подсистем была раскрыта через призму синергетического эффекта, где слаженное взаимодействие персонала, технологий, структуры и культуры определяет общую эффективность. Практические примеры, включая кейсы отелей «Бристоль» и «Hilton», а также особенности управления персоналом в ресторанах, показали, как теоретические концепции трансформируются в конкретные управленческие решения и инновации. Рост зарплат в HoReCa в России (на 47% к 2025 году) лишь подчеркивает растущую ценность квалифицированного персонала.

Обоснована гипотеза о прямом влиянии оптимизации внутренних факторов (расходы на персонал, арендные платежи, налоговая нагрузка, инвестиции в рекламу) на чистую прибыль предприятий общественного питания, что особенно критично в бизнес-модели HoReCa с ее высокой оборачиваемостью и относительно низкой маржой. Подтвержден вклад совершенствования внутренней среды в разработку эффективной стратегии развития и в достижение устойчивого развития предприятия в целом.

Наконец, комплексный обзор нормативно-правовой базы и актуальная статистика Росстата по развитию российского рынка HoReCa (рост числа постояльцев, номерного фонда, динамика спроса и предложения, доля «серого сектора» и региональная специфика) предоставили необходимый внешний контекст, в котором предприятиям приходится функционировать и адаптироваться.

Практическая значимость данного исследования заключается в том, что его выводы могут служить методической основой для студентов, менеджеров и руководителей предприятий HoReCa при проведении стратегического анализа, разработке планов по оптимизации и повышению конкурентоспособности.

В качестве направлений дальнейших исследований можно выделить:

• Более глубокий анализ влияния цифровизации и искусственного интеллекта на внутренние процессы и структуру предприятий HoReCa.
• Изучение психологических аспектов формирования организационной культуры и ее влияния на удержание талантов в условиях высокой текучести кадров.
• Разработка детализированных методик оценки экономической эффективности от внедрения конкретных инноваций в рамках оптимизации внутренней среды.
• Исследование влияния макроэкономических факторов и глобальных кризисов на адаптацию внутренней среды предприятий HoReCa в различных регионах России.

Список использованной литературы

1. Артеменко В.Г., Аманжолова Б.А. Аудит финансовых результатов: Учебно-методическое пособие. Н-ск: СибУПК, 2006.
2. Бланк И.А. Управление прибылью. Киев: Ника-Центр, Эльга, 2005.
3. Богатин Ю.В., Швандар В.А. Производство прибыли. М.: Финансы, ЮНИТИ, 2007.
4. Боди З., Мертон Р. Финансы: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.
5. Бочаров В.В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. М.: Финансы и статистика, 2004.
6. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. М.: Аспект Пресс, 2006.
7. Валевич Р.П., Скриба Н.Н. Бизнес – планирование в торговле. Минск, 2005.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Гардарики, 2004.
9. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II. СПб.: Питер, 2003.
10. Громова О. Сетевой бизнес – компании меняют стратегии развития // Журнал «Трюфель». 2003. № 4.
11. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Питер, 2007.
12. Долгая О.С., Ситникова С.Г. Особенности организации внутренней среды гостиничного предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-organizatsii-vnutrenney-sredy-gostinichnogo-predpriyatiya (дата обращения: 15.10.2025).
13. Еремеев Д.В., Шабоха А.В. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность предприятий гостиничного бизнеса. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=30510368 (дата обращения: 15.10.2025).
14. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Учебник. Мн.: Новое знание, 2004.
15. Керимов В.Э. Бухгалтерский учет на предприятиях пищевой промышленности. Учебное пособие. М: Экзамен, 2003.
16. Киселева А.Л. SWOT-анализ внутренней и внешней среды предприятия в обычных условиях и с учетом последствий пандемии коронавируса. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=44654929 (дата обращения: 15.10.2025).
17. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М., 2004.
18. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.
19. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. СПб.: Питер, 2002.
20. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. Учебник. М.: Новое знание, 2003.
21. Кузнецова Н.В. Теория и практика управления. Основные функции управления: организация. URL: https://www.mstu.edu.ru/static/book/article/1188/3.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
22. Кустова О.В. VRIO-анализ как инструмент стратегического менеджмента. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vrio-analiz-kak-instrument-strategicheskogo-menedzhmenta (дата обращения: 15.10.2025).
23. Любушкин Н.П., Лещева В.Б., Дъякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
24. Никуленкова Т.Т., Лавриненко Ю.И., Ястина Г.М. Проектирование предприятий общественного питания. Учебник. М.: Колос, 2006.
25. Общественное питание. Сборник нормативных документов, регулирующих деятельность по производству, реализации и организации потребления продукции общественного питания. М.: ПРИОР, 2005.
26. Радченко Л.А. Организация производства на предприятиях общественного питания. Учебник. Р.-на-Д.: Феникс, 2004.
27. РОССТАТ УПРАВЛЕНИЕ ФЕДЕРАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СТАТИСТИКИ ПО АЛТАЙСКОМУ КРАЮ И РЕСПУБЛИКЕ АЛТАЙ. ПРЕСС-ВЫПУСК. Развитие гостиничного бизнеса в Республике Алтай. URL: https://22.rosstat.gov.ru/folder/33716/document/215320 (дата обращения: 15.10.2025).
28. Руденко Л.Г., Вандышева М.Н. Системный подход в управлении организацией. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistemnyy-podhod-v-upravlenii-organizatsiey (дата обращения: 15.10.2025).
29. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 5-е изд. доп. и перераб. Минск: ООО «Новое знание», 2003.
30. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. Краткий курс. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2003.
31. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя. 5-е изд., доп. М.: ЗАО «Журнал «Эксперт», ООО «Изд-во ЭКСМО», 2002.
32. Спивак В.А. Основы управления персоналом. Учебное пособие. СПб.: ИВЭСЭП, 2005.
33. Степанова В. Е. Анализ внутренних факторов и инструментов управления, влияющих на финансовые показатели отеля. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=40087387 (дата обращения: 15.10.2025).
34. Сулимова Е.А., Степанова А.И. Внутренняя среда организации как основа стратегического анализа. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vnutrennyaya-sreda-organizatsii-kak-osnova-strategicheskogo-analiza (дата обращения: 15.10.2025).
35. Филиппова Т.А., Милосердова М.А. Анализ внешней и внутренней среды гостиничного предприятия, расположенного в городе Саранск республики Мордовия, для выстраивания успешной стратегии роста и повышения конкурентоспособности. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=43936631 (дата обращения: 15.10.2025).
36. Шинкевич В.В., Смирнова А.В. Российский гостиничный бизнес – состояние, проблемы и перспективы развития в современной экономике. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rossiyskiy-gostinichnyy-biznes-sostoyanie-problemy-i-perspektivy-razvitiya-v-sovremennoy-ekonomike (дата обращения: 15.10.2025).
37. Анализ рынка гостиничных услуг России в 2024 году. URL: https://cem-market.ru/analiz-rynka-gostinichnyx-uslug-rossii-2024 (дата обращения: 15.10.2025).
38. Акимова Р.А. Анализ состояния и тенденции развития рынка общественного питания в России // Молодой ученый. 2021. № 352 (79153). URL: https://moluch.ru/archive/352/79153/ (дата обращения: 15.10.2025).
39. Системный подход к управлению: что это и как внедрить. URL: https://synergy.ru/abouts/blog/sistemnyj_podhod_k_upravleniyu_chto_eto_i_kak_vnedrit/ (дата обращения: 15.10.2025).
40. Оказание услуг общественного питания (основные требования). URL: https://kchf.ru/upload/iblock/c38/c382a97576f3f0007d391054a36f6d4d.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
41. Закон и порядок: нормативные документы для ресторана. URL: https://horeca-magazine.ru/news/zakon-i-poryadok-normativnye-dokumenty-dlya-restorana (дата обращения: 15.10.2025).
42. Нормативные документы, регулирующие деятельность предприятий общественного питания. URL: https://www.restcon.ru/normativnye-dokumenty (дата обращения: 15.10.2025).
43. Внутренняя и внешняя среда предприятий в туристской индустрии. URL: https://infourok.ru/vnutrennyaya-i-vneshnyaya-sreda-predpriyatiy-v-turistskoy-industrii-5991807.html (дата обращения: 15.10.2025).
44. Внутренняя и внешняя среда торгового предприятия: понятия, элементы и их взаимосвязь. Факторы, формирующие внутреннюю и внешнюю среду. URL: https://infopedia.su/10x685c.html (дата обращения: 15.10.2025).
45. Внутренняя среда гостиничного предприятия: методические материалы. URL: https://infourok.ru/vnutrennyaya-sreda-gostinichnogo-predpriyatiya-metodicheskie-materiali-2736768.html (дата обращения: 15.10.2025).
46. Управление ресторанным бизнесом: учебник. URL: https://www.iprbookshop.ru/27856.html (дата обращения: 15.10.2025).
47. Блог Bnovo: Гостиничный бизнес – структура, ключевые фигуры, инновации. URL: https://blog.bnovo.ru/gostinichnyj-biznes-struktura-klyuchevye-figury-innovatsii (дата обращения: 15.10.2025).
48. Методология системного подхода к организации и управлению (Ефимов В.А.). URL: https://studfile.net/preview/7161821/page:4/ (дата обращения: 15.10.2025).