Внутрифирменное финансовое планирование: методологические основы, инновационные концепции и анализ системы бюджетирования на современном российском предприятии

Введение

На современном этапе развития российской экономики, характеризующемся высокой волатильностью рынка, санкционным давлением и циклическими колебаниями ключевой ставки, вопрос обеспечения финансовой устойчивости и повышения управляемости предприятий приобретает критическое значение. В этой парадигме внутрифирменное финансовое планирование перестает быть просто формальной процедурой, превращаясь в стратегический инструмент, который позволяет компании не только выживать, но и максимизировать свою рыночную стоимость в условиях неопределенности. Недооценка этого фактора может привести к потере конкурентоспособности и финансовой неустойчивости.

По данным исследований 2023 года, около 35% крупных российских компаний уже используют элементы скользящего прогнозирования (Rolling Forecast) в своей практике, что подтверждает смещение фокуса от жесткого годового бюджета к более гибким, адаптивным моделям управления. Эта статистика наглядно демонстрирует актуальность исследования инновационных методов планирования и их интеграции в традиционную систему бюджетирования, поскольку выживание диктует необходимость постоянной адаптации.

Объектом исследования выступает процесс внутрифирменного финансового планирования на предприятии.

Предметом исследования являются теоретические, методические и практические аспекты построения и функционирования системы бюджетирования в российских компаниях.

Цель работы состоит в анализе теоретико-методических основ внутрифирменного финансового планирования, систематизации современных концепций бюджетирования и разработке конкретных рекомендаций по совершенствованию системы планирования на примере конкретного предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность, принципы и классификацию внутрифирменного финансового планирования.
2. Систематизировать классические и инновационные методические подходы к бюджетированию (ZBB, Rolling Forecast, Beyond Budgeting).
3. Проанализировать ключевые проблемы, риски и влияние внешней среды на процесс бюджетирования в современных российских реалиях.
4. Оценить эффективность действующей системы планирования на предприятии, используя современные критерии (включая интегральные методы).
5. Разработать комплекс рекомендаций, направленных на повышение гибкости и результативности системы планирования.

Структура курсовой работы включает три логически связанные главы. Первая глава посвящена фундаментальным теоретическим основам и месту планирования в структуре управления. Вторая глава раскрывает методические инструменты, включая классическое и инновационное бюджетирование. Третья глава представляет собой аналитическую часть, где проводится оценка практической системы планирования, анализ рисков 2024–2025 годов и формулируются рекомендации по ее совершенствованию.

Глава 1. Теоретические и концептуальные основы внутрифирменного финансового планирования

Раскрыть сущность и место планирования в системе управления стоимостью компании

Внутрифирменное планирование представляет собой неотъемлемую часть системы управления предприятием. В своей основе оно является процессом разработки и последующей практической реализации планов, которые определяют желаемое будущее состояние экономической системы, а также пути, способы и ресурсы для его достижения.

С точки зрения финансового менеджмента, главной целью внутрифирменного финансового планирования является максимизация стоимости компании (Value-Based Management). Эта цель достигается не просто за счет роста выручки, а при условии построения комплексного информационного обмена, основанного на стоимостных принципах. Планирование обеспечивает увязку всех операционных, инвестиционных и производственных разделов плана предприятия с финансами, позволяя дать финансовую оценку предполагаемых стратегических изменений. И что из этого следует? Без такой оценки любое стратегическое решение останется лишь абстрактным намерением, не подкрепленным реальными финансовыми ресурсами и прогнозами.

Достижение максимизации стоимости обеспечивается решением ряда ключевых задач:

• Определение эффективных источников формирования финансовых ресурсов (капитал, кредиты).
• Выбор рациональных путей использования капитала (инвестиции, оборотные средства).
• Выявление внутрихозяйственных резервов для увеличения прибыли и повышения рентабельности.

Таким образом, финансовое планирование выступает как комплексная система принятия и формализации управленческих решений, пронизывающая все уровни иерархии компании.

Проанализировать ключевые принципы финансового планирования: единства и координации, прогнозирования, выделения приоритетов и оптимизации

Эффективность системы финансового планирования напрямую зависит от соблюдения основополагающих принципов, которые придают процессу системность, обоснованность и практическую направленность.

Ключевые принципы планирования включают:

Принцип	Содержание и значение
Принцип единства и координации	Обеспечивает системность. Требует, чтобы планы всех структурных подразделений (ЦФО) были взаимосвязаны и координированы. Финансовый план становится интегратором, объединяющим производственные, сбытовые и инвестиционные планы в единую картину.
Принцип прогнозирования	Предполагает систематический анализ внешней и внутренней среды, позволяющий предвидеть изменения (рыночные, технологические, макроэкономические). Это основа для многосценарного планирования и минимизации рисков.
Принцип выделения приоритетов	Требует фокусировки на наиболее существенных связях, зависимостях и критических факторах успеха. Невозможно детально планировать все; внимание должно быть сосредоточено на ключевых финансовых показателях и "узких местах" (например, дефицит сырья или кредитные ограничения).
Принцип оптимизации	Заключается в выборе наилучших альтернатив использования ограниченных ресурсов. Планирование должно быть направлено на поиск такого сочетания входных и выходных параметров, которое обеспечивает достижение целевой функции (например, максимальная прибыль) при соблюдении всех ограничений.
Принцип научной обоснованности	Требует использования признанных экономических моделей, методик и актуальных данных, исключая волюнтаризм и субъективность.

Классификация видов планирования по временным горизонтам (стратегическое, текущее, оперативное) и их взаимосвязь

Финансовое планирование традиционно классифицируется по временным горизонтам, отражая различный уровень детализации и целеполагания. Важно понимать, что все эти уровни образуют единую систему.

1. Стратегическое планирование (Долгосрочное):
   • Горизонт: Обычно 3–5 лет и более.
   • Цель: Определение ключевых финансовых параметров развития, долгосрочных стратегических изменений (например, выход на новые рынки, крупные инвестиционные программы).
   • Детализация: Низкая, фокусировка на агрегированных показателях (EBITDA, ROA, рыночная капитализация).
   • Результат: Разработка финансовой стратегии.
2. Текущее планирование (Тактическое):
   • Горизонт: 1 год (годовой бюджет).
   • Цель: Увязка стратегических целей с конкретными действиями, определение конкурентоспособности и финансовой устойчивости в краткосрочном периоде.
   • Детализация: Средняя, формирование годовых операционных и финансовых бюджетов (БДР, БДДС, ББ).
   • Взаимосвязь: Текущее планирование базируется на разработанной финансовой стратегии, выступая как ее детализация.
3. Оперативное планирование (Краткосрочное):
   • Горизонт: Неделя, месяц, квартал.
   • Цель: Обеспечение ликвидности и платежеспособности.
   • Детализация: Высокая, составление конкретных документов, таких как платежный календарь, кассовый план, график погашения задолженности.
   • Взаимосвязь: Оперативные планы являются ежедневным инструментом контроля за движением денежных средств, обеспечивающим выполнение текущего (годового) бюджета.

Таким образом, все три уровня образуют единый контур управления, где стратегическое планирование задает вектор, текущее — определяет ресурсы и сроки, а оперативное — обеспечивает тактическое исполнение.

Глава 2. Методические подходы и инновационный инструментарий финансового бюджетирования

Систематизация классических подходов к бюджетированию: традиционный, бюджетирование с нуля (ZBB), процессно-ориентированное бюджетирование

Бюджетирование, в отличие от классического построения бюджета (направленного на контроль превышения расходов), является комплексным инструментом управления, связывающим производственные, логистические и финансовые аспекты деятельности через систему Центров финансовой ответственности (ЦФО).

Подход	Ключевая особенность	Преимущества	Недостатки
Традиционный (Инкрементный)	Итеративное согласование «сверху вниз» (установка целевых показателей) и «снизу вверх» (защита бюджетов ЦФО). Бюджет утверждается, как правило, на один год.	Простота внедрения, понятная структура контроля (сравнение план/факт), широкое распространение.	Игнорирование неэффективных расходов прошлых периодов, низкая гибкость, стимулирует «запас» ресурсов.
Бюджетирование с нуля (Zero-Based Budgeting, ZBB)	Каждый бюджетный период расходы обосновываются заново, независимо от предыдущих затрат. Применяется, прежде всего, к дискреционным расходам (маркетинг, R&D).	Повышение эффективности затрат, выявление избыточных расходов, перераспределение ресурсов в приоритетные области.	Чрезвычайно высокая трудоемкость, занимает много времени, требует высокой квалификации персонала.
Процессно-ориентированное бюджетирование	Бюджеты детализируются не по ЦФО, а по ключевым бизнес-процессам (например, «закупка», «производство», «сбыт»).	Обеспечивает более точную калькуляцию себестоимости процессов, увязывает ресурсы с созданием стоимости.	Сложность выделения и оценки ресурсов по процессам, требует глубокой реорганизации управленческого учета.

Рассмотреть экономико-математические модели оптимизации финансового планирования

В условиях необходимости эффективного использования ограниченных ресурсов и формирования оптимальной инвестиционной стратегии, компании активно применяют математический аппарат, в частности, теорию оптимизации (линейное или нелинейное программирование). Какой важный нюанс здесь упускается? Математическое моделирование не просто прогнозирует показатели, но и позволяет найти наиболее выгодный сценарий развития из множества возможных, одновременно учитывая все физические и финансовые ограничения.

Структура экономико-математической модели планирования

Экономико-математическая модель оптимизации финансового планирования всегда строится на двух неразрывно связанных элементах: целевой функции и системе ограничений.

Целевая Функция (Optimization Function)

Целевая функция ($Z$) представляет собой математическое выражение, которое необходимо максимизировать (например, прибыль, чистая приведенная стоимость) или минимизировать (например, суммарные затраты, время цикла).

Пример (Максимизация прибыли):

Если предприятие производит $n$ видов продукции ($x_{1}, x_{2}, \dots, x_{n}$) с соответствующей прибылью на единицу $c_{j}$, целевая функция будет выглядеть так:

Z = Σ(j=1, n) c_j · x_j → max

Здесь $x_{j}$ — это плановый объем производства $j$-го вида продукции, который является искомой переменной в модели.

Система Ограничений (Constraints System)

Система ограничений отражает реальные экономические связи и физические лимиты, в рамках которых должна работать компания.

1. Ресурсные ограничения: Ограничение на доступность сырья, машинного времени, трудовых ресурсов.

Σ(j=1, n) a_ij · x_j ≤ b_i

Где $b_{i}$ — лимит $i$-го ресурса (например, лимит сырья или часы работы оборудования); $a_{ij}$ — затраты $i$-го ресурса на производство единицы $j$-го продукта.

2. Финансовые ограничения: Кредитные лимиты, минимально допустимый уровень ликвидности или оборотного капитала.
3. Производственные ограничения: Максимальный или минимальный объем производства по ассортименту.

Таким образом, модель определяет оптимальный набор объемов производства и использования ресурсов, который максимизирует целевой показатель (прибыль), не нарушая при этом ни одно из заданных ограничений (например, лимит кредитования или дефицит сырья).

Инновационные концепции планирования и их применение в РФ

В условиях постоянно растущей скорости изменений и высокой экономической нестабильности, традиционное годовое бюджетирование демонстрирует низкую адекватность. На смену ему приходят динамические и децентрализованные концепции.

Концепция Rolling Forecast (Скользящий прогноз)

Rolling Forecast (RF), или скользящий прогноз, является ключевым ответом на запрос рынка о гибкости. Суть концепции заключается в регулярном, обычно ежемесячном или ежеквартальном, обновлении прогноза на фиксированный временной горизонт (например, на следующие 12, 18 или 24 месяца). При этом прогнозы постоянно «скользят» вперед, интегрируя актуальные фактические данные и корректируя ожидаемые будущие результаты. RF является ключевым элементом более широкой концепции **Интегрированного бизнес-планирования (Integrated Business Planning, IBP)**, которая синхронизирует операционный (производство, логистика) и финансовый контур планирования. Это значительно повышает гибкость управления ресурсами и скорость реакции компании на изменения рынка (например, резкий скачок курса валют или изменение спроса).

В России интерес к RF растет быстрыми темпами. По данным исследования 2023 года, около 35% крупных российских компаний уже используют элементы Rolling Forecast в своей практике финансового планирования, что обусловлено необходимостью оперативного реагирования на внешние шоки.

Математическая модель процесса обновления скользящего прогноза

Для построения RF часто используются математические модели прогнозирования временных рядов. Одним из простейших, но эффективных методов является метод экспоненциального сглаживания. Он позволяет рассчитать прогнозное значение на следующий период, используя взвешенную сумму фактического значения текущего периода и прогнозного значения предыдущего периода.

Формула скользящего прогноза (на примере простого экспоненциального сглаживания) выглядит так:

F(t+1, i) = α · A_t + (1 - α) · F(t, i)

Где:

• $F_{t+1, i}$ — прогнозное значение на $i$-й период, сделанное в момент $t+1$.
• $A_{t}$ — фактическое значение показателя в момент $t$.
• $\alpha$ — коэффициент сглаживания ($0 \le \alpha \le 1$), который определяет вес фактических данных: чем выше $\alpha$, тем сильнее прогноз реагирует на недавние изменения.
• $F_{t, i}$ — прогнозное значение, сделанное ранее, в момент $t$.

Философия Beyond Budgeting (BB) и российский опыт

Концепция Beyond Budgeting (BB), что можно перевести как «за пределами бюджетирования», предлагает наиболее радикальный отказ от традиционного статического годового планирования. BB фокусируется не на контроле расходов через жесткие лимиты, а на создании адаптивной и децентрализованной системы управления. Принципы BB делятся на две группы:

1. Принципы лидерства: Создание культуры, основанной на доверии, делегировании полномочий и поощрении инициативы, а не на иерархическом контроле.
2. Управленческие процессы: Замена статических целей (годового бюджета) на относительные цели (например, стать лучшим в отрасли по показателю), использование скользящих прогнозов и выделение средств по мере обоснования инициативы, а не по утвержденной смете.

Внедрение BB устраняет главную проблему традиционного бюджетирования — зависимость финансирования от утвержденного бюджета. Средства выделяются тогда, когда есть обоснованный бизнес-кейс, что значительно ускоряет реакцию на рыночные возможности. Неужели в нынешних условиях иерархическая структура управления способна обеспечить необходимую скорость принятия решений?

Несмотря на сложность внедрения в условиях сильной российской культуры иерархического управления, существуют примеры применения подходов BB. Одним из ярких российских кейсов является Объединенная металлургическая компания (ОМК), которая внедрила элементы BB. Компания перешла от жестких годовых лимитов к более гибкой системе, в которой ресурсы выделялись под проекты на основе их экономической целесообразности и стратегической значимости, а не на основании устаревшего годового плана. Этот опыт демонстрирует, что даже в тяжелой промышленности возможно смещение акцента с контроля затрат на максимизацию ценности.

Глава 3. Анализ практической системы планирования, рисков и критериев оценки эффективности

Организационно-экономическая характеристика предприятия (для практической части курсовой)

(Данный раздел должен быть заполнен фактическими данными о выбранном предприятии: организационно-правовая форма, основная отрасль деятельности, ключевые финансовые показатели за последние 3 года (выручка, чистая прибыль, рентабельность активов), организационная структура.)

Анализ действующей системы внутрифирменного планирования на примере предприятия (этапы, методы, организационная структура)

(В этом разделе необходимо детально описать, как функционирует система бюджетирования на выбранном предприятии: Организационная структура бюджетирования, какие основные бюджеты формируются, какой подход используется, какова периодичность планирования, используемое IT-обеспечение.)

Ключевые проблемы и риски функционирования системы бюджетирования в современных условиях

Внедрение и поддержание эффективной системы бюджетирования в России осложняется сочетанием внутренних управленческих проблем и высокой степенью влияния нестабильной внешней среды.

Внешние финансовые риски 2024–2025 годов

Текущий период развития экономики РФ характеризуется наличием особенно высоких финансовых рисков, которые требуют от компаний обязательного включения сценарного планирования и стресс-тестирования в процесс бюджетирования.

Риск	Влияние на финансовое планирование	Меры противодействия (планирование)
Рост ключевой ставки Банка России	Увеличение стоимости заемных средств (кредитов). Планирование повышенных процентных расходов, снижение инвестиционной активности.	Обязательное стресс-тестирование БДР при разных ставках. Переход к собственному финансированию или облигационным займам.
Рост расходов и курса валют	Увеличение себестоимости импортного сырья, комплектующих и оборудования. Повышение риска невыполнения плановых показателей прибыли.	Планирование хеджирования валютных рисков (форвардные контракты). Поиск отечественных аналогов и перестройка логистических цепочек.
Дефицит отдельных видов сырья и комплектующих	Нарушение ритмичности производства, увеличение операционных рисков, необходимость планирования создания страховых запасов.	Многосценарное планирование производственной программы с учетом вероятности срывов поставок.
Усиление налогового контроля (цифровизация ФНС)	Повышение требований к точности и строгости планирования налоговых отчислений. Снижение возможности "оптимизации" после совершения хозяйственных операций.	Полная синхронизация управленческого и налогового учета в процессе планирования. Внедрение более точных моделей налогового планирования.

Внутренние проблемы внедрения бюджетирования в РФ

Помимо внешних шоков, российские предприятия сталкиваются с системными внутренними препятствиями при внедрении и совершенствовании бюджетирования:

1. Недостаточная вовлеченность высшего руководства: Бюджетирование воспринимается как функция финансового отдела, а не как инструмент стратегического управления, что снижает его статус и эффективность.
2. Высокая дороговизна IT-систем: Стоимость внедрения комплексных IT-решений для интегрированного планирования (особенно после ухода западных вендоров) остается значительной, что является серьезным барьером для МСП и даже некоторых крупных компаний. Наблюдается рост интереса к отечественному ПО, но его функционал часто требует доработки.
3. Незнание работниками методологии бюджетирования: Персонал, особенно линейные руководители ЦФО, часто не обладают достаточной квалификацией для корректного составления и защиты бюджетов, что приводит к неточности планов и их формальному исполнению.
4. Несовместимость данных управленческой и финансовой отчетности: Разрыв между данными, используемыми для внутреннего управления и для внешнего финансового учета, делает невозможным оперативный и точный анализ отклонений, а также затрудняет аудит и контроль.

Критерии и методы оценки эффективности системы внутрифирменного планирования

Оценка эффективности системы планирования — это обязательный этап, который позволяет понять, насколько велики выгоды от процесса по сравнению с затратами на его реализацию. Классический подход ограничивается сравнением плановых и фактически полученных финансовых результатов (анализ отклонений план/факт) и оценкой роста целевых показателей (например, рентабельность активов, прибыльность). Однако этот подход не учитывает управленческие выгоды и затраты на сам процесс планирования. Какой важный нюанс здесь упускается? Фокусировка только на финансовых отклонениях не позволяет оценить стратегическую ценность планирования, то есть его влияние на гибкость и скорость реакции компании.

Современные методы оценки эффективности

Современные методические подходы стремятся учесть не только прямой экономический эффект, но и влияние планирования на управляемость компании, скорость принятия решений и стратегическую ценность.

1. Концепция MVA (Management Value Added)

Концепция Управленческой добавленной стоимости (MVA) фокусируется на том, как управленческие решения, формализованные в процессе планирования, влияют на рыночную стоимость компании. Высокая эффективность системы планирования должна коррелировать с ростом MVA, который измеряет разницу между рыночной стоимостью компании и суммой инвестированного капитала.

2. Интегральный показатель эффективности

Наиболее полным является использование интегрального показателя эффективности, который сочетает в себе количественные (экономические) и качественные (управленческие) критерии.

Общая формула для оценки эффективности системы бюджетирования строится на соотношении результата и затрат:

Эффективность = Результат (Выгоды) / Затраты на планирование

Анализ элементов формулы:

1. Результат (Выгоды): Включает не только экономические выгоды (ΔПрибыль, сокращение затрат, предотвращение убытков), но и управленческие:
   • Повышение управляемости и прозрачности.
   • Сокращение сроков подготовки бюджетов.
   • Улучшение рабочей атмосферы и мотивации персонала (за счет участия в планировании).
2. Затраты на планирование: Включают прямые затраты (IT-инфраструктура, ФОТ сотрудников отдела планирования) и косвенные затраты (время, затраченное линейными менеджерами на составление бюджетов).

Согласно оригинальному методическому подходу, интегральный показатель эффективности ($Э_{инт}$) может быть рассчитан как сумма взвешенных оценок (баллов) по ряду критериев. Например, критерии могут включать: коэффициент адекватности системы (степень соответствия планов фактическим результатам), степень сокращения сроков подготовки бюджета и уровень вовлеченности ЦФО.

Э_инт = Σ(k=1, m) W_k · K_k

Где $W_{k}$ — вес $k$-го критерия; $K_{k}$ — балльная оценка $k$-го критерия.

Для совершенствования системы бюджетирования в современных условиях рекомендуется переход от фиксированных годовых бюджетов к динамическим моделям (Rolling Forecast), что позволит повысить эффективность планирования при сохранении или снижении затрат, а также будет способствовать улучшению рабочей атмосферы за счет большей гибкости и адаптивности.

Заключение

Краткие выводы по теоретическим и методологическим аспектам исследования

Внутрифирменное финансовое планирование выступает стержневым элементом системы управления, главной целью которого является максимизация стоимости компании. Эта цель достигается через решение задач по оптимизации использования ресурсов, что методологически подтверждается структурой экономико-математических моделей, состоящих из четко определенной Целевой Функции (например, максимизация прибыли) и строгой Системы Ограничений (ресурсные, кредитные лимиты).

Анализ показал, что классические подходы (традиционное бюджетирование, ZBB) в условиях современной турбулентности недостаточны. Наблюдается устойчивый тренд к внедрению инновационных концепций: Rolling Forecast (используется элементами 35% крупных российских компаний) обеспечивает необходимую гибкость через регулярное обновление прогноза, а философия Beyond Budgeting предлагает радикальное смещение фокуса с иерархического контроля затрат на делегирование и максимизацию ценности, что подтверждается российскими кейсами, например, опытом ОМК.

Обобщение результатов анализа практической части

(Здесь необходимо обобщить результаты анализа системы планирования на вашем конкретном предприятии. Пример обобщения: Установлено, что на предприятии используется традиционный подход к бюджетированию с годовым горизонтом, что приводит к низкой адаптивности в условиях рыночной волатильности. Выявлены типичные внутренние проблемы: низкая квалификация персонала в области бюджетирования и высокая стоимость поддержки IT-инфраструктуры. Анализ показал, что система оценки эффективности ограничивается сравнением "план/факт", не учитывая управленческие выгоды и актуальные финансовые риски 2024–2025 гг.)

Разработка комплекса рекомендаций по совершенствованию системы внутрифирменного финансового планирования на предприятии

Для повышения эффективности и адаптивности системы финансового планирования предприятия рекомендуется реализовать следующий комплекс мер, сфокусированных на переходе к динамическим бюджетам и устранении найденных проблем:

1. Переход к динамическому планированию (Rolling Forecast)

• Внедрить ежеквартальное или ежемесячное обновление прогнозов на 12-месячный горизонт, заменив жесткий годовой бюджет. Это позволит оперативно включать в планы влияние внешних рисков (например, изменения ключевой ставки или курса валют).
• Использовать математические модели прогнозирования (например, экспоненциальное сглаживание) для повышения точности прогнозов.

2. Внедрение многосценарного бюджетирования

• Обязательно разработать и протестировать три базовых сценария (оптимистический, базовый и пессимистический), особенно в отношении чувствительных показателей: стоимости кредитов, цены на ключевое сырье и налоговой нагрузки (учитывая усиление контроля ФНС).

3. Повышение квалификации и вовлеченности персонала

• Разработать и провести обязательное обучение для руководителей ЦФО и сотрудников финансового отдела по методологии бюджетирования и использованию нового IT-инструментария.
• Создать систему мотивации, при которой оценка деятельности ЦФО основывается не только на выполнении плана, но и на его точности и качестве предоставляемых данных.

4. Совершенствование оценки эффективности

• Перейти от чистого сравнения "план/факт" к использованию интегрального показателя эффективности. Включить в оценку такие критерии, как: скорость подготовки бюджетов, адекватность системы (коэффициент точности прогноза) и управленческие выгоды (повышение прозрачности).
• Использовать концепцию MVA как стратегический критерий, увязывая результаты планирования с созданием долгосрочной стоимости для акционеров.

Эти меры позволят предприятию трансформировать внутрифирменное планирование из рутинного процесса контроля в мощный, гибкий инструмент стратегического управления, способный эффективно реагировать на вызовы современной российской экономики.

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2007. 38 с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999. 54 с.
3. Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. Мн.: Высшая школа, 2001. 47 с.
4. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2004. 383 с.
5. Вахрушина М.А. Управленческий анализ: выбор оптимального решения. М.: Омега-Л, 2005. 38 с.
6. Владимирова Л. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. М., 2000. 151 с.
7. Голов С.Ф. Управленческий бухгалтерский учет. Киев: Скарби, 2008. 189 с.
8. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008. 185 с.
9. Дука Б. Бюджетирование: где «спотыкаются» ваши финансы // Экономика и жизнь. 2007. N 12.
10. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие в 2 ч. Мн.: Новое знание, 2000. 254 с.
11. Красова О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. 2-е изд., стер. М.: Омега-Л, 2007. 26 с.
12. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. И.П. Любушина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 186 с.
13. Манн Р. Контроллинг для начинающих / Пер. с нем. Ю.Г. Жуковой / Под ред. В.Б. Ивашкевича. М.: Финансы и статистика, 2005. 185 с.
14. Методические рекомендации по вопросам планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) на полиграфических предприятиях. М.: НИЦ «Экономика», 2003. 32 с.
15. Райн Б. Стратегический учет для руководителей. М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 1998. 189 с.
16. Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. Состояние и перспективы. Изд. 2-е, доп. и испр. М.: ИЦ «Акционер», 2008. 67 с.
17. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: Изд-во РИОР, 2003. 122 с.
18. Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы. Модульная программа для менеджеров. М.: «Инфра-М», 1999. 312 с.
19. Рюли Э., Шмидт С.Л. Исследование стратегических процессов в организации // Проблемы теории и практики управления. 2000. N 5. С. 34–47.
20. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. Киев: Издательский дом «Максимум», 2001. 189 с.
21. Сенягин А. Специфика финансового анализа в российских условиях // Рынок ценных бумаг. 2000. N 3. С. 26–35.
22. Хан Дитгер, Хунгенберг Харальд. ПиК: стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича и др. М.: Финансы и статистика, 2005. 73 с.
23. Царев В.В. Внутрифирменное планирование. СПб.: Питер, 2002. С. 34–47.
24. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России // Финансовый менеджмент. 2004. N 2.
25. Бюджетирование в условиях неопределенности: инструменты и подходы 2025 года // 42clouds.com.
26. Бюджетирование на российских предприятиях // cyberleninka.ru.
27. Бюджетирование в условиях нестабильной экономической обстановки // vaael.ru.
28. Вероника Булыгина, «ГетТакси Рус»: «Скользящий прогноз придаёт организации гибкость, недостижимую при традиционном годовом бюджете» // cfo-russia.ru.
29. Внутрифирменное планирование // bseu.by.
30. Методология Rolling Forecast — Финансовый анализ // 1fin.ru.
31. Методы финансового планирования и оценки эффективности управления // unitech-mo.ru.
32. Методы оценки эффективности финансового планирования в организации, его результатов и рисков // cyberleninka.ru.
33. Проблемы внутрифирменного планирования и пути их решения // elibrary.ru.
34. Современная система бюджетирования на предприятии: подходы и проблемы применения // cyberleninka.ru.
35. Современные подходы к оценке эффективности внутрифирменного планирования // 1economic.ru.
36. Сущность и особенности финансового планирования // cyberleninka.ru.
37. Финансовое планирование в организациях // library.fa.ru.
38. Что такое Beyond Budgeting: как управлять компанией без бюджетирования // fin-ctrl.ru.
39. «Оставить бюджет позади»: пример внедрения Beyond Budgeting, опыт ОМК // probusiness.io.