Всеобщее управление качеством (TQM) и метод «100% Quality»: принципы, применение и адаптация в российских условиях

В условиях стремительно меняющихся рынков и возрастающей глобальной конкуренции, качество продукции и услуг перестает быть просто конкурентным преимуществом, превращаясь в необходимое условие выживания и устойчивого развития любого предприятия. Потребитель сегодня не только более информирован, но и более требователен, ожидая от компаний не просто соответствия минимальным стандартам, но и постоянного превосходства.

Именно в этом контексте концепция Всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) и, в частности, метод «100% Quality» приобретают особую актуальность. Эти подходы предлагают не набор инструментов, а целостную философию, пронизывающую все уровни и процессы организации, нацеленную на достижение совершенства через непрерывное улучшение и полное удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон. И что из этого следует? Принятие этих концепций позволяет компаниям не только отвечать текущим требованиям рынка, но и формировать будущие, опережая конкурентов и создавая долгосрочную ценность.

Настоящая курсовая работа ставит своей целью всесторонний анализ концепции TQM и метода «100% Quality». Мы погрузимся в философские основы TQM, проследим его историческое развитие и вклад ключевых теоретиков, таких как У. Эдвардс Деминг, Джозеф М. Джуран и Филипп Кросби. Особое внимание будет уделено детальному рассмотрению метода «100% Quality» как квинтэссенции идеи «нулевых дефектов», его принципов, методологии и практического инструментария. Не менее важным аспектом станет сравнительный анализ TQM и международных стандартов серии ISO 9000, выявление их комплементарности и различий. Наконец, мы проведем глубокий анализ специфических проблем и особенностей внедрения этих концепций в современных российских условиях, а также оценим экономические и организационные эффекты от их успешной реализации, используя признанные модели оценки эффективности. Структура работы последовательно раскрывает эти аспекты, обеспечивая комплексное и академически обоснованное понимание темы.

Теоретические основы Всеобщего управления качеством (TQM)

Понятие и философия TQM

Всеобщее управление качеством (TQM) — это не просто набор методик, а глубокая философия управления, которая трансформирует подход организации к качеству, делая его центральным элементом всей деятельности, и, возникнув в 1960-е годы как способ описания уникального японского подхода, TQM быстро эволюционировало в глобальную парадигму.

Согласно Международной организации по стандартизации (ISO), хотя она и не дает отдельного официального определения TQM как системы, её стандарты, в частности ISO 9000:2015, включают семь принципов менеджмента качества, которые полностью согласуются с философией TQM. Эти принципы являются краеугольным камнем для понимания TQM как организационного подхода, сосредоточенного на качестве, базирующегося на участии всех сотрудников и нацеленного на длительный успех.

В широком смысле, TQM — это общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех процессов, производства и сервиса. Главная идея заключается в том, что компания должна работать не только над качеством конечной продукции, но и над качеством организации работы в целом: от квалификации персонала до эффективности внутренних процессов. Эта комплексность отражается в самом названии:

• «Всеобщий» указывает на вовлечение всех сотрудников предприятия, включая вспомогательные службы и охватывая весь жизненный цикл продукта или услуги.
• «Управление» подразумевает систематическую, пошаговую организацию процесса, включающую планирование, контроль, руководство, набор персонала и снабжение.
• «Качество» означает заботу о предоставлении клиенту наилучших товаров, максимально соответствующих его потребностям.

Само понятие качества, согласно ISO, определяется как «степень соответствия совокупности присущих характеристик объекта требованиям», или, более полно, «совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности потребителя». TQM стремится не просто удовлетворить эти потребности, но и превзойти ожидания. Что находится «между строк» здесь? TQM не видит качество как конечную точку, а как динамический процесс непрерывного улучшения, где удовлетворенность клиента постоянно пересматривается и повышается.

Философия TQM базируется на восьми фундаментальных принципах, которые были разработаны Техническим комитетом ISO/TC 176 и легли в основу стандартов серии ISO 9000:2000 и последующих редакций:

1. Ориентация на потребителя: Конечная цель любой организации – удовлетворить и превзойти ожидания потребителя.
2. Роль руководства (лидерство): Лидеры устанавливают единство цели и направления развития организации, создавая условия для вовлечения персонала.
3. Вовлечение персонала: Сотрудники на всех уровнях являются сущностью организации, и их полное вовлечение позволяет использовать их способности для выгоды организации.
4. Процессный подход: Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
5. Системный подход к управлению: Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы способствует повышению эффективности и результативности организации в достижении её целей.
6. Непрерывное совершенствование (постоянное улучшение): Это постоянная цель организации, направленная на повышение общей производительности.
7. Принятие решений на основе фактов: Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками: Организация и её поставщики взаимозависимы, и взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценность.

TQM включает в себя два основных механизма, работающих в синергии:

• Quality Assurance (QA) – контроль качества: Этот механизм направлен на поддержание необходимого уровня качества и предоставление гарантий его соответствия установленным требованиям. Он включает в себя все действия по планированию, проектированию, производству, контролю и анализу, которые обеспечивают уверенность в том, что продукт или услуга будут соответствовать ожидаемым стандартам.
• Quality Improvements (QI) – повышение качества: Этот механизм выходит за рамки простого поддержания, предполагая постоянное стремление к улучшению, к превышению уже достигнутых результатов. QI инициирует изменения, направленные на повышение уровня гарантий качества, оптимизацию процессов и предвосхищение потребностей потребителя.

Таким образом, TQM — это не статичная система, а динамичная философия, которая объединяет теоретические принципы, практические методы, инструменты анализа и элементы экономической теории для достижения непрерывного улучшения и устойчивого успеха.

История развития и вклад ключевых теоретиков TQM

История Всеобщего управления качеством (TQM) — это увлекательное путешествие, демонстрирующее эволюцию управленческой мысли от простого контроля дефектов до комплексной философии совершенства. Зародыши принципов TQM появились в начале XX века в США, где работы Фредерика Тейлора по научной организации труда заложили основы стандартизации, а Уолтер Шухарт в 1920-х годах в Bell Labs начал развивать статистические методы контроля качества. Однако именно Япония, после разрушительной Второй мировой войны, стала истинным полигоном для массового применения и развития этих идей, что привело к феномену «Японского экономического чуда».

Ключевую роль в становлении TQM сыграли «гуру качества» – выдающиеся мыслители, чьи концепции сформировали фундамент современного менеджмента качества:

У. Эдвардс Деминг (W. Edwards Deming) – выдающийся ученый в области математической статистики и менеджмента, чьё влияние на возрождение послевоенной Японии трудно переоценить, ибо именно Деминг был первым из американских экспертов, кто посетил Японию и принёс туда свои идеи. В 1951 году в его честь была учреждена премия Деминга за качество и надежность продукции для японских предприятий, что стало символом признания его вклада. В США его влияние стало широко признаваться лишь в 1980-х годах после выхода документального фильма NBC «Если Япония может… почему мы не можем?», который привлёк внимание американской промышленности к его методам.

Деминг сформулировал формулу успеха бизнеса: «обеспечить качество и повысить качество», что означает постоянную работу над процессом, создающим качество. Он разработал знаменитый Цикл Шухарта-Деминга (PDCA — Plan-Do-Check-Act или PDSA — Plan-Do-Study-Act), который был предложен У. Шухартом в 1939 году и доработан Демингом. Этот цикл является основой для непрерывного улучшения:

1. Планируй (Plan): Укажи цель, причины проблем, базовые измерения и что необходимо изменить.
2. Делай (Do): Реализуй изменения в пробной форме, документируя процесс.
3. Проверяй/Изучай (Check/Study): Проанализируй результаты, сравнивая их с планом.
4. Корректируй/Действуй (Act): Исправь ошибки, стандартизируй успешные изменения и измени план при необходимости, запуская новый цикл улучшения.

Джозеф М. Джуран (Joseph M. Juran) – ещё один американский гуру, чья книга «Справочник по управлению качеством» (1951) положила начало понятию «управление качеством». Джуран первым обосновал переход от простого контроля качества к его комплексному управлению. Он разработал «триаду качества»:

1. Планирование качества: Определение целей качества и разработка процессов для их достижения.
2. Контроль качества: Мониторинг и измерение производительности процесса, выявление отклонений.
3. Совершенствование качества: Поиск и устранение коренных причин проблем, постоянное улучшение.

Джуран также является автором «спирали качества» — вневременной пространственной модели, описывающей основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством, от исследования рынка до послепродажного обслуживания. Его концепция AQI (Annual Quality Improvement) призывала к ежегодному превышению достигнутых результатов, устанавливая новые рекорды в качестве.

Филипп Кросби (Philip B. Crosby) – американский экономист, автор знаковой книги «Качество бесплатно» (1979) и концепции «делай правильно с первого раза» (do it right first time). Кросби стал известен благодаря своей теории «нулевых дефектов» (zero defects, ZD), которая провозглашала возможность и необходимость достижения безупречного качества. Он утверждал, что отсутствие дефектов — это не дорогая роскошь, а экономически выгодная стратегия, так как «платить приходится не за качество, а за его отсутствие».

Каору Исикава (Kaoru Ishikawa) – японский теоретик, развивший концепцию всеобщего контроля качества в масштабах компании (Company Wide Quality Control, CWQC). Он разработал «Семь инструментов качества» (диаграммы Исикавы, Парето, контрольные карты и др.), методику развертывания функций качества (QFD) и внес значительный вклад в обучение кадров и применение статистических методов. Исикава подчеркивал важность вовлечения всего персонала, от высшего руководства до рядовых рабочих, в процесс улучшения качества.

Арманд Фейгенбаум (Armand V. Feigenbaum) – американский теоретик, автор концепции «комплексного управления качеством» (Total Quality Control, TQC), которая стала одним из предшественников TQM. Он подчеркивал, что качество – это задача не только производственных отделов, но и всех функций компании, от маркетинга до проектирования и сервиса.

Тайити Оно (Taiichi Ohno) – основатель метода бережливого производства (Lean Manufacturing) в компании Toyota Motor Corporation (1948–1975). Его «Toyota Production System» (TPS) указывает на 8 видов издержек (потерь), последовательное устранение которых не только улучшает качество, но и сокращает расходы, что является краеугольным камнем эффективного производства.

Эти выдающиеся личности, каждый со своими уникальными идеями, сформировали многогранный фундамент TQM, показав, что качество – это не случайность, а результат систематической работы, постоянного совершенствования и вовлечения каждого сотрудника в достижение общей цели.

Метод «100% Quality» и его инструментарий в контексте TQM

Сущность и основные принципы метода «100% Quality»

Метод «100% Quality» не является отдельной, изолированной концепцией, а представляет собой глубинное развитие идеи «Ноль дефектов» (Zero Defects, ZD), разработанной Филиппом Кросби. Возникшая в 1961 году в компании Martin Marietta в рамках программы по производству ракет «Першинг», эта концепция изначально имела целью повышение надёжности оборонной продукции, но быстро распространилась на гражданские отрасли, став символом стремления к безупречности.

Ключевая идея «100% Quality» заключается в том, что дефекты не просто нежелательны – они неприемлемы. Это фундаментальный сдвиг парадигмы от «допустимого уровня брака» к абсолютному его отсутствию. Кросби утверждал, что всегда дешевле предотвратить дефект, чем обнаружить и исправить его. Его принцип «делать всё правильно с первого раза» (do it right first time) зиждется на четырёх постулатах:

1. Качество – это соответствие требованиям: Качество определяется не эстетикой или дороговизной, а точным соответствием установленным спецификациям и ожиданиям потребителя.
2. Основа системы качества — предотвращение дефектов: Вместо того чтобы тратить ресурсы на поиск и устранение брака, необходимо фокусироваться на устранении причин его возникновения на самых ранних этапах.
3. Эталон эффективности — ноль дефектов: Цель должна быть амбициозной и бескомпромиссной – полное отсутствие дефектов, а не их минимизация до некоего приемлемого уровня.
4. Качество измеряется в затратах на устранение несоответствий: Истинная цена качества – это не затраты на его обеспечение, а издержки, возникающие из-за некачественной работы (переделки, рекламации, потеря репутации).

Программа «Ноль дефектов» (ZD) базируется на нескольких ключевых столпах:

• Упор на предупреждение появления дефектов: Это кардинальное отличие от традиционных подходов, фокусирующихся на инспекции и исправлении уже допущенных ошибок. «100% Quality» призывает к созданию таких условий и процессов, которые исключают возможность возникновения дефектов изначально.
• Сокращение уровня дефектности в производстве: Постоянное стремление к снижению числа дефектов на всех этапах производства и предоставления услуг.
• Осознание потребности потребителя в бездефектной продукции: Потребитель всегда ожидает совершенства, и задача компании — удовлетворить это ожидание.
• Чёткая формулировка целей в области качества руководством: Лидерство и ясное целеполагание со стороны высшего руководства являются обязательным условием успеха.
• Понимание, что качество работы компании определяется качеством не только производственных, но и непроизводственных подразделений: Качество — это ответственность каждого сотрудника, от бухгалтера до топ-менеджера.
• Необходимость финансового анализа деятельности по обеспечению качества: Оценка стоимости качества и стоимости некачественной работы позволяет видеть экономическую выгоду от инвестиций в предотвращение дефектов.

Важно отметить, что концепция «Ноль дефектов» Кросби стала развитием идей «бездефектного изготовления продукции» (БИП), появившейся в СССР в 1955 году (например, на Саратовском авиационном заводе). Если БИП фокусировалась на личной ответственности рабочих, то подход Кросби расширил эту идею, добавив программу конкретных шагов воплощения концепции с особым упором на стадии проектирования, что является критически важным для предотвращения дефектов на начальных этапах.

Для достижения «100% Quality» Кросби предложил 14 принципов (абсолютов) обеспечения качества, которые были подробно описаны в его книгах «Quality Is Free» (1979) и «Quality Without Tears» (1984). Эти принципы представляют собой дорожную карту для организации, стремящейся к совершенству:

1. Приверженность руководства: Высшее руководство должно чётко продемонстрировать свою приверженность качеству.
2. Команда по улучшению качества: Создание многофункциональных команд для надзора за улучшением.
3. Измерение качества: Определение текущего уровня качества и источников дефектов.
4. Оценка стоимости качества: Анализ «издержек несоответствия» для понимания финансового влияния дефектов.
5. Осознание качества: Повышение осведомлённости сотрудников о важности качества.
6. Корректирующие действия: Оперативное устранение выявленных проблем и их коренных причин.
7. Планирование «Нуля Дефектов»: Разработка программы по достижению цели «Ноль дефектов».
8. Обучение персонала: Все сотрудники должны быть обучены принципам и методам качества.
9. День «Нуля Дефектов»: Проведение мероприятий для закрепления приверженности концепции.
10. Постановка целей: Установление конкретных, измеримых целей в области качества.
11. Устранение причин ошибок: Выявление и устранение препятствий, мешающих качественной работе.
12. Признание и поощрение: Отмечание успехов и вклада сотру��ников в улучшение качества.
13. Совет по качеству: Создание группы для постоянного совершенствования системы качества.
14. Повторение: Процесс улучшения качества является непрерывным циклом.

Афоризм Кросби: «Качество — бесплатно», означает, что реальные затраты возникают не из-за инвестиций в качество, а из-за его отсутствия. Повышение качества, по его мнению, не требует больших затрат, так как оно одновременно повышает производительность за счёт снижения многих статей расходов, таких как переделки, гарантийное обслуживание, потери от брака и снижение репутации.

Методология и практический инструментарий «100% Quality»

Достижение «100% Quality» требует не только философской приверженности, но и системного подхода, подкреплённого широким арсеналом методов и инструментов. В этом контексте особую роль играет метод бережливого производства (Lean Manufacturing), разработанный в рамках «Toyota Production System» (TPS) Тайити Оно. TPS и его ключевая философия «The Toyota Way» тесно интегрированы с принципами TQM и «100% Quality», фокусируясь на устранении всех видов потерь, что естественным образом ведёт к повышению качества.

«The Toyota Way» включает несколько ключевых элементов:

• Кайдзен (Kaizen) (постоянное улучшение): Непрерывное стремление к совершенству на всех уровнях.
• Долгосрочное планирование: Ориентация на долгосрочную перспективу, а не на краткосрочную выгоду.
• Правильная организация процесса для правильных результатов: Создание стабильных, эффективных процессов.
• Решение коренных проблем для обучения организации: Не просто устранение симптомов, а поиск и устранение первопричин.
• Выполнение задач точно вовремя и в необходимом объёме (Just-In-Time): Минимизация запасов и ожидания.

Центральное место в Lean Manufacturing занимает выявление и устранение 8 видов издержек (потерь, или Муда — Muda), которые негативно влияют на качество и эффективность:

1. Потери из-за перепроизводства: Производство большего количества, чем необходимо, или раньше, чем требуется.
2. Потери из-за ожидания: Время простоя сотрудников или оборудования.
3. Потери из-за ненужной транспортировки: Излишние перемещения материалов или продукции.
4. Потери из-за лишних этапов производства (ненужная обработка): Выполнение действий, не добавляющих ценности продукту.
5. Потери из-за избыточных запасов: Хранение избыточного количества сырья, полуфабрикатов или готовой продукции.
6. Потери из-за ненужных перемещений: Излишние движения сотрудников в процессе работы.
7. Потери из-за дефектной продукции (брака): Дефекты, требующие переделки или утилизации.
8. Потери из-за нереализованного потенциала сотрудников: Неиспользование навыков и идей персонала.

Последовательное устранение этих потерь является мощным механизмом для достижения «100% Quality», поскольку дефекты – это лишь один из видов потерь, тесно связанных с остальными.

Для реализации принципов «100% Quality» в контексте TQM используется широкий спектр управленческого инструментария:

1. Методы анализа проблем и поиска причинно-следственных связей:

• Диаграммы Исикавы (Причинно-следственные диаграммы, «рыбий скелет»): Помогают визуализировать все возможные причины возникновения проблемы (дефекта), классифицируя их по категориям (люди, методы, машины, материалы, измерения, среда). Это позволяет системно подходить к поиску коренных причин, что является основой для предотвращения дефектов.
• Диаграммы Парето: Основываются на «правиле 80/20» и позволяют выявить наиболее значимые причины дефектов, сосредоточив усилия на их устранении. Например, 80% дефектов могут быть вызваны 20% причин.
• FMEA (Failure Mode and Effects Analysis — Анализ видов и последствий отказов): Систематический метод для идентификации потенциальных отказов в продукте или процессе, оценки их последствий и определения корректирующих действий до того, как отказ произойдёт. Это ключевой инструмент для предотвращения дефектов на стадии проектирования.

2. Статистические методы контроля качества (Statistical Process Control, SPC):

• Контрольные карты Шухарта: Позволяют отслеживать стабильность процесса во времени, выявлять отклонения, сигнализирующие о необходимости вмешательства. Использование контрольных карт помогает отличить случайные колебания от систематических причин дефектов.
• Гистограммы: Визуально представляют распределение данных, помогая понять вариабельность процесса.
• Диаграммы рассеяния: Показывают взаимосвязь между двумя переменными, помогая выявить корреляции, которые могут быть причинами дефектов.

3. Комплексные методологии:

• Шесть Сигм (Six Sigma): Методология управления, разработанная Motorola, направленная на снижение дефектов и улучшение качества процессов путём минимизации изменчивости. Цель Six Sigma — достижение уровня качества не более 3,4 дефектов на миллион возможностей, что фактически является стремлением к «нулю дефектов». Метод использует цикл DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).
• Развёртывание функций качества (Quality Function Deployment, QFD): Метод, переводящий требования потребителей (голос клиента) в технические характеристики продукта и процесса на всех этапах его создания, от проектирования до производства. Это обеспечивает, что продукт будет соответствовать ожиданиям клиента с первого раза.

4. Организационные и управленческие инструменты:

• Команды по улучшению качества (Quality Circles): Группы сотрудников, добровольно собирающиеся для анализа и решения проблем качества на своём рабочем месте.
• Бенчмаркинг: Сравнение своих процессов и продуктов с лучшими практиками конкурентов или лидеров отрасли для выявления областей улучшения.
• Вовлечение персонала и тренинги: Обучение всех сотрудников принципам качества и методам предотвращения дефектов, развитие их ответственности и инициативы.

Примеры практического применения:

• Автомобильная промышленность: Компании, такие как Toyota, используют все вышеперечисленные инструменты (TPS, Кайдзен, JIT, QFD, FMEA, SPC) для достижения практически нулевого уровня дефектов, что подтверждается высоким качеством и надёжностью их продукции.
• Электроника: Производители полупроводников активно применяют Six Sigma для минимизации дефектов в сложных производственных процессах, где даже микроскопические изъяны могут привести к неработоспособности продукта.
• Сфера услуг: Банки и страховые компании используют диаграммы Парето для выявления наиболее частых причин ошибок в обработке заявок клиентов, а затем применяют цикл PDCA для их устранения и улучшения качества обслуживания.

Таким образом, метод «100% Quality», опираясь на фундаментальные принципы TQM и концепцию «Ноль дефектов» Кросби, интегрирует мощный арсенал методологий и инструментов. Он позволяет организациям не просто реагировать на дефекты, а активно предотвращать их, создавая культуру постоянного совершенствования и стремления к совершенству.

Взаимосвязь TQM и международных стандартов серии ISO 9000

Развитие стандартов ISO серии 9000 и их связь с TQM

Международная организация по стандартизации (ISO), основанная 23 февраля 1947 года в Женеве, Швейцария, изначально ставила перед собой амбициозную цель – содействовать развитию международных стандартов для упрощения торговли и сотрудничества. В конце 1980-х годов, в ответ на растущую потребность в унифицированных подходах к обеспечению качества, была опубликована первая редакция международных стандартов ISO серии 9000 (1987 год), устанавливающая требования к системам обеспечения качества. Эти стандарты быстро завоевали популярность, став де-факто глобальным ориентиром для компаний, стремящихся продемонстрировать свою приверженность качеству.

Важно понимать, что в основе стандартов ISO 9000 лежат идеи и положения теории всеобщего менеджмента качества (TQM). Хотя ISO не даёт прямого определения TQM как отдельной системы, семь принципов менеджмента качества, заложенные в основу стандартов ISO 9000:2015 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь», полностью согласуются с философией TQM. Эти принципы, такие как ориентация на потребителя, лидерство, вовлечение персонала, процессный подход и постоянное улучшение, являются отражением ключевых постулатов TQM.

Стандарты серии ISO 9000 можно рассматривать как структурированный каркас для построения системы менеджмента качества (СМК), который во многом опирается на принципы TQM. В частности, стандарт ISO 9004:2018 «Менеджмент качества. Качество организации. Руководство по достижению устойчивого успеха» гораздо глубже раскрывает подходы TQM. Он является методическим пособием, предлагающим рекомендации по достижению устойчивого успеха организации за счёт применения принципов менеджмента качества, выходящих за рамки минимальных требований ISO 9001. В то время как ISO 9001:2015 «Системы менеджмента качества. Требования» содержит набор обязательных требований для сертификации, фокусируясь на удовлетворении запросов потребителей и регулирующих органов, ISO 9004 идёт дальше, предлагая путь к организационному совершенству.

Таким образом, стандарты ISO 9000 не являются синонимами TQM, но представляют собой мощный инструмент для формализации и структурирования процессов управления качеством. Они создают необходимую базу для внедрения более широких и глубоких концепций TQM, обеспечивая системность и последовательность в подходах к качеству.

Сравнительный анализ TQM и ISO 9000

Несмотря на тесную взаимосвязь и общие принципы, TQM и стандарты ISO серии 9000 имеют существенные различия, которые необходимо понимать для их эффективного применения. Это не взаимоисключающие, а скорее комплементарные подходы, каждый из которых имеет свои сильные стороны.

Основные различия:

Критерий сравнения	TQM (Всеобщее управление качеством)	ISO 9000 (Стандарты серии)
Основная цель	Повышение качества изделий и процессов до максимально возможного уровня, постоянное улучшение.	Снижение вероятности совершения ошибок, обеспечение определённого (требуемого) уровня качества и предоставление доказательств конкурентоспособности.
Философия / Подход	Холистическая философия, ориентированная на организационную культуру, непрерывное совершенствование и вовлечение каждого сотрудника.	Стандартизированная система управления, фокусирующаяся на документации, процедурах и соответствии требованиям.
Фокус	Интегрирован в корпоративную стратегию, фокусируется на философии, концепциях, инструментах и методологии.	Фокус на технические системы и процедуры, не всегда интегрирован в корпоративную стратегию, чаще воспринимается как «сертификат соответствия».
Ориентация на потребителя	Чёткий фокус на определённого потребителя, стремление превзойти его ожидания.	Требует выявления потребностей потребителя, но не всегда предполагает стремление к превосходству; скорее, к удовлетворению установленных требований.
Вовлечённость персонала	Подчёркивает необходимость вовлечения всех сотрудников предприятия на всех уровнях.	Вовлечённость всех сотрудников не является обязательной, ответственность часто возлагается на конкретные отделы (например, отдел качества).
Непрерывное улучшение	Синоним TQM, является центральным элементом, постоянной целью.	Требует непрерывного улучшения системы менеджмента качества, но не всегда процессов и продукции. Фокусируется на «документируй то, что делаешь, делай то, что задокументировано».
Ответственность за качество	Каждый сотрудник организации ответственен за качество своей работы.	Ответственность за качество часто возлагается на отделы качества или определённых менеджеров.
Культура организации	Подразумевает изменение процесса и культуры, создание культуры качества.	В основном статичен, направлен на соблюдение процедур, не всегда активно формирует культуру качества.
Гибкость	Более гибкий и адаптивный подход, зависящий от специфики организации.	Более жёсткий и стандартизированный подход, требующий выполнения конкретных требований.

Комплементарное использование:

Несмотря на различия, TQM и ISO 9000 не противоречат друг другу, а, наоборот, могут эффективно дополнять друг друга. Внедрение стандартов ISO серии 9000 часто является первым и необходимым шагом на пути к TQM. Оно позволяет:

• Подготовить организационную базу: ISO 9000 заставляет организацию систематизировать свои процессы, документировать процедуры, определять ответственность и создавать базовую систему менеджмента качества.
• Устранить препятствия: Благодаря стандартизации и формализации, многие неэффективные практики выявляются и устраняются, что создаёт более плодотворную почву для внедрения более широких инструментов TQM.
• Обеспечить доказательства конкурентоспособности: Сертификация по ISO 9001 является международно признанным свидетельством того, что система управления качеством компании соответствует определённым требованиям, что важно для выхода на новые рынки и работы с требовательными клиентами.
• Заложить фундамент для непрерывного улучшения: Хотя ISO 9000 фокусируется на поддержании, он также требует механизмов для анализа и улучшения СМК, что является отправной точкой для постоянного совершенствования, присущего TQM.

Исследования показывают, что внедрение ISO 9001 может приводить к снижению затрат на брак и переделки на 10-20%, уменьшению количества претензий от потребителей на 15-30% и увеличению удовлетворённости клиентов. Эти выгоды создают прочную платформу для дальнейшего движения к TQM, где фокус смещается с соответствия требованиям на постоянное превосходство и инновации в качестве.

Таким образом, ISO 9000 можно рассматривать как «минимальный входной билет» в мир качественного управления, предоставляющий базовую структуру и обеспечивающий соответствие. TQM же – это «путешествие к совершенству», бесконечный путь непрерывного улучшения, который использует эту структуру как отправную точку, интегрируя культуру качества во все аспекты деятельности организации.

Проблемы внедрения TQM и метода «100% Quality» в российских условиях

Общие вызовы внедрения TQM в России

Внедрение Всеобщего управления качеством (TQM) в российских условиях сопряжено с рядом специфических вызовов, которые требуют глубокого понимания и адаптации. В отличие от Японии, где идеи TQM активно применялись с 1950-х годов, Россия столкнулась с так называемым «эволюционным разрывом» в 50 лет. Этот разрыв обусловлен историческими особенностями развития экономики и управления в СССР и постсоветской России, где лишь в последние десятилетия началось активное освоение современных систем менеджмента качества.

Ментальные и культурные особенности российского менеджмента:

• Ориентация на краткосрочный результат: Российский бизнес часто ориентирован на быструю прибыль и краткосрочные тактические победы, в то время как TQM требует долгосрочной стратегии и терпеливых инвестиций в изменение культуры.
• Недостаток доверия и вовлечённости: В условиях традиционной иерархической структуры управления, характерной для многих российских предприятий, бывает сложно обеспечить искреннее вовлечение всех сотрудников. Философия TQM требует децентрализации ответственности и активного участия каждого, что часто встречает сопротивление как со стороны руководства (нежелание делегировать), так и со стороны персонала (отсутствие инициативы).
• Неправильная расстановка акцентов в понимании качества: Качество часто воспринимается как дополнительная функция или ответственность отдела контроля, а не как фундаментальный принцип деятельности всей организации. Это приводит к тому, что проблемы качества пытаются решить «пожарными» методами, а не системно.
• «Дедовщина» в технологиях и процессах: Привычка работать «как всегда», нежелание менять устоявшиеся, но неэффективные процессы, является серьёзным барьером. TQM же требует постоянного пересмотра и оптимизации.

Проблемы, связанные с квалификацией и ресурсами:

• Недостаток квалифицированных специалистов в области качества: Российский рынок труда испытывает дефицит экспертов, способных не только понять, но и эффективно внедрить сложную методологию TQM. Обучение и развитие таких специалистов требуют значительных инвестиций.
• Недостаточное использование современных методов совершенствования: В то время как TQM оперирует широким спектром инструментов (от статистического контроля до Lean Six Sigma), многие российские предприятия либо не знают о них, либо не умеют их применять.
• Проблемы с удовлетворённостью потребителей: Исторически российский рынок был рынком производителя, а не потребителя. Это сформировало определённое отношение к клиенту, которое необходимо менять для успешного внедрения TQM.

Критика стандартов ISO 9000 в российском контексте:
Хотя стандарты ISO 9000 являются важным шагом к систематизации, их внедрение в России столкнулось с методической проблемой. Многие российские компании воспринимают ISO как формальность, лишь для получения «бумажки», а не как инструмент реального улучшения. Принцип «Документируй то, что делаешь, делай то, что задокументировано», который лежит в основе ISO, может быть консе��вативным. Если существующие процессы неэффективны, их документирование и соблюдение приведёт лишь к стагнации качества на низком уровне, а не к его повышению. Это значительно отличается от динамичной и преобразующей философии TQM. Какой важный нюанс здесь упускается? Существенное различие заключается в том, что ISO 9000 – это система требований, а TQM – это философия, призванная постоянно улучшать каждый аспект работы, не просто фиксируя текущее состояние, но и активно стремясь к превосходству.

Для успешного внедрения TQM российским компаниям необходимы серьёзные изменения не только в организационной структуре, но и в общей корпоративной культуре, стиле и методах менеджмента. Без этого TQM рискует остаться лишь набором красивых лозунгов, не приносящих реальной пользы.

Специфика внедрения метода «100% Quality» в российской практике

Метод «100% Quality», как прямое развитие концепции «Ноль дефектов», предъявляет ещё более жёсткие требования к системе управления и корпоративной культуре, что делает его внедрение в России особенно сложным на фоне уже существующих проблем TQM.

Усугубление общих проблем TQM:

• Недостаточная ответственность исполнителей: В отличие от выводов Джурана (85% проблем качества из-за системы, 15% — исполнители) и Деминга (96% проблем из-за системы, 4% — исполнители), российские исследования показывают, что в некоторых отраслях до 60-70% проблем с качеством могут быть связаны с недостаточной квалификацией, мотивацией или дисциплиной исполнителей. Это, в свою очередь, часто является следствием системных недостатков в обучении, контроле и мотивации персонала. Для «100% Quality» это критично, поскольку требует полной вовлечённости и осознанной ответственности каждого на своём рабочем месте.
• Проблемы с качеством от поставщиков: Достижение «100% Quality» невозможно без обеспечения высокого качества всех входящих материалов и комплектующих. В России проблема качества продукции от поставщиков является критической. Часто это требует не только тщательного отбора, но и развития систем оценки, сертификации, аудита и обучения поставщиков. Крупные российские компании активно внедряют требования отраслевых стандартов, таких как IATF 16949, для повышения качества своих поставщиков, но это длительный и ресурсоёмкий процесс.

Необходимость серьёзных изменений в организационной структуре и корпоративной культуре:
Принципы «Ноль дефектов» требуют не просто улучшения процессов, а изменения самой сути работы. Это означает:

• Культура предупреждения, а не исправления: Необходимо переориентировать мышление с обнаружения брака на его предотвращение на каждом этапе. Это требует инвестиций в проектирование, обучение, профилактическое обслуживание оборудования.
• Расширение полномочий и ответственности: Сотрудники на всех уровнях должны иметь полномочия и мотивацию для выявления и устранения потенциальных дефектов. Идеи Кайдзен и Quality Circles, где рабочие сами предлагают улучшения, являются основой «100% Quality».
• Прозрачность и открытость: Свободный обмен информацией о проблемах и дефектах, без страха наказания, является критически важным для выявления коренных причин.
• Развитие системы обучения и мотивации: Персонал должен быть обучен не только выполнять свои функции, но и постоянно улучшать их, стремиться к безошибочной работе. Система мотивации должна поощрять качество, а не только количество.

Пути адаптации и преодоления проблем:

• Поэтапное внедрение: Начинать с пилотных проектов в отдельных подразделениях, демонстрируя успешные результаты, прежде чем масштабировать на всю организацию.
• Лидерство и приверженность высшего руководства: Только искренняя и видимая поддержка со стороны топ-менеджмента может создать необходимый импульс для изменений.
• Инвестиции в обучение и развитие персонала: Создание корпоративных программ обучения принципам TQM, методам «100% Quality» и инструментам бережливого производства.
• Развитие поставщиков: Активная работа с поставщиками по повышению их качества, проведение аудитов, предоставление помощи в развитии их СМК.
• Адаптация зарубежного опыта: Не слепое копирование, а адаптация успешных практик с учётом российских ментальных и экономических особенностей.
• Использование цифровых технологий: Внедрение систем автоматизации контроля качества, предиктивной аналитики для предотвращения дефектов.

Несмотря на сложности, рынок как макроэкономический регулятор и индикатор обеспечивает эволюционное развитие процесса внедрения TQM в России. Авторитет продукции начинается с её национальной принадлежности, и репутация страны в вопросах качества является важным фактором успеха в международной торговле. Таким образом, преодоление этих вызовов и успешное внедрение TQM и «100% Quality» является не просто желанием, а стратегической необходимостью для повышения конкурентоспособности российского бизнеса на глобальной арене.

Экономические и организационные эффекты, и оценка эффективности TQM и метода «100% Quality»

Экономические и организационные выгоды от внедрения

Внедрение Всеобщего управления качеством (TQM) и метода «100% Quality» — это не просто следование модным тенденциям, а стратегическая инвестиция, приносящая ощутимые экономические и организационные выгоды. Эти преимущества распространяются на все аспекты деятельности предприятия, трансформируя его изнутри и укрепляя позиции на рынке.

Количественные и качественные эффекты:

1. Рост прибыли через удовлетворённость потребителей: Один из наиболее значимых эффектов TQM. Улучшение качества продукции и услуг напрямую ведёт к росту лояльности клиентов, повторным покупкам и привлечению новых. Исследования показывают, что применение TQM может привести к увеличению прибыли на 10-15% за счёт сокращения издержек на брак и повышения лояльности клиентов, а также к улучшению внутренней коммуникации и снижению конфликтов на 20-25% благодаря командной работе. Удовлетворённые клиенты становятся «адвокатами» бренда, снижая затраты на маркетинг.
2. Снижение затрат на брак и переделки: Это прямое следствие применения метода «100% Quality» и принципа «делай правильно с первого раза». Предотвращение дефектов на ранних стадиях значительно сокращает расходы на контроль, ремонт, утилизацию бракованной продукции, гарантийное обслуживание и обработку рекламаций. Исследования показывают, что внедрение ISO 9001 (как базового элемента TQM) может приводить к снижению затрат на брак и переделки на 10-20%.
3. Повышение производительности труда: Устранение дефектов, оптимизация процессов и вовлечение персонала в непрерывное совершенствование приводит к более эффективному использованию ресурсов, сокращению времени цикла производства и, как следствие, к росту производительности.
4. Улучшение коммуникации между сотрудниками: TQM способствует формированию кросс-функциональных команд, открытому обмену информацией и устранению барьеров между отделами, что улучшает внутреннюю координацию и эффективность работы.
5. Снижение вероятности потери ключевых заказчиков: Постоянное улучшение качества услуг и продукции, обеспечиваемое циклом PDCA Деминга, помогает поддерживать высокий уровень удовлетворённости клиентов и снижает риск их перехода к конкурентам.
6. Улучшение репутации и имиджа компании: Предприятие, известное своим высоким качеством, привлекает лучших специалистов, партнёров и инвесторов, что способствует устойчивому развитию.

Концепция «Качество бесплатно» Филиппа Кросби:
Филипп Кросби в своей книге «Quality Is Free» убедительно доказывал, что повышение качества не требует больших затрат, так как оно одновременно повышает производительность за счёт снижения многих статей расходов. Он утверждал, что затраты на качество являются инвестициями, которые окупаются за счёт сокращения «издержек несоответствия» (Cost of Non-conformance). Эти издержки включают:

• Внутренние отказы: Потери от брака, переделок, корректирующих действий до поставки клиенту.
• Внешние отказы: Потери от гарантийного обслуживания, возвратов продукции, штрафов, рекламаций после поставки клиенту.
• Скрытые потери: Потери репутации, упущенная выгода от потерянных клиентов, снижение морального духа персонала.

Инвестиции в предотвращение дефектов (обучение, проектирование, профилактика) значительно ниже, чем расходы на устранение последствий уже случившихся дефектов.

Ключевой организационный эффект — перераспределение ответственности:
Применение TQM приводит к полному перераспределению ответственности по обеспечению качества в компании, уходя от устаревшего принципа, где за качество отвечают только отделы контроля, а производственные подразделения — за производство. В рамках TQM ответственность за качество становится всеобщей, интегрированной в повседневную работу каждого сотрудника, каждого подразделения и на каждом уровне управления. Это способствует формированию культуры ответственности и самоконтроля, что является основой для достижения «100% Quality».

Подходы к оценке эффективности систем, основанных на TQM

Оценка результативности и эффективности внедрённой системы менеджмента качества (СМК) должна быть регулярной и систематичной. Это позволяет руководству принимать обоснованные организационные решения по изменениям и усовершенствованию. Проблема определения эффективности СМК актуальна с момента их внедрения и особенно остро встала с широкомасштабным применением стандартов ISO 9000:2000, которые напрямую требуют оценки эффективности функционирования СМК.

Общая оценка эффективности может быть определена через оценку эффективности отдельных компонентов и составляющих, включая бизнес-процессы. Важность определения затрат на качество является ключевым аспектом, поскольку позволяет количественно измерить экономические выгоды и издержки.

Существуют международно признанные модели и критерии для оценки соответствия систем качества подходам TQM и их эффективности:

1. Модель совершенства EFQM (European Foundation for Quality Management Excellence Model):
Разработанная Европейским фондом менеджмента качества (EFQM) в 1992 году, эта модель является одной из наиболее полных для оценки соответствия систем качества компаний подходам TQM. Она включает 9 критериев, разделённых на две основные группы:

• «Возможности» (50%): Описывают, что делает организация для достижения результатов. Включают:
  • Лидерство: Как лидеры формируют миссию, видение и ценности.
  • Стратегия: Как стратегия разрабатывается, реализуется и пересматривается.
  • Персонал: Как организация управляет своим персоналом.
  • Партнёрство и ресурсы: Как организация управляет внешними партнёрствами и внутренними ресурсами.
  • Процессы, продукты и услуги: Как организация проектирует, управляет и совершенствует свои процессы для создания ценности.
• «Результаты» (50%): Описывают, чего организация достигает. Включают:
  • Результаты для потребителей: Восприятие и достижения организации в отношении клиентов.
  • Результаты для персонала: Восприятие и достижения организации в отношении сотрудников.
  • Результаты для общества: Восприятие и достижения организации в отношении общества.
  • Бизнес-результаты: Ключевые показатели эффективности, связанные с финансовыми и операционными результатами.

Модель EFQM позволяет организации проводить самооценку и определять сильные стороны и области для улучшения, двигаясь к организационному совершенству.

2. Критерии Национальной премии качества Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldrige National Quality Award, MBNQA):
Учреждённая Конгрессом США в 1987 году и названная в честь бывшего министра торговли США, эта премия является одной из самых престижных в мире. Её критерии используются для оценки качества функционирования организации и, по мнению Джозефа М. Джурана, являются одним из самых широко употребляемых способов для определения TQM. Критерии MBNQA включают:

• Лидерство: Как высшее руководство направляет организацию.
• Стратегическое планирование: Как организация разрабатывает и реализует стратегические цели.
• Ориентация на клиентов: Как организация строит отношения с клиентами и понимает их потребности.
• Измерение, анализ и управление знаниями: Как организация собирает, анализирует и использует данные и информацию.
• Внимание к сотрудникам: Как организация создаёт благоприятную рабочую среду и развивает свой персонал.
• Внимание к производственным операциям: Как организация проектирует, управляет и улучшает свои основные процессы.
• Результаты: Производительность организации в ключевых областях: клиенты, финансы, рынок, сотрудники, операции, управление и лидерство.

Применение этих критериев позволяет организациям не только участвовать в конкурсе за премию, но и проводить комплексную диагностику своей системы управления, выявляя области для улучшения и укрепляя свою приверженность принципам TQM.

Обе модели — EFQM и Критерии Болдриджа — служат мощными инструментами для организаций, стремящихся к совершенству. Они не только помогают измерять достигнутый уровень качества, но и направляют усилия по непрерывному улучшению, интегрируя все элементы TQM в единую, эффективную систему.

Заключение

Всеобщее управление качеством (TQM) и метод «100% Quality» представляют собой не просто управленческие подходы, а фундаментальную философию, способную трансформировать организацию, выводя её на новый уровень конкурентоспособности и устойчивого развития. Наше исследование показало, что TQM — это комплексный, ориентированный на потребителя и вовлекающий весь персонал процесс непрерывного совершенствования, уходящий корнями в работы таких выдающихся теоретиков, как У. Деминг, Дж. Джуран и Ф. Кросби. Именно их идеи сформировали краеугольный камень современного менеджмента качества, подчеркивая важность предотвращения дефектов, системного подхода и постоянного стремления к совершенству.

Особое внимание было уделено методу «100% Quality» как квинтэссенции концепции «Ноль дефектов» Филиппа Кросби. Этот метод, с его четырьмя постулатами и 14 принципами, призывает к абсолютной приверженности бездефектному производству, доказывая, что «качество бесплатно», поскольку инвестиции в предотвращение дефектов окупаются за счёт сокращения колоссальных «издержек несоответствия». Инструментарий «100% Quality», интегрированный с принципами TQM, включает в себя мощные методологии, такие как бережливое производство (Lean Manufacturing) с его акцентом на устранение 8 видов потерь, Six Sigma для минимизации вариабельности, а также классические инструменты контроля качества, вроде диаграмм Исикавы и Парето.

Мы также провели глубокий сравнительный анализ TQM и международных стандартов ISO серии 9000, выявив их различия и комплементарность. В то время как ISO 9000 служит стандартизированным каркасом для обеспечения требуемого уровня качества и минимизации ошибок, TQM является более широкой философией непрерывного совершенствования и организационной культуры. Внедрение ISO может служить прочной основой, подготавливающей почву для более полного и эффективного применения принципов TQM и «100% Quality».

Однако, как показал анализ, внедрение этих передовых концепций в российских условиях сопряжено с рядом специфических проблем. «Эволюционный разрыв», ментальные и культурные особенности российского менеджмента, недостаток квалифицированных специалистов и проблемы с качеством от поставщиков создают серьёзные барьеры. Для успешной реализации TQM и «100% Quality» в России необходимы не только инвестиции в технологии, но и глубокие изменения в корпоративной культуре, стиле управления и подходе к обучению персонала.

Несмотря на вызовы, экономические и организационные эффекты от успешного внедрения TQM и «100% Quality» неоспоримы. Рост прибыли, удовлетворённости потребителей, снижение затрат на брак и переделки, повышение производительности и улучшение внутренней коммуникации — всё это реальные выгоды, подтверждаемые как теоретиками, так и практиками. Оценка эффективности этих систем возможна с помощью таких признанных моделей, как Модель совершенства EFQM и Критерии Национальной премии качества Малкольма Болдриджа, которые предоставляют комплексный подход к измерению организационного здоровья и зрелости системы качества.

В заключение, комплексный подход к управлению качеством, основанный на философии TQM и практиках «100% Quality», является критически важным для повышения конкурентоспособности российских предприятий. Для успешного движения вперёд необходимы не только адаптация передового опыта, но и формирование собственной, уникальной культуры качества, учитывающей специфику национальной экономики и менталитета. Дальнейшие исследования могут быть направлены на разработку детализированных дорожных карт адаптации «100% Quality» для конкретных отраслей российской промышленности, а также на количественную оценку экономических эффектов от их внедрения на основе отечественных кейс-стади.

Список использованной литературы

1. Всеобщее управление качеством (TQM) // EUP.RU. URL: https://www.eup.ru/terms/tqm.html (дата обращения: 14.10.2025).
2. Всеобщее управление качеством (TQM) // Инновации и Бизнес. URL: https://innovation-biz.ru/tqm-total-quality-management/ (дата обращения: 14.10.2025).
3. Всеобщее управление качеством в России — труден путь к совершенству // iTeam. URL: https://www.iteam.ru/articles.php?pid=12140 (дата обращения: 14.10.2025).
4. Гончаров В. Н., Колесникова В. В., Ширяева И. В. Теоретические подходы к определению понятия «Качество» // ВНИИТЭ. 2011. № 1. С. 13-18. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-podhody-k-opredeleniyu-ponyatiya-kachestvo (дата обращения: 14.10.2025).
5. Гуру менеджмента качества и их концепции // ИД «Панорама». URL: http://www.panor.ru/upload/iblock/d76/d7681c34a9b40f329d5b43cf29580437.pdf (дата обращения: 14.10.2025).
6. Джозеф Джуран и принцип «триады качества» // НА ЗАВОДЕ. URL: https://nazavode.ru/eksperty/dzhozef-dzhuran-i-princip-triady-kachestva/ (дата обращения: 14.10.2025).
7. Джозеф Джуран: принципы тотального управления качеством // standard.kz. URL: https://standard.kz/ru/news/dgozef-dguran-principy-totalnogo-upravleniya-kachestvom (дата обращения: 14.10.2025).
8. КРОСБИ: КОНЦЕПЦИЯ НУЛЕВЫХ ДЕФЕКТОВ // Studref.com. URL: https://studref.com/475470/menedzhment/krosbi_kontseptsiya_nulevyh_defektov (дата обращения: 14.10.2025).
9. Оценка эффективности системы менеджмента качества: современный взгляд на управление // Журнал «Инновации». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-sistemy-menedzhmenta-kachestva-sovremennyy-vzglyad-na-upravlenie (дата обращения: 14.10.2025).
10. Отцы качества: Филипп Кросби // НА ЗАВОДЕ. URL: https://nazavode.ru/eksperty/otcy-kachestva-filipp-krosbi/ (дата обращения: 14.10.2025).
11. Понятие качества // БелПроектКонсалтинг. URL: https://bpkc.ru/info/ponyatie-kachestva (дата обращения: 14.10.2025).
12. Принципы TQM – всеобщее управление качеством // Новости Бурятии и Улан-Удэ. URL: https://www.infpol.ru/252996-printsipy-tqm-vseobshchee-upravlenie-kachestvom/ (дата обращения: 14.10.2025).
13. Проблемы и пути решения внедрения TQM на российских предприятиях // Studbooks.net. URL: https://studbooks.net/1359302/menedzhment/problemy_puti_resheniya_vnedreniya_rossiyskih_predpriyatiyah (дата обращения: 14.10.2025).
14. Развитие концепции управления тотальным качеством // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-kontseptsii-upravleniya-totalnym-kachestvom (дата обращения: 14.10.2025).
15. Связь TQM со стандартами ИСО-серии // Справочник Автор24. URL: https://spravochnick.ru/menedzhment/svyaz_tqm_so_standartami_iso_serii/ (дата обращения: 14.10.2025).
16. TQM — Всеобщий менеджмент качества // KPMS.ru. URL: https://kpms.ru/TQM/TQM.htm (дата обращения: 14.10.2025).
17. TQM (Total quality management) или всеобщий менеджмент качества: что это такое? // GD.ru. URL: https://www.gd.ru/articles/102070-tqm-total-quality-management-ili-vseobshchiy-menedjment-kachestva-chto-eto-takoe (дата обращения: 14.10.2025).
18. TQM (Total Quality Management). Всеобщий менеджмент качества // Leanbase. URL: https://leanbase.ru/knowledge/tqm-total-quality-management-vseobshhiy-menedzhment-kachestva (дата обращения: 14.10.2025).
19. TQM в России. Проблемы внедрения — Концепция всеобщего управления качеством // TQM.ru. URL: https://tqm.ru/content/tqm-v-rossii-problemy-vnedreniya (дата обращения: 14.10.2025).
20. Управление качеством и стандарты ISO серии 9000 // МКД Партнер. URL: https://mkdpartner.ru/poleznye-materialy/upravlenie-kachestvom-i-standarty-iso-serii-9000 (дата обращения: 14.10.2025).
21. Что такое качество // QUORACE. URL: https://quorace.com/chto-takoe-kachestvo/ (дата обращения: 14.10.2025).
22. Цикл Деминга (PDCA): алгоритм управления // Active Sales Group. URL: https://activesales.ru/blog/tsikl-deminga-pdca-algoritm-upravleniya/ (дата обращения: 14.10.2025).
23. Цикл Деминга, или PDCA: улучшение процессов разработки и управление качеством продукта // Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/management/tsikl-deminga/ (дата обращения: 14.10.2025).