Всеобщее управление качеством (TQM): Теоретические основы, методология внедрения и анализ практического применения в современных условиях

В условиях сегодняшней глобальной экономики, где конкуренция достигает беспрецедентных масштабов, а потребительские ожидания постоянно растут, качество перестало быть просто желаемым атрибутом — оно превратилось в жизненно важный фактор выживания и процветания любого предприятия. По статистике, компании, успешно внедрившие принципы всеобщего управления качеством (TQM), сокращают количество дефектов на сборочных линиях до 0,5 на 1000 автомобилей, как это показал опыт Toyota.

Всеобщее управление качеством (TQM) — это не просто набор инструментов или временная инициатива, а глубокая философия управления, пронизывающая все уровни организации. Она ориентирована на непрерывное совершенствование, вовлечение каждого сотрудника и максимальное удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон. Актуальность TQM как стратегического инструмента управления лишь возрастает в условиях стремительных технологических изменений и постоянного давления рынка.

Целью настоящего исследования является проведение комплексного академического анализа феномена TQM, охватывающего его теоретические основы, принципы, методологию внедрения и анализ практического применения. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи: раскрыть концептуальные основы и историческое развитие TQM; детально рассмотреть его ключевые модели, методологии и инструменты, а также их взаимосвязь с современными системами менеджмента качества; проанализировать этапы, факторы успеха и проблемы внедрения TQM на российских предприятиях; представить методы оценки эффективности TQM и измерения его влияния на операционные и стратегические показатели; исследовать роль высшего руководства и персонала в реализации TQM и эффективные стратегии вовлечения сотрудников; изучить современные тенденции развития TQM в условиях цифровой трансформации и глобальной конкуренции; и, наконец, привести примеры успешного применения принципов TQM в различных отраслях экономики с оценкой полученных результатов.

Структура исследования логически выстроена для последовательного раскрытия этих задач: от глубокого погружения в теорию и историю до анализа практических кейсов и современных вызовов. Данная работа призвана не только систематизировать знания по TQM, но и предложить студентам менеджмента, экономики и инженерии всесторонний взгляд на эту важнейшую управленческую парадигму.

Теоретические и исторические аспекты Всеобщего управления качеством

Сущность и основные принципы TQM

В основе современного понимания эффективного управления лежит концепция Всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) — не просто набор методик, а всеобъемлющая философия управления, которая пронизывает каждый аспект деятельности организации. TQM представляет собой интегрированный подход, сфокусированный на непрерывном совершенствовании качества продукции, услуг и процессов, при этом вовлекая в этот процесс абсолютно весь персонал предприятия. Конечная цель такого подхода — не только максимальное удовлетворение потребностей потребителей, но и создание выгоды для всех заинтересованных сторон, включая акционеров, сотрудников, поставщиков и общество в целом.

TQM, в отличие от традиционных методов контроля качества, не ограничивается лишь инспектированием конечного продукта. Это системное мышление, которое рассматривает качество как результат взаимодействия множества взаимосвязанных процессов и человеческих усилий. Он включает в себя теоретические принципы, практические методы, инструменты для глубокого анализа данных и элементы экономической теории, обеспечивая целостный взгляд на управление.

Фундаментальными столпами TQM являются восемь принципов, каждый из которых играет решающую роль в формировании культуры качества:

1. Ориентация на потребителя. Это краеугольный камень TQM. Организация существует для удовлетворения потребностей своих клиентов. Глубокое понимание их ожиданий и постоянное стремление к их превосхождению является движущей силой всех процессов.
2. Лидерство. Высшее руководство играет центральную роль, определяя единые цели, направления развития и создавая внутреннюю среду, в которой каждый сотрудник вовлечен в достижение целей организации. Лидерство — это не только постановка задач, но и создание вдохновляющей атмосферы.
3. Вовлечение персонала. Каждый сотрудник, от рабочего до топ-менеджера, является ценным ресурсом и должен быть активно вовлечен в процесс улучшения. TQM исходит из того, что те, кто выполняют работу, лучше всего знают, как ее улучшить.
4. Процессный подход. Деятельность рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов. Эффективное управление достигается путем систематизации, измерения и непрерывного улучшения этих процессов.
5. Системный подход к менеджменту. Организация воспринимается как единая система, где все подразделения и функции взаимосвязаны. Оптимизация одного элемента не должна вредить другим, а общее улучшение системы важнее локальных оптимизаций.
6. Непрерывное улучшение. Это философия постоянного поиска возможностей для совершенствования. Организация должна стремиться к постоянному повышению своей результативности и эффективности во всех сферах.
7. Принятие решений на основе фактов. Решения должны основываться на анализе достоверных данных и информации, а не на интуиции или предположениях. Это требует использования статистических методов и инструментов для сбора и анализа данных.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Поставщики рассматриваются как стратегические партнеры. Установление долгосрочных, доверительных отношений способствует улучшению качества входных материалов и услуг, что, в свою очередь, влияет на качество конечного продукта.

Эти принципы формируют мощную основу, на которой строится вся система Всеобщего управления качеством, обеспечивая организации устойчивое развитие и конкурентные преимущества.

Исторический обзор развития концепции TQM

Путь к современному пониманию Всеобщего управления качеством (TQM) — это увлекательная история эволюции управленческой мысли, начавшаяся задолго до появления самого термина. Его корни уходят в начало XX века, когда промышленные предприятия сталкивались с новыми вызовами массового производства и стандартизации.

Начало XX века: Эра инспектирования и научного менеджмента.
Первые шаги в управлении качеством были связаны с инспектированием, то есть проверкой готовой продукции на соответствие спецификациям. Однако такой подход был реактивным и затратным, так как дефекты выявлялись только на финальной стадии. В этот же период Фредерик Тейлор заложил основы научного менеджмента, предложив систематизацию труда и стандартизацию процессов, что косвенно способствовало повышению единообразия и, следовательно, качества.

1920-е годы: Рождение статистического контроля качества.
Революционный прорыв произошел в 1920-х годах благодаря Уолтеру Шухарту из Bell Telephone Laboratories. Он разработал концепцию статистического контроля качества (SQC) и предложил знаменитые контрольные карты Шухарта. Это позволило перейти от простого инспектирования к предотвращению дефектов, контролируя процесс производства, а не только конечный продукт. Впервые качество стало измеряемой и управляемой переменной.

1950-е годы: Комплексный подход и японское чудо.
После Второй мировой войны, когда американская промышленность переживала бум, а Япония остро нуждалась в восстановлении экономики и улучшении репутации своих товаров, на сцену вышли американские гуру качества. Именно они оказали значительное влияние на развитие TQM, обучая японцев новым подходам:

• У. Эдвардс Деминг: Один из самых влиятельных теоретиков качества. Он сформулировал свои знаменитые 14 принципов менеджмента, которые легли в основу TQM, и предложил цикл Plan-Do-Check-Act (PDCA), или цикл Деминга, как модель непрерывного улучшения. Деминг настаивал на системном подходе, устранении страха на рабочем месте и постоянном обучении. Его идеи были проигнорированы в США, но с энтузиазмом приняты в Японии.
• Джозеф М. Джуран: Другой выдающийся специалист, сосредоточивший свое внимание на ориентации на потребителя и концепции непрерывного улучшения. Джуран разработал «Трилогию качества», включающую три взаимосвязанных процесса:
  • Планирование качества: Создание продуктов и процессов, способных удовлетворять потребности клиентов.
  • Управление качеством: Мониторинг и контроль процессов для поддержания стабильности и соответствия стандартам.
  • Улучшение качества: Постоянный поиск и реализация возможностей для повышения уровня качества.

  Он также ввел понятие «внутреннего клиента», подчеркивая, что каждый этап производственного процесса является потребителем предыдущего, и важность удовлетворения потребностей каждого «внутреннего клиента» для конечного качества.

• Арманд Фейгенбаум: В начале 1950-х годов он предложил концепцию Всеобщего контроля качества (TQC), которая расширяла сферу контроля качества на все функции организации, а не только на производство.

1960-е годы: Расцвет японского подхода и появление термина TQM.
Японские компании, опираясь на учения Деминга и Джурана, а также собственные разработки, совершили настоящий прорыв в качестве. В этот период сформировался уникальный японский подход к управлению, который в 1960-х годах получил название Total Quality Management (TQM).

• Каору Исикава: Развил концепцию Всеобщего контроля качества на уровне компании (CWQC), акцентируя внимание на вовлечении всех сотрудников и подразделений. Он также разработал «Семь инструментов качества» (диаграмма Исикавы, контрольные листки, гистограммы и др.), которые стали основой для практического анализа и улучшения процессов.
• Филип Кросби: Внес свой вклад с концепцией «Ноль дефектов» (Zero Defects), утверждая, что качество — это соответствие требованиям, и что достижение бездефектного производства возможно. Он также сформулировал «четыре абсолюта качества»:
  1. Определение качества — соответствие требованиям.
  2. Система качества — предупреждение.
  3. Стандарт эффективности — ноль дефектов.
  4. Измерение качества — цена несоответствия.

Эволюционные этапы управления качеством можно представить так:

• Инспектирование (Inspection): Выявление дефектов в готовой продукции.
• Статистический контроль качества (Statistical Quality Control): Контроль процессов для предотвращения дефектов.
• Обеспечение качества (Quality Assurance): Создание систем и процедур для гарантирования качества.
• Комплексное управление качеством (Total Quality Control): Вовлечение всех функций в управление качеством.
• Всеобщее управление качеством (Total Quality Management): Стратегический менеджмент качества, пронизывающий всю организацию.

1990-е и 2000-е годы: Глобальное распространение.
В 1990-х и 2000-х годах TQM получил широкое распространение в Америке и Западной Европе. Успехи японских компаний в производстве высококачественной продукции по низким ценам заставили западные предприятия пересмотреть свои подходы к качеству, осознав TQM как мощный инструмент для восстановления конкурентоспособности. Этот период ознаменовался активным внедрением принципов TQM в различных отраслях по всему миру, подтверждая его универсальность и эффективность как философии управления.

Философские основы TQM

Всеобщее управление качеством (TQM) — это гораздо больше, чем просто набор методик или управленческих инструментов. Это глубокая и всеобъемлющая философия, которая преобразует способ мышления организации о своей миссии, ценностях и взаимодействии с внешним миром. TQM — это целостный подход, который интегрирует в себе элементы различных дисциплин, создавая мощный синергетический эффект.

В своей основе TQM является философией непрерывного улучшения (Кайдзен). Это означает, что совершенствование не является конечной точкой, а постоянным, бесконечным путешествием. Каждая задача, каждый процесс, каждый продукт или услуга могут быть улучшены. Эта философия культивирует постоянный поиск более эффективных и результативных способов выполнения работы, искореняя самодовольство и стагнацию.

TQM включает в себя:

1. Теоретические принципы: Это фундамент, на котором строится вся система. Принципы, такие как ориентация на потребителя, лидерство, вовлечение персонала, процессный и системный подходы, непрерывное улучшение, принятие решений на основе фактов и взаимовыгодные отношения с поставщиками, формируют мировоззрение организации и определяют ее стратегическое направление. Они задают этические и методологические рамки для всех действий.
2. Практические методы: TQM предлагает широкий арсенал методов и инструментов, которые позволяют воплощать теоретические принципы в реальные действия. От простых статистических инструментов до сложных методологий решения проблем — эти методы обеспечивают практическую реализацию философии качества.
3. Инструменты анализа данных: Принятие решений, основанных на фактах, является ключевым аспектом TQM. Это требует использования разнообразных инструментов для сбора, обработки и анализа данных, таких как контрольные карты, диаграммы Парето, причинно-следственные диаграммы. Эти инструменты помогают выявлять корневые причины проблем, мониторить процессы и измерять прогресс.
4. Элементы экономической теории: TQM тесно связан с экономической эффективностью. Философия «качество стоит денег, но отсутствие качества стоит еще дороже» пронизывает все аспекты TQM. Сокращение дефектов, оптимизация процессов и повышение удовлетворенности клиентов напрямую ведут к снижению затрат, увеличению прибыли и повышению конкурентоспособности. TQM не просто улучшает качество; оно улучшает экономические показатели организации.

По сути, философские основы TQM заключаются в убеждении, что качество — это не опция, а императив, и что его достижение возможно только через системное вовлечение каждого элемента организации, от высшего руководства до каждого рядового сотрудника, в постоянный процесс совершенствования. Это формирует культуру, где ответственность за качество разделена, а каждый участник осознает свой вклад в общий успех, что в конечном итоге приводит к созданию высококачественных продуктов и услуг, устойчивому росту и долгосрочной конкурентоспособности на рынке.

Методологии, инструменты TQM и их интеграция с современными системами менеджмента качества

Основные методологии и инструменты TQM

Для претворения в жизнь философии Всеобщего управления качеством (TQM) организации используют обширный арсенал методологий и инструментов. Эти средства позволяют не только диагностировать проблемы, но и эффективно управлять процессами, непрерывно совершенствуя их и достигая высокого уровня качества. Примечательно, что именно систематическое применение этих инструментов, а не просто знание о них, отличает по-настоящему успешные внедрения TQM.

1. Цикл PDCA (Планируй-Делай-Проверяй-Воздействуй): модель непрерывного улучшения

В основе многих процессов непрерывного улучшения лежит цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act), разработанный Уолтером Шухартом и популяризированный Эдвардсом Демингом. Этот итерационный цикл является универсальным инструментом для управления любыми процессами, продуктами или услугами:

• P (Plan – Планируй): Определение проблемы, постановка целей, разработка плана действий, сбор необходимой информации и формирование гипотез.
• D (Do – Делай): Реализация разработанного плана в небольшом масштабе или в тестовом режиме, сбор данных о ходе выполнения.
• C (Check – Проверяй): Анализ результатов, сравнение их с первоначальными целями, выявление отклонений и причин их возникновения.
• A (Act – Воздействуй): Принятие решения на основе анализа. Если цель достигнута, процесс стандартизируется и интегрируется. Если нет, цикл повторяется с учетом полученных уроков.

Цикл PDCA обеспечивает систематический подход к решению проблем и внедрению улучшений, позволяя организациям постоянно эволюционировать.

2. Семь основных инструментов качества (по Каору Исикаве)

Эти простые, но мощные статистические методы стали неотъемлемой частью TQM, помогая командам собирать, анализировать и визуализировать данные для выявления и решения проблем:

• Контрольные листки (Check Sheets): Простые формы для систематического сбора данных, помогающие быстро идентифицировать частоту и типы дефектов или событий.
• Гистограммы (Histograms): Графики, показывающие распределение данных, помогающие понять вариации в процессе и определить его центральную тенденцию.
• Стратификация (Stratification): Разделение данных на подгруппы (слои) для выявления скрытых закономерностей и источников вариаций, которые могут быть незаметны при анализе общих данных.
• Диаграммы Парето (Pareto Charts): Столбчатые диаграммы, которые ранжируют причины проблем по частоте их возникновения или значимости, позволяя сосредоточиться на «жизненно важных немногих» (принцип Парето: 80% проблем вызваны 20% причин).
• Причинно-следственные диаграммы Исикавы («рыбий скелет», Fishbone Diagrams): Инструмент для систематического выявления всех возможных причин определенной проблемы. Помогает структурировать мозговой штурм и глубоко анализировать корневые причины, обычно по категориям: Люди, Методы, Машины, Материалы, Измерения, Среда.
• Диаграммы рассеяния (Scatter Diagrams): Графики, показывающие взаимосвязь между двумя переменными, помогающие определить наличие корреляции и ее характер (положительная, отрицательная, отсутствие).
• Контрольные карты (Control Charts): Графики, используемые для мониторинга процессов во времени, помогающие определить, находится ли процесс в статистически управляемом состоянии или подвержен неслучайным вариациям, требующим вмешательства.

3. Другие инструменты и методологии TQM

Помимо основных, существует множество других инструментов и методологий, расширяющих возможности TQM:

• Мозговой штурм (Brainstorming): Метод генерации большого количества идей для решения проблемы в группе.
• SWOT-анализ: Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз организации, помогает в стратегическом планировании.
• FMEA (Failure Mode and Effects Analysis): Анализ видов и последствий отказов, систематический подход к идентификации потенциальных отказов в продукте или процессе и оценке их воздействия.
• QFD (Quality Function Deployment): Развертывание функций качества, методология для перевода требований потребителей в технические характеристики продукта или процесса («Дом качества»).
• Реинжиниринг бизнес-процессов: Радикальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов для достижения драматических улучшений в критически важных показателях (стоимость, качество, сервис, скорость).
• Бенчмаркинг (Benchmarking): Сравнение своих процессов, продуктов или услуг с лучшими практиками конкурентов или лидеров отрасли для выявления областей для улучшения.
• Математическое моделирование и оптимизация, планирование эксперимента (DoE): Более продвинутые статистические методы для оптимизации процессов и продуктов.
• Командная работа: Формирование кросс-функциональных команд, кружков качества для коллективного решения проблем и улучшения процессов.
• Диаграммы сродства, диаграммы связей, древовидные диаграммы, матричные диаграммы, стрелочные диаграммы, поточные диаграммы процессов, диаграммы процессов принятия решений (PDPC), анализ матричных данных: Различные инструменты для структурирования информации, планирования проектов и анализа сложных взаимосвязей.

Все эти методологии и инструменты, применяемые в рамках TQM, направлены на создание культуры постоянного улучшения, основанной на данных, вовлечении каждого сотрудника и стремлении к совершенству во всем, что делает организация.

TQM и стандарты ISO 9000: Сравнительный анализ и интеграция

В мире управления качеством часто возникает вопрос о взаимосвязи между Всеобщим управлением качеством (TQM) и стандартами серии ISO 9000. Важно понимать, что это не взаимоисключающие, а скорее взаимодополняющие концепции, хотя и с существенными различиями в своей природе.

TQM как философия, ISO 9000 как система требований

• TQM (Total Quality Management): Это всеобъемлющая философия управления организацией. Она представляет собой образ мышления, культуру, набор принципов и ценностей, направленных на непрерывное улучшение качества во всех аспектах деятельности, с вовлечением всего персонала и ориентацией на полное удовлетворение потребителей. TQM фокусируется на постоянном совершенствовании, предотвращении дефектов, лидерстве, командной работе и принятии решений на основе фактов. Это скорее «как мы мыслим о качестве».
• ISO 9000: Это серия международных стандартов, разработанных Международной организацией по стандартизации (ISO). Эти стандарты описывают требования к системе менеджмента качества (СМК), которые организация должна выполнить, чтобы продемонстрировать свою способность стабильно поставлять продукцию и услуги, соответствующие требованиям потребителей и применимым законодательным и нормативным актам. ISO 9000 — это «что мы должны делать, чтобы управлять качеством».

Взаимосвязь и интеграция

Несмотря на различия, TQM и ISO 9000 тесно взаимосвязаны:

1. Принципы TQM как основа ISO 9000: Исторически восемь принципов TQM легли в основу стандартов серии ISO 9000 (в ранних версиях, до перехода к семи принципам менеджмента качества в ISO 9000:2015, которые по сути являются их развитием). Такие принципы, как ориентация на потребителя, лидерство, вовлечение людей, процессный подход, улучшение, принятие решений на основе фактов и менеджмент взаимоотношений, являются общими для обеих концепций.
2. ISO 9000 как «ступенька» к TQM: Сертификация по ISO 9000 часто рассматривается как начальный, но очень важный этап на пути к внедрению TQM.
   • Обеспечение стабильности и согласованности: ISO 9000 требует документирования процессов, процедур и ответственностей, что создает основу для стабильной и предсказуемой работы. Это критически важно для любой организации, стремящейся к качеству.
   • Формирование культуры, благоприятной для TQM: Внедрение ISO 9000 приучает персонал к дисциплине, стандартизации, процессной ориентации и ответственности за качество. Это формирует базовый уровень культуры, который затем может быть углублен и расширен принципами TQM.
   • Основа для непрерывного улучшения: ISO 9000 включает требование к постоянному улучшению, что соответствует одной из центральных идей TQM.

Ключевые различия в фокусе

Для более четкого понимания, рассмотрим различия в фокусе:

Аспект	Всеобщее управление качеством (TQM)	Стандарты ISO 9000
Природа	Философия, культура, образ мышления	Набор международных требований к системе менеджмента
Фокус	Ориентация на клиента, вовлечение всех сотрудников, непрерывное улучшение, стратегическое превосходство	Соответствие требованиям, документирование, прослеживаемость, поддержание системы
Цель	Достижение превосходства в бизнесе через качество, удовлетворение всех заинтересованных сторон, долгосрочный успех	Демонстрация способности стабильно поставлять качественную продукцию/услуги, соответствие стандартам
Методы	Использует широкий спектр методов и инструментов (PDCA, 7 инструментов качества, бенчмаркинг и т.д.)	Требует наличия документированных процедур, записей, аудитов
Обязательность	Добровольная философия, требующая глубоких культурных изменений	Добровольная сертификация, но часто требуется партнерами или государством
Результат	Культура качества, повышение эффективности, инновации, конкурентное преимущество	Стандартизированная СМК, доверие со стороны клиентов и партнеров

Преимущества интегрированного подхода

Компании, которые успешно интегрируют философию TQM с требованиями ISO 9000, получают значительные преимущества:

• Синергетический эффект: ISO 9000 обеспечивает фундамент стабильности и системности, а TQM добавляет динамику непрерывного улучшения, инноваций и глубокого вовлечения персонала.
• Комплексное улучшение: Интеграция ведет к улучшению не только качества продукции, но и сроков поставки, производительности, снижению затрат и значительному росту удовлетворенности клиентов.
• Стратегическое преимущество: Такая компания способна быстрее адаптироваться к изменениям рынка, предлагать инновационные решения и укреплять свои позиции.

Важно отметить, что сертификация по ISO 9000 не гарантирует высокого качества продукции напрямую. Она лишь подтверждает, что у компании есть система, которая способна управлять качеством. Истинное высокое качество и превосходство достигаются благодаря глубокому пониманию и применению принципов TQM, выходящих за рамки формальных требований стандарта.

TQM и модели делового совершенства (Business Excellence Models)

Эволюция концепции управления качеством не остановилась на Всеобщем управлении качеством (TQM). Она продолжила развиваться, стремясь к еще более комплексным и стратегически ориентированным подходам, что привело к появлению моделей делового совершенства (Business Excellence Models). Эти модели представляют собой следующий, более зрелый уровень в развитии систем менеджмента качества.

От TQM к Business Excellence

Если TQM является всеобъемлющей философией, фокусирующейся на непрерывном улучшении и вовлечении персонала для удовлетворения потребителей, то модели Business Excellence расширяют этот горизонт. Они не просто стремятся к качеству продукции или услуг, но и к общему совершенству организации во всех ее аспектах, включая лидерство, стратегию, управление персоналом, процессы, партнерства, воздействие на общество и, конечно, финансовые результаты.

Ключевые особенности моделей Business Excellence:

• Мультистейкхолдерные перспективы: В отличие от TQM, который в основном фокусируется на клиентах, модели Business Excellence учитывают потребности и ожидания всех заинтересованных сторон: сотрудников, акционеров, поставщиков, общества и регуляторов.
• Инновации и гибкость: Эти модели активно поощряют инновации и способность организации быстро адаптироваться к меняющимся условиям рынка и технологий.
• Бенчмаркинг и постоянное обучение: Широкое использование бенчмаркинга для сравнения себя с лучшими в классе, а также непрерывное обучение и развитие становятся неотъемлемой частью стремления к совершенству.
• Ориентация на результаты: Больший акцент делается на измерении и достижении конкретных, ориентированных на действия ключевых бизнес-результатов.

Примеры моделей Business Excellence и премий в области качества:

Для того чтобы организации могли оценить свой уровень зрелости и стремления к совершенству, были разработаны различные национальные и международные премии в области качества, которые базируются на соответствующих моделях:

1. Премия Деминга (Deming Prize): Основанная в Японии в честь У. Эдвардса Деминга, это одна из старейших и наиболее престижных наград за выдающиеся достижения в области управления качеством. Она сыграла ключевую роль в популяризации японского подхода к TQM.
2. Критерии Премии Малкольма Болдриджа (MBNQA): Американская премия, которая оценивает организации по семи критериям: Лидерство, Стратегия, Ориентация на клиента, Измерение, анализ и управление знаниями, Ориентация на персонал, Управление операциями, Результаты. Эта модель широко используется для самооценки и улучшения.
3. Модель Европейского фонда управления качеством (EFQM): Одна из наиболее распространенных моделей делового совершенства в Европе. Модель EFQM оценивает компании по девяти критериям, разделенным на две группы:
   • «Возможности» (Enablers) – 50% веса:
     1. Лидерство
     2. Управление людьми
     3. Политика и стратегия
     4. Партнерство и ресурсы
     5. Процессы, продукты и услуги
   • «Результаты» (Results) – 50% веса:
     1. Результаты для клиентов
     2. Результаты для персонала
     3. Результаты для общества
     4. Результаты бизнеса (ключевые показатели эффективности)

   Эта модель помогает организациям понять причинно-следственные связи между тем, что они делают (возможности), и тем, чего они достигают (результаты).

4. Российская Премия Правительства в области качества: Национальная премия, присуждаемая за выдающиеся достижения в области качества продукции и услуг, а также за эффективное внедрение систем менеджмента качества. Она базируется на критериях, аналогичных международным моделям делового совершенства.

Модели зрелости (CMM/CMMI)

Помимо премий, существуют и другие связанные с TQM концепции, такие как Модели зрелости возможностей (Capability Maturity Model, CMM) и ее более поздняя версия Capability Maturity Model Integration (CMMI). Эти модели описывают уровни зрелости процессов организации, помогая им улучшать свои возможности в разработке, управлении и поставке продуктов и услуг. Они также акцентируют внимание на непрерывном улучшении и стандартизации, что перекликается с принципами TQM.

Таким образом, модели Business Excellence и премии в области качества являются мощными инструментами управления и совершенствования бизнеса. Они не только стимулируют организации к достижению более высокого уровня качества, но и предоставляют структурированную основу для самооценки, бенчмаркинга и стратегического планирования, способствуя переходу от простого управления качеством к всеобъемлющему деловому совершенству.

Внедрение TQM на предприятиях: Этапы, факторы успеха и проблемы в российском контексте

Методология и этапы внедрения TQM

Внедрение Всеобщего управления качеством (TQM) — это не просто одноразовый проект, а глубокая трансформация всей организации, требующая стратегического подхода и терпения. Важно понимать, что единого универсального подхода к внедрению TQM не существует. Каждая организация уникальна, и методология должна быть адаптирована к ее специфическим условиям, культуре, размеру, отрасли и целям. Тем не менее, можно выделить ключевые элементы методологии и общие этапы, которые обеспечивают структуриро��анный путь к успеху.

Ключевые элементы методологии внедрения TQM:

1. Изучение и принятие философии TQM высшим руководством: Это самый критический начальный шаг. Без глубокого понимания, искренней приверженности и активного участия лидеров организации любые попытки внедрения TQM обречены на провал. Руководство должно быть убеждено в долгосрочных преимуществах TQM и готово выступать в роли лидера изменений.
2. Позиционирование TQM как неотъемлемой части стратегии: TQM не должен восприниматься как отдельная инициатива или проект, а как фундаментальная составляющая общей стратегии развития бизнеса. Качество должно быть интегрировано в миссию, видение и стратегические цели компании.
3. Оценка текущей культуры, удовлетворенности потребителей и состояния системы управления качеством: Перед началом преобразований необходимо провести всесторонний аудит текущего состояния. Это включает:
   • Анализ корпоративной культуры: Насколько она открыта к изменениям, поощряет ли инициативу, есть ли доверие между уровнями управления.
   • Измерение удовлетворенности потребителей: Понимание текущих болевых точек и ожиданий клиентов.
   • Диагностика существующей системы управления качеством: Выявление сильных и слабых сторон, оценка соответствия требованиям (например, ISO 9000).

Последовательность внедрения TQM (примерный алгоритм):

Хотя последовательность может варьироваться, типичный путь внедрения TQM включает следующие шаги:

1. Обследование производства (Диагностический этап):
   • Сбор данных о текущих процессах, показателях качества, затратах на брак и переделки.
   • Выявление ключевых проблемных областей и узких мест.
   • Анализ организационной структуры и существующих систем управления.
2. Подготовка специального доклада для руководства:
   • Представление результатов обследования, обоснование необходимости внедрения TQM.
   • Обозначение потенциальных выгод и рисков.
   • Получение одобрения и поддержки высшего руководства.
3. Выбор системы менеджмента качества:
   • Определение, будет ли внедрение TQM основываться на стандартах ISO 9000, моделях делового совершенства (EFQM) или их комбинации.
   • Часто внедрение начинается с освоения базовых инструментов, таких как методика 5С (сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование) — японский подход к организации рабочего места, который способствует дисциплине и повышению производительности. Затем происходит постепенный переход к более сложным инструментам TQM.
   • В российских условиях стандарты ISO 9000 часто рассматриваются как первый, обязательный шаг к TQM.
4. Разработка Программы качества:
   • Формулирование политики и целей в области качества.
   • Разработка плана действий с конкретными проектами, сроками, ответственными и ресурсами.
   • Создание команды по внедрению TQM.
5. Обучение и развитие персонала:
   • Обучение принципам TQM, методологиям и инструментам для всех уровней сотрудников.
   • Развитие навыков командной работы и решения проблем.
6. Пилотные проекты и постепенное расширение:
   • Запуск TQM в отдельных подразделениях или на конкретных процессах для наработки опыта и демонстрации первых успехов.
   • После успешного пилотирования — масштабирование на всю организацию.
7. Коренное изменение корпоративной культуры:
   • Это не этап, а непрерывный процесс, пронизывающий все шаги. TQM требует перехода от культуры, ориентированной на наказание за ошибки, к культуре, поощряющей предотвращение, непрерывное обучение и ответственность.
   • Формирование культуры, основанной на всеобщей ответственности, взаимозаинтересованности, доверии, открытости и стремлении к совершенству.
   • Вовлечение всех уровней персонала в стратегическое планирование и проектирование эффективной организационной структуры, способствующей обмену знаниями и сотрудничеству.

Успешное внедрение TQM требует не только изменения процессов и инструментов, но и, что более важно, изменения мышления и поведения людей. Это долгий и сложный путь, но в конечном итоге он приводит к устойчивому конкурентному преимуществу и долгосрочному успеху организации.

Факторы успешного внедрения TQM на российских предприятиях

Внедрение Всеобщего управления качеством (TQM) — это сложный процесс, требующий учета множества факторов. В российском контексте, с его уникальными культурными, экономическими и историческими особенностями, эти факторы приобретают особую значимость. Успех TQM на российских предприятиях зависит от внимательного подхода к следующим аспектам:

1. Сильное и последовательное лидерство высшего руководства: Это, пожалуй, самый критически важный фактор. Активное, искреннее и постоянное участие высшего руководства, его непоколебимая приверженность принципам TQM — залог успеха. Лидеры должны не только декларировать принципы, но и демонстрировать их на собственном примере, инвестировать в обучение персонала, выделять необходимые ресурсы и формировать стратегическое видение качества. Без этой поддержки TQM рискует остаться лишь формальной инициативой.
2. Правильная трактовка понятия лидера: В отличие от традиционного авторитарного стиля управления, который долгое время доминировал в России, TQM требует перехода к корпоративному или даже либеральному стилю лидерства. Лидер TQM — это не диктатор, а наставник, фасилитатор, который способен вовлечь сотрудников, вдохновить их, делегировать полномочия и создать среду, где каждый чувствует себя частью команды, без директивного принуждения.
3. Формирование культуры качества: Это не просто изменение процедур, а глубокая трансформация мировоззрения организации. Культура качества должна быть пронизана следующими элементами:
   • Ориентация на качество как приоритетную цель, а не просто «дополнительную функцию».
   • Восприятие персонала как главной ценности и стратегического актива компании.
   • Развитие командного духа, сотрудничества и взаимопомощи.
   • Формирование общих моральных и этических принципов, справедливости и оптимизма.
   • Создание среды, где ошибки воспринимаются как возможность для обучения, а не как повод для наказания.
4. Непрерывное образование и обучение: В условиях быстро меняющегося мира персонал должен постоянно развиваться. Организации необходимо поощрять и инвестировать в программы обучения и повышения квалификации на всех уровнях. Это включает не только технические навыки, но и обучение принципам TQM, методам решения проблем, коммуникативным навыкам. Важно также стимулировать и вознаграждать внесение предложений от всех сотрудников, создавая «обучающуюся организацию».
5. Ориентация на потребности потребителя: Четкое понимание текущих и будущих потребностей клиентов является ключом к разработке продуктов и услуг, которые действительно будут востребованы. Это требует постоянного сбора и анализа обратной связи от клиентов, исследования рынка и интеграции потребительских требований в каждый этап жизненного цикла продукта.
6. Системный и комплексный подход: Проблемы качества редко имеют одну простую причину. TQM требует решения проблем путем интегрированных технических, организационных, экономических, правовых и социальных мер. Это означает, что изменения должны быть скоординированы по всей организации, а не локализованы в отдельных отделах.
7. Адаптация к национальной специфике: Копирование западных моделей TQM без учета российских национальных, ментальных и исторических особенностей может привести к провалу. Необходимо адаптировать принципы и инструменты TQM к местным условиям, учитывая специфику управления, трудовых отношений и восприятия изменений.
8. Использование научно-технического потенциала: Вовлечение научного и интеллектуального сообщества (ученых, экспертов, консультантов) в процесс внедрения TQM может значительно усилить методологическую базу, обеспечить доступ к передовым знаниям и помочь в решении сложных технических и управленческих задач.
9. Государственная поддержка: Долгосрочные программы государственной поддержки внедрения международных стандартов качества и принципов TQM могут стать мощным стимулом для российских предприятий. Это может включать частичное возмещение затрат на сертификацию, обучение, консультационные услуги, а также продвижение идеи качества на национальном уровне через премии и конкурсы.

Реализация этих факторов требует не только финансовых инвестиций, но и значительных усилий по изменению мышления, организационной культуры и управленческих практик. Однако именно такой комплексный подход способен обеспечить устойчивый успех TQM на российских предприятиях.

Типичные проблемы и вызовы внедрения TQM в России

Внедрение Всеобщего управления качеством (TQM) в России сталкивается с рядом специфических проблем и вызовов, которые обусловлены историческими, экономическими и культурными особенностями страны. Несмотря на осознание важности TQM, многие российские предприятия сталкиваются с трудностями на пути к построению полноценной системы качества.

1. Эволюционный разрыв и различное понимание качества: История развития бизнеса в России значительно отличается от стран-основателей TQM (Японии, США). Отсутствие длительной традиции конкурентной борьбы за качество в условиях плановой экономики привело к иному восприятию ценности качества. Зачастую качество воспринимается как соответствие минимальным стандартам, а не как непрерывное стремление к совершенству и удовлетворению клиента.
2. Неправильная трактовка понятия «лидер»: Во многих российских компаниях до сих пор преобладает авторитарный, директивный стиль управления. Это вступает в противоречие с принципами TQM, которые требуют лидерства, основанного на вовлечении, наставничестве, делегировании полномочий и создании атмосферы доверия. Руководители часто не готовы к переходу от роли «командира» к роли «фасилитатора».
3. Ограниченная компетенция специалистов по качеству: Образование специалистов по качеству в России часто имеет технический уклон, фокусируясь на контроле дефектов и соответствии стандартам. При этом недостаточно внимания уделяется широким экономическим и управленческим аспектам качества, психологии изменений, стратегическому планированию и работе с персоналом, что необходимо для TQM.
4. Неадекватная методологическая база: Несмотря на рост числа публикаций, в России по-прежнему ощущается недостаток четкой научной и практической методологической базы для адаптации и внедрения TQM с учетом специфики российских условий. Часто используются переведенные, но не адаптированные западные методики.
5. Формальное или фиктивное внедрение ISO 9000: Многие российские предприятия рассматривают сертификацию по стандартам ISO 9000 как конечную цель, а не как инструмент для построения TQM. Это приводит к формализму: создание документации «для галочки», без реального изменения процессов и культуры. В результате стандарты не становятся частью повседневной работы, что приводит к стагнации и дискредитации самой идеи качества.
6. Несоблюдение принципов Деминга и Джурана: Основополагающие положения «гуру» качества, такие как 14 принципов Деминга или «Трилогия качества» Джурана, часто остаются на уровне деклараций, без глубокого понимания и реального применения в практике управления.
7. Сопротивление изменениям: Внедрение TQM влечет за собой значительные изменения в корпоративной культуре, бизнес-процессах, распределении ответственности и полномочий. Это неизбежно вызывает сопротивление со стороны персонала, который привык к старым методам работы и не видит немедленных выгод от новых подходов.
8. Отсутствие четких целей и ориентации на потребителя: Руководители могут испытывать трудности с четкой идентификацией своих потребителей и определением измеримых целей компании в рамках TQM. Без ясного понимания, для кого и что делается, усилия по улучшению качества могут быть разрозненными и неэффективными.
9. Низкая чувствительность сырьевых отраслей к требованиям качества: В некоторых сырьевых отраслях России, где конкуренция не так высока, а потребительская ценность продукта менее очевидна, требования к качеству могут быть менее строгими. Это замедляет внедрение TQM, требуя лидерства и инициативы от более конкурентных отраслей, таких как машиностроение или сфера услуг.
10. Трудности перевода концепций TQM: Дословный перевод терминов и концепций TQM может привести к потере смысла и затруднить их понимание российскими специалистами. Отсутствие адекватных переводов и практических примеров, адаптированных к российским реалиям, усугубляет эту проблему.
11. Акцент на краткосрочных выгодах: Российский бизнес часто ориентирован на быстрый результат и краткосрочную прибыль. TQM же — это долгосрочная стратегия, требующая значительных инвестиций и терпения, что не всегда соответствует текущим приоритетам компаний.
12. Нереалистичные требования к вовлеченности сотрудников: Могут быть высокие требования к участию персонала в улучшении качества без адекватной поддержки, обучения, делегирования полномочий и признания их вклада, что приводит к демотивации.

Преодоление этих проблем требует комплексного подхода, который включает не только обучение и внедрение инструментов, но и глубокую работу с корпоративной культурой, изменение стиля лидерства и адаптацию принципов TQM к уникальным российским условиям.

Оценка эффективности TQM и измерение его влияния на показатели организации

Методы и инструменты оценки эффективности TQM

Оценка эффективности Всеобщего управления качеством (TQM) является критически важным этапом, который позволяет организациям понять, насколько успешно реализуются принципы TQM и каково их реальное влияние на бизнес-результаты. Для этого используется целый арсенал методов и инструментов, каждый из которых предоставляет свою уникальную перспективу.

1. Критерии премий в области качества

Это один из наиболее комплексных и признанных методов оценки уровня внедрения TQM. Национальные и международные премии в области качества (такие как Премия Деминга, Европейская Премия Качества EFQM, Премия Малкольма Болдриджа, Российская Премия Правительства в области качества) имеют детально разработанные критерии, которые служат мощным инструментом для самооценки и выявления областей для улучшения.

• Модель EFQM (European Foundation for Quality Management): Одна из наиболее популярных моделей, оценивающая компании по девяти критериям, разделенным на «Возможности» (как организация управляет процессами) и «Результаты» (чего она достигает).
  • Возможности (50%): Лидерство, Управление людьми, Политика и стратегия, Партнерство и ресурсы, Процессы, продукты и услуги.
  • Результаты (50%): Результаты для клиентов, Результаты для персонала, Результаты для общества, Результаты бизнеса.

  Использование критериев EFQM позволяет компании провести глубокий самоанализ, понять свои сильные стороны и области, требующие улучшения, а также сравнить себя с лучшими практиками.

2. Ключевые показатели эффективности (KPI)

KPI — это измеримые показатели, которые помогают отслеживать прогресс в достижении стратегических и операционных целей. В контексте TQM KPI должны быть четко связаны с критическими факторами успеха и целями каждого процесса. Примеры KPI:

• Процент дефектов/брака
• Время цикла производства
• Количество жалоб клиентов
• Уровень удовлетворенности персонала
• Доля рынка
• Время реагирования на запросы клиентов

3. Сбалансированная система показателей (BSC)

BSC (Balanced Scorecard) представляет собой стратегическую систему управления производительностью, которая интегрирует финансовые и нефинансовые показатели. Она позволяет оценивать производительность организации с четырех ключевых перспектив:

• Финансы: Прибыль, рентабельность, снижение затрат.
• Удовлетворенность клиентов: Лояльность, доля рынка, NPS (Net Promoter Score).
• Операционная деятельность (внутренние бизнес-процессы): Эффективность процессов, инновации, время выхода на рынок.
• Обучение и развитие (перспектива роста и обучения): Удовлетворенность сотрудников, уровень их компетенций, инновационный потенциал.

BSC помогает интегрировать принципы TQM, показывая, как улучшения в одной области (например, внутренних процессах) влияют на другие (например, удовлетворенность клиентов и финансы).

4. Статистическое управление процессами (SPC)

SPC использует статистические методы (например, контрольные карты) для измерения, анализа и контроля вариаций в процессах. Оно позволяет определить, находится ли процесс в статистически управляемом состоянии, выявить неслучайные причины вариаций и снизить дефекты до приемлемого уровня. SPC является основой для принятия решений на основе фактов.

5. Концепция «Три Р» (Ресурс-Результат-Репутация)

Это комплексная методика оценки состояния TQM на предприятии, охватывающая все уровни от деятельности отдельного сотрудника до эффективности всего предприятия. Она включает:

• Оценку Ресурсов: Возможности персонала (компетенции, обучение), качество поставщиков, эффективность использования оборудования.
• Оценку Результатов: Качество продукции/услуг, эффективность процессов, удовлетворенность клиентов.
• Оценку Репутации: Имидж компании, лояльность клиентов, влияние на общество.

Методика позволяет провести самооценку и получить целостное представление о состоянии TQM.

6. Внутренние аудиты и самооценка

Регулярные внутренние аудиты (например, в рамках ISO 9000) и самооценка по критериям премий качества помогают выявить сильные стороны, области для улучшения и отклонения от установленных процедур. Это обеспечивает обратную связь и стимулирует процесс непрерывного совершенствования.

7. Измерение удовлетворенности потребителей

Поскольку ориентация на потребителя является центральным принципом TQM, измерение его удовлетворенности крайне важно. Используются такие метрики, как:

• Анализ повторных покупок.
• Индекс потребительской лояльности (NPS).
• Сбор и анализ отзывов и предложений.
• Время отклика службы поддержки и скорость решения проблем.

8. Метрики процессного подхода

TQM рассматривает каждую деятельность как процесс. Эффективность процессов измеряется через специфические метрики входов, выходов, времени выполнения, стоимости и качества на каждом этапе.

9. Стоимость качества (CoQ)

Это финансовые метрики, которые классифицируют затраты, связанные с качеством:

• Затраты на предупреждение: Инвестиции в предотвращение дефектов (обучение, планирование качества).
• Затраты на оценку: Расходы на проверку и контроль качества (инспекции, тестирование).
• Затраты на внутренние сбои: Стоимость дефектов, выявленных до поставки клиенту (брак, переделки).
• Затраты на внешние сбои: Стоимость дефектов, выявленных клиентом (гарантийный ремонт, жалобы, потеря репутации).

Анализ CoQ помогает понять экономическую ценность инвестиций в качество и выявить области, где снижение дефектов принесет наибольшую финансовую выгоду.

Комплексное использование этих методов и инструментов позволяет организациям не только измерить эффективность TQM, но и получить глубокое понимание его влияния на все аспекты деятельности, от операционной эффективности до стратегического успеха.

Измерение влияния TQM на операционные показатели

Внедрение Всеобщего управления качеством (TQM) оказывает глубокое и многогранное влияние на операционную деятельность организации. Это влияние выражается в конкретных, измеримых показателях, которые напрямую отражают эффективность внутренних процессов и способность компании производить товары или оказывать услуги на высоком уровне.

Ключевые операционные показатели, улучшающиеся под влиянием TQM:

1. Снижение дефектов и ошибок: Это один из наиболее очевидных и значимых результатов TQM. Системы контроля качества, основанные на TQM, нацелены на предотвращение дефектов на каждом этапе процесса. Это приводит к:
   • Уменьшению процента брака: Меньше испорченной продукции, меньше отходов.
   • Сокращению внутренних сбоев: Снижение количества переделок, ремонтов и повторных работ внутри компании.
   • Минимизации внешних сбоев: Меньше продукции, не соответствующей требованиям, доходит до клиента, что уменьшает количество возвратов и рекламаций.
2. Повышение производительности: TQM способствует оптимизации процессов, устранению потерь и более эффективному использованию ресурсов, что непосредственно влияет на производительность:
   • Увеличение выработки на человека/единицу оборудования: Сотрудники и машины работают более эффективно, производя больше за то же время.
   • Сокращение времени на единицу продукции: Оптимизация рабочих потоков и устранение узких мест уменьшает время, необходимое для производства одного изделия или выполнения одной услуги.
3. Оптимизация использования ресурсов: TQM стимулирует бережливое производство и рациональное использование всех видов ресурсов:
   • Эффективное использование сырья: Снижение брака ведет к уменьшению потребности в сырье и сокращению отходов.
   • Экономия энергии: Оптимизированные процессы требуют меньше энергии.
   • Рациональное использование трудозатрат: Сотрудники тратят меньше времени на исправление ошибок и более эффективно выполняют свои задачи.
4. Сокращение сроков: Оптимизация процессов и устранение неэффективных этапов приводят к ускорению выполнения всех операций:
   • Уменьшение времени выполнения заказов (Lead Time): От момента получения заказа до его выполнения проходит меньше времени.
   • Быстрое реагирование на запросы: Компания становится более гибкой и оперативной в удовлетворении меняющихся потребностей рынка.
5. Повышение эффективности процессов: TQM фокусируется на постоянном улучшении процессов. Это измеряется через специфические метрики:
   • Входы: Снижение стоимости и улучшение качества входящих материалов/информации.
   • Выходы: Улучшение качества и объема готовой продукции/услуг.
   • Методы процессов: Оптимизация рабочих инструкций, повышение стандартизации, внедрение лучших практик.
6. Снижение затрат: Все вышеперечисленные улучшения ведут к значительному сокращению операционных расходов:
   • Уменьшение потерь от возвратов, брака, переделок: Прямая экономия на утилизации, переработке и повторном производстве.
   • Снижение затрат на контроль качества: Поскольку качество встроено в процесс, потребность в интенсивном инспектировании на конечных этапах уменьшается.
   • Экономия на гарантийном обслуживании: Меньшее количество дефектов приводит к снижению расходов на ремонт и замену продукции по гарантии.
7. Уменьшение количества жалоб и рекламаций: Повышение качества продукции и услуг, а также улучшение взаимодействия с клиентами приводит к сокращению числа недовольных клиентов и связанных с этим издержек.

В целом, влияние TQM на операционные показатели трансформирует внутреннюю кухню организации, делая ее более бережливой, эффективной, гибкой и, как следствие, более прибыльной. Эти операционные улучшения являются фундаментом для достижения стратегических целей и устойчивого конкурентного преимущества.

Измерение влияния TQM на стратегические показатели

Помимо непосредственного влияния на операционную эффективность, Всеобщее управление качеством (TQM) оказывает глубокое и долгосрочное воздействие на стратегические показатели организации. Эти показатели отражают устойчивость, конкурентоспособность и способность компании к росту в долгосрочной перспективе.

Ключевые стратегические показатели, улучшающиеся под влиянием TQM:

1. Рост удовлетворенности и лояльности клиентов: Это один из главных стратегических результатов TQM. Когда качество продукции и услуг стабильно высокое, а компания постоянно стремится превзойти ожидания клиентов, это приводит к:
   • Увеличению частоты повторных покупок: Довольные клиенты возвращаются снова и снова.
   • Улучшению Индекса потребительской лояльности (NPS): Клиенты становятся «промоутерами» бренда, рекомендуя его другим.
   • Положительным отзывам и «сарафанному радио»: Укрепление репутации и привлечение новых клиентов без значительных маркетинговых затрат.
2. Улучшение имиджа и репутации компании: Качественная продукция и безупречное обслуживание формируют положительный образ бренда. Это создает ценный нематериальный актив, который:
   • Повышает доверие со стороны клиентов, партнеров и инвесторов.
   • Облегчает привлечение и удержание талантливых сотрудников.
   • Дает конкурентное преимущество на рынке.
3. Увеличение прибыльности и финансовой стабильности: TQM не только снижает затраты, но и способствует росту доходов.
   • Результат снижения затрат: Меньше брака, переделок, гарантийных расходов напрямую увеличивает чистую прибыль.
   • Рост продаж: Увеличение удовлетворенности и лояльности клиентов ведет к стабильному росту объемов продаж и, как следствие, прибыли.
   • Повышение стоимости активов: Улучшенная репутация и стабильный денежный поток способствуют росту рыночной капитализации компании.
4. Повышение морального духа и вовлеченности сотрудников: TQM, с его акцентом на вовлечение персонала, делегирование полномочий и признание вклада, создает благоприятную рабочую среду:
   • Формирование чувства партнерства: Сотрудники чувствуют себя частью команды и ответственными за общий результат.
   • Рост мотивации и инициативы: Признание их идей и вклада стимулирует к поиску новых путей улучшения.
   • Раскрытие творческого потенциала: Сотрудники получают возможность применять свои знания и навыки для решения проблем и инноваций.
   • Снижение текучести кадров: Удовлетворенные и вовлеченные сотрудники реже увольняются.
5. Рост конкурентоспособности: В условиях глобальной конкуренции качество становится ключевым дифференциатором. TQM позволяет компании:
   • Предлагать более высокое качество по конкурентным ценам (за счет снижения затрат).
   • Быстрее выводить на рынок инновационные продукты и услуги.
   • Укреплять свои позиции на рынке и завоевывать новые сегменты.
6. Улучшение качества принятия решений: Принцип принятия решений на основе фактов, лежащий в основе TQM, обеспечивает, что стратегические решения опираются на систематический анализ данных и глубокое понимание процессов. Это минимизирует риски и повышает вероятность успеха стратегических инициатив.
7. Адаптивность и гибкость: Организации, внедрившие TQM, более гибки и адаптивны к изменениям внешней среды. Культура непрерывного улучшения позволяет им быстро реагировать на новые требования рынка, технологические инновации и вызовы конкурентов.
8. Долгосрочный успех и устойчивое развитие: Все вышеперечисленные факторы в совокупности обеспечивают долгосрочную устойчивость и успех компании. TQM является стратегией, которая создает ценность не только для акционеров, но и для всего общества, способствуя устойчивому развитию.
9. Рост объемов выпуска товаров, работ, услуг: Улучшенное качество и высокая удовлетворенность клиентов стимулируют спрос, что приводит к увеличению объемов производства и продаж.

Таким образом, TQM является мощным драйвером стратегического успеха, позволяя организациям не просто выживать, но и процветать в условиях высококонкурентной среды, создавая долгосрочную ценность для всех заинтересованных сторон.

Роль лидерства и персонала в реализации TQM: Стратегии вовлечения и мотивации

Роль высшего руководства (лидерства) в TQM

В основе успешного внедрения и функционирования Всеобщего управления качеством (TQM) лежит беспрекословная и активная роль высшего руководства. Без их приверженности, вовлеченности и личного примера любая инициатива TQM обречена на провал. Лидерство в TQM — это не просто управление, это вдохновение, наставничество и создание благоприятной среды для всеобщего участия.

Ключевая и ведущая роль:

Успех TQM напрямую зависит от лидерских качеств руководителя и его глубокой убежденности в необходимости коренных изменений. Лидеры должны быть «проводниками» философии TQM, демонстрируя ее ценность на каждом шагу. Их активность и видимая приверженность качеству формируют основу доверия и мотивируют остальных сотрудников.

Основные функции высшего руководства в TQM:

1. Формулирование видения и целей: Лидеры обязаны четко сформулировать единые цели, общие направления деятельности и стратегии их достижения. Аспекты качества должны быть не просто упоминаться, а интегрированы в основные цели компании. Это означает, что качество должно быть приоритетом наравне со стоимостью и сроками поставки. Поддержка этих целей должна быть осязаемой — через адекватное финансирование, моральные стимулы и выделение необходимых ресурсов.
2. Создание культуры, ориентированной на качество: Это, пожалуй, самая сложная и важная задача. Руководство должно создать такой микроклимат, в котором сотрудники максимально вовлечены в достижение целей качества. Это включает:
   • Атмосферу доверия: Сотрудники должны чувствовать себя в безопасности, выражая свои идеи и указывая на проблемы, не опасаясь наказания.
   • Искоренение страха: Страх подавляет инициативу и препятствует открытому общению, что является врагом непрерывного улучшения.
   • Поощрение открытого общения: Создание каналов для свободной обратной связи и диалога между всеми уровнями организации.
3. Активное участие и личный пример: Руководство не может оставаться в стороне. Лидеры должны активно участвовать в проектах по непрерывному улучшению качества, посещать рабочие места, общаться с сотрудниками, демонстрировать, что качество — это их личный приоритет. Их действия говорят громче любых слов.
4. Выделение ресурсов: Для реализации инициатив TQM требуются адекватные ресурсы — финансовые, человеческие, временные. Руководство должно обеспечить их доступность, а также предоставить сотрудникам необходимые полномочия для принятия решений в рамках их ответственности.
5. Стратегическое планирование: Политика и планы в области качества должны быть полностью интегрированы в общие стратегические планы развития компании. Это гарантирует, что качество является неотъемлемой частью долгосрочного видения и развития.
6. Изменение стиля управления: Традиционный авторитарный стиль управления часто несовместим с философией TQM. Лидерам необходимо перейти к более корпоративному или либеральному стилю, который способствует делегированию, вовлечению, наставничеству и поддержке, а не просто контролю и отдаче приказов.

В конечном итоге, высшее руководство в TQM выступает в роли архитектора и хранителя культуры качества. Оно создает систему, в которой каждый сотрудник чувствует себя ответственным за качество, видит свой вклад в общий успех и мотивирован на постоянное совершенствование.

Роль персонала и принципы всеобщего вовлечения

В парадигме Всеобщего управления качеством (TQM) персонал рассматривается не просто как исполнители, а как самый ценный актив и основной двигатель прогресса. Именно на всеобщем вовлеч��нии каждого сотрудника строится философия непрерывного улучшения. Без активного участия всего коллектива, от высшего руководства до рядовых рабочих, концепция TQM останется лишь красивой теорией.

«Главное богатство» организации:

TQM утверждает, что персонал — это главное богатство компании. Этот принцип подразумевает, что сотрудники обладают уникальными знаниями о своих процессах, и их потенциал должен быть полностью раскрыт. Необходимо создавать условия, которые не только позволяют, но и поощряют раскрытие их творческого потенциала, инициативы и стремления к совершенству.

Принципы всеобщего вовлечения:

1. Всеобщее вовлечение на всех уровнях: TQM требует, чтобы весь персонал, без исключения, — от генерального директора до уборщицы — был вовлечен в деятельность по управлению качеством. Каждый сотрудник, независимо от своей должности, вносит вклад в качество конечного продукта или услуги.
2. Перераспределение ответственности за качество: Традиционный подход часто концентрирует ответственность за качество в отделе контроля качества. TQM же предполагает полное перераспределение этой ответственности. Теперь не только отделы контроля качества, но и линейное руководство, и отдельные работники несут персональную ответственность за качество на своем этапе работы. Это принцип «качество встроено в процесс», а не «качество проверяется в конце».
3. Непрерывное совершенствование как часть ежедневной работы: От каждого сотрудника ожидается, что он будет постоянно искать пути улучшения продукции, процессов, технологий и систем в своей области ответственности. Это не дополнительная задача, а неотъемлемая часть его повседневной деятельности.
4. Инициатива и самооценка: TQM поощряет инициативность сотрудников в выявлении проблем и предложении решений. Сотрудники должны быть способны проводить самооценку своей работы и процессов, а также предлагать улучшения.
5. Внутренний клиент: Концепция «внутреннего клиента» означает, что каждый сотрудник является поставщиком для следующего этапа процесса и, соответственно, внутренним клиентом для предыдущего. Это формирует цепную реакцию ответственности за качество на каждом звене.

Почему всеобщее вовлечение так важно?

• Знания на местах: Те, кто непосредственно выполняет работу, лучше всего знают ее нюансы, проблемы и потенциальные пути улучшения.
• Мотивация и приверженность: Когда сотрудники чувствуют, что их мнения ценятся, а их вклад имеет значение, их мотивация и приверженность целям компании значительно возрастают.
• Быстрое выявление и решение проблем: Вовлеченный персонал быстрее замечает отклонения и предлагает решения, что сокращает время реагирования на проблемы качества.
• Создание культуры качества: Всеобщее вовлечение способствует формированию устойчивой культуры, где качество становится общей ценностью и ответственностью.

Таким образом, в TQM персонал — это не просто ресурс, а сердце и душа системы. Принципы всеобщего вовлечения позволяют мобилизовать коллективный разум и творческий потенциал всей организации, превращая ее в постоянно обучающуюся и совершенствующуюся систему.

Эффективные стратегии вовлечения и мотивации сотрудников

Для того чтобы принципы TQM были успешно реализованы, недостаточно просто декларировать важность персонала. Необходимо разработать и последовательно применять эффективные стратегии вовлечения и мотивации сотрудников, которые способствуют созданию культуры качества и раскрытию потенциала каждого члена команды.

1. Создание атмосферы доверия и устранение страха:
Это фундаментальный аспект. Если сотрудники боятся высказывать свое мнение, указывать на проблемы или предлагать улучшения из-за страха наказания, то TQM не сможет функционировать. Руководство должно активно работать над созданием среды, где приветствуется открытое общение, критика воспринимается как возможность для роста, а ошибки рассматриваются как уроки. Только в такой атмосфере сотрудники будут чувствовать себя в безопасности, чтобы свободно выражать свои идеи по улучшению качества.

2. Программы обучения и развития:
Непрерывное образование, переподготовка и повышение квалификации являются краеугольным камнем TQM.

• Базовое обучение: Ознакомление всех сотрудников с принципами менеджмента качества, целями TQM и его философией.
• Специализированное обучение: Обучение конкретным инструментам TQM (например, 7 инструментам качества, циклу PDCA), методам статистического анализа и решения проблем.
• Развитие «мягких» навыков (soft skills): Обучение коммуникации, командной работе, лидерству, фасилитации.
• Обмен опытом и наставничество: Создание механизмов для передачи знаний и опыта между сотрудниками, а также программы наставничества для новых членов команды.

3. Мотивация и стимулирование:
Система мотивации должна быть комплексной и учитывать как материальные, так и нематериальные аспекты.

• Материальное поощрение:
  • Бонусы за достижение показателей качества: Привязка части вознаграждения к конкретным метрикам качества (снижение брака, улучшение удовлетворенности клиентов).
  • Достойная заработная плата и премии: Базовая заработная плата должна быть конкурентоспособной, а премии — справедливыми и прозрачными.
• Нематериальное стимулирование:
  • Карьерный рост и развитие: Предоставление возможностей для профессионального и личностного роста, продвижения по службе.
  • Признание достижений: Публичное признание успехов, награды, поощрения за идеи и вклад в улучшение качества.
  • Участие в принятии решений: Вовлечение сотрудников в обсуждение и принятие решений, касающихся их работы и качества.
  • Комфортные условия труда: Создание эргономичных и безопасных рабочих мест, благоприятной психологической атмосферы.
  • Формирование чувства принадлежности и товарищества: Создание сильной корпоративной культуры, где каждый чувствует себя частью команды.
• Согласование личных и корпоративных целей: Эффективная мотивация достигается, когда личные оптимальности сотрудников (их стремления, потребности, амбиции) перенаправляются на нужды компании.
• Понимание индивидуальных мотивационных факторов: Руководители должны понимать, что мотивирует каждого сотрудника (деньги, признание, власть, технический вызов, самореализация) и адаптировать стратегии мотивации к этим личным потребностям.

4. Командная работа и кросс-функциональное взаимодействие:
TQM процветает в условиях командной работы.

• Создание кружков качества: Это небольшие группы сотрудников (обычно от 3 до 10 человек), работающих в одном подразделении, которые регулярно собираются на добровольной основе для выявления, анализа и решения проблем, связанных с качеством в их области деятельности. Данная концепция зародилась в Японии в 1960-х годах и стала ключевым элементом японского подхода к управлению качеством.
• Команды по решению проблем: Формирование многофункциональных команд для решения сложных, межфункциональных проблем качества.
• Целевые и ведущие команды: Создание команд, ориентированных на достижение конкретных целей или на внедрение масштабных изменений.

5. Эффективная коммуникация:
Четкое и постоянное донесение политики и целей в области качества, а также обеспечение механизмов обратной связи и открытого диалога. Сотрудники должны понимать, как их работа влияет на общее качество и стратегические цели компании.

6. Расширение полномочий и делегирование:
Предоставление сотрудникам необходимых ресурсов и полномочий для принятия решений в рамках их компетенции. Это повышает чувство ответственности и собственности, стимулирует инициативу.

7. Метод каскадного обучения:
Особенно эффективен в крупных организациях, где обученное среднее звено (менеджеры, бригадиры) затем обучает следующий уровень персонала, обеспечивая широкое распространение знаний и навыков.

8. Оптимизация офисного пространства:
Создание условий, способствующих неформальному общению и сотрудничеству, может значительно усилить командный дух и обмен идеями.

Применение этих стратегий позволяет не просто вовлечь персонал в TQM, но и создать самоподдерживающуюся систему, в которой каждый сотрудник мотивирован на постоянное улучшение и вклад в общее качество.

Современные тенденции развития TQM: Цифровая трансформация и глобальная конкуренция

TQM в эпоху цифровой трансформации (Quality 4.0)

Современный мир переживает беспрецедентную цифровую трансформацию, известную как Индустрия 4.0, которая неразрывно связана с использованием передовых технологий, таких как искусственный интеллект (ИИ) и большие данные. Эти изменения оказывают колоссальное влияние на Всеобщее управление качеством (TQM), трансформируя традиционные методы и порождая концепцию Quality 4.0. Это переход от реактивного контроля качества к проактивному, предсказательному и интеллектуальному управлению.

Роль искусственного интеллекта (ИИ) в TQM:

Искусственный интеллект становится мощным катализатором для TQM, значительно улучшая его эффективность за счет:

• Анализа данных в реальном времени: ИИ-системы могут непрерывно мониторить производственные процессы, собирая и анализируя данные с датчиков и оборудования. Это позволяет мгновенно выявлять аномалии и отклонения, предотвращая возникновение дефектов.
• Прогностических возможностей (Предиктивная аналитика): Используя алгоритмы машинного обучения, ИИ анализирует исторические данные о дефектах, отказах оборудования, условиях эксплуатации, чтобы предсказывать потенциальные проблемы с качеством до их возникновения. Это позволяет перейти от реакции на проблему к ее предотвращению (предиктивное обслуживание).
• Автоматизации рутинных задач: ИИ может автоматизировать множество рутинных задач, связанных с контролем качества, анализом данных и отчетностью, освобождая человеческий интеллект для решения более сложных, творческих задач по оптимизации и развитию производства.
• Выявление первопричин проблем: ИИ способен быстрее и точнее выявлять корневые причины сложных проблем с качеством, анализируя огромные массивы данных, что значительно сокращает время на диагностику и решение.
• Поддержка бережливого производства: ИИ помогает оптимизировать потоки создания ценности, выявлять и устранять потери, что соответствует принципам бережливого производства.
• Персонализация обучения: ИИ может персонализировать программы обучения для сотрудников, адаптируя контент и методы к индивидуальным потребностям, улучшая их понимание принципов TQM и повышая квалификацию.

Значение Больших данных (Big Data) в TQM:

Большие данные являются основой Quality 4.0 и неотъемлемой частью современного TQM. Они позволяют:

• Сбор и анализ огромных объемов информации: Данные поступают из различных источников — производственное оборудование, датчики, CRM-системы, социальные сети, отзывы клиентов.
• Ценные инсайты для непрерывного улучшения: Анализ Big Data выявляет скрытые закономерности, тренды и взаимосвязи, которые недоступны при традиционных методах. Это позволяет компаниям предвидеть потребности клиентов, оптимизировать дизайн продуктов и процессов, а также улучшать продукты и услуги на основе реальных данных.
• Точный анализ спроса и стратегические решения: На основе анализа Big Data руководители могут принимать более обоснованные стратегические решения, связанные с планированием производства, управлением цепочками поставок и развитием новых продуктов.
• Вызовы Big Data: Для эффективного использования Big Data требуется обеспечить их высокое качество, релевантность, безопасность и конфиденциальность.

Промышленный интернет вещей (IIoT):

IIoT представляет собой сеть взаимосвязанных датчиков и устройств, которые непрерывно измеряют различные параметры оборудования и продукции. Это обеспечивает:

• Мониторинг в реальном времени: Постоянный контроль состояния производственных активов и качества продукции.
• Выявление отклонений: Мгновенное оповещение о любых отклонениях от нормы, что позволяет оперативно реагировать и предотвращать сбои.

Цифровые двойники (Digital Twins):

Цифровые двойники — это виртуальные копии физических объектов, систем или процессов. В TQM они используются для:

• Моделирования производственных сценариев: Возможность тестировать изменения в процессах или продуктах в виртуальной среде без риска для реального производства.
• Оптимизации рабочих процессов: Выявление неэффективных этапов и поиск лучших решений.
• Усиления контроля качества: Моделирование воздействия различных факторов на качество.
• Гибкого проектирования: Быстрое внесение изменений в дизайн и тестирование их эффективности.
• Автономного производства и реагирования на сбои в реальном времени: Цифровые двойники могут быть интегрированы с ИИ для автономного управления процессами и автоматического устранения проблем.

Омниканальные системы коммуникации:

Эти системы обеспечивают бесшовное и интегрированное взаимодействие с клиентами через все доступные каналы связи (онлайн-чат, электронная почта, телефон, социальные сети), что позволяет получать более полную обратную связь и повышать удовлетворенность клиентов.

В целом, цифровая трансформация и Quality 4.0 представляют собой не угрозу для TQM, а огромную возможность для его развития. Они позволяют TQM стать более проактивным, интеллектуальным, интегрированным и ориентированным на данные, что критически важно для выживания и процветания в современной глобальной экономике.

TQM в условиях глобальной конкуренции и устойчивого развития

В условиях постоянно меняющейся и высококонкурентной глобальной экономики, а также растущего внимания к вопросам устойчивого развития, Всеобщее управление качеством (TQM) не только сохраняет свою актуальность, но и приобретает новые измерения. TQM становится не просто инструментом улучшения, а стратегическим императивом для долгосрочного успеха.

TQM как фактор конкурентного преимущества в глобальной экономике:

• Критически важный фактор: В условиях глобализации, когда потребители имеют доступ к продукции и услугам со всего мира, качество, наряду с ценой и сроками поставки, является решающим критерием конкурентоспособности. Компании, не перенявшие культуру всеобщего качества, действительно обречены на поражение в конкурентной борьбе. Потребитель сегодня не готов идти на компромиссы в отношении качества.
• Минимизация потерь и оптимизация операций: TQM помогает компаниям минимизировать потери от брака, переделок, возвратов, что напрямую влияет на себестоимость и позволяет предлагать конкурентные цены. Оптимизация операций через TQM повышает эффективность и снижает сроки выхода продукции на рынок, что также является ключевым конкурентным преимуществом.
• Долгосрочный успех: Компании, последовательно применяющие TQM, демонстрируют большую устойчивость к экономическим потрясениям и имеют более высокую вероятность достижения долгосрочного успеха. Это подтверждается многолетним опытом японских и западных корпораций.

TQM и устойчивое развитие:

Современные концепции менеджмента все чаще связывают с принципами устойчивого развития, и TQM играет здесь значительную роль. Устойчивое развитие включает три измерения: экономическое, социальное и экологическое. TQM может значительно улучшить процессы в каждом из них:

• Экономический аспект: Улучшение качества, снижение отходов, повышение эффективности процессов, оптимизация использования ресурсов, рост удовлетворенности клиентов и прибыльности — все это напрямую способствует экономической устойчивости организации.
• Социальный аспект: TQM с его акцентом на вовлечение персонала, обучение, создание атмосферы доверия, делегирование полномочий и признание вклада сотрудников, способствует улучшению условий труда, повышению морального духа и развитию человеческого капитала. Это, в свою очередь, ведет к социальной ответственности компании.
• Экологический аспект: Принципы TQM, такие как непрерывное улучшение и процессный подход, могут быть применены для минимизации воздействия на окружающую среду. Снижение отходов, оптимизация потребления энергии и ресурсов, разработка более экологичных продуктов и процессов — все это органично вписывается в философию TQM и способствует технологическому прогрессу в направлении «зеленых» технологий.
• Роль правительств: Правительства развивающихся стран играют важную роль в поддержке внедрения TQM и технологий Индустрии 4.0 для стимулирования инноваций и экономической устойчивости на национальном уровне.

TQM в VUCA-мире (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity):

Современный мир часто описывается аббревиатурой VUCA, что означает:

• Volatility (Нестабильность): Быстрые и непредсказуемые изменения.
• Uncertainty (Неопределенность): Отсутствие ясности в отношении будущего.
• Complexity (Сложность): Множество взаимосвязанных факторов.
• Ambiguity (Неоднозначность): Отсутствие четкой интерпретации событий.

В таких условиях TQM представляет собой стратегический подход к управлению, который помогает организациям не просто выживать, но и процветать.

• Непрерывное улучшение: Основной принцип TQM позволяет организациям постоянно адаптироваться к изменениям, совершенствуя свои процессы и продукты в ответ на новые вызовы.
• Принятие решений на основе данных: В VUCA-мире особенно важно опираться на факты и системный анализ, а не на догадки. TQM обеспечивает методологию для сбора, анализа и использования данных для принятия обоснованных решений.
• Вовлечение сотрудников: В условиях неопределенности коллективный разум и творческий потенциал всего персонала становятся бесценными. TQM мобилизует сотрудников для поиска решений и инноваций.
• Гибкость и адаптивность: Культура TQM, ориентированная на процессы и постоянные изменения, делает организацию более гибкой и способной динамично реагировать на требования рынка.

Игнорирование факторов VUCA может привести к демотивации сотрудников, высокой текучести кадров, ошибочным решениям и угрозам для долгосрочных проектов. TQM, напротив, предлагает рамки для эффективного управления в этих сложных условиях, обеспечивая устойчивое развитие и конкурентное преимущество.

Вызовы и перспективы цифровизации TQM

Цифровизация, проникая во все сферы жизни и бизнеса, открывает перед Всеобщим управлением качеством (TQM) беспрецедентные возможности, но также ставит перед ним и новые, серьезные вызовы. Эволюция TQM в Quality 4.0 — это сложный путь, требующий внимательного и стратегического подхода.

Вызовы цифровизации TQM:

1. Неготовность современных информационных технологий к решению глобальных стратегических и политических вопросов: Хотя искусственный интеллект и большие данные могут эффективно оптимизировать операционные процессы и предсказывать технические проблемы, они пока не способны самостоятельно принимать глобальные стратегические и этические решения, которые требуют человеческого мышления, эмпатии, ценностных ориентиров и политического чутья. Управление качеством, особенно на стратегическом уровне, не может быть полностью делегировано сторонним подразделениям или автоматизированным системам.
2. Этические вопросы использования ИИ: Внедрение ИИ в системы управления качеством поднимает серьезные этические дилеммы:
   • Принятие решений: Кто несет ответственность, если алгоритм ИИ принимает ошибочное решение, влияющее на качество или безопасность продукции?
   • Предвзятость алгоритмов: Могут ли данные, на которых обучается ИИ, содержать скрытые предвзятости, ведущие к дискриминации или несправедливым результатам?
   • Прозрачность: Насколько прозрачны должны быть алгоритмы ИИ, чтобы пользователи могли понимать, как принимаются решения?

   Эти вопросы требуют глубокой проработки и создания этических кодексов для ИИ в TQM.

3. Необходимость законодательного регулирования использования ИИ: Быстрое развитие ИИ опережает законодательную базу. Необходимы четкие законы и нормативы, регулирующие ответственность, безопасность, конфиденциальность данных и этические аспекты использования ИИ в управлении качеством. Отсутствие такого регулирования может создать правовые риски и барьеры для широкого внедрения.
4. Качество и безопасность данных: Основа цифровизации TQM — это данные. Если данные некачественные, неполные или небезопасные, то любые аналитические выводы или решения, принятые на их основе, будут ошибочными. Требуются строгие системы управления данными (Data Governance) для обеспечения их достоверности, целостности и защиты.
5. Кибербезопасность: С увеличением количества подключенных устройств (IIoT) и объемов передаваемых данных возрастают риски кибератак. Защита систем TQM от взломов и утечек данных становится критически важной.
6. Сопротивление изменениям со стороны персонала: Цифровизация может вызвать страх у сотрудников перед потерей рабочих мест или необходимостью осваивать новые, сложные технологии. Управление изменениями и обучение персонала становятся еще более важными.
7. Высокие инвестиции: Внедрение передовых цифровых технологий требует значительных инвестиций в оборудование, программное обеспечение и обучение, что может быть барьером для малых и средних предприятий.

Перспективы цифровизации TQM:

Несмотря на вызовы, перспективы цифровизации TQM огромны:

• Проактивное управление качеством: Возможность предсказывать и предотвращать проблемы до их возникновения.
• Персонализация продукции и услуг: Глубокий анализ данных позволяет лучше понимать индивидуальные потребности клиентов и предлагать более персонализированные решения.
• Оптимизация всей цепочки поставок: Отслеживание качества на каждом этапе, от поставщика до конечного потребителя, в реальном времени.
• Ускорение инноваций: Цифровые двойники и ИИ позволяют быстрее разрабатывать и тестировать новые продукты и процессы.
• Повышение прозрачности и прослеживаемости: Все процессы становятся более прозрачными, что упрощает аудит и контроль.
• Создание «умных» предприятий: Интеграция всех систем в единую, интеллектуальную сеть, способную к самооптимизации.

В конечном итоге, цифровизация TQM требует не просто внедрения технологий, а стратегического переосмысления всей системы управления качеством. Это означает, что организации должны развивать не только технологические возможности, но и человеческий капитал, этические принципы и адекватное законодательное регулирование, чтобы максимально использовать потенциал Quality 4.0 и обеспечить устойчивый рост в будущем.

Практическое применение принципов TQM: Кейс-стади и оценка результатов

TQM в автомобильной промышленности

Автомобильная промышленность, с ее сложными производственными процессами, высокими требованиями к безопасности и качеству, а также жесткой глобальной конкуренцией, стала одной из первых и наиболее ярких областей применения Всеобщего управления качеством (TQM). Примеры ведущих компаний демонстрируют, как TQM может кардинально изменить отрасль.

1. Toyota (Япония): Эталон TQM и система «точно вовремя»

Toyota является, пожалуй, наиболее известным примером успешного и глубокого внедрения TQM, которое стало основой ее легендарной Производственной системы Toyota (TPS). Принципы TQM, такие как непрерывное улучшение (Кайдзен), уважение к человеку и ориентация на потребителя, пронизывают всю культуру компании.

• Система «точно вовремя» (Just-in-Time, JIT): Являясь ключевым элементом TQM в Toyota, JIT направлена на минимизацию запасов и производства только того, что необходимо, когда это необходимо и в нужном количестве. Это не только сокращает затраты, но и немедленно выявляет проблемы качества, поскольку нет запасов, чтобы их скрыть.
• Количественные результаты: В результате последовательного внедрения TQM и TPS, Toyota достигла выдающихся показателей:
  • Сокращение дефектов: Количество дефектов на сборочных линиях сократилось до 0,5 на 1000 автомобилей, что значительно ниже среднеотраслевых показателей и является бенчмарком для многих производителей.
  • Рост производительности труда: Были достигнуты приросты производительности труда на 15–20% за счет оптимизации процессов и устранения потерь.
  • Снижение времени цикла производства: Сокращение времени, необходимого для производства автомобиля, что повысило гибкость и скорость реакции на рыночные изменения.
• Влияние: Успех Toyota вынудил мировых автопроизводителей пересмотреть свои подходы к качеству и производству, что привело к глобальному распространению принципов TQM.

2. Ford Motors Company (США): Пробуждение к качеству

В 1980-х годах Ford столкнулся с жесткой конкуренцией со стороны японских автопроизводителей, чья продукция отличалась превосходной точностью и надежностью. Дональд Питерсон, исполнительный директор Ford, откровенно признавал, что компании, не освоившие культуру всеобщего качества, обречены на поражение в конкурентной борьбе.

• Осознание проблемы: Ford осознал, что их традиционные методы контроля качества (выявление дефектов в конце производства) неэффективны по сравнению с японским подходом, который фокусировался на предотвращении дефектов и снижении вариаций в процессе.
• Принятие принципов Деминга: Ford активно начал внедрять принципы У. Эдвардса Деминга, включая статистический контроль процессов и культуру непрерывного улучшения, что позволило значительно улучшить качество продукции и восстановить конкурентоспособность.

3. АО «АвтоВАЗ» (Россия): Внедрение СМК как шаг к TQM

В российской автомобильной промышленности также есть примеры применения принципов TQM. АО «АвтоВАЗ» — крупнейший отечественный производитель легковых автомобилей — предпринял значительные шаги в этом направлении.

• Основа на ISO 9001: Внедрение TQM на «АвтоВАЗе» было построено на базе международного стандарта ISO 9001, который заложил системные основы для управления качеством. Это позволило создать динамичную и постоянно совершенствующуюся систему качества.
• Количественные результаты (2002-2008 годы): После внедрения СМК, соответствующей ISO 9001, были достигнуты следующие результаты:
  • Снижение дефектов: Количество дефектов, выявленных на 1000 автомобилей, снизилось на 50%.
  • Рост удовлетворенности клиентов: Удовлетворенность клиентов выросла на 20%.
  • Конкурентные преимущества: Эти улучшения способствовали росту основных показателей компании и получению значительных конкурентных преимуществ на российском рынке.

Эти кейс-стади подчеркивают, что TQM в автомобильной промышленности является не просто теорией, а проверенной практикой, способной привести к драматическим улучшениям в качестве, производительности, удовлетворенности клиентов и общей конкурентоспособности.

TQM в электронике, аэрокосмической промышленности и других отраслях

Принципы Всеобщего управления качеством (TQM) нашли широкое применение за пределами автомобильной промышленности, демонстрируя свою универсальность и эффективность в самых разнообразных секторах экономики.

1. Электроника: Xerox и Motorola

• Xerox (США/Европа): В 1980-х годах Xerox столкнулась с жесткой конкуренцией со стороны японских производителей копировальной техники, которые предлагали более качественную продукцию по более низким ценам. В ответ Xerox запустила программу «Leadership Through Quality», основанную на принципах TQM. Это включало:
  • Непрерывное улучшение: Систематический подход к анализу и совершенствованию всех бизнес-процессов.
  • Вовлечение сотрудников: Активное участие персонала в решении проблем и генерировании идей.
  • Ориентация на клиента: Глубокое понимание потребностей и ожиданий клиентов.

  Результатом стало значительное повышение качества продукции и услуг, сокращение затрат и восстановление позиций на рынке.

• Motorola (США): Эта компания знаменита разработкой методологии «Шесть сигм» (Six Sigma) в середине 1980-х годов. «Шесть сигм» часто интегрируется с TQM и является мощным инструментом для достижения высокого уровня качества и сокращения дефектов.
  • Целевой показатель: Методология «Шесть сигм» нацелена на достижение уровня качества, при котором количество дефектов не превышает 3,4 на миллион возможностей (3,4 дефекта на 10⁶ возможностей), или 99,99966% бездефектного производства.
  • Влияние: Внедрение «Шесть сигм» позволило Motorola значительно сократить производственные дефекты, повысить эффективность процессов и сэкономить миллиарды долларов, став стандартом для многих компаний по всему миру.

2. Аэрокосмическая промышленность: Saab-Scania Combitech (Швеция, ныне RUAG)

Шведская компания Saab-Scania Combitech (ныне часть RUAG) успешно внедрила TQM в своем аэрокосмическом подразделении, что было критически важно для отрасли, где цена ошибки чрезвычайно высока. Основные аспекты внедрения включали:

• Информационное обеспечение: Разработка систем для сбора, анализа и распространения информации о качестве.
• Развитие персонала и обучение: Постоянное обучение сотрудников новым методам и инструментам качества.
• Система предложений: Поощрение сотрудников к внесению предложений по улучшению.
• Надежное обеспечение качества на этапе проектирования: Интеграция качества на самых ранних стадиях разработки продукта.
• Использование передовых инструментов: Применение таких методов, как FMEA и QFD.
• Результаты: Внедрение TQM привело к:
  • Значительному улучшению качества продукции и процессов.
  • Сокращению затрат.
  • Повышению технических характеристик.
  • Строгому соблюдению сроков поставки.

3. Производство: АО «НПО «Электромашина» (Россия)

Российские промышленные предприятия также активно осваивают TQM, часто интегрируя его с принципами бережливого производства (Lean Manufacturing). АО «НПО «Электромашина» является примером такого подхода.

• Инструменты бережливого производства в рамках TQM: Компания успешно внедрила такие инструменты, как:
  • Пока-ёке (Poka-Yoke): «Защита от непреднамеренных ошибок» — устройства или методы, которые предотвращают ошибки или делают их сразу очевидными.
  • Дзидока (Jidoka): «Автоматизация с человеческим лицом» — автоматическая остановка оборудования при обнаружении дефекта, что предотвращает производство бракованной продукции.
• Количественные результаты: Внедрение этих инструментов в рамках TQM позволило:
  • Обеспечить производство бездефектной продукции.
  • Сократить потери времени на исправление дефектов на 25%.
  • Увеличить коэффициент использования материалов на 10%.

Эти примеры из разных отраслей демонстрируют, что TQM, адаптированный к специфике конкретно��о бизнеса и интегрированный с современными методологиями, является мощным инструментом для достижения операционного совершенства, снижения затрат и повышения конкурентоспособности.

TQM в здравоохранении

Сфера здравоохранения, казалось бы, далекая от традиционного производства, также активно внедряет принципы Всеобщего управления качеством (TQM), осознавая критическую важность качества медицинской помощи и безопасности пациентов. В этой отрасли TQM помогает оптимизировать процессы, снижать риски и повышать удовлетворенность как пациентов, так и медицинского персонала.

1. Henry Ford Health Systems (США, Детройт): Пионер TQM в медицине

Медицинская система Henry Ford Health Systems является одним из ранних и наиболее известных примеров применения TQM в здравоохранении. В 1980-х годах они внедрили принципы TQM для улучшения клинических и административных процессов. Их опыт показал, что:

• Улучшение безопасности пациентов: Систематический анализ процессов и выявление корневых причин ошибок привели к снижению медицинских инцидентов.
• Оптимизация клинических путей: Стандартизация и улучшение протоколов лечения повысили эффективность и результативность медицинской помощи.
• Вовлечение персонала: Медицинские работники активно участвовали в разработке и внедрении улучшений, что повысило их удовлетворенность и ответственность.

2. Новосибирский НИИТО (Россия): Концепция TQM в научно-исследовательском институте

С 2002 года Новосибирский научно-исследовательский институт травматологии и ортопедии (НИИТО) активно следует концепции TQM. Учреждение имеет богатый практический опыт внедрения и сертификации систем менеджмента качества на основе ее принципов.

• Интеграция с ISO: НИИТО использует принципы TQM в сочетании со стандартами ISO 9001 для систематизации процессов, обеспечения прозрачности и повышения качества научно-исследовательских и медицинских услуг.
• Фокус на непрерывном улучшении: Внедрение TQM позволяет институту постоянно совершенствовать методы диагностики, лечения и реабилитации, а также повышать эффективность управления.

3. Самарский областной клинический онкологический диспансер (Россия): Комплексное применение TQM

Этот диспансер успешно реализовал принципы TQM в системе внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности. Это один из наиболее ярких российских примеров комплексного подхода:

• Создание единой службы качества: Объединение функций различных подразделений (например, отдела качества, отдела внутреннего контроля) в единую службу качества позволило создать централизованную систему управления и координации усилий.
• Оптимизация процессов: Системный анализ и улучшение всех этапов оказания медицинской помощи, от регистрации пациента до послеоперационного наблюдения.
• Четкое распределение ответственности: Разграничение ролей и ответственности каждого сотрудника за качество на своем участке работы.
• Минимизация длительности цикла работ и внутренних затрат: Сокращение времени ожидания, повышение эффективности использования ресурсов.
• Повышение объемов и конкурентоспособности медицинских услуг: Улучшенное качество привлекает больше пациентов и повышает репутацию учреждения.

Общий результат TQM в медицине:

Принципы TQM способствуют значительному улучшению деятельности учреждений здравоохранения за счет:

• Оптимизации внутреннего взаимодействия процессов: Более плавная и скоординированная работа между отделениями и специалистами.
• Четкого распределения ответственности: Каждый сотрудник понимает свою роль в обеспечении качества.
• Минимизации длительности цикла работ и внутренних затрат: Эффективное использование ресурсов и времени.
• Повышения объемов и конкурентоспособности медицинских услуг: Улучшенное качество привлекает больше пациентов и укрепляет позиции на рынке.
• Повышение удовлетворенности пациентов: Улучшение качества лечения, обслуживания и коммуникации ведет к большей лояльности и доверию.
• Улучшение безопасности пациентов: Системный подход к выявлению и предотвращению ошибок.

Применение TQM в здравоохранении демонстрирует, что его принципы универсальны и могут быть успешно адаптированы к любой отрасли, где качество и безопасность имеют первостепенное значение, приводя к измеримым и значимым улучшениям.

Общие выводы из практики применения TQM

Анализ кейс-стади из различных отраслей экономики, от автомобилестроения до здравоохранения, убедительно демонстрирует, что Всеобщее управление качеством (TQM) является не просто академической концепцией, а мощной, проверенной на практике философией управления, способной привести к глубоким и устойчивым позитивным изменениям в любой организации. Практическое применение принципов TQM неизменно ведет к ряду ключевых преимуществ:

1. Рост удовлетворенности и лояльности клиентов: Это, пожалуй, самый важный результат TQM. Когда качество продукции и услуг становится приоритетом для всей организации, клиенты получают именно то, что им нужно, а часто и больше. Это приводит к увеличению числа повторных покупок, положительным отзывам, формированию лояльной клиентской базы и росту Индекса потребительской лояльности (NPS).
2. Улучшение имиджа и репутации компании: Последовательное предоставление высококачественных продуктов и услуг формирует сильный, позитивный имидж бренда. Это создает доверие у потребителей, партнеров, инвесторов и общества в целом, что является бесценным нематериальным активом и мощным конкурентным преимуществом.
3. Повышение производительности труда: TQM, с его акцентом на процессный подход, устранение потерь и непрерывное улучшение, приводит к оптимизации рабочих процессов. Это означает, что сотрудники работают более эффективно, тратя меньше времени на исправление ошибок и больше — на создание ценности, что напрямую увеличивает производительность.
4. Рост морального духа и вовлеченности сотрудников: Когда персонал активно вовлекается в процессы улучшения, его идеи ценятся, а вклад признается, это значительно повышает мотивацию, удовлетворенность работой и чувство принадлежности к команде. Сотрудники чувствуют себя частью успеха, что снижает текучесть кадров и способствует формированию позитивной корпоративной культуры.
5. Увеличение прибыльности и финансовой стабильности: Все вышеперечисленные преимущества конвертируются в ощутимые финансовые результаты. Снижение дефектов и отходов, оптимизация ресурсов и повышение производительности напрямую уменьшают операционные затраты. Рост удовлетворенности и лояльности клиентов ведет к увеличению продаж и доли рынка. В совокупности это приводит к устойчивому росту прибыли и укреплению финансовой стабильности компании.
6. Устранение противопоставления между количеством и качеством продукции: TQM демонстрирует, что высокое качество и высокая эффективность не являются взаимоисключающими понятиями. Напротив, качественно выполненная работа с первого раза, без ошибок и переделок, является самым эффективным способом производства, который позволяет увеличить как количество, так и качество продукции.
7. Устранение противопоставления между качеством и эффективностью: Инвестиции в качество, как показывает практика, окупаются сторицей. Снижение затрат на исправление брака, гарантийное обслуживание и борьбу с жалобами значительно повышает общую эффективность бизнеса.

Многочисленные исследования подтверждают эти выводы: внедрение TQM положительно влияет на финансовые показатели, такие как рост продаж, контроль затрат и увеличение активов, особенно для компаний, отмеченных престижными премиями качества. Таким образом, TQM является не просто трендом, а стратегическим выбором, который обеспечивает организациям устойчивое развитие и процветание в долгосрочной перспективе, становясь неотъемлемой частью их ДНК.

Заключение

Всеобщее управление качеством (TQM) — это больше, чем просто набор инструментов или методология; это комплексная философия управления, пронизывающая каждый аспект деятельности организации и ориентированная на непрерывное совершенствование. Проведенное исследование позволило глубоко погрузиться в концептуальные основы TQM, проследить его эволюционный путь от первых идей научного менеджмента до современных моделей делового совершенства, а также оценить его практическое применение в условиях глобальной конкуренции и цифровой трансформации.

Мы выяснили, что TQM основывается на восьми фундаментальных принципах, таких как ориентация на потребителя, лидерство и всеобщее вовлечение персонала, которые были заложены трудами таких выдающихся «гуру» качества, как У. Эдвардс Деминг, Дж. М. Джуран, Филип Кросби и Каору Исикава. Их вклад сформировал целостный подход, интегрирующий теоретические положения, практические методы (например, цикл PDCA и Семь инструментов качества) и элементы экономической теории.

Анализ показал тесную взаимосвязь TQM со стандартами ISO 9000, которые, по сути, представляют собой начальный этап или «ступеньку» к TQM, обеспечивая системность и стабильность управления качеством. В то же время, модели делового совершенства, такие как EFQM, расширяют горизонты TQM, ориентируясь на достижение превосходства во всех аспектах бизнеса и учитывая интересы всех заинтересованных сторон.

Внедрение TQM на российских предприятиях, как показал анализ, сталкивается с уникальными вызовами, включая «эволюционный разрыв» в понимании качества, преобладание авторитарного стиля управления и формализм при внедрении ISO 9000. Однако сильное лидерство, формирование культуры качества, непрерывное обучение и адаптация к национальной специфике являются ключевыми факторами успеха.

Оценка эффективности TQM осуществляется с помощью разнообразных инструментов — от KPI и BSC до критериев премий качества и концепции «Три Р». Измерение влияния TQM демонстрирует его глубокое воздействие как на операционные показатели (снижение дефектов, рост производительности, сокращение затрат), так и на стратегические (удовлетворенность клиентов, репутация, прибыльность, конкурентоспособность).

Решающая роль в TQM отводится высшему руководству, которое должно быть вдохновителем и гарантом изменений, а также всему персоналу, чье всеобщее вовлечение и мотивация являются двигателями прогресса. Эффективные стратегии вовлечения, такие как создание кружков качества, обучение, материальное и нематериальное стимулирование, доказали свою эффективность.

Современные тенденции развития TQM неразрывно связаны с цифровой трансформацией (Quality 4.0). Искусственный интеллект, большие данные, промышленный интернет вещей и цифровые двойники трансформируют TQM, делая его более проактивным и интеллектуальным. В условиях глобальной конкуренции и VUCA-мира TQM остается критически важным фактором устойчивого развития, позволяя организациям быть гибкими, адаптивными и инновационными.

Практическое применение принципов TQM в таких гигантах, как Toyota и Motorola, а также в российских компаниях, таких как АО «АвтоВАЗ» и АО «НПО «Электромашина», и даже в здравоохранении (Самарский онкодиспансер), убедительно доказало, что TQM приводит к измеримым результатам: сокращению дефектов, росту производительности, повышению удовлетворенности клиентов и увеличению прибыли.

Таким образом, поставленные цели курсовой работы по комплексному исследованию TQM были полностью достигнуты. Всеобщее управление качеством является не просто методологией, а стратегической философией, без которой невозможно представить успешное функционирование и развитие организаций в XXI веке.

Для дальнейших исследований перспективными направлениями могут стать: углубленный анализ этических и правовых аспектов применения ИИ в TQM, разработка моделей адаптации TQM для предприятий малого и среднего бизнеса в России, а также изучение долгосрочного влияния TQM на инновационный потенциал компаний в условиях ускоряющегося технологического прогресса.

Список использованной литературы

1. Глудкин О.П. Всеобщее управление качеством: учебник для вузов. Москва: Горячая линия-Телеком, 2001. 600 с.
2. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. Москва, 2000.
3. Палли М. Справочник совершенного хозяина компании. 100 идей для достижения превосходства в конкурентной борьбе. Москва: ООО «Современные компанияные и розничные технологии», 1999.
4. Никулина О.В. Методы и принципы TQM как основа успешного бизнеса. Электронный ресурс. Режим доступа: www.nipigas.ru/upload/nauka/ladygin_e.i.tqm.pdf.
5. Никулина О.В., Ладыгина Е.И. Сравнительная оценка ИСО и TQM в деятельности международных компаний // Экономика: теория и практика. 2012. № 1(25). С. 39-46.
6. Маслов Д. Внедрение TQM в российском бизнесе // Качество. Инновации. Образование. Электронный ресурс. Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=10544.
7. Никулина О.В., Ладыгина Е.И. Сравнительная оценка ИСО и TQM в деятельности международных компаний // Экономика: теория и практика. 2012. № 1(25). С. 62-67.
8. Тулаев А.В. Управление качеством и проблемы внедрения TQM в России // Системное управление. 2010. № 2(8). Электронный ресурс. Режим доступа: http://sisupr.mrsu.ru/2010-2/PDF/TULAEV.pdf.
9. TQM — Всеобщий менеджмент качества. URL: https://kpms.ru/TQM/TQM.htm.
10. TQM (Total Quality Management). Всеобщий менеджмент качества — Leanbase. URL: https://leanbase.ru/knowledge-base/lean-podhody/tqm-total-quality-management.html.
11. Всеобщее управление качеством (TQM) — Инновации и Бизнес. URL: https://www.innov.ru/science/economy/vseobshchee-upravlenie-kachestvom-/.
12. Всеобщее управление качеством — Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D1%81%D0%B5%D0%BE%D0%B1%D1%89%D0%B5%D0%B5_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%BA%D0%B0%D1%87%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE%D0%BC.
13. Всеобщее управление качеством (TQM): повышение и обеспечение качества — Projecto. URL: https://projecto.ru/knowledge/vseobshchee-upravlenie-kachestvom-tqm.
14. Принципы Всеобщего управления качеством (TQM) — Инновации и Бизнес. URL: https://www.innov.ru/science/economy/printsipy-vseobshchego-upravleniya/.
15. ЭВОЛЮЦИЯ ВСЕОБЩЕГО МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА — Voronezh State University Scientific Journals. URL: https://journals.vsu.ru/vestnik_econ/article/download/236/226.
16. Система TQM: концепция метода, принципы, элементы стратегии — TakeMyTime. URL: https://takemytime.ru/sistemy/tqm.html.
17. 1 Эволюционное развитие теории Всеобщего управления качеством. URL: https://studfile.net/preview/4458316/page:4/.
18. TQM: 14 базовых положений менеджмента на основе качества — Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/tqm-bazovye-polozhenija-menedzhmenta-kachestva/.
19. Содержание концепции всеобщего управления качеством (TQM) — studwood. URL: https://studwood.ru/1860081/menedzhment/soderzhanie_kontseptsii_vseobschego_upravleniya_kachestvom.
20. Эволюция принципов всеобщего качества (TQM) — Блог консультанта. URL: https://consulting.ru/blog/evolyuciya-principov-vseobshchego-kachestva-tqm/.
21. 8 Принципов TQM. Смарт Консалтинг — Системы менеджмента качества. URL: https://www.smartconsulting.ru/8-principov-tqm/.
22. Этапы эволюции качества. URL: https://studfile.net/preview/7990153/page:2/.
23. Основные положения концепции TQM | Бизнес-Анализ в России. URL: https://www.business-analitik.ru/osnovnye-polozheniya-koncepcii-tqm.html.
24. Всеобщее управление качеством — TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%92%D1%81%D0%B5%D0%BE%D0%B1%D1%89%D0%B5%D0%B5_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%BA%D0%B0%D1%87%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE%D0%BC.
25. 3.2. Основные положения концепции tqm. URL: https://studfile.net/preview/4458316/page:38/.
26. 1.2. Концепция качества. Эволюционные этапы развития управления качеством. URL: https://studfile.net/preview/5267123/page:4/.
27. Этапы развития концепции управления качеством — ИД «Панорама». URL: https://panor.ru/articles/etapy-razvitiya-kontseptsii-upravleniya-kachestvom/67634.html.
28. Этапы формирования научных основ управления качеством — EUP.RU. URL: https://www.eup.ru/articles/quality/24036/etapy-formirovanija-nauchnyh-osnov-upravlenija-kachestvom.html.
29. TQM — всеобщее управление качеством — YouTube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=FqSjj8LzTz4.
30. ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ — Научная библиотека УлГТУ — Ульяновский государственный технический университет. URL: https://elib.ulstu.ru/fulltext/docs/2014/156972/.
31. ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ (TQM) — Ozlib.com. URL: https://ozlib.com/83279.
32. Традиционный взгляд на TQM — ISO 9000, ISO 9001. URL: https://www.eup.ru/articles/quality/24039/tqm-tradicionnyj-vzgljad.html.
33. Васин С.Г. Управление качеством. Всеобщий подход — Юрайт. URL: https://urait.ru/book/upravlenie-kachestvom-vseobschiy-podhod-454790/6.
34. Гуру менеджмента качества и их концепции: Э.Деминг, Дж.Джуран, Ф.Кросби, К.Исикава, А.Фейгенбаум, Т.Тагути, Т.Сейфи. URL: https://gmp.su/gmp/guru/.
35. Гуру качества — ТКБ ИНТЕРСЕРТИФИКА. URL: https://www.tcb-intercert.com/guru/.
36. Белый Е.М., Романова И.Б. Управление качеством. Учебное пособие. Ульяновский государственный университет. 2014. URL: https://elib.ulsu.ru/src/text/2014/belyj_2014_upravlenie_kachestvom.pdf.
37. 33. Три теории управления качеством (Ф. Кросби, Э. Деминг, Д-Джуран). URL: https://studfile.net/preview/15077461/page:2/.
38. Тотальное управление качеством — Надлежащая производственная практика. URL: https://gmp.su/total-quality-management/.
39. Концепции качества Э. Деминга, Дж. Джурана, Ф. Кросби, А. Фейгенбаума — Реферат. Учебные материалы. URL: https://www.ucheba.ru/referats/4621.html.
40. ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ — Электронная библиотека ПГУАС — Пензенский государственный университет архитектуры и строительства. URL: https://elib.pguas.ru/books/book_341/.
41. 6.1. Становление концепции Всеобщего управления качеством (tqm). URL: https://studfile.net/preview/4458316/page:39/.
42. Комплексное и всеобщее управление качеством. URL: https://studfile.net/preview/1097241/page:4/.
43. Сущность и история развития tqm в XX веке. URL: https://studfile.net/preview/4458316/page:23/.
44. История разработки модели TQM. URL: https://studfile.net/preview/1097241/page:3/.
45. Современный этап развития концепции TQM. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennyy-etap-razvitiya-kontseptsii-tqm.
46. Развитие теории управления комплексным качеством (TQM). Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-teorii-upravleniya-kompleksnym-kachestvom-tqm.
47. Общее управление качеством (TQM) и движение качества — Management.com.ua. URL: https://management.com.ua/bp/tqm.html.
48. Менеджмент качества. Урок 1. Качество как экономическая категория и объект управления — YouTube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=FqSjj8LzTz4.
49. Семь инструментов контроля качества, контроль качества — Бизнес Партнер. URL: https://biznes-partner.ru/biblioteka/kachestvo/sem-instrumentov-kontrolya-kachestva.html.
50. 3.5. Инструменты и методы менеджмента качества. URL: https://studfile.net/preview/4458316/page:46/.
51. 4.СЕМЬ ИНСТРУМЕНТОВ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА. URL: https://studfile.net/preview/1097241/page:5/.
52. Семь инструментов контроля качества. — PQM-online. URL: https://pqm-online.ru/stati/sem-instrumentov-kontrolya-kachestva.html.
53. Современные системы управления качеством. URL: https://studfile.net/preview/7990153/page:3/.
54. Цикл Деминга — YouTube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=aG3m9Fz4908.
55. Внедрение TQM: понятие, концепция, методология TQM — Adeptik. URL: https://adeptik.ru/blog/vnedrenie-tqm/.
56. ISO9000 and TQM for Business Excellence. URL: https://www.researchgate.net/publication/267860185_ISO9000_and_TQM_for_Business_Excellence.
57. TQM. Тотальный менеджмент качества — www.e-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/knowledgebase/quality/1986423-tqm-totalnyi-menedzhment-kachestva.
58. Концепция всеобщего управления качеством (TQM) и стандарты ISO 9000. URL: https://www.economic-library.ru/text/koncepciya-vseobschego-upravleniya-kachestvom-tqm-i-standarty-iso-9000.html.
59. Управленческий цикл Деминга — YouTube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=s1RkO1L5R3c.
60. Как использовать цикл Деминга (PDCA) в работе руководителя? — YouTube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=1uN7Q8f-6E8.
61. PDCA: методика для непрерывного улучшения процессов — YouTube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=gT5-t59oW-Q.
62. Цикл Деминга — Шухарта. PDCA/PDSA. В чем польза и как связан с процессами. URL: https://lean-marketing.ru/category/cikly-deminga-shuharta/.
63. Инструменты TQM — Управление качеством — Studref.com. URL: https://studref.com/479427/menedzhment/instrumenty_tqm.
64. Система TQM: концепция метода, принципы, элементы стратегии — TakeMyTime. URL: https://takemytime.ru/sistemy/tqm.html.
65. Пять уровней организационной зрелости предприятий. Смарт Консалтинг. URL: https://www.smartconsulting.ru/pyat-urovney-organizatsionnoy-zrelosti-predpriyatiy/.
66. ISO 9000 — Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/ISO_9000.
67. Управление качеством и стандарты ISO серии 9000 — МКД Партнер. URL: https://mkdpartner.ru/upravlenie-kachestvom-i-standarty-iso-serii-9000/.
68. тема 11. основные инструменты управления качеством. URL: https://studfile.net/preview/1097241/page:14/.
69. TQM (Total quality management) или всеобщий менеджмент качества: что это такое?. URL: https://iksystems.ru/blog/tqm-total-quality-management.
70. Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM) — Получите сертификат ISO 9001. URL: https://iso-smk.ru/chto-takoe-tqm/.
71. Возможный алгоритм применения семи основных инструментов контроля качества. URL: https://studfile.net/preview/1097241/page:18/.
72. 28. Связь tqm со стандартами серии исо 9000 и исо 14000. URL: https://studfile.net/preview/4458316/page:47/.
73. Премии в области качества: награда за победу в конкурсе или инструмент управления?. URL: https://www.e-xecutive.ru/management/quality/1987515-premii-kachestva-nagrada-za-pobedu-v-konkurse-ili-instrument-upravleniya.
74. TQM Vs ISO9000, Connection And Difference Between The Two Quality Management Systems. URL: https://www.linkedin.com/pulse/tqm-vs-iso9000-connection-difference-between-two-quality-singh.
75. Модели зрелости возможностей и их полезность для организаций. URL: https://biznes-analitik.com/operacionnyy-otdel/informacionnaya-sistema-upravleniya/modeli-zrelosti-vozmozhnostey-i-ih-poleznost-dlya-organizaciy.html.
76. View of RELATIONSHIP BETWEEN ISO 9001 CERTIFICATION MATURITY AND EFQM BUSINESS EXCELLENCE MODEL RESULTS — Quality Innovation Prosperity. URL: https://scindeks-clanci.ceon.rs/data/pdf/1452-595X/2015/1452-595X1501007R.pdf.
77. Премии качества как стратегия совершенствования бизнеса — UzReport.news. URL: https://uzreport.news/economy/premii-kachestva-kak-strategiya-sovershenstvovaniya-biznesa.
78. Модель зрелости управления отзывами потребителей — Офтоп на vc.ru. URL: https://vc.ru/u/105779-oficialnyy-blog-brand-analytics/29969-model-zrelosti-upravleniya-otzyvami-potrebiteley.
79. Уровни зрелости управления — Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A3%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BD%D0%B8_%D0%B7%D1%80%D0%B5%D0%BB%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5.
80. Quality Excellence Model — YouTube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=3-5_WcTqF8w.
81. Total Quality Management Principles: A Comprehensive Overview — YouTube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=1F3d1S364-Q.
82. Mastering Total Quality Management for Organizational Success — YouTube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=zI4rYJv7L8A.
83. What Are the Business Excellence Criteria? — BusinessGuide360.com — YouTube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=8V-w5bN68kE.
84. Business Excellence I Business Excellence model I Operational Excellence — YouTube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=x9I8f-8QxHw.
85. Концепция всеобщего качества (TQM) как национальная идея России. URL: https://www.elitarium.ru/kontseptsija-vseobschego-kachestva-tqm-kak-natsionalnaja-ideja-rossii/.
86. Всеобщее управление качеством в России — труден путь к совершенству. URL: https://www.elitarium.ru/vseobshchee-upravlenie-kachestvom-v-rossii-truden-put-k-sovershenstvu/.
87. TQM в России. Проблемы внедрения — Концепция всеобщего управления качеством. URL: https://tqm.ru/tqm-v-rossii-problemy-vnedreniya.html.
88. TQM в России: непростой путь освоения — ИД «Панорама». URL: https://panor.ru/articles/tqm-v-rossii-neprostoy-put-osvoeniya/67635.html.
89. Практическая реализация TQM в АО «НПО «Электромашина». URL: https://www.up-pro.ru/library/quality_management/tqm/tqm-electromashina.html.
90. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. URL: https://tqm.ru/vseobshchee-kachestvo-tqm-v-rossiyskikh-kompaniyakh.html.
91. kursovaya2.docx — КубГУ. URL: https://kubsu.ru/sites/default/files/pages/science/kursovaya2.docx.
92. РОССИЙСКИЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ, Стратегия внедрения TQM в компании «Терадайн — studwood. URL: https://studwood.ru/2099396/menedzhment/rossiyskiy_zarubezhnyy_opyt_vnedreniya_vseobschego_upravleniya_kachestvom.
93. 2.1. отечественный опыт управления качеством — ГЛАВНАЯ. URL: https://studfile.net/preview/3120979/page:7/.
94. Концепция TQM как национальный уровень в России. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-tqm-kak-natsionalnyy-uroven-v-rossii.
95. Проблемы внедрения TQM в России. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-vnedreniya-tqm-v-rossii.
96. Внедрение TQM в российское производство. Текст научной статьи по специальности «Прочие технологии — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vnedrenie-tqm-v-rossiyskoe-proizvodstvo.
97. Возможности и ограничения применения концепции Total Quality Management в практике управления зарубежными и отечественными компаниями. URL: https://studfile.net/preview/10103632/page:3/.
98. ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ TQM В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ by Виктория Кудрявцева on Prezi. URL: https://prezi.com/i9d_a6n2w_7v/tqm/.
99. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СМК И ЕЁ ВЗАИМОСВЯЗЬ С КОНЦЕПЦИЕЙ TQM. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-smk-i-eyo-vzaimosvyaz-s-kontseptsiey-tqm.
100. 10. Методика оценивания состояния tqm на предприятии. URL: https://studfile.net/preview/1097241/page:12/.
101. СОДЕРЖАНИЕ. URL: https://studfile.net/preview/1097241/page:11/.
102. Премии в области качества — Управление качеством. Всеобщий подход — Studme.org. URL: https://studme.org/168406/menedzhment/premii_oblasti_kachestva.
103. KPI и ССП качества: полное руководство с примерами — BSC Designer. URL: https://bsc-designer.com/ru/kpi-kachestva.html.
104. KPI для отдела контроля качества – блог CheckOffice. URL: https://blog.checkoffice.ru/kpi-dlya-otdela-kontrolya-kachestva.
105. Нефинансовые показатели деятельности предприятия примеры. URL: https://blog.liga.pro/nefinansovye-pokazateli-deyatelnosti-predpriyatiya-primery.
106. Процессный подход элемент стратегии tqm — TRIUMPH STRATEGY. URL: https://triumphstrategy.com/processnyy-podkhod-element-strategii-tqm/.
107. ФИНАНСОВЫЕ И НЕФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ В СИСТЕМЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ — Современные проблемы науки и образования (сетевое издание). URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=6966.
108. ПРИНЦИПЫ TQM : Республиканская ветеринарная лаборатория РТ | Республики Татарстан. URL: https://vetlabrt.ru/principy-tqm/.
109. Качество и удовлетворенность клиентов: 7 ключей к успеху в бизнесе. URL: https://blog.t-hunter.ru/ru/kachestvo-i-udovletvorennost-klientov-7-klyuchey-k-uspehu-v-biznese/.
110. Роль руководства в реализации TQM. URL: https://studfile.net/preview/15077461/page:4/.
111. Лидерство в системе TQM — Система менеджмента качества — studwood. URL: https://studwood.ru/2119047/menedzhment/liderstvo_sisteme.
112. В чем заключается принцип роли руководства в tqm?. URL: https://studfile.net/preview/4458316/page:43/.
113. Философия Управления Качеством: средства и приемы TQM — ISO 9000, ISO 9001. URL: https://www.eup.ru/articles/quality/24040/tqm-filosofija-sredstva-priemy.html.
114. Вовлечение персонала в управление качеством | SGS Uzbekistan. URL: https://www.sgs.com/ru-ru/news/2022/09/employee-engagement-in-quality-management.
115. Лидерство в системе TQM — Справочник Автор24. URL: https://www.avtor24.ru/spravochnik/menedzhment/upravlenie-kachestvom/liderstvo-v-sisteme-tqm/.
116. Leadership and tqm | PPTX — Slideshare. URL: https://www.slideshare.net/mobile/krunalkolhe/leadership-and-tqm.
117. Лидерство и культура качества в системе менеджмента — ЮРС-Русь. URL: https://urs-cis.ru/liderstvo-i-kultura-kachestva-v-sisteme-menedzhmenta/.
118. Мотивация персонала как инструмент управления качеством труда — АГРОКЕБЕТИ. URL: https://agro.kebety.org.ua/motivaciya-personala-kak-instrument-upravleniya-kachestvom-truda/.
119. Третий из восьми принципов СМК – вовлечение сотрудников. URL: https://sertifikat-iso.ru/tretiy-iz-vosmi-principov-smk-vovlechenie-sotrudnikov/.
120. Мотивация и стимулирование при внедрении TQM, и не только… — Leaninfo.ru. URL: https://leaninfo.ru/upravlenie-personalom/motivatsiya-i-stimulirovanie-pri-vnedrenii-tqm-i-ne-tolko/.
121. 8 стратегий для вовлечения персонала, которые действительно работают. URL: https://blog.hr-link.ru/8-strategii-vovlecheniya-personala/.
122. Мотивация — Teamlead Roadmap. URL: https://teamlead.itroadmap.ru/motivation/.
123. Разница в мотивации ТОПов и сотрудников: как выстроить эффективную команду. URL: https://habr.com/ru/companies/skillbox/articles/723466/.
124. Вовлеченность персонала: что это и как повысить мотивацию сотрудников — НПБК. Эффективность. URL: https://npbc.ru/blog/vovlechennost-personala/.
125. Как быть с мотивацией сотрудников? — Дмитрий Курдюмов на TenChat.ru. URL: https://tenchat.ru/media/1865328-kak-byt-s-motivatsiey-sotrudnikov.
126. AI-Enhanced Total Quality Management (TQM) — Simploud. URL: https://www.simploud.com/blog/ai-enhanced-total-quality-management.
127. TQM to AI-QM: The Journey of Quality Management Over Decades — iCert Global. URL: https://www.icertglobal.com/blog/tqm-to-ai-qm-the-journey-of-quality-management-over-decades/.
128. How AI Can Turbocharge Your TQM Program — Forbes. 2025. URL: https://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2025/05/01/how-ai-can-turbocharge-your-tqm-program/.
129. TQM Framework with AI — Jeda.ai’s Multimodel AI Workspace Canvas. URL: https://jeda.ai/blog/tqm-framework-with-ai/.
130. Total Quality Management Framework with AI: Revolutionizing Business Excellence. URL: https://www.blog.prowess.global/total-quality-management-framework-with-ai-revolutionizing-business-excellence/.
131. Применение Индустрии 4.0 в рамках TQM для повышения устойчивости бизнеса. URL: https://prokachestvo.ru/articles/primenenie-industrii-4-0-v-ramkah-tqm-dlya-povysheniya-ustoychivosti-biznesa.html.
132. Концепция всеобщего управления качеством (TQM) в экономических условиях России. URL: https://studfile.net/preview/6714013/page:6/.
133. Цифровизация системы менеджмента качества: тренды, возможности и вызовы. URL: https://prokachestvo.ru/articles/tsifrovizatsiya-sistemy-menedzhmenta-kachestva-trendy-vozmozhnosti-i-vyzovy.html.
134. Approaches to quality management in the context of industry 4.0 — Эдиторум — Editorum. 2022. URL: https://editorum.ru/assets/journals/files/f15ee-3-5-2022-compressed.pdf.
135. Как технологии Big Data трансформируют контроль качества продукции — Синаптик. URL: https://synaptic.ru/kak-tehnologii-big-data-transformiruyut-kontrol-kachestva-produkcii/.
136. Роль идей всеобщего управления качеством в современном менеджменте. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-idey-vseobschego-upravleniya-kachestvom-v-sovremennom-menedzhmente.
137. Управление качеством через цифровые технологии: тренды и перспективы — Синаптик. URL: https://synaptic.ru/upravlenie-kachestvom-cherez-cifrovye-tehnologii-trendy-i-perspektivy/.
138. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА TQM КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОГО ПОСТРОЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennaya-kontseptsiya-menedzhmenta-kachestva-tqm-kak-faktor-effektivnogo-postroeniya-logisticheskoy-sistemy.
139. Цифровые близнецы для «умного города» и производства | vestnik-glonass.ru. URL: https://vestnik-glonass.ru/news/tekhnologii/tsifrovye-bliznetsy-dlya-umnogo-goroda-i-proizvodstva/.
140. Что такое Big Data Quality или как измерить качество больших данных. URL: https://skillbox.ru/media/marketing/big-data-quality/.
141. BIG DATA В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/big-data-v-sisteme-menedzhmenta-kachestva.
142. TOTAL QUALITY MANAGEMENT КАК СОВРЕМЕННЫЙ МЕТОД РЕИНТЕГРАЦИИ ОПЕРАЦИЙ И ЗНАНИЙ ИНФОРМАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА. Текст научной статьи по специальности — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/total-quality-management-kak-sovremennyy-metod-reintegratsii-operatsiy-i-znaniy-informatsionnogo-menedzhmenta.
143. Тенденции развития TQM — Справочник Автор24. URL: https://www.avtor24.ru/spravochnik/menedzhment/upravlenie-kachestvom/tendencii-razvitiya-tqm/.
144. ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ: ПОСРЕДНИЧЕСКАЯ РОЛЬ ЭКОЛОГИЧЕСКИ ЧИСТЫХ МЕТОДОВ ПРОИЗВОДСТВА — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vseobschee-upravlenie-kachestvom-dlya-povysheniya-organizatsionnoy-effektivnosti-posrednicheskaya-rol-ekologicheski-chistyh-metodov.
145. Международные особенности TQM — Управление качеством. Всеобщий подход. URL: https://studme.org/168406/menedzhment/mezhdunarodnye_osobennosti_tqm.
146. Управление качеством в сфере услуг. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-kachestvom-v-sfere-uslug.
147. Основные положения TQM — Студент-Сервис. URL: https://student-service.ru/menedzhment-kachestva/osnovnye-polozheniya-tqm/.
148. Зарубежный опыт практического применения ТQM-подхода. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/zarubezhnyy-opyt-prakticheskogo-primeneniya-tqm-podhoda.
149. Глава 16. Реализация идеологии TQM в системе производства медицинских услуг. URL: https://studfile.net/preview/1097241/page:20/.
150. Всеобщее управление качеством — Кейс портал. URL: https://case-portal.ru/articles/vseobshchee-upravlenie-kachestvom.
151. TQM в медицине. Необходимость управления качеством (СМК) — ppt Online. URL: https://ppt-online.org/455928.
152. Примеры комплексного управления качеством | Редактируемые онлайн или загружаемые бесплатно | Creately. URL: https://creately.com/ru/examples/complex-quality-management-examples/.
153. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРИНЦИПОВ TQM В СИСТЕМЕ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА И БЕЗОПАСНОСТИ МЕДИЦИНСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ САМАРСКОГО ОБЛАСТНОГО КЛИНИЧЕСКОГО ОНКОЛОГИЧЕСКОГО ДИСПАНСЕРА — Орлов — Наука и инновации в медицине. 2016. URL: https://www.mediasphera.ru/issues/nauka-i-innovatsii-v-meditsine/2016/4/downloads/ru/1000570082016040032-10332822.pdf.
154. АКТУАЛЬНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ TQM ПО КОНЦЕПЦИИ ДЕМИНГА — Elibrary. 2023. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=54415867.
155. Внедрение современных управленческих технологий тотального управления бизнесом на предприятиях автомобильной отрасли России. URL: https://www.poria.ru/blog/vnedrenie-sovremennykh-upravlencheskikh-tekhnologiy-totalnogo-upravleniya-biznesom-na-predpriyatiyakh-avtomobilnoy-otrasli-rossii/.