Разработка стратегической карты предприятия на основе сбалансированной системы показателей: структура и содержание курсовой работы

В условиях высокой неопределенности внешней среды и постоянно растущей конкуренции, эффективность стратегического менеджмента становится ключевым фактором выживания и развития любой организации. Однако даже самые продуманные и амбициозные стратегии часто терпят неудачу не из-за внешних угроз, а из-за внутренних барьеров. Центральная проблема заключается в том, что несогласованность целей, действий и интересов различных подразделений компании способна саботировать реализацию общей стратегии. Инструментами, призванными решить эту проблему, являются сбалансированная система показателей (ССП) и ее ключевой визуальный компонент — стратегическая карта. Они позволяют перевести абстрактные цели высшего руководства на язык конкретных, измеримых и взаимосвязанных задач для каждого уровня организации.

Актуальность данной темы обусловлена необходимостью поиска эффективных механизмов согласования внутренних интересов для достижения долгосрочного успеха. Настоящая курсовая работа посвящена детальному анализу этого процесса.

• Объектом исследования выступает система стратегического управления в ОАО «Российские железные дороги» (РЖД).
• Предметом исследования является процесс разработки стратегической карты как инструмента для выявления и разрешения внутренних управленческих противоречий в компании.
• Цель работы — разработка научно-практических рекомендаций по построению стратегической карты для ОАО «РЖД» с целью согласования стратегических целей и повышения эффективности управления.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: изучить теоретические основы стратегического менеджмента и ССП; провести комплексный анализ внешней и внутренней среды ОАО «РЖД»; выявить ключевые управленческие противоречия, препятствующие реализации стратегии; построить модель стратегической карты, направленную на их разрешение. Обозначив теоретическую и практическую значимость работы, мы переходим к рассмотрению ее фундаментальных основ.

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления и сбалансированной системы показателей

1.1. Какую роль играют ССП и стратегический менеджмент в современной организации

Стратегический менеджмент представляет собой процесс формулирования, реализации и оценки комплексных решений и действий, направленных на достижение долгосрочных целей организации в постоянно меняющейся среде. Его основная задача — обеспечить компании устойчивое конкурентное преимущество. Однако на практике возникает разрыв между разработанной стратегией и ее исполнением на операционном уровне. Именно для преодоления этого разрыва в середине 1990-х годов профессора Роберт Каплан и Дэвид Нортон разработали концепцию Сбалансированной системы показателей (ССП).

Суть ССП заключается в ее главной функции — переводе нематериальной, часто абстрактной стратегии в плоскость конкретных, измеримых действий и операционных задач. Это не просто набор финансовых и нефинансовых метрик, а полноценная система управления, которая позволяет декомпозировать стратегические цели верхнего уровня до уровня отдельных подразделений и сотрудников. Классическая модель ССП строится на четырех взаимосвязанных перспективах, которые комплексно описывают деятельность компании:

1. Финансовая перспектива. Отражает цели акционеров и отвечает на вопрос: «Каких финансовых результатов мы должны достичь, чтобы удовлетворить наших инвесторов?». Здесь находятся такие цели, как рост выручки, повышение рентабельности, увеличение стоимости компании.
2. Клиентская перспектива. Фокусируется на создании ценности для клиентов и отвечает на вопрос: «Кем мы должны стать для наших клиентов, чтобы достичь финансовых целей?». Цели в этой перспективе связаны с долей рынка, уровнем удовлетворенности и лояльности клиентов.
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов. Определяет, какие процессы необходимо оптимизировать, чтобы удовлетворить клиентов и акционеров. Отвечает на вопрос: «В каких процессах мы должны достичь совершенства?». Примеры целей: повышение операционной эффективности, сокращение производственного цикла, внедрение инноваций.
4. Перспектива обучения и развития. Описывает нематериальные активы, необходимые для поддержки вышестоящих перспектив: компетенции персонала, корпоративная культура, информационные технологии. Отвечает на вопрос: «Какие навыки, технологии и корпоративный климат нам нужны для реализации стратегии?».

Ключевая сила ССП — в установлении четких причинно-следственных связей между этими перспективами. Система наглядно демонстрирует, как инвестиции в обучение персонала (перспектива обучения) ведут к улучшению внутренних процессов, что, в свою очередь, повышает удовлетворенность клиентов и в конечном итоге приводит к достижению финансовых целей.

Таким образом, ССП помогает синхронизировать цели разных подразделений. Например, она не позволяет HR-департаменту заниматься обучением ради обучения, а заставляет его фокусироваться на развитии компетенций, которые напрямую влияют на операционные показатели, важные для департамента логистики или производства. Это предотвращает конфликт интересов и направляет усилия всей организации в единое русло. Мы определили, что ССП — это система. Теперь необходимо рассмотреть ее ключевой визуальный инструмент, который делает эту систему наглядной и понятной.

1.2. Что представляет собой стратегическая карта как инструмент визуализации

Если Сбалансированная система показателей — это управленческая философия, то стратегическая карта — это ее главный практический инструмент. По определению, это диаграмма, предназначенная для наглядного документирования и коммуникации ключевых стратегических целей организации и причинно-следственных связей между ними. Она превращает статичный стратегический план в динамическую и понятную модель того, как компания планирует создавать стоимость.

Ключевыми компонентами стратегической карты являются:

• Перспективы. Горизонтальные уровни карты, соответствующие четырем измерениям ССП (финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие). Они создают логическую структуру повествования.
• Стратегические цели. Формулировки того, что именно компания хочет достичь. На карте они обычно изображаются в виде овалов или прямоугольников, расположенных внутри соответствующей перспективы. Например, «Повысить рентабельность активов» в финансовой перспективе.
• Причинно-следственные связи. Это стрелки, соединяющие различные стратегические цели. Это важнейший элемент карты, так как именно он визуализирует стратегические гипотезы. Стрелка от цели А к цели Б читается как: «Если мы достигнем цели А, то это поспособствует достижению цели Б». Например, стрелка от цели «Повысить квалификацию персонала» к цели «Сократить время производственного цикла» наглядно показывает логику стратегии.
• Ключевые показатели эффективности (KPI). Для каждой стратегической цели определяются метрики, которые позволяют измерить степень ее достижения. Например, для цели «Повысить удовлетворенность клиентов» KPI может быть «Индекс NPS (Net Promoter Score)».
• Стратегические инициативы. Это конкретные проекты или программы, которые необходимо реализовать для достижения стратегических целей. Например, для цели «Оптимизировать логистику» инициативой может быть «Внедрение системы управления складом WMS».

Стратегическая карта выполняет несколько критически важных функций. Во-первых, она обеспечивает фокус: из сотен возможных показателей она заставляет руководство выбрать 15-25 наиболее важных стратегических целей. Во-вторых, она улучшает коммуникацию: любой сотрудник, взглянув на карту, может понять общую стратегию компании и свою роль в ней. В-третьих, она является основой для управления: карта позволяет отслеживать прогресс, выявлять проблемные зоны и своевременно корректировать действия.

Таким образом, стратегическая карта — это не просто красивая картинка, а мощный инструмент, который превращает пассивный набор целей в живую, логичную и управляемую модель реализации стратегии. Рассмотрев теоретическую базу, мы готовы применить эти знания для анализа конкретного предприятия и выявления проблем, которые могут быть решены с помощью данных инструментов.

Глава 2. Анализ стратегического контура и управленческих противоречий в ОАО «РЖД»

2.1. Как внешние и внутренние факторы формируют стратегию компании

Стратегия любой компании, особенно такого масштаба, как ОАО «РЖД», формируется под влиянием множества внешних и внутренних факторов. Для их систематизации применяются стандартные инструменты стратегического анализа.

PESTEL-анализ позволяет оценить макросреду, в которой оперирует компания. Для ОАО «РЖД» ключевыми внешними факторами являются:

• Политические (P): Государственная поддержка и регулирование тарифов, международные санкции, развитие транзитных коридоров (например, «Север — Юг»).
• Экономические (E): Динамика ВВП, курсы валют, инфляция, влияющие на стоимость закупаемых материалов и инвестиционные возможности, а также на грузовую базу.
• Социальные (S): Демографические тенденции (старение населения, урбанизация), требования к безопасности и комфорту пассажирских перевозок, роль компании как крупнейшего работодателя.
• Технологические (T): Развитие высокоскоростного движения, цифровизация логистики, беспилотные технологии, альтернативные виды топлива.
• Экологические (E): ужесточение экологических норм, тренд на декарбонизацию, внедрение ESG-принципов.
• Правовые (L): Транспортное законодательство, антимонопольное регулирование, трудовое право.

Внутренняя среда и потенциал компании наиболее полно раскрываются через SWOT-анализ.

SWOT-анализ деятельности ОАО «РЖД»

Внутренние факторы		Внешние факторы
Сильные стороны (Strengths)	Монопольное положение в ж/д инфраструктуре Обширная география сети Значительный опыт и кадровый потенциал Государственная поддержка	Возможности (Opportunities)	Рост транзитного потенциала России (евразийские коридоры) Развитие цифровых сервисов для клиентов Государственные программы модернизации инфраструктуры Повышение спроса на экологичные виды транспорта
Слабые стороны (Weaknesses)	Высокая степень износа основных фондов Сложная, инертная организационная структура Высокая зависимость от гос. регулирования тарифов Возможные внутренние конфликты между подразделениями	Угрозы (Threats)	Конкуренция со стороны других видов транспорта (авто, авиа) Макроэкономическая нестабильность Санкционное давление, ограничивающее доступ к технологиям Рост цен на энергоресурсы и комплектующие

Результаты анализа показывают, что текущая стратегия ОАО «РЖД» является логичным ответом на эти факторы. Такие приоритеты, как развитие транзитного и экспортного потенциала, модернизация инфраструктуры (Восточный полигон) и фокус на устойчивом развитии и ESG-факторах, напрямую используют возможности и направлены на нейтрализацию угроз и слабых сторон. SWOT-анализ позволил нам увидеть не только потенциал, но и уязвимости. Теперь углубимся в природу этих уязвимостей, сфокусировавшись на внутренних управленческих конфликтах.

2.2. Какие внутренние противоречия мешают реализации стратегии ОАО «РЖД»

Огромный масштаб и сложная иерархическая структура ОАО «РЖД» неизбежно порождают внутренние управленческие противоречия, которые могут существенно тормозить реализацию даже самой выверенной стратегии. Основываясь на данных SWOT-анализа и типовых проблемах крупных корпораций, можно выдвинуть гипотезы о нескольких ключевых конфликтах внутри компании.

1. Конфликт приоритетов: «Скорость vs. Сохранность».
Это классическое противоречие между подразделениями, отвечающими за коммерческую и операционную деятельность.

• Департамент логистики и коммерции нацелен на максимальную скорость доставки грузов и пассажиров, сокращение сроков, что является ключевым конкурентным преимуществом перед автотранспортом. Их KPI — время в пути, оборот вагона.
• Департамент эксплуатации и ремонта пути заинтересован в снижении износа инфраструктуры. Форсирование скоростей ведет к ускоренному износу путей, что требует более частых и дорогостоящих «окон» для ремонта, во время которых движение останавливается. Их KPI — стоимость жизненного цикла инфраструктуры, количество отказов.

Возникает конфликт: то, что является успехом для одних, становится проблемой для других. Без единой системы целей они будут «тянуть одеяло на себя».

2. Конфликт из-за ресурсов: «Развитие vs. Текущая деятельность».
Борьба за ограниченные финансовые и человеческие ресурсы — вечная проблема. В ОАО «РЖД» она может проявляться в противостоянии между двумя блоками:

• Инвестиционный блок, отвечающий за стратегические проекты (например, строительство ВСМ, модернизация БАМа и Транссиба). Эти проекты требуют колоссальных капиталовложений и окупаются в долгосрочной перспективе.
• Операционный блок, отвечающий за поддержание текущей деятельности, выплату заработной платы, социальные программы для огромного коллектива. Этот блок требует стабильного и предсказуемого финансирования «здесь и сейчас».

Чрезмерное увлечение будущими проектами может оголить текущие нужды, а фокус только на «текучке» лишает компанию будущего.

3. Конфликт ответственности: «Центр vs. Регионы».
В такой географически распределенной компании, как РЖД, неизбежен конфликт между центральным аппаратом и региональными железными дорогами.

• Центральный аппарат (Москва) стремится к унификации, стандартизации, контролю и внедрению единых корпоративных политик. Цель — управляемость и прозрачность.
• Руководство на местах (филиалы) лучше знает региональную специфику, особенности грузовой базы и потребности клиентов. Оно требует большей автономии и гибкости для оперативного принятия решений.

Жесткая централизация подавляет инициативу на местах, а излишняя автономия может привести к нарушению единых стандартов безопасности и эффективности.

Эти противоречия не являются признаком плохого управления, а представляют собой естественное свойство любой сложной системы. Задача стратегического менеджмента — не устранить их полностью (что невозможно), а создать механизм их сбалансирования и согласования.

Мы диагностировали проблему. Следующий логический шаг — разработать «лекарство», используя инструмент, который мы изучили в теоретической части.

Глава 3. Разработка стратегической карты как метода согласования интересов в ОАО «РЖД»

Разработка стратегической карты для ОАО «РЖД» — это практический шаг по превращению выявленных противоречий из тормоза в источник сбалансированного развития. Каждая цель и, что более важно, каждая причинно-следственная связь на карте должны быть направлены на согласование интересов и создание общей, разделяемой всеми логики достижения результата. Ниже представлен проект фрагмента такой карты, фокусирующийся на разрешении конфликтов, описанных в главе 2.2.

Проект стратегической карты ОАО «РЖД» (фрагмент)

Перспектива «Финансы»

На верхнем уровне находятся цели акционера (государства) и топ-менеджмента.

• Цель Ф1: Повышение рентабельности перевозок. KPI: Рентабельность по EBITDA.
• Цель Ф2: Рост нетарифной выручки. KPI: Доля нетарифной выручки в общем объеме.
• Цель Ф3: Обеспечение долгосрочной финансовой устойчивости. KPI: Соотношение чистого долга к EBITDA.

Перспектива «Клиенты»

Цели, направленные на укрепление рыночных позиций.

• Цель К1: Повышение лояльности грузоотправителей. KPI: Индекс удовлетворенности клиентов (CSI).
• Цель К2: Сокращение среднего времени доставки «от двери до двери». KPI: Среднее время доставки по ключевым маршрутам.
• Цель К3: Повышение привлекательности для пассажиров. KPI: Пассажирооборот.

Перспектива «Внутренние процессы»

Здесь происходит «сшивание» интересов операционных и коммерческих блоков.

• Цель ВП1: Оптимизация графика движения и ремонтов (разрешение конфликта «Скорость vs. Сохранность»). Эта цель напрямую связывает интересы логистов и путейцев. KPI: Интегральный показатель (например, произведение скорости оборота вагона на коэффициент технической готовности инфраструктуры).
• Цель ВП2: Повышение эффективности инвестиционных проектов (разрешение конфликта «Разв��тие vs. Текучка»). KPI: Соблюдение сроков и бюджетов проектов (PBI), внутренняя норма доходности (IRR).
• Цель ВП3: Цифровизация взаимодействия с клиентами и внутри компании. KPI: Доля документов в электронном виде.

Перспектива «Обучение и развитие»

Фундамент для всех вышестоящих целей.

• Цель ОР1: Развитие цифровых компетенций персонала. KPI: Количество сотрудников, прошедших обучение по цифровым программам.
• Цель ОР2: Внедрение культуры межфункционального взаимодействия (разрешение конфликтов). KPI: Индекс вовлеченности персонала, количество совместных проектов между департаментами.
• Цель ОР3: Модернизация систем управления на основе данных. KPI: Уровень проникновения систем предиктивной аналитики.

Ключевые причинно-следственные связи, разрешающие противоречия:

Стрелка от (ОР2) Внедрение культуры взаимодействия к (ВП1) Оптимизация графика показывает, что без совместной работы логистов и путейцев невозможно найти баланс между скоростью и износом. Общий KPI заставит их работать вместе, а не друг против друга.

Связь от (ВП1) Оптимизация графика к (К2) Сокращение времени доставки и (Ф1) Повышение рентабельности демонстрирует, как сбалансированное операционное решение напрямую влияет на клиентские и финансовые результаты.

Стрелка от (ОР3) Модернизация систем управления к (ВП2) Повышение эффективности инвестпроектов показывает, что для правильного распределения ресурсов между «развитием» и «текучкой» нужны не волевые решения, а точные данные и модели, позволяющие оценить вклад каждого направления в общую финансовую устойчивость (Ф3).

Эта карта — не догма, а инструмент для диалога. Ее внедрение требует вовлечения руководства всех уровней, обсуждения и каскадирования целей. Но именно она создает единое информационное поле и общую систему координат, в которой локальные интересы подчиняются глобальной стратегии.

Предложив детальный механизм решения проблем, остается подвести итоги проделанной работы и сформулировать окончательные выводы.

Заключение

В ходе выполнения данной курсовой работы был пройден полный цикл научного исследования: от изучения теоретических концепций до разработки практических рекомендаций на примере одной из крупнейших корпораций страны. Мы начали с анализа теоретических основ стратегического менеджмента, определив Сбалансированную систему показателей и стратегическую карту как ключевые инструменты для преодоления разрыва между стратегией и ее исполнением.

На втором этапе был проведен комплексный анализ деятельности ОАО «РЖД». Применение инструментов PESTEL и SWOT позволило выявить внешние вызовы и внутренние уязвимости компании. Центральным результатом этого этапа стала идентификация и классификация ключевых управленческих противоречий, таких как конфликт приоритетов между скоростью доставки и сохранностью инфраструктуры, борьба за ресурсы между проектами развития и текущими операционными нуждами, а также рассогласованность между центром и регионами.

Практической кульминацией работы стала разработка проекта стратегической карты для ОАО «РЖД» в третьей главе. Было продемонстрировано, как через построение системы взаимосвязанных целей и введение интегральных KPI можно не просто декларировать, а системно разрешать выявленные конфликты.

Главный вывод исследования заключается в следующем: стратегическая карта является не просто диаграммой для визуализации целей, а мощным инструментом менеджмента, способным выявлять, формализовать и разрешать внутренние противоречия, тем самым синхронизируя усилия всей организации для достижения общих стратегических результатов. Предложенная модель для ОАО «РЖД» доказывает, что данный инструмент позволяет перевести управление конфликтами из эмоциональной плоскости в конструктивное русло поиска сбалансированных решений. Дальнейшие исследования могут быть направлены на детализацию системы KPI и разработку стратегических инициатив для каждой цели на карте.

Список литературы и приложения

В данном разделе приводится список использованных источников (не менее 20-25 наименований), оформленный в соответствии с требованиями ГОСТ. Список должен включать научные статьи, монографии, учебные пособия, а также официальные стратегические документы и годовые отчеты ОАО «РЖД».

В приложения могут быть вынесены вспомогательные материалы, не вошедшие в основной текст работы, например:

• Детальные расчеты для PESTEL-анализа.
• Полноразмерная графическая версия разработанной стратегической карты.
• Примеры анкет для оценки индекса вовлеченности персонала.

Список использованной литературы

1. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг.-М.: Омега-Л,2009.-352 с.
2. Вишневская О.В. Антикризисное управление предприятием.-М.:Феникс,2008.-320 с.
3. Бочаров В.В. Инвестиции-СПб.: Питер,2009.-384 с .
4. Дыбаль С.В.Финансовый анализ и концепция контроллинга.-М.:Бизнес-пресса,2009.-352 с.
5. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. – М.: ИНФРА-М, 2009.-319 с.
6. Зенкина И. В. Основы формирования системы показателей экономического субъекта в русле современных концепций стратегического управления/ И. В. Зенкина // Экономический анализ: теория и практика. – 2009 – №27(156) – С.34 – 39
7. Маккей К. Практическое руководство по совершенствованию планирования и контроля.-М.:Гревцов,2009.-384 с.
8. Нортон Д., Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Олимп-Бизнес, 2006.-304 с.
9. Слиньков В.Н.Стратегическое планирование на основе ССП.-М.:ДНТ,2008.-384 с.
10. Соколова М.И.Зайцев Л.Г.Стратегический менеджмент. — М: Магистр,2008.-528 с.
11. Теплякова Т.Ю. Контроллинг :учебное пособие.- Ульяновск: УлГТУ,2010- 143 с.
12. Чернышев М.А.Стратегический менеджмент.- М.: Феникс,2009 – 506 с.
13. Шигаев А.И. Контроллинг стратегии развития предприятия.-М.:Юнити-Дана,2008.-352 с.
14. Библиотека показателей-http://www.kpilib.ru/article.php?page=794
15. Программа КПИ Монитор -http://www.kpi-monitor.ru/about
16. Менеджмент и КПИ -http://www.insapov.ru/management-by-kpi-in-multilevel-companies.html
17. Кафиатулова Э.М. Стадии создания ССП- www.gramota.net/materials/1/2011/9/34.html
18. Полчанинова И.Л. Теоретико- методологический подход к ССП — http://www.khai.edu/csp/nauchportal/Arhiv/EUPMG/2009/EUPMG209/Polchanin.pdf
19. Сайт ОАО РЖД -www.rzd.ru
20. Институт статистических исследований и экономики знаний НИУ «Высшая школа экономики» -http://issek.hse.ru/press/137143725.html