Анализ внешней среды организации: методология и структура курсовой работы

Введение. Определяем цели, задачи и актуальность работы

В основе успешной деятельности любой компании лежит фундаментальный принцип: организация — это открытая система, выживание и процветание которой неразрывно связано с ее способностью адаптироваться к изменениям внешней среды. Игнорировать внешние сигналы не просто бессмысленно, но и губительно. В современных условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и постоянно меняющимися правилами игры, систематический и глубокий анализ внешних факторов перестает быть просто полезным упражнением и становится ключевым элементом стратегического управления.

Именно поэтому данная работа является актуальной. Она предлагает структурированный подход к анализу внешнего мира компании.

Цель работы: провести комплексный анализ внешней среды на примере конкретной компании (в нашем случае, ОАО «Петербургская сбытовая компания») и на его основе разработать обоснованные стратегические рекомендации.

Для достижения этой цели необходимо решить ряд последовательных задач:

• Изучить теоретические основы и методологию анализа внешней среды.
• Провести PEST-анализ для оценки факторов макроокружения.
• Проанализировать структуру отрасли и уровень конкуренции с помощью модели 5 сил Портера.
• Выполнить SWOT-анализ для синтеза внешних возможностей и угроз.
• Сформулировать практические рекомендации для корректировки стратегии компании.

Таким образом, объектом исследования выступает ОАО «Петербургская сбытовая компания», а предметом — процесс анализа ее внешней среды и его прямое влияние на формирование стратегии.

Глава 1. Теория анализа внешней среды как инструмент стратега

Прежде чем приступать к практическому исследованию, необходимо сформировать четкий теоретический базис. Внешняя среда организации — это совокупность факторов, сил и условий, находящихся за пределами компании, которые влияют на ее способность достигать поставленных целей. Стратегический анализ, как отмечали такие классики менеджмента, как Майкл Портер, Филип Котлер и Игорь Ансофф, является отправной точкой для разработки любой жизнеспособной стратегии.

Принято выделять два основных уровня внешней среды:

1. Макроокружение (дальнее) — это глобальные факторы, которые влияют на все организации в экономике в той или иной степени. Компания не может на них влиять, но обязана их учитывать.
2. Непосредственное окружение (ближнее) — это факторы на уровне конкретной отрасли, с которыми компания взаимодействует напрямую: конкуренты, поставщики, потребители.

Для анализа каждого уровня существуют свои проверенные инструменты.

PEST-анализ для сканирования макроокружения

PEST-анализ — это методология, предназначенная для выявления и оценки ключевых факторов макросреды. Аббревиатура расшифровывается следующим образом:

• P (Political) — Политические факторы. Например, изменение налогового законодательства или введение новых экологических стандартов.
• E (Economic) — Экономические факторы. Например, динамика ВВП, уровень инфляции или изменение ключевой ставки ЦБ.
• S (Social) — Социокультурные факторы. Например, изменение демографической структуры, рост приверженности здоровому образу жизни или новые потребительские ценности.
• T (Technological) — Технологические факторы. Например, появление прорывных технологий, цифровизация отрасли или новые стандарты связи.

Модель 5 сил Майкла Портера для анализа отрасли

Для оценки непосредственного, или отраслевого, окружения наиболее авторитетным инструментом является модель 5 сил Портера. Ее главная задача — определить привлекательность отрасли и потенциальный уровень прибыли в ней. Анализ ведется по пяти ключевым направлениям:

1. Угроза входа новых игроков.
2. Рыночная власть поставщиков.
3. Рыночная власть потребителей.
4. Угроза появления продуктов-заменителей.
5. Интенсивность конкурентной борьбы между существующими игроками.

Совокупная сила этих пяти факторов определяет, насколько сложно компании в данной отрасли получать высокую прибыль. Чем слабее эти силы, тем привлекательнее отрасль.

Освоив этот теоретический инструментарий, мы можем перейти к его практическому применению на примере конкретной организации.

Глава 2. Практический анализ макроокружения на примере компании

В качестве объекта для практического анализа мы выбрали ОАО «Петербургская сбытовая компания», одного из ключевых игроков на энергетическом рынке Северо-Западного региона. Чтобы понять, в каких условиях работает компания, применим методику PEST-анализа, последовательно разбирая каждую группу факторов.

Политические факторы (Political)

Здесь необходимо проанализировать регуляторную и политическую обстановку. Для энергетической отрасли это особенно важно. Следует изучить 2-3 ключевых аспекта, например:

• Государственное регулирование тарифов: как решения антимонопольной службы и правительства влияют на ценообразование и прибыльность компании.
• Законодательные инициативы в сфере ЖКХ и энергетики: новые законы могут как создавать возможности (например, программы по энергосбережению), так и накладывать ограничения.
• Политическая стабильность в регионе: уровень стабильности влияет на инвестиционный климат и долгосрочное планирование.

Экономические факторы (Economic)

Экономическая конъюнктура напрямую сказывается на потреблении энергоресурсов и платежеспособности клиентов. Ключевые показатели для анализа:

• Динамика ВВП и промышленного производства: рост экономики означает рост потребления электроэнергии со стороны предприятий.
• Покупательная способность населения: уровень доходов и инфляция влияют на своевременность оплаты счетов бытовыми потребителями.
• Курсы валют: могут влиять на стоимость импортного оборудования, используемого для модернизации сетей.

Социокультурные факторы (Social)

Поведенческие тренды и демография формируют спрос и ожидания потребителей. Важно отследить 2-3 главных тренда:

• Рост экологического сознания: повышение спроса на «зеленую» энергию и программы энергосбережения.
• Тренд на «умный дом» и цифровизацию быта: потребители хотят больше контроля над своим потреблением и ожидают удобных цифровых сервисов (онлайн-оплата, личный кабинет).
• Изменение стиля жизни: переход на удаленную работу может изменить графики пикового потребления электроэнергии.

Технологические факторы (Technological)

Инновации способны кардинально изменить энергетическую отрасль. Основные направления для анализа:

• Развитие технологий «умных сетей» (Smart Grid): позволяет оптимизировать распределение нагрузки и снижать потери.
• Проникновение технологий возобновляемой энергетики: развитие солнечной и ветровой генерации создает как конкуренцию, так и новые возможности.
• Цифровые платформы и анализ больших данных (Big Data): позволяют точнее прогнозировать спрос и выявлять мошенничество.

Сделав промежуточный вывод, можно предположить, что для ОАО «ПСК» наиболее сильное влияние оказывают политические (госрегулирование) и технологические (цифровизация) факторы, которые определяют правила игры и вектор развития отрасли.

Глава 2 (продолжение). Как оценить конкурентную среду по модели Портера

Проанализировав глобальные тренды, необходимо сфокусироваться на ближайшем конкурентном окружении. Уровень прибыли в отрасли определяется не только усилиями самой компании, но и ее структурой. Модель 5 сил Майкла Портера поможет нам оценить привлекательность энергетического рынка.

1. Угроза входа новых игроков. Оценивается как низкая. Барьеры для входа в энергетический сектор чрезвычайно высоки: это огромные капиталовложения в инфраструктуру, необходимость получения многочисленных лицензий и разрешений, а также жесткое государственное регулирование.
2. Рыночная власть поставщиков. Оценивается как высокая. Поставщиками для сбытовой компании являются генерирующие компании. Их число ограничено, а их продукт (электроэнергия) стандартизирован. Это дает им значительные рычаги влияния при определении оптовых цен.
3. Рыночная власть потребителей. Оценивается как средняя. С одной стороны, у конечных потребителей нет альтернативы и они не могут отказаться от электроэнергии. С другой стороны, крупные промышленные потребители могут вести переговоры об условиях, а государство (защищая население) жестко регулирует тарифы, что ограничивает ценовую власть компании.
4. Угроза появления продуктов-заменителей. Оценивается как низкая в краткосрочной, но растущая в долгосрочной перспективе. Прямо сейчас полноценной замены централизованному энергоснабжению для большинства потребителей нет. Однако развитие технологий распределенной генерации (например, солнечные панели на крышах) в будущем может стать серьезной угрозой.
5. Интенсивность конкурентной борьбы. Средняя, но специфическая. В рамках гарантирующего поставщика прямой конкуренции за конечного потребителя почти нет. Однако борьба идет на оптовом рынке и в сегменте работы с крупными промышленными клиентами, которые могут выбирать независимых поставщиков.

Итоговый вывод: отрасль является умеренно привлекательной. Главные угрозы исходят от высокой власти поставщиков и государственного регулирования, которое действует в интересах потребителей. При этом высокие барьеры входа надежно защищают от появления новых прямых конкурентов.

Глава 3. Синтез результатов и разработка стратегии через SWOT-анализ

После детального изучения внешней среды мы готовы свести все данные воедино. SWOT-анализ — это идеальный инструмент-мост, который позволяет перейти от диагностики (что происходит вокруг нас?) к разработке стратегии (что нам с этим делать?).

На основе PEST- и Porter-анализа мы можем заполнить две ключевые секции матрицы SWOT:

Возможности (Opportunities):

• Государственные программы по цифровизации и энергоэффективности.
• Рост спроса на новые интеллектуальные услуги (управление потреблением, «умный дом»).
• Низкая угроза появления новых прямых конкурентов из-за высоких барьеров входа.

Угрозы (Threats):

• Высокая зависимость от решений регулятора и оптовых цен поставщиков.
• Рост задолженности со стороны населения из-за снижения покупательной способности.
• Долгосрочная угроза от технологий распределенной генерации (продукты-заменители).

Для завершения картины SWOT-анализа необходимо также провести анализ внутренней среды компании, чтобы выявить ее Сильные (Strengths) и Слабые (Weaknesses) стороны. Например, к сильным сторонам можно было бы отнести статус гарантирующего поставщика и обширную клиентскую базу, а к слабым — устаревшую инфраструктуру или нехватку IT-компетенций.

Главная ценность SWOT-анализа — в разработке стратегий на пересечении полей. Например, компания может использовать свои сильные стороны (стабильное положение на рынке) для реализации возможностей (инвестировать в разработку цифровых сервисов). Или же она может использовать те же силы для нейтрализации угроз (разработать эффективную систему работы с должниками).

Заключение. Формулируем выводы и практические рекомендации

Проведенное исследование показало, что внешняя среда ОАО «Петербургская сбытовая компания» является сложной и противоречивой. С одной стороны, она характеризуется стабильностью благодаря высоким барьерам входа и регулируемому статусу. С другой — несет серьезные угрозы в виде жесткого государственного контроля и растущего технологического давления.

Цель курсовой работы была достигнута, а поставленные задачи — выполнены. Мы изучили теорию, провели анализ макросреды и отраслевой конкуренции, а также синтезировали результаты в матрице SWOT.

На основе анализа можно сформулировать следующие практические рекомендации:

1. Развивать направление цифровых клиентских сервисов. Это позволит использовать возможность, связанную с трендом на цифровизацию, и повысить лояльность клиентов, частично снизив их рыночную власть.
2. Разработать и внедрить пилотные проекты в области возобновляемой энергетики или «умных сетей». Эта мера направлена на нейтрализацию долгосрочной угрозы со стороны технологий-заменителей и позволит компании накопить необходимые компетенции.

Практическая значимость работы заключается в том, что ее выводы и рекомендации могут быть использованы руководством компании для корректировки своей долгосрочной стратегии и повышения эффективности деятельности в динамично меняющемся мире.

Список использованной литературы

1. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая [Текст]: офиц. текст, доп. и изм., вопр. и ответы, дефиниции: по состоянию на 01.05.04. — М.: ПрессЮрЛит, 2004. — 216с. — (Законодательная библиотека).
2. Семейный кодекс Российской Федерации [Текст]: [Федер. закон: принят Гос. Думой 8 дек. 1995 г.: по состоянию на 3 янв. 2008 г.]. — СПб.: Victory: Стаун-кантри, 2001. -94, с.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст]: офиц. текст принят Гос. Думой Фед. Собр. РФ 21 дек. 2001г. — М.: НОРМА-ИНФРАМ, 2002. — 207с.
4. О Правительственной комиссии по проведению административной ре¬формы [Текст]: постановление Правительства РФ от 31 июля 2012 № 451 // Собрание законодательства РФ. — 2012. — № 31. — Ст. 3150.
5. Об утверждении Положения о лицензировании образовательной деятельности [Текст]: постановление Правительства РФ от 31 марта 2009 г. № 277 // Бюллетень Министерства образования и науки Рос. Фед. Высшее и среднее проф. Образование. – 2009. — № 6. – С. 3-10.
6. О правовой защите результатов научно-исследовательских, опытно-кон¬структорских и технологических работ военного, специального и двойного назначения [Текст]: указ Президента РФ от 14 мая 1998 г. № 556 // Собр. за¬конодательства РФ. — 2008. — № 20. — С. 4129 (ст. 2146).
7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. — СПб: Изд. «Питер», 2008. — 416 с.
8. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-шзация, процесс. — М,: Иэд-во МГУ, 2011.
10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — с. 701.
11. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. — М.: Дело, 2011. — 354с.
12. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. — М.: Дело, 2008. — 456 с.
13. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. — М.: Изд. «Финпресс», 2009. — 192 с.
14. Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е.М.Пеньковой. — Спб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2009. — 698 с.
15. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2009.
16. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. — М.: «Дело», 2008. — с.501.
17. Никифорова С.В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. – 214 с.
18. Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2011.
19. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 316 с.
20. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2008. — 956 с.
21. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. — 576 с.
22. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева — М.: ИНФРА-М, 2011. – 320 с.
23. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. — 640 с.