Эффективное взаимодействие розничных торговых сетей с поставщиками: теоретические основы, практические аспекты и современные тенденции в России

На стремительно меняющемся ландшафте современного рынка, где потребительские предпочтения эволюционируют с беспрецедентной скоростью, а геополитические вызовы бросают тень на стабильность глобальных цепей поставок, розничная торговля сталкивается с необходимостью постоянной адаптации. В этом контексте взаимодействие между розничными торговыми сетями и их поставщиками перестает быть просто трансакционным обменом, превращаясь в стратегический императив, определяющий выживание и успех бизнеса. От того, насколько эффективно выстроены эти отношения, зависит не только операционная стабильность, но и способность компании создавать ценность для конечного потребителя, внедрять инновации и оставаться конкурентоспособной.

Настоящая работа посвящена изучению и систематизации теоретических основ и практических аспектов взаимодействия розничных торговых сетей с поставщиками. Мы стремимся не просто описать существующие модели, но и предложить глубокий анализ организации товароснабжения, продвижения продукции, критериев вхождения в сеть и оценки надежности партнеров. Особое внимание будет уделено современным тенденциям и вызовам, характерным для российского рынка, а также разработке конкретных рекомендаций по повышению эффективности этого взаимодействия. Цель состоит в том, чтобы предоставить студентам экономических и торговых вузов, а также начинающим специалистам в области коммерции, логистики и менеджмента, всестороннее и актуальное исследование, способное послужить надежной базой для дальнейших изысканий и практического применения.

Теоретические основы и модели взаимодействия в цепях поставок

В основе любого успешного бизнеса лежит тщательно выстроенная система взаимоотношений с партнёрами, и розничная торговля здесь не исключение. Концептуальные подходы к управлению поставщиками прошли долгий путь эволюции, от простых закупочных операций к сложным стратегическим партнёрствам, признавая, что именно эти связи являются фундаментом для создания потребительской ценности и устойчивого развития.

Сущность и эволюция управления отношениями с поставщиками (SRM)

В далёком 1983 году, когда мир ещё только начинал осознавать глобализацию, Питер Кралич опубликовал в Harvard Business Review статью «Purchasing Must Become Supply Management». Эта публикация стала краеугольным камнем для новой управленческой парадигмы, которая сегодня известна как Управление отношениями с поставщиками (SRM). Кралич не просто предложил сменить название функции закупок; он призвал к стратегическому подходу, выходящему далеко за рамки банальных переговоров о цене. Суть SRM заключается в построении глубоких, основанных на сотрудничестве и взаимной ценности партнёрских отношений с теми, кто поставляет товары и услуги. И что из этого следует? Это позволяет компаниям не просто экономить на закупках, но и получать доступ к инновациям, улучшать качество продукции и снижать общие риски, тем самым создавая устойчивое конкурентное преимущество.

Эволюция SRM от концепции Кралича до современных систем иллюстрирует переход от тактического снижения затрат к стратегическому управлению стоимостью и рисками. Современные SRM-системы — это не просто базы данных, а сложные аналитические платформы, позволяющие:

• Выявлять ключевых поставщиков: Определять тех партнёров, чей вклад в бизнес наиболее критичен или обладает наибольшим потенциалом.
• Оценивать их эффективность: Измерять показатели, такие как качество, своевременность поставок, инновационный потенциал.
• Реализовывать стратегии улучшения сотрудничества: Разрабатывать и внедрять совместные проекты, направленные на повышение эффективности и создание новой ценности.

Одной из фундаментальных идей Кралича, которая до сих пор активно используется, является его знаменитая Матрица Кралича. Этот инструмент позволяет классифицировать все закупки компании по двум основным параметрам:

1. Потенциальное влияние на прибыль: Насколько данная категория закупок важна для конечной себестоимости продукта или услуги, а также для конкурентных преимуществ компании.
2. Риск поставок: Вероятность того, что поставки могут быть прерваны, качество снижено или цены резко изменятся.

На основе этой матрицы поставщики делятся на четыре категории:

• Стратегические товары: Высокое влияние на прибыль, высокий риск поставок. Требуют тесного партнёрства, долгосрочных контрактов и совместных инноваций (например, уникальные компоненты для ключевого продукта).
• Рычажные товары: Высокое влияние на прибыль, низкий риск поставок. Компания имеет сильную переговорную позицию и может выбирать из множества поставщиков, фокусируясь на цене и условиях (например, стандартизированное сырьё).
• Товары «узких мест»: Низкое влияние на прибыль, высокий риск поставок. Компания зависит от ограниченного числа поставщиков, что требует поиска альтернатив или создания резервов (например, специфические, но недорогие запчасти).
• Некритические товары: Низкое влияние на прибыль, низкий риск поставок. Можно упростить процессы закупок, стандартизировать товары и автоматизировать заказы (например, офисные принадлежности).

Эта классификация помогает менеджерам по закупкам и SCM выстраивать приоритеты и разрабатывать соответствующие стратегии для каждой категории, оптимизируя ресурсы и снижая общие риски.

Управление цепями поставок (SCM) и его роль во взаимодействии с поставщиками

Если SRM фокусируется на отношениях с конкретными поставщиками, то Управление цепями поставок (SCM) охватывает гораздо более широкий спектр деятельности. SCM – это комплексная система организации, планирования, контроля и регулирования всего товарного потока, начиная от закупки сырья и производства, и заканчивая доведением готового продукта до конечного потребителя, при этом ключевая задача – достижение оптимальных затрат ресурсов.

В рамках УЦП взаимодействуют многочисленные субъекты:

• Организации-производители: Создающие продукт.
• Поставщики: Предоставляющие сырьё, компоненты или готовые товары.
• Покупатели/розничные сети: Распространяющие товар.
• Дистрибьюторы: Обеспечивающие логистику и хранение.
• Сервисные провайдеры: Оказывающие дополнительные услуги (транспорт, страхование).

Объектами управления в SCM являются не только материальные потоки (движение товаров), но и информационные (обмен данными о заказах, запасах, продажах), финансовые (платежи, кредитование) и сервисные потоки (послепродажное обслуживание).

Ключевая роль в этой сложной системе принадлежит менеджеру по SCM. Его основная задача — не просто координировать процессы, а налаживать, развивать и поддерживать взаимоотношения со всеми участниками цепи поставок. Это требует не только аналитических способностей, но и навыков ведения переговоров, конфликтологии, а также умения строить долгосрочные партнёрства, обеспечивающие удовлетворённость всех сторон от совместной работы. Только так можно достичь синергетического эффекта, когда цепь поставок функционирует как единый, бесперебойный механизм, создавая максимальную ценность при минимальных издержках.

Влияние омниканальности на взаимодействие рыночных субъектов

Цифровая эпоха привнесла в розничную торговлю революционную концепцию — омниканальность. Если изначально омниканальность воспринималась преимущественно как клиентская стратегия, направленная на обеспечение бесшовного и интегрированного опыта для покупателя (будь то онлайн, офлайн или через мобильные приложения), то сегодня становится очевидным её глубокое влияние на всю цепь поставок и, в частности, на взаимодействие с поставщиками.

Омниканальность – это не просто наличие нескольких каналов продаж; это целостная маркетинговая концепция, объединяющая все точки контакта клиента с брендом, где данные о потребителях сохраняются и передаются между каналами. Покупатель получает гибкость в выборе места, способа и времени покупки, оплаты и получения товара. Но что это означает для поставщиков и розничных сетей?

1. Перестройка логистики: Омниканальность требует радикальной перестройки традиционных логистических моделей. Вместо отдельных складов для онлайн- и офлайн-каналов необходима интегрированная логистическая сеть, способная оперативно доставлять товары как в магазин, так и напрямую конечному потребителю. Это означает, что поставщики должны быть готовы к более частым, но меньшим по объёму поставкам, к более сложным схемам комплектации заказов и к работе с различными точками доставки.
2. Информационный обмен в реальном времени: Для обеспечения бесшовного клиентского опыта критически важен прозрачный и оперативный обмен информацией по всей цепи поставок. Розничная сеть должна знать о наличии товара на складе поставщика, а поставщик — о текущих продажах и прогнозах спроса в каждом канале. Это требует внедрения продвинутых IT-систем, таких как ERP, WMS и CRM, интегрированных между партнёрами.
3. Гибкость и адаптивность поставщиков: Поставщики теперь должны быть не просто производителями, а гибкими логистическими партнёрами. Способность быстро реагировать на изменения спроса, предлагать различные варианты упаковки (например, для онлайн-заказов), обеспечивать трекинг отправлений и управлять возвратами становится ключевым конкурентным преимуществом.
4. Совместное планирование: В условиях омниканальности повышается значимость совместного прогнозирования спроса и планирования запасов. Розничные сети и поставщики должны работать сообща, чтобы минимизировать излишки и дефицит, учитывая динамику продаж по всем каналам.

Таким образом, омниканальность трансформирует взаимодействие рыночных субъектов, превращая его из линейной цепочки в сложную, многомерную сеть, требующую беспрецедентного уровня координации, технологической интеграции и взаимного доверия. Это вызов, но одновременно и огромная возможность для тех, кто готов перестроить свои процессы в соответствии с новыми реалиями цифровой коммерции.

Организация товароснабжения и развитие партнёрских отношений

Успешное функционирование розничной торговой сети невозможно без чётко отлаженной системы товароснабжения, которая, в свою очередь, неразрывно связана с качеством и глубиной отношений с поставщиками. В современных условиях эти отношения выходят за рамки простых сделок купли-продажи, превращаясь в стратегические партнёрства, способные определять конкурентоспособность и устойчивость бизнеса.

Роль эффективных SRM-систем в оптимизации товароснабжения

Эффективность товароснабжения в розничных сетях напрямую зависит от качества управления взаимоотношениями с поставщиками. Современные системы SRM (Supplier Relationship Management) выступают здесь в роли мощного инструмента, способного оптимизировать каждый этап взаимодействия. Эти системы значительно шире традиционных бухгалтерских программ и позволяют:

1. Предоставлять информацию о результатах деятельности поставщиков: SRM-системы аккумулируют данные о своевременности поставок, качестве продукции, соблюдении договорных условий, скорости реагирования на запросы и уровне сервиса. Это позволяет ритейлеру иметь полную картину надёжности и эффективности каждого партнёра.
2. Улучшать возможности ведения переговоров: Обладая детальной аналитикой по истории сотрудничества, ритейлер может более аргументированно подходить к переговорам о ценах, условиях оплаты, бонусах и скидках, что ведёт к более выгодным контрактам.
3. Снижать риски закупок: Путём мониторинга финансового состояния поставщиков, оценки их производственных мощностей и отслеживания геополитических рисков, SRM-системы помогают выявлять потенциальные угрозы и разрабатывать превентивные меры.
4. Способствовать инновациям: Эффективное SRM стимулирует совместную работу над новыми продуктами, улучшением качества и оптимизацией процессов. Поставщики, видя прозрачность и готовность ритейлера к партнёрству, охотнее делятся своими разработками и идеями.

Одним из ярких примеров оптимизации товароснабжения является система автоматического пополнения запасов (AR). Этот метод особенно эффективен для управления запасами быстрореализуемых товаров (FMCG), когда розничная сеть и поставщик совместно формируют «товарную категорию». Суть AR заключается в том, что на основе данных о продажах, текущих запасах и прогнозируемом спросе, система автоматически генерирует заказы поставщику. Это позволяет:

• Минимизировать запасы на складах ритейлера, сокращая затраты на хранение.
• Избежать дефицита товаров на полках, увеличивая оборачиваемость и удовлетворённость покупателей.
• Уменьшить трудозатраты на формирование заказов.

Непрерывный мониторинг эффективности поставщиков является краеугольным камнем успешного SRM. Он включает отслеживание таких ключевых показателей, как:

• Своевременность и точность поставок: Процент заказов, доставленных в срок и в полном объёме.
• Качество продукта: Количество возвратов, рекламаций, соответствие стандартам.
• Экономическая эффективность: Соблюдение ценовых договорённостей, отсутствие скрытых издержек.
• Время выполнения и реагирования: Скорость обработки заказов, решение возникающих проблем.

Процесс управления отношениями с поставщиками включает классификацию поставщиков на основе их стратегической ценности и риска, что позволяет уделять больше внимания высокоценным и критически важным партнёрам. Этот подход позволяет рационально распределять ресурсы и выстраивать индивидуализированные стратегии взаимодействия.

Особенности развития партнёрских отношений в российской розничной торговле

Развитие партнёрских отношений между розничными сетями и поставщиками в России имеет свои уникальные особенности, часто отражающие исторический путь становления отечественного ритейла. Несмотря на провозглашаемую важность долгосрочных, доверительных отношений, на практике российские закупщики торговых сетей зачастую склонны к трансакционным отношениям, где основной фокус делается на получении максимально выгодных коммерческих условий в рамках каждой отдельной сделки. И что из этого следует? Такой подход, хоть и даёт краткосрочные выгоды, часто препятствует формированию глубоких, стратегических партнёрств, которые могли бы принести гораздо большую ценность в долгосрочной перспективе за счёт совместных инноваций и оптимизации цепей поставок.

Этот подход проявляется в напряжённых переговорных процессах, где каждая сторона стремится максимизировать свою выгоду: поставщики стараются быть «полезными» для ритейлеров, предлагая привлекательные условия, а ритейлеры, в свою очередь, «убеждают» поставщиков предоставить лучшие цены, отсрочки платежа или маркетинговые бюджеты. В то время как поставщики, особенно крупные, отчётливо осознают стратегическую ценность долгосрочных межфирменных связей и стремятся к их развитию.

Для небольших розничных сетей ситуация усугубляется отсутствием чёткой стратегии взаимодействия с поставщиками. Это может приводить к ряду негативных последствий:

• Закупки по неконкурентным ценам: Без системного анализа рынка и переговорной тактики, малые сети часто платят больше.
• Скопление неликвидных запасов: Отсутствие прогнозирования и глубокого понимания спроса ведёт к ошибкам в закупках.
• Ухудшение отношений с поставщиками: Просроченная дебиторская задолженность или частые изменения условий могут подорвать доверие.

Одной из ключевых особенностей российского рынка, оказывающей существенное влияние на взаимодействие ритейлеров и поставщиков, является высокая зависимость от импорта, особенно в некоторых товарных категориях, а также нестабильное качество продукции некоторых отечественных производителей. Например, по данным на 2022 год, доля импорта в продовольственных товарах в России выросла на 3% , а в непродовольственных — на 4% по сравнению с 2021 годом. В 2021 году доля импортных товаров в продуктовой рознице составляла 24%, однако в непродовольственной рознице этот показатель достигал 75%. Наибольшая доля импорта в продовольствии приходится на категории фруктов и орехов (17%), напитков (9,9%), молочной продукции, яиц и мёда (8,7%). Это означает, что ритейлеры вынуждены тщательно управлять рисками, связанными с курсовыми колебаниями, логистическими цепочками и геополитической обстановкой, что, в свою очередь, усиливает потребность в надёжных и гибких поставщиках.

Поставщики, стремясь оптимизировать свои усилия и ресурсы, часто сегментируют розничные сети (своих клиентов) по различным критериям, применяя, в том числе, правило Парето (принцип 80/20). Этот принцип означает, что примерно 20% клиентов приносят 80% результативности поставщика. Основные критерии сегментации включают:

• Географический принцип: Локализация сетей.
• Результативность работы: Объем продаж, прибыльность, динамика роста.
• Размер компании: Крупные федеральные сети, региональные игроки, небольшие локальные магазины.
• Частота закупок: Регулярность и объём заказов.

Такая сегментация позволяет поставщикам фокусировать свои ресурсы и усилия на наиболее ценных клиентах, которые обеспечивают большую часть прибыли, выстраивая с ними более глубокие и стратегические отношения, в то время как с менее значимыми клиентами могут поддерживаться более стандартизированные и менее ресурсоёмкие отношения. Сотрудничество с крупной торговой сетью становится одной из стратегических целей для многих компаний-поставщиков, что часто приводит к изменениям в их внутренней структуре и коммерческой политике, направленным на соответствие требованиям и масштабам ритейлера.

Для успешного развития партнёрства необходимо обоюдное движение: поставщики должны стремиться стать не просто поставщиками, а партнёрами сети, предлагая востребованные товары, инновации и экспертность. Розничные сети, в свою очередь, должны быть готовы признавать эту экспертность, ценить трафик, который могут генерировать сильные бренды поставщиков, и инвестировать в долгосрочные, взаимовыгодные отношения. Успешный поставщик сегодня – это не только тот, кто обеспечивает точность сроков поставки и постоянство качества, но и тот, кто предлагает качественный сервис, сопровождение клиента и готов к совместному развитию.

Критерии и методы оценки надёжности поставщиков

Выбор правильного поставщика – это не просто задача, а стратегическое решение, которое может определить успех или провал розничной торговой сети. Ошибка на этом этапе чревата не только финансовыми потерями, но и ущербом репутации, снижением лояльности клиентов и операционными сбоями. Поэтому систематизированная оценка надёжности поставщиков является жизненно важной функцией.

Основные критерии выбора и комплексной оценки поставщиков

На первый взгляд, наиболее очевидными критериями при выборе поставщика кажутся цена и качество обслуживания. Однако за этими двумя простыми параметрами скрывается целый комплекс факторов, которые необходимо учитывать для обеспечения полноценной и всесторонней оценки надёжности:

1. Цена: Это не только заявленная стоимость единицы товара, но и все сопутствующие расходы: стоимость доставки, упаковки, страхования, возможность получения скидок за объём или досрочную оплату, а также условия предоставления отсрочки платежа. Важно оценивать общую стоимость владения (Total Cost of Ownership – TCO), а не только закупочную цену.
2. Качество товара: Соответствие продукта заявленным стандартам и ожиданиям потребителей. Это включает в себя отсутствие брака, стабильность характеристик, срок годности, наличие необходимых сертификатов и гарантий. Качество товара напрямую влияет на репутацию розничной сети.
3. Соблюдение сроков и отсутствие нарушений графика поставок: Пунктуальность является критически важным фактором для розничной торговли. Задержки поставок приводят к пустым полкам, упущенным продажам и недовольству покупателей. Поставщик должен быть способен обеспечить предсказуемый и стабильный график.
4. Сервис: Включает в себя скорость обработки заказов, гибкость в решении нестандартных ситуаций, оперативность обратной связи, наличие технической поддержки и готовность к совместному решению проблем.

Однако для формирования по-настоящему надёжного партнёрства розничной сети необходимо провести гораздо более глубокий и комплексный анализ поставщика, который выходит за рамки этих базовых критериев:

• Добросовестность компании: Честность, прозрачность в отношениях, соблюдение этических норм, отсутствие скрытых платежей и недобросовестных практик.
• Стабильная система управления: Наличие эффективных внутренних процессов, чёткой организационной структуры, квалифицированного персонала. Это свидетельствует о предсказуемости и устойчивости бизнеса поставщика.
• Хорошая репутация: Отзывы других партнёров, наличие наград, публичные кейсы успешного сотрудничества. Репутация — это один из самых ценных нематериальных активов.
• Технический уровень производственных мощностей: Современное оборудование, технологии, системы контроля качества. Это гарантирует не только качество продукции, но и способность поставщика масштабировать производство при необходимости.
• Способность соответствовать требованиям к качеству продукции: Наличие систем менеджмента качества (например, ISO), проведение регулярных внутренних и внешних аудитов, готовность к аудитам со стороны ритейлера.
• Контроль объёма производства: Способность поставщика не только произвести необходимый объём, но и оперативно отреагировать на его изменение (увеличение или уменьшение) без ущерба для качества и сроков.
• Обеспечение конфиденциальности информации: Особенно важно при работе с собственными торговыми марками (СТМ) или инновационными продуктами.

При выборе нового поставщика также важно обращать внимание на цены сырья (для понимания потенциальной динамики цен), минимальный объём закупок (соответствие потребностям сети), соответствие условий сотрудничества общей стратегии закупок, наличие сопутствующих услуг, опыт работы на целевом рынке и качество логистики самого поставщика.

Практические методы оценки поставщиков

Существует несколько подходов к систематической оценке поставщиков, каждый из которых имеет свои преимущества и область применения.

1. Метод взвешенных оценок: Это один из наиболее распространённых и гибких методов. Он позволяет оценить поставщиков по множеству критериев, каждому из которых присваивается вес, отражающий его важность для розничной сети.

   Пример расчёта по методу взвешенных оценок:

   Предположим, розничная сеть оценивает поставщика по трём ключевым критериям с заданными весами:

   • Качество: вес = 0.50. Правило измерения: 100% − процент возврата товаров.
   • Сервис: вес = 0.25. Правило измерения: 100% − 7% за каждую возникшую претензию (допустим, 3 претензии = 21%).
   • Доставка: вес = 0.25. Правило измерения: 100% − 5% за каждое нарушение условий поставки (допустим, 2 нарушения = 10%).

   Если поставщик «А» имеет следующие показатели за период:

   • Процент возврата товаров = 5%
   • Количество претензий по сервису = 3
   • Количество нарушений условий доставки = 2

   Расчёт итогового взвешенного балла поставщика «А» будет выглядеть так:

   
Балл за качество = (100 − 5) × 0.50 = 95 × 0.50 = 47.5
Балл за сервис = (100 − (3 × 7)) × 0.25 = (100 − 21) × 0.25 = 79 × 0.25 = 19.75
Балл за доставку = (100 − (2 × 5)) × 0.25 = (100 − 10) × 0.25 = 90 × 0.25 = 22.5

   Итоговый взвешенный балл поставщика "А" = 47.5 + 19.75 + 22.5 = 89.75


   Таким образом, поставщик «А» получает оценку 89.75 из 100 возможных, что позволяет сравнить его с другими поставщиками, оценёнными по аналогичной методике.

2. Метод оценки затрат: Для каждого потенциального поставщика рассчитываются все возможные расходы (закупочная цена, логистика, хранение, риски брака) и потенциальная прибыль. Выбирается тот поставщик, который предлагает наилучшее соотношение затрат и потенциальной выгоды в долгосрочной перспективе.
3. Метод доминирующих характеристик: Применяется, когда для розничной сети критически важен один конкретный параметр. Например, если основным приоритетом является самая низкая цена, выбор будет основываться исключительно на этом критерии. Этот метод прост, но может быть рискованным, если другие важные факторы игнорируются.
4. Метод категорий предпочтения: Чаще используется крупными фирмами. Он предполагает сбор оценочной информации от различных отделов (закупок, логистики, продаж, маркетинга) относительно качества продукции, сроков поставки, гибкости условий сотрудничества и других параметров. Затем эти данные агрегируются для принятия комплексного решения.

Для обеспечения стабильности поставок крайне важно группировать поставщиков, например, по их стратегической важности. Как уже упоминалось, для этого эффективно используется Матрица Кралича. Разделяя поставщиков на «стратегических», «рычажных», «узких мест» и «некритичных», розничная сеть может применять дифференцированные критерии оценки и стратегии взаимодействия:

• Стратегические поставщики: Требуют максимально глубокой оценки по всем критериям, тесного партнёрства, совместного планирования и управления рисками.
• Рычажные поставщики: Оценка фокусируется на цене, качестве и гибкости, так как есть много альтернатив.
• Поставщики «узких мест»: Оценка направлена на снижение рисков, поиск альтернатив, обеспечение непрерывности поставок, даже если цена не является идеальной.
• Некритические поставщики: Оценка упрощается, акцент делается на автоматизации процессов и стандартизации.

Таким образом, комплексный подход к оценке поставщиков, сочетающий различные методы и учитывающий их стратегическую значимость, позволяет розничным сетям формировать надёжную и устойчивую цепь поставок, минимизировать риски и оптимизировать операционные издержки.

Категорийный менеджмент как инструмент взаимодействия с поставщиками

В условиях растущей конкуренции и усложнения ассортимента, розничные торговые сети ищут новые подходы к управлению своим бизнесом. Одним из таких стратегических инструментов стал категорийный менеджмент, который трансформировал традиционное управление товарами в целостный, ориентированный на потребителя процесс.

Сущность и цели категорийного менеджмента

Категорийный менеджмент – это современная система управления ассортиментом и товарным пространством, которая подразумевает объединение схожих продуктов в логически сформированные группы, или категории. Каждая такая категория рассматривается не просто как набор товаров, а как отдельная бизнес-единица внутри магазина. Это означает, что категорийный менеджер несёт полную ответственность за её результативность, включая объёмы продаж, прибыльность, оборачиваемость и долю рынка.

Истоки категорийного менеджмента уходят в 1990-е годы, когда такие гиганты розничной торговли, как Procter & Gamble и Walmart, совместно внедрили эту концепцию. Их цель была двоякой: с одной стороны, оптимизировать ассортимент и сделать его более привлекательным для покупателя, с другой – сократить логистические затраты и повысить эффективность взаимодействия между ритейлером и поставщиком. С тех пор категорийный менеджмент стал де-факто стандартом в мировом ритейле.

Основные цели категорийного менеджмента включают:

• Увеличение оборота товаров и прибыльности: Путём оптимизации ассортимента, ценообразования и промоакций внутри категории.
• Улучшение сервиса и взаимоотношений с покупателями: Предлагая покупателю логично структурированный ассортимент, который соответствует его потребностям и облегчает выбор.
• Повышение лояльности покупателей: Создавая приятный и предсказуемый опыт покупки, категорийный менеджмент способствует формированию постоянной клиентской базы.
• Улучшение планирования ассортимента: Систематизация данных по категориям позволяет более точно прогнозировать спрос и формировать оптимальный ассортимент.
• Упрощение аналитики продаж и анализа спроса: Анализ данных по категориям более информативен, чем по отдельным SKU, позволяя выявлять тренды и принимать обоснованные решения.

Категорийный менеджмент позволяет перейти от управления отдельными товарами к управлению всей группой, что даёт более полное представление о потребностях потребителей и позволяет эффективно реагировать на изменения рынка.

Процесс внедрения и совместное управление категориями

Внедрение категорийного менеджмента – это структурированный процесс, который обычно включает восемь последовательных шагов:

1. Определение категории: Чёткое определение товаров, которые будут включены в категорию, на основе потребностей покупателей (например, «Молочные продукты», «Завтраки», «Средства по уходу за волосами»).
2. Определение её роли в магазине: Присвоение категории определённой стратегической роли (например, «генератор трафика», «генератор прибыли», «создатель имиджа», «сезонная категория»).
3. Оценка категории: Анализ текущих показателей категории (продажи, прибыльность, доля рынка, тенденции).
4. Определение целей категории: Установление конкретных, измеримых, достижимых, релевантных и ограниченных по времени целей (например, «увеличить продажи категории на 10% за год»).
5. Определение стратегии категории: Разработка общего плана действий для достижения поставленных целей (например, «фокусировка на премиум-сегменте», «агрессивное ценовое продвижение»).
6. Определение тактики категории: Детализация стратегии на уровне конкретных действий по ассортименту, ценообразованию, мерчандайзингу и промоакциям.
7. Реализация проекта: Внедрение разработанных тактик в жизнь.
8. Оценка результатов: Измерение достижения целей и корректировка стратегии при необходимости.

Ключевым аспектом категорийного менеджмента является совместное управление товарами и брендами категории представителями ритейлера и поставщика. Это партнёрство, при котором обе стороны работают сообща для достижения общих целей. Поставщик, как эксперт в своей продуктовой области, делится знаниями о рынке, потребителях, новых продуктах и конкурентах. Ритейлер предоставляет данные о продажах, предпочтениях своих покупателей и особенностях работы магазина.

Такое сотрудничество позволяет:

• Планировать маркетинговые мероприятия: Совместная разработка промоакций, рекламных кампаний и программ лояльности, максимально эффективных для данной категории.
• Оптимизировать закупки: Точное прогнозирование спроса, минимизация излишков и дефицита, более эффективное управление запасами.
• Оптимизировать логистику: Согласование графиков поставок, использование более эффективных транспортных схем, снижение затрат на хранение.

В конечном итоге, категорийный менеджмент создаёт синергетический эффект, где экспертность поставщика и знание рынка ритейлером объединяются для максимизации ценности для конечного потребителя, увеличения продаж и прибыльности для обеих сторон. Это стратегический подход, который позволяет перейти от конкуренции к сотрудничеству, что особенно важно в условиях постоянно меняющегося рынка.

Правовое регулирование и современные тенденции взаимодействия в России

Взаимодействие между розничными торговыми сетями и поставщиками в России происходит в условиях динамично меняющегося экономического ландшафта, подкреплённого специфической законодательной базой и рядом уникальных вызовов. Понимание этих аспектов критически важно для построения эффективных и устойчивых партнёрских отношений.

Законодательная база и механизмы регулирования

Основополагающим документом, регулирующим взаимодействие розничных торговых сетей с поставщиками в Российской Федерации, является Федеральный закон от 28.12.2009 №381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ» (далее – Закон о торговле). Этот закон призван обеспечить баланс интересов между крупными ритейлерами и производителями, а также предотвратить монополистические практики.

Закон о торговле устанавливает:

• Антимонопольные правила, запреты и ограничения для торговых сетей: Например, запрет на установление в договоре поставки продовольственных товаров условий, предоставляющих торговой сети преимущественные права, или ограничение на приобретение (аренду) торговыми сетями дополнительной площади торговых объектов, если их доля на рынке превышает 25%. Также регламентируется, что услуги по продвижению товаров, их подготовке, обработке и упаковке могут оказываться хозяйствующим субъектом, осуществляющим торговую деятельность, исключительно на основании возмездных договоров оказания услуг.
• Взаимные обязанности сторон при заключении и исполнении договоров поставки продовольственных товаров: Закон определяет максимальные сроки отсрочки платежей за поставленные продукты, в зависимости от их срока годности, а также ограничивает размер вознаграждения, которое торговая сеть может требовать от поставщика.

Важным изменением, вступающим в силу с 1 сентября 2025 года, является запрет для торговых сетей включать в договоры поставки и реализовывать условия об ответственности поставщика за полное или частичное неосуществление поставок в количестве, превышающем согласованное сторонами такого договора. Это направлено на снижение давления на поставщиков и предотвращение чрезмерных штрафных санкций.

Помимо законодательных норм, значимую роль в регулировании отношений играет «Кодекс добросовестных практик взаимоотношений между торговыми сетями и поставщиками потребительских товаров». Этот свод рекомендуемых правил, разработанный отраслевыми ассоциациями в соответствии с ФЗ №381-ФЗ и антимонопольным законодательством, не является юридически обязательным, но служит ориентиром для участников рынка.

Цели Кодекса включают:

• Формирование добросовестных практик ведения бизнеса.
• Обеспечение баланса коммерческих интересов сторон.
• Повышение эффективности взаимодействия и оптимизацию издержек.
• Содействие развитию конкуренции на рынке.

Для разрешения споров и превентивного урегулирования конфликтных ситуаций, связанных с применением Кодекса, создана Комиссия по применению Кодекса добросовестных практик. Она состоит из представителей ассоциаций производителей, розничных торговых сетей и независимых экспертов, что обеспечивает объективность и взвешенность принимаемых решений.

Экономические тенденции и вызовы в российской рознице (2023-2025 гг.)

Российская розничная торговля в период с 2023 по 2025 год демонстрирует сложные и противоречивые тенденции, обусловленные как внутренними, так и внешними факторами.

Актуальная статистика:

• Оборот розничной торговли в России в 2024 году вырос на 7,2% в сопоставимых ценах, достигнув 55 589,1 млрд рублей.
• В 2023 году рост составил 6,4%.
• В октябре 2024 года оборот розничной торговли увеличился на 4,8% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года.
• В структуре оборота продовольственные товары составили 47,1%, непродовольственные – 52,9%.

Негативные факторы, оказывающие влияние на развитие отрасли:

• Экономические санкции и геополитическая напряжённость: Ведут к разрыву традиционных логистических цепочек, удорожанию импорта и уходу некоторых зарубежных брендов.
• Замедление экономического роста и инфляция: Снижают покупательную способность населения, заставляя потребителей быть более рациональными в расходах.
• Снижение реальных доходов населения: Приводит к сокращению интереса потребителей к посещению магазинов и сокращению числа новых брендов. За январь-сентябрь 2025 года количество новых отечественных и международных брендов на российском рынке снизилось на 37,5% по сравнению с аналогичным периодом 2024 года.
• Низкая доступность кредитов: Ограничивает возможности как потребителей, так и бизнеса для инвестиций и развития.

Позитивные факторы роста и перспективы:

• Государственная поддержка: Включает стимулирование инвестиционных проектов по строительству логистических центров для сельхозпродукции, поддержку сельскохозяйственных потребительских кооперативов, организацию выставок и ярмарок. Рассматриваются предложения о сохранении льгот по ПСН для стационарной розницы в сельских районах и сниженных тарифов страховых взносов для МСП.
• Стратегия импортозамещения: Стимулирует развитие отечественного производства и укрепление позиций российских брендов.
• Цифровизация экономики и расширение онлайн-торговли: Рынок онлайн-торговли в России в 2024 году вырос на 41% по сравнению с предыдущим годом, достигнув объёма почти 9 триллионов рублей, при этом доля онлайн-торговли в общем объёме розничных продаж составила 16,2%. Прогнозируется, что к концу 2025 года объём рынка e-commerce достигнет 13,8 триллиона рублей, а в 2026 году — 16,8 триллиона рублей. Это меняет ландшафт торговли, требуя от ритейлеров и поставщиков адаптации к новым форматам.
• Переход к новым форматам реализации товаров: Развитие дискаунтеров, магазинов «у дома», маркетплейсов.

Изменения в потребительском поведении:

• Потребители демонстрируют рациональный подход к расходам, что проявляется в росте спроса на акционные товары и продукцию под собственными торговыми марками (СТМ), которые зачастую предлагают более выгодное соотношение цены и качества.
• Цифровая трансформация является ключевой тенденцией в российской розничной торговле в 2024 году, обеспечивая бесшовную связь онлайн- и офлайн-опыта с использованием искусственного интеллекта (ИИ) и больших данных для персонализации предложений и оптимизации процессов.

Государственное регулирование цен и будущие перспективы

Вопрос государственного регулирования цен остаётся острым в российской экономике, особенно в сфере розничной торговли продовольственными товарами.

• ФАС России продлила действие временных ценовых соглашений до конца 2029 года. Эти соглашения, заключённые между торговыми сетями и поставщиками, направлены на сдерживание роста цен на социально значимые товары и поддержание их ценовой доступности для населения.
• Минпромторг выступил с инициативой о раскрытии налоговой тайны (данных о себестоимости и прибыли) для государственного контроля цен на социально значимые товары. Эта мера вызывает дискуссии, так как затрагивает чувствительные аспекты коммерческой деятельности компаний.
• Минсельхоз предложил законодательно закрепить долю долгосрочных контрактов с фиксированной или формульной ценой на социально значимые товары. Однако эти предложения вызывают серьёзные опасения у ритейлеров (в лице АКОРТ). Они указывают на то, что жёсткая фиксация цен в условиях высокой инфляции и нестабильности может привести к проблемам с поставками, снижению мотивации производителей и даже дефициту товаров на полках, поскольку поставщикам станет невыгодно производить и отгружать продукцию по нерентабельным ценам.

Эти инициативы отражают стремление государства обеспечить социальную стабильность и доступность базовых товаров, но одновременно ставят перед ритейлерами и поставщиками новые вызовы, требуя гибкости в ценообразовании и стратегическом планировании. Будущее взаимодействия во многом будет зависеть от поиска компромиссных решений, учитывающих как государственные интересы, так и рыночные реалии.

Рекомендации по повышению эффективности взаимодействия

Для обеспечения устойчивого развития и конкурентоспособности в современных условиях розничным торговым сетям и их поставщикам необходимо постоянно совершенствовать свои подходы к взаимодействию. Ниже представлены практические рекомендации, направленные на усиление партнёрских отношений, оптимизацию товароснабжения и адаптацию к меняющимся вызовам российского рынка.

1. Внедрение и использование современных SRM-систем:
   • Для розничных сетей: Инвестировать в комплексные SRM-платформы, позволяющие централизованно управлять данными поставщиков, отслеживать их производительность, автоматизировать процессы закупок и контрактов. Это позволит получить полную картину взаимодействия, выявлять лучших партнёров и снижать операционные издержки.
   • Для поставщиков: Быть готовыми к интеграции своих информационных систем с SRM-платформами ритейлеров, обеспечивая прозрачный обмен данными о запасах, производственных планах и маркетинговых активностях.
2. Развитие долгосрочных, доверительных отношений:
   • Отказ от чисто трансакционного подхода: Как ритейлерам, так и поставщикам следует переходить от краткосрочных переговоров «здесь и сейчас» к стратегическому партнёрству, основанному на взаимной выгоде и долгосрочных перспективах. Это может включать совместные инвестиции, программы лояльности для поставщиков и открытый обмен информацией.
   • Создание совместных рабочих групп: Для решения стратегических задач, таких как разработка новых продуктов, оптимизация логистики или проведение маркетинговых кампаний.
   • Построение открытой коммуникации: Регулярные встречи, обмен обратной связью, совместное решение проблем.
3. Адаптация стратегий взаимодействия с поставщиками к условиям омниканальной торговли:
   • Интеграция логистических процессов: Разрабатывать и внедрять единые логистические схемы, способные эффективно обслуживать как офлайн, так и онлайн-каналы продаж. Поставщики должны быть готовы к различным форматам поставок (например, крупнооптовые для складов, мелкооптовые для дарксторов или напрямую потребителю).
   • Единая информационная среда: Обеспечить сквозную видимость запасов и продаж по всем каналам для поставщиков и ритейлеров. Это позволит поставщикам более точно планировать производство, а ритейлерам – управлять ассортиментом и избегать дефицита.
   • Гибкость в упаковке и комплектации: Поставщики должны быть готовы предлагать различные варианты упаковки и комплектации заказов, адаптированные под нужды омниканальной дистрибуции.
4. Совершенствование процессов оценки и отбора поставщиков:
   • Применение комплексных методик: Активно использовать метод взвешенных оценок, оценки затрат и категорий предпочтения для всестороннего анализа поставщиков, учитывая не только цену, но и качество, сервис, надёжность, инновационный потенциал и соответствие ESG-стандартам.
   • Использование Матрицы Кралича: Регулярно классифицировать поставщиков по стратегической важности и риску, чтобы применять дифференцированные стратегии взаимодействия и оценки. Например, для стратегических поставщиков проводить более глубокие аудиты и развивать партнёрские программы.
   • Регулярные аудиты и мониторинг: Внедрить систему постоянного мониторинга ключевых показателей эффективности поставщиков (KPI) и проводить регулярные аудиты их производственных мощностей и систем менеджмента качества.
5. Рекомендации по совместному управлению категориями с поставщиками:
   • Развитие категорийного менеджмента: Ритейлерам активно развивать и углублять категорийный менеджмент, вовлекая поставщиков в процесс на всех восьми этапах – от определения роли категории до оценки результатов.
   • Совместное стратегическое планирование: Проводить регулярные встречи с ключевыми поставщиками для совместного планирования ассортимента, маркетинговых акций, ценовой политики и промоактивностей внутри категорий.
   • Обмен экспертизой: Ритейлеры должны ценить экспертизу поставщиков по их продуктовым категориям, а поставщики – предоставлять ритейлерам актуальные данные о рыночных трендах, инновациях и конкурентной среде.
6. Предложения для поставщиков по успешному вхождению в розничные сети и развитию партнёрства:
   • Инвестиции в качество и сервис: Обеспечить не только высокое качество продукции, но и безупречный сервис, включая своевременность поставок, гибкость в условиях и оперативность в решении проблем.
   • Разработка уникальных предложений: Предлагать ритейлерам не только товары, но и готовые решения, в том числе по категорийному менеджменту, маркетингу и мерчандайзингу.
   • Развитие СТМ: Предлагать ритейлерам свои производственные мощности для выпуска продукции под собственными торговыми марками, что может стать стабильным источником дохода и укрепить партнёрские отношения.
   • Технологическая готовность: Быть готовыми к электронному документообороту, интеграции систем и обмену данными в реальном времени.
7. Рекомендации по адаптации к меняющемуся правовому полю и экономическим условиям в России:
   • Актуальный мониторинг законодательства: Постоянно отслеживать изменения в ФЗ №381-ФЗ, антимонопольном законодательстве и инициативах государственных органов (ФАС, Минпромторг, Минсельхоз) для своевременной адаптации договорных условий и бизнес-процессов.
   • Гибкость в ценообразовании: Разрабатывать гибкие ценовые стратегии, учитывающие инфляционные риски, но при этом стремящиеся к долгосрочной стабильности.
   • Усиление импортозамещения и локализация производства: Как для ритейлеров, так и для поставщиков это возможность снизить зависимость от внешних факторов и укрепить позиции на внутреннем рынке.
   • Использование господдержки: Активно изучать и использовать доступные меры государственной поддержки для развития производства, логистики и экспорта.

Применение этих рекомендаций позволит розничным торговым сетям и их поставщикам не только справляться с текущими вызовами, но и создавать новые конкурентные преимущества, обеспечивая устойчивый рост и процветание в условиях постоянно меняющегося рынка.

Заключение

Взаимодействие розничных торговых сетей с поставщиками – это не просто набор коммерческих операций, а сложная, многогранная система, требующая стратегического подхода, постоянной адаптации и глубокого понимания динамики рынка. Проведённое исследование показало, что в условиях современных экономических реалий, геополитических вызовов и стремительной цифровизации, эффективность этого взаимодействия становится одним из ключевых факторов успеха для всех участников цепи поставок.

Мы проанализировали фундаментальные теоретические основы, такие как Управление отношениями с поставщиками (SRM) и Управление цепями поставок (SCM), подчеркнув их эволюцию от простых закупочных функций к комплексным стратегиям партнёрства. Особое внимание было уделено Матрице Кралича, как мощному инструменту для классификации поставщиков и разработки дифференцированных стратегий взаимодействия. Концепция омниканальности, изначально ориентированная на потребителя, была раскрыта как фактор, требующий кардинальной перестройки логистических процессов и информационного обмена по всей цепи поставок, что предъявляет новые требования к гибкости и адаптивности поставщиков.

В части организации товароснабжения была показана критическая роль эффективных SRM-систем в оптимизации процессов, снижении рисков и стимулировании инноваций, включая автоматическое пополнение запасов. Исследование особенностей российского рынка выявило преобладание трансакционного подхода, высокую зависимость от импорта в ряде категорий и сегментацию поставщиков по правилу Парето.

Мы систематизировали основные критерии выбора и комплексной оценки поставщиков, представив такие практические методы, как взвешенные оценки (с детальным числовым примером), оценка затрат и метод доминирующих характеристик. Подчёркнута важность группировки поставщиков по стратегической значимости для применения индивидуальных критериев оценки.

Категорийный менеджмент был рассмотрен как мощный инструмент, позволяющий оптимизировать ассортимент и взаимодействие с поставщиками, превращая каждую товарную категорию в управляемую бизнес-единицу. Детализирован восьмишаговый процесс его внедрения и подчёркнута роль совместного управления категориями для максимизации ценности для потребителя.

Наконец, был проведён глубокий анализ правового регулирования (ФЗ №381-ФЗ, Кодекс добросовестных практик) и современных экономических тенденций в России (рост оборота розничной торговли, влияние санкций и инфляции, развитие онлайн-торговли). Особое внимание было уделено инициативам государственного регулирования цен и опасениям ритейлеров, связанным с потенциальными последствиями этих мер.

Предложенные рекомендации охватывают внедрение современных SRM-систем, развитие долгосрочных партнёрских отношений, адаптацию к омниканальной торговле, совершенствование методов оценки поставщиков, углубление категорийного менеджмента, а также рекомендации для поставщиков по успешному вхождению в сети и адаптации к меняющемуся правовому полю.

В заключение, можно констатировать, что успешное взаимодействие розничных торговых сетей с поставщиками требует комплексного подхода, сочетающего глубокие теоретические знания с гибкой практической реализацией. Только так можно построить устойчивые и эффективные цепи поставок, способные обеспечить рост, инновации и конкурентоспособность в постоянно меняющемся мире.

Список использованной литературы

1. Арустамов Э.А. Основы бизнеса. М.: ИТК «Дашков и К», 2009.
2. Арустамов Э.А. Организация предпринимательской деятельности. М.: ИТК «Дашков и К», 2009.
3. Асатурьян Н. Г., Викторов А. В., Зайцев А. В. Справочник товароведа. М.: Экономика, 2010. 398 с.
4. Бузукова Е. А. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. Санкт-Петербург: Питер, 2009.
5. Валигурский Д.И. Организация предпринимательской деятельности. М.: ИТК «Дашков и К», 2009.
6. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли: Учебник. М.: ИТК «Дашков и К°», 2012. 596 с.
7. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: Учебник. М.: ИТК «Дашков и К°», 2013. 520 с.
8. Дашков Л. П., Памбухчиянц В. К., Памбухчиянц О. В. Организация труда работников торговли. М.: ИТК «Дашков и К», 2009.
9. Памбухчиянц О. В. Организация и технология коммерческой деятельности. 5-е изд., перераб. и доп. М.: ИТК «Дашков и К», 2009.
10. Памбухчиянц О. В. Организация коммерческой деятельности. 6-е изд., перераб. и доп. М.: ИТК «Дашков и К», 2009.
11. Памбухчиянц О. В. Технология розничной торговли. 7-е изд., перераб. и доп. М.: ИТК «Дашков и К», 2009.
12. Рыжова И.О., Турков А.М. Логистика в торговле. М.: ИЦ «Академия», 2009.
13. Шахурин В.Г. Основы рекламы. М.: ИТК «Дашков и К», 2009.
14. Поставщики и торговые сети: как выстроить сотрудничество. URL: https://saby.ru/blog/postavshiki-i-torgovye-seti-kak-vystroit-sotrudnichestvo/ (дата обращения: 27.10.2025).
15. Модели взаимодействия участников — Современные информационно-коммуникационные технологии для успешного ведения бизнеса. URL: https://studref.com/56570/ekonomika/modeli_vzaimodeystviya_uchastnikov (дата обращения: 27.10.2025).
16. 10 стратегий по управлению взаимоотношениями с поставщиками (SRM). URL: https://flogosoft.ru/blog/10-strategiy-po-upravleniyu-vzaimootnosheniyami-s-postavshchikami-srm (дата обращения: 27.10.2025).
17. Новые формы взаимодействия поставщиков и потребителей в цифровой рыночной среде // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/novye-formy-vzaimodeystviya-postavschikov-i-potrebiteley-v-tsifrovoy-rynochnoy-srede (дата обращения: 27.10.2025).
18. Взаимодействие с поставщиками. URL: https://nord-commerce.ru/interesnye-stati/vzaimodejstvie-s-postavshhikami.html (дата обращения: 27.10.2025).
19. МИРОВЫЕ РИТЕЙЛЕРЫ: ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ РОЗНИЧНЫХ ТОРГОВЫХ СЕТЕЙ С ПОСТАВЩИКАМИ ТОВАРОВ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mirovye-riteylery-vzaimodeystvie-roznichnyh-torgovyh-setey-s-postavschikami-tovarov (дата обращения: 27.10.2025).
20. Прогнозы развития розничной торговли в России до 2030 года. Исследование К2Тех. URL: https://k2t.tech/analytics/prognozy-razvitiya-roznichnoy-torgovli-v-rossii-do-2030-goda/ (дата обращения: 27.10.2025).
21. Основы организации деятельности розничного торгового предприятия. URL: https://lobanov-logist.ru/articles/osnovy-organizatsii-deyatelnosti-roznichnogo-torgovogo-predpriyatiya/ (дата обращения: 27.10.2025).
22. ОСНОВЫ ЛОГИСТИКИ / Шумаев В.А. МИИТ. URL: https://miit.ru/content/Osnovy_logistiki_Shumaev_V.A.pdf?id_cms_object=374158 (дата обращения: 27.10.2025).
23. «Кодекс добросовестных практик взаимоотношений между торговыми сетями и поставщиками потребительских товаров» (ред. от 22.06.2016). URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_160351/ (дата обращения: 27.10.2025).
24. Кодекс добросовестных практик. АККОРТ. URL: https://akort.com/self-regulation/codeofconduct/ (дата обращения: 27.10.2025).
25. Кодекс добросовестных практик — Министерство промышленности и торговли Республики Татарстан. URL: https://minpromtorg.tatarstan.ru/kodeks-dobrosovestnih-praktik-1785532.htm (дата обращения: 27.10.2025).
26. <Письмо> ФАС России от 14.07.2025 N ТН/65638/25 «О разъяснении антимонопольного законодательства». URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_435472/ (дата обращения: 27.10.2025).
27. Как выбрать поставщика: шесть основных методов оценки. URL: https://elitarium.ru/kak_vybrat_postavshchika_shest_osnovnykh_metodov_otsenki/ (дата обращения: 27.10.2025).
28. Оборот розничной торговли в России в 2024 году вырос на 7,2% // Finam. 07.02.2025. URL: https://www.finam.ru/analysis/newsitem/oborot-roznichnoy-torgovli-v-rossii-v-2024-godu-vyros-na-7-2procenta-20250207-1600/ (дата обращения: 27.10.2025).
29. Рост оборота розничной торговли в РФ в октябре замедлился до 4,8% // Interfax. URL: https://www.interfax.ru/business/932204 (дата обращения: 27.10.2025).
30. Оборот розничной торговли в РФ в сентябре вырос на 6,5% // Interfax. URL: https://www.interfax.ru/business/928097 (дата обращения: 27.10.2025).
31. Анализ поставщиков: зачем нужен, как проводить, методы и примеры. URL: https://secret.tinkoff.ru/biznes-s-nulya/analiz-postavshchikov/ (дата обращения: 27.10.2025).
32. Оценка надежности поставщиков. URL: https://kontur.ru/focus/longread/supplier-assessment (дата обращения: 27.10.2025).
33. Что такое анализ поставщиков: разбираемся. URL: https://sendpulse.com/ru/support/glossary/supplier-analysis (дата обращения: 27.10.2025).
34. Управление цепями поставок для новичков. Основы. URL: https://www.youtube.com/watch?v=R2rX0HqR28g (дата обращения: 27.10.2025).
35. МЕТОДЫ ВЫБОРА И ОЦЕНКИ ПОСТАВЩИКОВ С УЧЕТОМ КАТЕГОРИРОВАНИЯ ПАРАМЕТРОВ ПРОДУКЦИИ И КОМПЛЕКТУЮЩИХ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-vybora-i-otsenki-postavschikov-s-uchetom-kategorirovaniya-parametrov-produktsii-i-komplektuyuschih (дата обращения: 27.10.2025).
36. Что такое категорийный менеджмент: цели, стратегия. URL: https://sendpulse.com/ru/support/glossary/category-management (дата обращения: 27.10.2025).
37. Маркетинг — Категорийный менеджмент. Теоретические основы. URL: https://studme.org/168903/marketing/kategorizatsiya_tovarov_assortimenta_kategorinyy_menedzhment (дата обращения: 27.10.2025).
38. Что такое категорийный менеджмент. URL: https://merchandising.ru/poleznye-materialy/stati/chto-takoe-kategorijnyj-menedzhment/ (дата обращения: 27.10.2025).
39. Антимонопольные аспекты защиты поставщиков в спорах с торговыми сетями. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_427218/ (дата обращения: 27.10.2025).
40. ФАС России продляет временные ценовые соглашения до конца 2029 года для улучшения ценовой ситуации // Food Retail. 27.10.2025. URL: https://foodretail.ru/news/fas-rossii-prodlyaet-vremennye-cenovye-soglasheniya-do-konca-2029-goda-dlya-uluchsheniya-cenovoy-situacii-441198 (дата обращения: 27.10.2025).
41. Лучшие методы оценки поставщиков для селлеров оптом. URL: https://purshat.market/blog/luchshie-metody-ocenki-postavschikov-dlya-sellerov-optom/ (дата обращения: 27.10.2025).
42. Торговля заявила о проблемах с продуктами в случае фиксации цен // 1sn.ru. 27.10.2025. URL: https://1sn.ru/2025/10/27/torgovlya-zayavila-o-problemah-s-produktami-v-sluchae-fiksatsii-tsen/ (дата обращения: 27.10.2025).
43. ТРАНСФОРМАЦИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ СЕТЕВОГО ПРОДУКТОВОГО РИТЕЙЛА С ПОСТАВЩИКАМИ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsiya-vzaimootnosheniy-setevogo-produktovogo-riteyla-s-postavschikami-v-novyh-ekonomicheskih-usloviyah (дата обращения: 27.10.2025).
44. ФНС может получить право передавать данные о себестоимости продуктов госорганам // Retail.ru. 23.10.2025. URL: https://www.retail.ru/news/fns-mozhet-poluchit-pravo-peredavat-dannye-o-sebestoimosti-produktov-gosorganam-23-oktyabrya-2025/ (дата обращения: 27.10.2025).
45. Оценка надежности поставщиков. URL: https://smart.faktura.ru/blog/otsenka-nadezhnosti-postavshchikov (дата обращения: 27.10.2025).
46. Инновационные технологии в логистике и управлении цепями поставок. URL: https://wsem.ru/innovatsionnye-tehnologii-v-logistike-i-upravlenii-cepyami-postavok (дата обращения: 27.10.2025).