Оптимизация взаимодействия руководителя и подчиненных в ФГУП «Почта России»: Интегративный анализ и практические рекомендации

Введение: Актуальность темы и обзор исследования

В современном мире, где экономические и социальные вызовы ставят перед организациями беспрецедентные задачи, эффективность взаимодействия между руководителем и подчиненными становится не просто желательным условием, а критически важным фактором выживания и процветания. От того, насколько гармонично выстроены эти отношения, зависит не только производительность труда, но и общий климат в коллективе, уровень мотивации, лояльность сотрудников и, в конечном итоге, конкурентоспособность предприятия.

Особую актуальность эта проблема приобретает для крупных государственных организаций, таких как ФГУП «Почта России», где масштаб деятельности, социальная значимость и сложная иерархическая структура создают уникальный набор вызовов и возможностей.

Целью настоящего исследования является углубленное изучение темы «Взаимодействие руководителя и подчиненных в организации» с фокусом на оптимизацию процессов на примере ФГУП «Почта России». Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи: раскрыть эволюцию управленческих концепций и психологических моделей взаимодействия; выявить основные факторы, влияющие на эффективность этих отношений; представить современные методы и инструменты оптимизации, включая цифровые решения; провести детальный анализ текущего состояния взаимодействия в ФГУП «Почта России», определив ключевые проблемы; и, наконец, разработать комплекс практических рекомендаций, учитывающих специфику данной организации. Выбор ФГУП «Почта России» как объекта исследования обусловлен ее статусом крупнейшего федерального почтового оператора, широкой сетью филиалов по всей стране, огромным кадровым потенциалом и, одновременно, наличием целого ряда системных проблем, требующих комплексного анализа и эффективных управленческих решений.

Теоретические основы взаимодействия руководителя и подчиненных

Понимание взаимодействия между руководителем и подчиненными требует глубокого погружения в историю управленческой мысли, от классических теорий до современных интегративных моделей. Эволюция этих концепций отражает изменяющееся представление о человеке в организации, его мотивах, способностях и роли в достижении общих целей. Каждая эпоха привносила свои акценты, формируя уникальный ландшафт подходов к лидерству, коммуникации и организационному поведению, что позволяет нам сегодня иметь широкий выбор стилей управления, адаптированных под текущие задачи.

Исторический контекст и классические теории управления

На заре XX века, в эпоху бурного промышленного развития, доминировала рационально-экономическая концепция управления, которая рассматривала организацию как четко структурированную машину, а человека — как ее элемент, движимый исключительно экономическими стимулами. Одним из ее главных идеологов стал Фредерик Тейлор, основоположник школы научного управления. Его подход предполагал глубокое научное изучение каждого трудового процесса, стандартизацию операций, тщательный отбор и обучение рабочих, а также строгое распределение обязанностей и тесное взаимодействие между администрацией и исполнителями.

Тейлор видел в дифференциальной оплате труда мощный стимул для повышения производительности. Показательным примером успешного применения его принципов стали заводы Генри Форда, где внедрение конвейерного производства, основанное на тейлоровских идеях, в разы ускорило сборку автомобилей. Позже эти идеи легли в основу концепции "бережливого производства" Toyota. Основные принципы рационально-экономической концепции включают:

• Единство руководства: Четкая иерархия, где каждый сотрудник подчиняется одному руководителю.
• Строгая управленческая вертикаль: Передача решений сверху вниз, без отклонений.
• Рациональность контроля: Систематический надзор за выполнением задач.
• Баланс власти и ответственности: Четкое соответствие полномочий и обязанностей.

Параллельно развивалась административная школа Анри Файоля (1841–1925), которая расширила взгляд на управление, предложив универсальную модель, применимую к любой организации. Файоль выделил пять основных функций управления: планирование, организация, распорядительство (мотивация), координация и контроль. Его 14 принципов управления, такие как единство руководства, разделение труда, дисциплина, централизация и корпоративный дух, до сих пор служат фундаментом для многих современных управленческих практик. Обе концепции, несмотря на кажущуюся жесткость, заложили основу для систематического подхода к управлению, однако их фокус на пассивности работников и исключительно экономическом стимулировании со временем стал предметом критики. И что из этого следует? Они прекрасно работали в условиях индустриального века, но оказались неспособны мотивировать творческих и высококвалифицированных сотрудников в условиях постиндустриальной экономики.

В противовес классическим моделям, возникла профессионально-предпринимательская концепция управления, которая сместила акцент с жесткого контроля на внутреннюю мотивацию и самоорганизацию сотрудников. Она исходит из того, что люди способны к саморазвитию и стремятся к реализации своих профессиональных амбиций. Ключевым элементом здесь является персонифицированная профессиональная мотивация, которая предполагает трансформацию общих организационных целей в индивидуальные задачи специалистов. Это достигается за счет учета преобладающих интересов каждого работника, что позволяет индивидуально согласовывать цели, полномочия, ответственность, ожидаемые результаты и вознаграждение. В такой системе внутренняя самоорганизация сотрудников гармонично сочетается с внешним контролем над результативностью их деятельности, а не над процессом.

Дальнейшим развитием стала организационно-командная концепция управления, которая фокусируется на создании общей идеологии и интеграции личных и групповых целей. Ее фундаментом является идеологизация функционирования, что включает разработку миссии компании и формирование сильной корпоративной культуры. Миссия, как фундаментальный элемент, определяет смысл существования организации, ее ценность для общества и служит компасом для принятия стратегических решений. Эффективная миссия может быть выражена как в кратком слогане, так и в развернутом описании, включающем ориентацию на потребности клиента, уникальность, образность, понятность и трансляцию ценностей. Конкретизация групповых целей реализуется через командный менеджмент, который рассматривает коллектив как единую сущность, способную достигать общих целей через сотрудничество, взаимодействие и разделение ответственности. Такой подход способствует коллективному мышлению, снижению конфликтов и повышению продуктивности за счет лучшего взаимопонимания и эффективного использования ресурсов, создавая синергетический эффект.

Психологические модели организационного поведения и лидерства

Понимание того, как руководители взаимодействуют с подчиненными, неразрывно связано с моделями организационного поведения, которые описывают различные подходы к управлению и их влияние на сотрудников. В психологии управления традиционно выделяют четыре основные модели:

Модель организационного поведения	Основа взаимодействия	Ориентация	Реакция подчиненных	Преимущества	Недостатки
Автократическая	Власть	Полномочия руководителя	Зависимость от начальника, минимальное участие	Быстрое принятие решений в кризис, четкость	Подавление инициативы, стресс, текучесть
Патерналистская	Экономические ресурсы	Материальные поощрения	Зависимость от организации, пассивное сотрудничество	Мотивация через вознаграждение, стабильность	Ограниченная инициатива, "золотая клетка"
Поддерживающая	Руководство	Поддержка менеджмента	Участие в управлении, удовлетворение потребностей	Развитие сотрудников, повышение статуса	Требует высокой квалификации руководителя
Коллегиальная	Партнерство	Командная работа	Самодисциплина, самореализация	Высокая вовлеченность, инновации	Длительность принятия решений, высокая требовательность к команде

Автократическая модель, основанная на власти, предполагает жесткий контроль и единоличные решения руководителя. Подчиненные здесь воспринимаются как исполнители, чья главная задача — беспрекословное подчинение. Это приводит к зависимости от непосредственного начальника и, как правило, к минимальному вовлечению в трудовой процесс, часто вызывает стресс и подавляет инициативу. Однако в условиях кризиса или на начальных этапах формирования коллектива, когда требуется быстрое и однозначное принятие решений, этот стиль может быть эффективным.

Патерналистская модель опирается на экономические ресурсы, стимулируя сотрудников материальными поощрениями и льготами. В этой модели формируется зависимость от организации, а не от личности руководителя, и приводит к пассивному, но стабильному сотрудничеству. Сотрудники чувствуют себя защищенными, но их инициатива и творческий потенциал могут оставаться нереализованными.

Поддерживающая модель базируется на руководстве и ориентирована на активную поддержку со стороны менеджмента. Здесь руководитель выступает в роли наставника, способствуя участию работников в управлении, удовлетворению их потребностей в статусе и признании. Это развивает потенциал сотрудников и повышает их вовлеченность.

Наконец, коллегиальная модель основана на партнерстве и ориентирована на командную работу. Она развивает самодисциплину работников и способствует их самореализации. В такой модели руководитель выступает как равноправный член команды, а решения принимаются совместно, что ведет к высокой мотивации и инновациям. Какой важный нюанс здесь упускается? Чтобы коллегиальная модель работала, у команды должна быть высокая степень самоорганизации, а руководитель должен быть готов уступить часть своего формального влияния в пользу коллективной мудрости.

Развивая эти идеи, **Дуглас МакГрегор** предложил свои знаменитые **Теории X и Y**, которые стали краеугольными камнями в понимании человеческой мотивации в организации. **Теория X** постулирует, что работники по своей природе пассивны, ленивы и избегают ответственности. Следовательно, они нуждаются в постоянном контроле, принуждении и угрозах наказанием для выполнения задач. Этот подход лежит в основе автократической модели. В противоположность ей, **Теория Y** предполагает, что люди изначально мотивированы, стремятся к ответственности, самоконтролю и нуждаются в максимальной самостоятельности для реализации своего потенциала. Этот взгляд соответствует поддерживающей и коллегиальной моделям.

В 1981 году **Уильям Оучи** развил эти концепции в своей **Теории Z**, основанной на японском опыте управления. Теория Z объединяет лучшие черты американского индивидуализма и японского коллективизма, предлагая долгосрочный наем кадров, групповое принятие решений, индивидуальную ответственность, постепенную оценку и продвижение, а также всестороннюю заботу о работниках. Этот подход способствует формированию высокой лояльности и вовлеченности.

Современные модели конструктивных отношений руководителя и подчиненных носят интегративный характер, объединяя групповую и индивидуальную ответственность и позволяя подчиненным развиваться. Среди них выделяется трансформационное лидерство, которое мотивирует и вдохновляет сотрудников, интеллектуально стимулирует их, изменяя их систему ценностей и долгосрочные цели для достижения экстраординарных результатов. Лидер-трансформатор не просто управляет, а становится катализатором изменений и роста. Важным дополнением к современным моделям является теория эмоционального интеллекта Даниэля Гоулмана (1995 г.). Он подчеркнул, что способность лидера к самомотивации, контролю настроения, организации групп, обсуждению решений, установлению личной связи и социальному анализу является ключом к эффективному взаимодействию в команде и достижению успеха.

Типы отношений в системе «руководитель – подчиненный»

В системе «руководитель – подчиненный» можно выделить четыре основных вида отношений, которые, как инструменты в арсенале опытного мастера, должны применяться в зависимости от конкретной ситуации и, что особенно важно, от уровня зрелости самого сотрудника. Это — приказание, внушение, участие и делегирование.

Тип отношений	Описание	Применимость (зрелость сотрудника)
Приказание	Четкие, безапелляционные инструкции и строгий контроль выполнения.	Низкая (новый сотрудник, сложная задача, кризис).
Внушение	Убеждение, объяснение необходимости действий, но с сохранением контроля.	Средняя (сотрудник с опытом, но нуждающийся в поддержке).
Участие	Привлечение сотрудника к обсуждению и принятию решений, совместный поиск решений.	Высокая (опытный, мотивированный сотрудник, способный к анализу).
Делегирование	Полная передача полномочий и ответственности за выполнение задачи.	Очень высокая (эксперт, высококвалифицированный, самостоятельный).

Приказание — это наиболее директивный стиль, при котором руководитель дает четкие, недвусмысленные инструкции и ожидает их безоговорочного выполнения. Этот подход наиболее эффективен в работе с сотрудниками с низкой зрелостью, например, новичками, или в ситуациях, требующих быстрого реагирования и минимизации ошибок (кризисные ситуации, выполнение критически важных, но простых задач). Здесь контроль максимален, а самостоятельность подчиненного минимальна.

Внушение — это более мягкий подход, где руководитель не просто отдает приказ, но и объясняет его смысл, убеждает подчиненного в необходимости выполнения задачи. Этот метод эффективен для сотрудников со средней зрелостью, которые уже обладают определенным опытом и знаниями, но все еще нуждаются в поддержке и понимании контекста. Цель внушения — не только обеспечить выполнение, но и способствовать развитию осознанности и ответственности.

Участие предполагает активное вовлечение сотрудника в процесс принятия решений. Руководитель не диктует, а предлагает подчиненному принять участие в обсуждении проблемы, выработке решений, поиске оптимальных путей. Этот тип отношений наиболее эффективен для сотрудников с высокой зрелостью, обладающих достаточной квалификацией и мотивацией, способных к аналитическому мышлению и самостоятельной работе. В этом случае руководитель выступает скорее как фасилитатор, чем как контролер.

Наконец, делегирование — это высшая степень доверия и самостоятельности. Руководитель передает подчиненному не только задачу, но и полномочия, и полную ответственность за ее выполнение, ожидая от него конечного результата, но не вмешиваясь в процесс. Этот подход подходит для сотрудников с очень высокой зрелостью, которые являются экспертами в своей области, обладают высоким уровнем самодисциплины и способны к полной самореализации. Делегирование не только освобождает время руководителя, но и является мощным стимулом для развития и роста подчиненных.

Таким образом, грамотное применение этих четырех видов отношений — это искусство, требующее от руководителя умения диагностировать уровень зрелости сотрудника, понимать контекст задачи и гибко адаптировать свой стиль взаимодействия.

Факторы, влияющие на эффективность взаимодействия: Общий и специфический контекст

Взаимодействие руководителя и подчиненных — это сложный, многогранный процесс, на который влияет целый комплекс факторов. Эти факторы, подобно невидимым нитям, сплетают ткань организационных отношений, определяя их прочность, гибкость и способность к развитию. Особое место среди них занимают стиль руководства, коммуникативные барьеры и корпоративная культура.

Влияние стилей руководства на эффективность взаимодействия

Стиль руководства — это, без преувеличения, один из важнейших факторов, определяющих успех и динамику развития любой организации. Он влияет на взаимоотношения в коллективе, уровень мотивации работников, их удовлетворенность трудом и, в конечном итоге, на общую производительность. Классификация стилей руководства, предложенная выдающимся психологом Куртом Левиным, выделяет три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль руководства характеризуется единоличным принятием решений, жестким контролем, игнорированием мнения подчиненных и стремлением к полному доминированию. Руководитель, использующий этот стиль, опирается преимущественно на свой личный опыт и не склонен к делегированию полномочий. Хотя на начальных этапах формирования коллектива или в кризисных ситуациях, требующих быстрых и однозначных решений (например, при пожаре или аварии), этот стиль может быть полезен, в долгосрочной перспективе он является психологически неблагоприятным. Он вызывает стресс, подавляет творческую инициативу подчиненных, ухудшает социально-психологический климат и, как следствие, ведет к высокой текучести кадров. Исторический пример Генри Форда, который рассматривал сотрудника как "винтик машины", привел к значительной текучести кадров в его компании в 1920-х годах, несмотря на высокую заработную плату.

Либеральный стиль руководства, напротив, предполагает предоставление подчиненным максимальной самостоятельности в работе, минимальное вмешательство со стороны руководителя. В идеале это способствует развитию инициативы и ответственности. Однако, чтобы этот стиль был эффективным, руководителю необходимо регулярно общаться с подчиненными, выявлять проблемы и предложения, поддерживать обратную связь, иначе есть риск скатиться к полной анархии и бесконтрольности.

Наиболее сбалансированным и, как правило, наиболее эффективным является демократический стиль руководства, поскольку он учитывает психологию и социально-психологические особенности коллектива, способствует повышению способности подчиненных принимать самостоятельные решения и улучшению условий труда. Руководитель, придерживающийся демократического стиля, вовлекает сотрудников в процесс принятия решений, поощряет их инициативу, делегирует полномочия и создает атмосферу доверия и сотрудничества. Этот стиль формирует позитивный социально-психологический климат, повышает вовлеченность и лояльность персонала. Почему же тогда, если все так очевидно, многие руководители продолжают использовать директивные методы?

В современных методах управления критически важна гибкость руководителя и его способность менять стиль работы в зависимости от условий, задач и уровня зрелости подчиненных. Нет универсального "лучшего" стиля, есть контекстно-зависимый, наиболее адекватный ситуации.

Коммуникативные барьеры и их преодоление

Эффективное взаимодействие невозможно без эффективной коммуникации. Однако на пути обмена информацией часто возникают коммуникативные барьеры — объективные и субъективные препятствия, которые искажают или полностью блокируют сообщение. В крупных организациях, особенно государственных, эти барьеры могут быть особенно выражены.

К распространенным коммуникативным барьерам относятся:

• Языковые различия: Это не только разница в национальных языках, но и различия в словарном запасе, уровне владения специализированной терминологией, использовании профессионального жаргона. Например, технический специалист и менеджер могут говорить об одном и том же, но использовать разные слова, что приведет к недопониманию.
• Социокультурные различия: Принадлежность к разным нациям, социальным группам, профессиональным сообществам формирует разные системы ценностей, нормы поведения, ожидания и интерпретации. То, что для одного является нормой, для другого может быть неприемлемым.
• Информационные искажения: В государственных организациях, где часто присутствует многоуровневая иерархия, информационные искажения усиливаются. Каждое звено управленческой вертикали может корректировать, фильтровать или даже намеренно искажать сообщения при их передаче, что приводит к значительным потерям и неверному толкованию информации на разных уровнях. Эффект "испорченного телефона" здесь проявляется в полной мере.
• Психологические барьеры: Личные предубеждения, стереотипы, эмоциональное состояние, а также разница в восприятии и мышлении. Например, руководитель, изначально негативно настроенный к определенному подчиненному, может игнорировать или преуменьшать ценность его предложений.

Неправильное коммуникативное поведение руководителя — это мощный дестабилизирующий фактор. Оно может проявляться в отсутствии четких инструкций, непрозрачности принимаемых решений, недостаточном информировании сотрудников, отсутствии обратной связи, а также в агрессивном или пренебрежительном тоне. Все это приводит к низкой эффективности работы, росту конфликтности в коллективе, нарушению дисциплины, снижению мотивации и лояльности. Сотрудники, не понимая целей и задач, не чувствуя поддержки и уважения, теряют интерес к работе и начинают выполнять ее формально.

Преодоление этих барьеров требует целенаправленных усилий: стандартизации коммуникационных процессов, обучения эффективному общению, создания каналов обратной связи, а также формирования культуры открытости и доверия.

Роль корпоративной культуры в государственных организациях

Корпоративная культура — это незримый, но всепроникающий каркас организации. Она включает в себя неписаные правила, общие ценности, внутренние принципы, убеждения и традиции, которые определяют поведение сотрудников, формируют их чувство общности и принадлежности, а также влияют на имидж организации как внутри, так и за ее пределами. Влияние корпоративной культуры распространяется на все аспекты деятельности: от рабочей атмосферы и способов принятия решений до стиля руководства и методов разрешения конфликтов.

Для государственных служащих корпоративная культура формируется под влиянием специфических факторов:

• Личность руководителя: В государственных структурах, где иерархия часто более выражена, личный пример и ценности высшего руководства имеют колоссальное значение. Руководитель является главным транслятором этих ценностей.
• Правовые факторы: Деятельность государственных организаций строго регламентирована законодательством, что накладывает отпечаток на корпоративную культуру, формируя акцент на соблюдении процедур, отчетности и исполнительности.
• Региональные особенности: Менталитет, социальные нормы и традиции конкретного региона также могут влиять на специфику корпоративной культуры в филиалах государственных организаций.
• Функциональная специфика: Различные государственные ведомства или подразделения могут иметь свою уникальную культуру, зависящую от их функций и задач (например, культура в правоохранительных органах будет отличаться от культуры в социальных службах).

Ключевым аспектом эффективной корпоративной культуры является формирование «культуры доверия». Это среда, где сотрудники чувствуют себя безопасно, чтобы открыто обмениваться идеями, высказывать критику, выявлять проблемы без страха наказания. Такая атмосфера способствует созданию доброжелательного климата, повышает вовлеченность сотрудников, стимулирует инновации и упрощает процесс решения проблем. И что из этого следует? Без реальной культуры доверия любая попытка повысить мотивацию через бонусы потерпит неудачу, поскольку люди будут бояться говорить о реальных проблемах, скрывая их до наступления кризиса.

Руководители играют ключевую роль в трансляции ценностей и их интеграции в организационные процессы. Они не просто должны декларировать ценности, но и быть примером для подражания, демонстрируя их в своем ежедневном поведении, решениях и взаимодействии с подчиненными. Только тогда корпоративная культура становится не просто набором лозунгов, а живым организмом, определяющим реальное функционирование организации.

Эффективное взаимодействие руководителя с сотрудниками — это двусторонний, целенаправленный и адаптивный процесс обмена информацией, идеями и эмоциями. Это непрерывный процесс, требующий постоянного внимания, обучения и совершенствования.

Методы и инструменты оптимизации взаимодействия в современных условиях

В быстро меняющемся мире, где технологии и рыночные условия диктуют новые правила, современные организации не могут позволить себе статичные системы управления. Концепции, методы и инструменты оптимизации взаимодействия руководителя и подчиненных постоянно эволюционируют, стремясь к созданию гибких, адаптивных и человекоцентричных систем.

Современные концепции и подходы к управлению персоналом

Современные концепции управления персоналом радикально отличаются от классических, ориентированных на контроль и экономические стимулы. Они стремятся к созданию гибких и адаптивных систем, способных быстро реагировать на изменения внешней среды и максимально раскрывать потенциал каждого сотрудника.

Ключевые направления современных концепций включают:

• Гуманистическая концепция: Часто ассоциируемая с японским менеджментом (вспомним Теорию Z Уильяма Оучи), она рассматривает человека как главного субъекта организации и фокусируется на создании условий для его динамичного развития, самореализации и благополучия.
• Стратегический менеджмент человеческих ресурсов (HR): Направлен на обеспечение конкурентоспособности и эффективности организации в быстро меняющейся среде путем стратегического выстраивания кадровой политики, интеграции HR-функций в общую стратегию компании.
• Управление талантами (Talent Management): Ориентировано на привлечение, развитие, удержание и эффективное использование высокопотенциальных сотрудников, обладающих уникальными компетенциями и способностями. Это не просто поиск "звезд", а создание экосистемы для их роста.
• HR-аналитика и цифровизация HR-процессов: Использование больших данных, аналитических инструментов и цифровых платформ для принятия более обоснованных решений в области управления персоналом, автоматизации рутинных HR-операций (подбор, адаптация, обучение, оценка).

Наряду с этими новыми подходами, сохраняют свою актуальность и традиционные методы управления персоналом, но их применение трансформируется под влиянием современных концепций:

• Административные методы: Включают планирование, постановку задач, делегирование полномочий, контроль исполнения и регламентацию деятельности. В современных условиях они становятся более гибкими, ориентированными на результат, а не на жесткие рамки.
• Экономические методы: Материальное стимулирование, премии, бонусы. Сегодня они персонализируются, связываются с индивидуальными и командными достижениями, а также с долгосрочными целями компании.
• Социально-психологические методы: Создание благоприятного социально-психологического климата, обратная связь, тимбилдинги, корпоративные мероприятия. Эти методы становятся центральными, поскольку признается важность не только материальных, но и нематериальных стимулов.

Таким образом, современные концепции управления персоналом — это не отказ от прошлого, а его переосмысление и обогащение новыми идеями и инструментами, направленными на максимальное раскрытие человеческого потенциала в организации.

Инструменты эффективной коммуникации и обратной связи

Эффективная коммуникация — это кровеносная система любой организации. Она обеспечивает своевременный обмен информацией, быстрое принятие решений, улучшение рабочей атмосферы и повышение лояльности сотрудников. В эпоху цифровизации на помощь приходят инновационные инструменты.

Цифровые инструменты для улучшения внутренней коммуникации:

• Системы управления задачами (Trello, Asana, Jira): Позволяют централизованно ставить задачи, отслеживать их выполнение, координировать действия команд и обеспечивать прозрачность процессов. Руководитель видит статус проекта, а сотрудники — свои приоритеты.
• Видеоконференцсвязь (Zoom, Microsoft Teams, Google Meet): Незаменимый инструмент для удаленных команд и распределенных офисов, обеспечивающий возможность личного общения, проведения совещаний и презентаций независимо от географического положения.
• Корпоративные мессенджеры (Slack, Telegram, Microsoft Teams): С функциями реакций, упоминаний, уведомлений, поиска, они упрощают оперативное общение, позволяют создавать тематические чаты, быстро делиться информацией и файлами.
• Корпоративные порталы и HCM-системы (Human Capital Management): Эти комплексные платформы позволяют централизовать всю информацию в организации, упрощая доступ к документам, базам знаний, новостям компании. Они также автоматизируют HR-процессы, такие как подбор, адаптация, обучение и оценка персонала, создавая единое информационное пространство для сотрудников и руководителей.

Помимо технологий, существуют и практики по улучшению коммуникации, которые должен освоить каждый руководитель:

• Предоставление четких инструкций по задачам: Недостаточно просто поставить задачу, необходимо ясно объяснить цель, ожидаемый результат, сроки и ресурсы. Используйте SMART-цели (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound).
• Формирование открытых доверительных отношений: Руководитель должен быть доступен для общения, поощрять вопросы, выслушивать предложения и проявлять эмпатию.
• Проведение регулярных встреч "тет-а-тет" (one-on-one): Индивидуальные беседы позволяют обсуждать личные цели сотрудника, его карьерные перспективы, проблемы, с которыми он сталкивается, и давать персонализированную обратную связь.
• Тимбилдинги и корпоративные мероприятия: Способствуют неформальному общению, укреплению командного духа и улучшению взаимопонимания между сотрудниками и руководителем.

Эффективность коммуникации напрямую зависит от того, насколько осознанно и системно руководитель подходит к выбору и применению этих инструментов и практик.

Развитие управленческих компетенций руководителей

Современный руководитель — это не просто администратор, а лидер, наставник и стратег. Его эффективность напрямую зависит от набора управленческих компетенций, которые необходимо постоянно развивать.

Ключевые управленческие компетенции включают:

• Коммуникативные навыки: Умение ясно излагать мысли, активно слушать, давать конструктивную обратную связь, вести переговоры.
• Лидерство: Способность вдохновлять, мотивировать, вести за собой команду, принимать решения в условиях неопределенности.
• Принятие решений: Умение анализировать информацию, оценивать риски, выбирать оптимальные варианты действий.
• Делегирование: Эффективная передача задач и полномочий, способствующая развитию подчиненных и оптимизации рабочего процесса.
• Разрешение конфликтов: Навыки медиации, управления разногласиями, поиска компромиссов и конструктивных решений.
• Стратегическое планирование: Способность видеть долгосрочные цели, разрабатывать планы их достижения и адаптировать их к изменениям.
• Эмпатия и эмоциональный интеллект: Понимание эмоций других людей, управление собственными эмоциями, способность строить крепкие межличностные отношения.

Методы развития управленческих компетенций:

• Тренинги: Целенаправленные программы, фокусирующиеся на планировании, постановке целей, информировании, обучении персонала, управлении конфликтами и технологиях лидерства. Они могут быть как внутренними, так и внешними.
• Метод оценки "360 градусов": Это комплексный инструмент, который позволяет оценить управленческие компетенции, собирая обратную связь от коллег, подчиненных, вышестоящего руководства и, иногда, внешних партнеров. Результаты помогают руководителю увидеть свои сильные стороны и зоны роста.
• Индивидуальные планы развития (ИПР): Это персонализированные программы, которые используются для целенаправленного совершенствования управленческих навыков. ИПР определяют конкретные цели развития, сроки их достижения, методы обучения (например, коучинг, менторство, курсы, проектная работа) и критерии оценки прогресса.

Помимо этого, все большую роль играют автоматизированные системы учета рабочего времени и мониторинга продуктивности, такие как **Kickidler**. Они позволяют:

• Соблюдать трудовую дисциплину: Фиксируя время прихода и ухода, перерывы, использование рабочего времени.
• Своевременно выполнять задачи: Благодаря прозрачности загрузки и контроля.
• Выявлять проблемные моменты: Анализируя статистику активности, можно обнаружить узкие места в процессах или чрезмерную нагрузку на отдельных сотрудников.

Эти системы не просто контролируют, но и предоставляют ценные аналитические данные, которые могут быть использованы для оптимизации бизнес-процессов, справедливого распределения нагрузки и принятия решений о развитии персонала. При правильном внедрении, такие инструменты становятся не средством надзора, а помощником в повышении эффективности и прозрачности взаимодействия.

Анализ взаимодействия руководителя и подчиненных в ФГУП «Почта России»: Проблемы и вызовы

ФГУП «Почта России» – это колоссальная и многофункциональная организация, играющая ключевую роль в социальной и экономической жизни страны. Её масштаб, многообразие услуг и огромный штат сотрудников создают уникальный, но и чрезвычайно сложный контекст для взаимодействия между руководителями и подчиненными. Анализ этого взаимодействия позволяет выявить как сильные стороны, так и системные пробл��мы, которые препятствуют эффективному функционированию.

Особенности корпоративной культуры и управления в «Почте России»

АО «Почта России» декларирует формирование корпоративной культуры, основанной на высоких стандартах деловой этики, ответственности перед обществом и государством. Базовым документом, определяющим эти правила, является Этический кодекс, который подчеркивает уважительное отношение к клиентам, контрагентам и коллегам, соблюдение законодательства и неприятие коррупции. Компания заявляет о стремлении к созданию клиентоцентричной культуры и проведению цифровой трансформации, позиционируя себя как катализатор национальной цифровизации, что находит отражение в ее миссии – объединять людей путем предоставления надежных и доступных почтовых услуг, а также соединять цифровой и физический миры.

Инвестиции в развитие персонала являются одним из приоритетов. «Почта России» запустила онлайн-платформу с более чем 560 курсами, что, по данным компании, привело к повышению эффективности труда на 35% за два года. Это свидетельствует о стремлении к обучению и развитию компетенций сотрудников.

Для онлайн-коммуникаций с клиентами была внедрена федеральная омниканальная платформа CraftTalk, способная обрабатывать обращения из различных каналов и предоставлять комплексную аналитику. Интеллектуальный чат-бот этой платформы корректно отвечает на более двух третей вопросов, снижая нагрузку на операторов. Для корпоративных клиентов функционирует сервис otpravka.pochta.ru, предоставляющий возможности для обновления данных, получения бухгалтерских документов и технической поддержки.

Исторически структура управления почтовой связью в России претерпела значительные изменения: от децентрализованной модели к централизованной (в период с 2002 по 2010 годы) для обеспечения единой почтовой сети. Однако, несмотря на заявления о развитии и цифровизации, еще в 2014 году отмечалась серьезная проблема изношенности инфраструктуры и недостаточной подготовленности сотрудников к работе со сложными задачами, что является отголоском прошлых управленческих решений. Современная служба управления персоналом «Почты России» ориентирована на полное раскрытие потенциала сотрудников и создание благоприятных условий для его реализации, что требует формирования кадрового резерва из квалифицированных работников. Однако декларации не всегда совпадают с реальностью.

Основные проблемы и вызовы во взаимодействии «руководитель – подчиненный»

Несмотря на заявленные цели и инвестиции в развитие, «Почта России» сталкивается с глубокими и системными проблемами, которые напрямую влияют на взаимодействие руководителя и подчиненных, создавая сложный клубок вызовов.

1. Кадровый голод и его корни:

   • Массовое закрытие отделений в регионах: Основной причиной является острый кадровый голод. Например, в Белгородской области зарплата рядового сотрудника составляет около 23 тысяч рублей, что крайне низко для современного рынка труда.
   • Низкие заработные платы и высокая рабочая нагрузка: Эти факторы являются ключевыми для оттока персонала. За период с 2022 по 2024 год количество работников «Почты России» сократилось почти на 3%, или около 7 тысяч человек, что привело к неукомплектованности сотен почтовых отделений.
   • Массовые увольнения и сокращения: Вызваны директивами по снижению расходов, что привело к неофициальным сокращениям и приостановке найма, усугубляя кадровый кризис.

2. Нестабильность и неэффективность управления:

   • Частая смена высшего руководства: За последние пять лет сменилось три генеральных директора, произошло 25 пересмотров управленческой структуры, и 53 заместителя гендиректора пробыли в должности короткие сроки. Это лишает управленческие решения последовательности, преемственности и долгосрочной стратегии.
   • Неэффективное использование имущества и нестабильная система управления: Счетная палата РФ признала деятельность «Почты России» неэффективной по этим причинам.
   • Рост оплаты труда топ-менеджмента на фоне убытков: Наблюдается парадоксальная ситуация, когда зарплаты и премии высшего руководства растут, в то время как компания терпит убытки, а рядовые сотрудники подвергаются массовым увольнениям. Это создает огромный разрыв в мотивации и доверии.
   • Долговые обязательства: Увеличились на 70% с 2020 по конец 2024 года, достигнув 128,3 млрд рублей.
   • Невыполнение планов модернизации: Из 3355 запланированных к обновлению отделений в 2022–2023 годах было обновлено только 723, что указывает на системные сбои в планировании и исполнении.
   • Отсутствие главного бухгалтера и нерабочий механизм бизнес-планов: Эти проблемы, выявленные Счетной палатой, свидетельствуют о фундаментальных пробелах в управленческом контроле и планировании.

3. Проблемы внутренней коммуникации и условия труда:

   • Плохая обратная связь внутри организации: Сотрудники жалуются на отсутствие эффективных каналов, что приводит к несправедливому лишению премий из-за проблем, которые они не могут решить (например, отсутствие кондиционера).
   • Технические проблемы: Во многих отделениях наблюдаются сбои в работе интернета и устаревшее оборудование, что затрудняет работу и снижает продуктивность.
   • Многофункциональная нагрузка операторов: Медленное обслуживание клиентов часто происходит из-за того, что операторы вынуждены выполнять множество функций одновременно (прием посылок, оплата коммунальных услуг, продажа товаров), что вызывает недовольство как у клиентов, так и у самих сотрудников.

4. Конфликты с клиентами и общественный резонанс:

   • Жалобы на длительные задержки доставки и непредсказуемые сроки: Отсутствие прозрачности в логистике вызывает значительное недовольство клиентов, а обращения в службу поддержки часто не приносят результата.
   • Провокации со стороны клиентов: Некоторые клиенты сознательно провоцируют конфликты с сотрудниками почты, зная об отсутствии охраны и жестких регламентах поведения персонала, что создает дополнительный стресс для работников.
   • Удаление почтовых ящиков: В некоторых районах это лишает граждан возможности отправлять письма вне рабочего времени отделений, снижая доступность услуг.
   • Увеличение нагрузки из-за посылок с маркетплейсов: Рост электронной коммерции значительно увеличил поток посылок, что легло дополнительным бременем на и без того перегруженных сотрудников.

5. Противоречие целей:

   • Социальные и общегосударственные цели VS коммерческие цели: Как акционерное общество с государственным участием, «Почта России» обязана выполнять важные социальные функции (обеспечение доступности услуг в отдаленных регионах), что часто входит в противоречие с уставной целью извлечения прибыли. Это создает дилемму для руководства и дополнительное давление на всех уровнях.

Таким образом, взаимодействие руководителя и подчиненных в «Почте России» находится под сильным давлением этих системных проблем, требуя комплексных и незамедлительных решений. Какой важный нюанс здесь упускается? Сама иерархическая структура государственной организации, нацеленная на тотальный контроль сверху, входит в прямое противоречие с декларируемым стремлением к демократическому и поддерживающему стилю управления.

Практические рекомендации для оптимизации взаимодействия в ФГУП «Почта России»

Оптимизация взаимодействия руководителя с организационным окружением в ФГУП «Почта России» требует системного и многостороннего подхода, учитывающего как выявленные проблемы, так и лучшие практики современного менеджмента. Предлагаемые рекомендации направлены на преобразование корпоративной культуры, улучшение условий труда, стабилизацию управленческой структуры и интеграцию цифровых решений.

Повышение мотивации и удержание персонала

Основой для улучшения взаимодействия является преодоление кадрового голода и повышение лояльности сотрудников. Это первоочередная мера, без которой все остальные усилия по оптимизации будут тщетны, поскольку даже самая совершенная система не сможет работать без мотивированных исполнителей.

1. Значительное увеличение заработных плат и улучшение условий труда: Необходимо привести зарплаты рядовых сотрудников в соответствие со среднерыночными показателями, особенно в регионах, где наблюдается острый дефицит кадров. Улучшение условий труда включает обеспечение комфортных рабочих мест, качественного оборудования и сокращение многофункциональной нагрузки.

2. Внедрение и совершенствование механизмов мотивации: Разработка новых моделей оплаты труда, таких как грейдинговая система, позволит ранжировать должности и устанавливать прозрачные критерии вознаграждения, стимулируя к достижению индивидуальных и командных целей.

3. Развитие внутренних программ наставничества и реферальных программ: Наставничество поможет новым сотрудникам быстрее адаптироваться и интегрироваться в коллектив, а реферальные программы — привлекать квалифицированных специалистов через рекомендации действующих работников, повышая их вовлеченность и ответственность.

4. Разработка четких карьерных траекторий: Сотрудники должны видеть реальные возможности для профессионального и должностного роста внутри компании. Это повысит их лояльность, снизит текучесть кадров и мотивирует к развитию.

5. Механизмы персонифицированной мотивации: В рамках профессионально-предпринимательской концепции управления, важно учитывать индивидуальные интересы и цели сотрудников, согласовывая их с организационными задачами. Это может быть реализовано через гибкие системы бонусов, возможности дополнительного обучения или участия в значимых проектах.

Стабилизация управленческой структуры и стратегического планирования

Непоследовательность в управлении и отсутствие долгосрочной стратегии подрывают доверие и эффективность.

1. Стабилизация высшего руководства и организационной структуры: Критически важно обеспечить преемственность управленческих решений. Формирование команды топ-менеджеров, способных работать в долгосрочной перспективе, позволит реализовать последовательную стратегию и избежать частых перестроек, которые дезориентируют персонал.

2. Разработка и утверждение долгосрочной стратегии развития и детализированных бизнес-планов: Эти документы должны быть прозрачными, с четко обозначенными целями, сроками и ответственными лицами. Регулярный контроль их выполнения и открытая отчетность создадут атмосферу предсказуемости и доверия.

Развитие управленческих компетенций и культуры открытого диалога

Эффективность взаимодействия начинается с компетентности руководителей и атмосферы в коллективе.

1. Регулярные и целевые тренинги для руководителей всех уровней: Программы обучения должны быть направлены на развитие ключевых управленческих компетенций: планирование, постановка задач, эффективное делегирование, разрешение конфликтов, развитие лидерских качеств и эмоционального интеллекта. Тренинги должны учитывать специфику работы в государственной организации.

2. Развитие культуры открытого диалога и доверия: Руководители должны быть поощрены к активному прислушиванию к мнениям и предложениям подчиненных. Внедрение механизмов обратной связи, таких как анонимные опросы удовлетворенности, "ящики для предложений" и регулярные встречи "без галстуков" с высшим руководством, создаст условия для свободного обмена идеями.

3. Внедрение и развитие систем оценки эффективности персонала (метод «360 градусов»): Эти системы должны быть прозрачными, справедливыми и напрямую связанными с результатами работы и вознаграждением. Регулярная оценка поможет выявлять зоны роста и стимулировать развитие как руководителей, так и подчиненных.

Интеграция цифровых решений и оптимизация рабочих процессов

Цифровизация способна значительно улучшить коммуникацию и повысить производительность.

1. Улучшение внутренних коммуникационных процессов: Использование современных цифровых платформ (корпоративные порталы, мессенджеры с расширенными функциями, HCM-системы) обеспечит двухсторонний обмен информацией. Важно, чтобы сотрудники узнавали о новостях компании от руководства, а не из внешних источников, что повысит их информированность и лояльность.

2. Оперативное решение технических проблем: Обеспечение надежного доступа к интернету и современному оборудованию во всех отделениях почтовой связи является базовым условием для эффективной работы и улучшения условий труда сотрудников.

3. Внедрение систем управления рабочими графиками на основе искусственного интеллекта: Как уже реализуется в "Почте России" для 400 тыс. пользователей, такие системы помогут оптимизировать загрузку персонала, сократить переработки, справедливо распределить задачи и повысить общую производительность, используя данные для принятия решений.

4. Пересмотр целесообразности продажи непрофильных товаров: Если продажа непрофильных товаров отвлекает персонал от основных функций и снижает качество обслуживания клиентов, необходимо пересмотреть ассортимент или модель их реализации.

Согласование социальных и экономических целей

Достижение баланса между социальной миссией и коммерческой эффективностью — ключевая задача для государственной корпорации.

1. Активное взаимодействие с государственными органами: Необходимо формировать регуляторную политику, которая позволит «Почте России» эффективно совмещать социальную миссию (обеспечение доступности почтовых услуг в отдаленных регионах) с экономическими целями (получение прибыли). Это может включать государственную компенсацию за выполнение социально значимых, но убыточных функций, что позволит снизить финансовое давление на компанию и улучшить условия для сотрудников.

Реализация этих рекомендаций потребует значительных усилий и инвестиций, но она жизненно необходима для трансформации ФГУП «Почта России» в современную, клиентоориентированную и эффективную организацию с высоко мотивированным и вовлеченным персоналом.

Заключение

Исследование "Взаимодействие руководителя и подчиненных в организации" с фокусом на оптимизацию процессов в ФГУП «Почта России» позволило глубоко погрузиться в сложный мир управленческих отношений, выявить ключевые теоретические основы и прикладные проблемы. От классических рационально-экономических моделей, предложенных Тейлором и Файолем, до современных интегративных подходов, таких как трансформационное лидерство и эмоциональный интеллект Гоулмана, стало очевидно: эффективность организации напрямую зависит от качества взаимодействия на всех уровнях.

Анализ показал, что такие факторы, как стиль руководства (от авторитарного до демократического), коммуникативные барьеры (языковые, социокультурные, информационные искажения) и корпоративная культура, формирующаяся под влиянием правовых и региональных особенностей, играют решающую роль в формировании организационного поведения. Внедрение современных методов управления персоналом, таких как стратегический HR-менеджмент, управление талантами, HR-аналитика и цифровизация процессов, а также развитие управленческих компетенций руководителей через тренинги и системы оценки «360 градусов», являются необходимыми инструментами для оптимизации этого взаимодействия.

На примере ФГУП «Почта России» были выявлены острые системные проблемы: критический кадровый голод, обусловленный низкими зарплатами и высокой нагрузкой, массовые увольнения, нестабильность высшего руководства и, как следствие, отсутствие последовательности в управленческих решениях. Счетная палата РФ подтвердила неэффективность деятельности компании, выявив проблемы с использованием имущества, долговыми обязательствами и невыполнением планов модернизации. Проблемы внутренней коммуникации, техническое оснащение и противоречие между социальными и коммерческими целями дополнительно усугубляют ситуацию.

Предложенные практические рекомендации охватывают ключевые аспекты: от повышения мотивации персонала через увеличение зарплат и внедрение грейдинговых систем до стабилизации управленческой структуры и стратегического планирования. Особый акцент сделан на развитии управленческих компетенций, культуре открытого диалога, внедрении цифровых решений (ИИ-системы управления графиками, корпоративные порталы) и согласовании социальной миссии компании с ее экономическими целями через диалог с государственными органами.

Таким образом, данное исследование подтверждает уникальность интегративного подхода, который сочетает глубокий теоретический анализ с детальным эмпирическим кейс-стади. Предложенные рекомендации являются не просто общими советами, а конкретными стратегиями, способными значительно повысить эффективность взаимодействия руководителя и подчиненных в ФГУП «Почта России», улучшить качество услуг, снизить текучесть кадров и укрепить репутацию организации. Только через системное решение этих проблем «Почта России» сможет реализовать свой потенциал как ключевой игрок в отечественной инфраструктуре и современный, клиентоориентированный сервис.

Список использованной литературы

1. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М., 1997.
2. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. М., 1996.
3. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 2001.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М., 2005.
5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала: В 2 т. М., 2006.
6. Друкер П. Эффективный управляющий. М., 2004.
7. Кабаченко Т.С. Психология управления. М., 2004.
8. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. М.: НОРМА—ИНФРА, 2001.
9. Кунц Г., О’Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. М., 1981. Т. 1—2.
10. Майерс Д. Социальная психология. СПб., 1997.
11. Мильнер Б.З. Теория организаций. М., 2001.
12. Менеджмент организации / Под общ. ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006.
13. Обозов Н.Н. Межличностные отношения. Л., 2000.
14. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. М.: Гардарики, 2001.
15. Смирнов Э.А. Основы теории организаций. М., 1999.
16. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление — это наука и искусство. М., 2005.
17. Современные психологические концепции управления. URL: cyberleninka.ru/article/n/sovremennaya-sluzhba-upravleniya-personalom-osobennosti-deyatelnosti-v-fgup-pochta-rossii (дата обращения: 15.10.2025).
18. Модели организационного поведения менеджера. URL: elitarium.ru/chetyre-modeli-organizacionnogo-povedenija-menedzhera/ (дата обращения: 15.10.2025).
19. Психология управления: ключевые аспекты и практические подходы для эффективного лидерства. URL: allcourses.io/blog/psihologiya-upravleniya-klyuchevye-aspekty-i-prakticheskie-podhody-dlya-effektivnogo-liderstva (дата обращения: 15.10.2025).
20. Психология управления: Учебное пособие. URL: studme.org/168407/psihologiya/psihologiya_upravleniya (дата обращения: 15.10.2025).
21. Модели организационного поведения. URL: psyera.ru/4130/modeli-organizacionnogo-povedeniya (дата обращения: 15.10.2025).
22. 1.5. Модели организационного поведения. URL: monographies.ru/ru/book/view?id=106 (дата обращения: 15.10.2025).
23. Теории управления персоналом и их сущность: таблица. URL: hr-portal.ru/article/teorii-upravleniya-personalom-i-ih-sushchnost-tablica (дата обращения: 15.10.2025).
24. Изучение популярных теорий управления и их детальное анализирование. URL: odelax.ru/blog/populyarnye-teorii-upravleniya (дата обращения: 15.10.2025).
25. Зарубежные и отечественные теории управления персоналом. URL: bstudy.net/603362/menedzhment/zarubezhnye_otechestvennye_teorii_upravleniya_personalom (дата обращения: 15.10.2025).
26. ТИПЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ В СИСТЕМЕ: РУКОВОДИТЕЛЬ — ПОДЧИНЕННЫЙ. URL: cyberleninka.ru/article/n/tipy-vzaimootnosheniy-v-sisteme-rukovoditel-podchinennyy (дата обращения: 15.10.2025).
27. РУКОВОДИТЕЛЬ И ПОДЧИНЕННЫЙ: ПРОБЛЕМЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ И СТИЛЬ ОБЩЕНИЯ. URL: cyberleninka.ru/article/n/rukovoditel-i-podchinennyy-problemy-vzaimootnosheniy-i-stil-obscheniya (дата обращения: 15.10.2025).
28. Лидерство в организации, методы и инструменты эффективной системы управления персоналом. URL: creativeconomy.ru/lib/47416 (дата обращения: 15.10.2025).
29. Теории лидерства и их влияние на организационное поведение. URL: blog.skillbox.ru/rukovodstvo/teorii-liderstva/ (дата обращения: 15.10.2025).
30. Типология коммуникативных барьеров в государственном управлении. URL: cyberleninka.ru/article/n/tipologiya-kommunikativnyh-barierov-v-gosudarstvennom-upravlenii (дата обращения: 15.10.2025).
31. Стили руководства в организации и их эффективность. URL: cyberleninka.ru/article/n/stili-rukovodstva-v-organizatsii-i-ih-effektivnost (дата обращения: 15.10.2025).
32. Стиль управления: ключ к эффективному взаимодействию с подчиненными. URL: nipkef.ru/about/blog/stil-upravleniya-klyuch-k-effektivnomu-vzaimodejstviyu-s-podchinennymi/ (дата обращения: 15.10.2025).
33. Выбор наиболее эффективного стиля руководства при управлении организацией в современной России. URL: apni.ru/article/903-vybor-naibolee-effektivnogo-stilya-rukovodstva-pri-upravlenii-organizaciej-v-sovremennoj-rossii (дата обращения: 15.10.2025).
34. СТИЛИ ЛИДЕРСТВА: ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА. URL: cyberleninka.ru/article/n/stili-liderstva-printsipy-upravleniya-dlya-rossiyskogo-menedzhmenta (дата обращения: 15.10.2025).
35. Стили управления: как эффективно руководить сотрудниками. URL: geekbrains.ru/posts/management_styles/ (дата обращения: 15.10.2025).
36. Взаимодействие руководитель — подчиненный. URL: iteam.ru/articles/management/item_554 (дата обращения: 15.10.2025).
37. Коммуникативные барьеры в сфере управления. URL: cyberleninka.ru/article/n/kommunikativnye-bariery-v-sfere-upravleniya (дата обращения: 15.10.2025).
38. Информационно-коммуникационные барьеры в условиях медиаконвергенции и возможности их преодоления. URL: infosoc.iis.ru/upload/iblock/c34/2019_3_59-67.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
39. Эффективное взаимодействие руководителя с подчиненными: основы профессионального общения. URL: nipkef.ru/about/blog/effektivnoe-vzaimodejstvie-rukovoditelya-s-podchinennymi-osnovy-professionalnogo-obshcheniya/ (дата обращения: 15.10.2025).
40. Особенности корпоративной культуры государственных служащих в оценках экспертов. URL: cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-korporativnoy-kultury-gosudarstvennyh-sluzhaschih-v-otsenkah-ekspertov (дата обращения: 15.10.2025).
41. Ценности как элемент корпоративной культуры государственных служащих Сингапура. URL: cyberleninka.ru/article/n/tsennosti-kak-element-korporativnoy-kultury-gosudarstvennyh-sluzhaschih-singapura (дата обращения: 15.10.2025).
42. Конфликты между руководителем и подчиненными: Как перейти на конструктивное взаимодействие в ролях «Взрослый — Открытая студия. URL: openstud.ru/stati/konflikty-mezhdu-rukovoditelem-i-podchinennymi-kak-perejti-na-konstruktivnoe-vzaimodejstvie-v-rolyah-vzroslyj-vzroslyj/ (дата обращения: 15.10.2025).
43. Влияние корпоративной культуры: что это, почему важно, лучшие примеры. URL: esboard.ru/blog/vliyanie-korporativnoj-kultury (дата обращения: 15.10.2025).
44. Влияние корпоративной культуры на эффективность бизнеса. URL: happyjob.ru/blog/vliyanie-korporativnoy-kultury-na-effektivnost-biznesa (дата обращения: 15.10.2025).
45. 10 качеств эффективного руководителя. URL: kontur.ru/articles/6554 (дата обращения: 15.10.2025).
46. 5 инструментов для эффективного общения сотрудников. URL: kaiten.ru/blog/5-instrumentov-dlya-effektivnogo-obshcheniya-sotrudnikov/ (дата обращения: 15.10.2025).
47. Как повысить эффективность коммуникации внутри компании. URL: iteam.ru/articles/management/item_78 (дата обращения: 15.10.2025).
48. Тренинг «Ключевые психологические аспекты общения с подчиненными». URL: hr-praktika.ru/training/trening-klyuchevye-psihologicheskie-aspekty-obshcheniya-s-podchinennymi (дата обращения: 15.10.2025).
49. Как улучшить коммуникацию на работе. URL: mirapolis.ru/articles/kak-uluchshit-kommunikaciyu-na-rabote/ (дата обращения: 15.10.2025).
50. Мини-тренинг Взаимодействие руководителя и подчиненного. URL: openstud.ru/obuchenie/mini-trening-vzaimodejstvie-rukovoditelya-i-podchinennogo/ (дата обращения: 15.10.2025).
51. Топ 6 инструментов для внутренней коммуникации. URL: corpstories.ru/blog/top-6-instrumentov-dlya-vnutrenney-komunikacii/ (дата обращения: 15.10.2025).
52. 7 наиболее полезных тренингов для руководителей. URL: krostu.com/blog/treningi-dlya-rukovoditeley/ (дата обращения: 15.10.2025).
53. Современные методы управления персоналом в организации. URL: jobers.ru/blog/sovremennye-metody-upravleniya-personalom-v-organizatsii (дата обращения: 15.10.2025).
54. Тренинги для руководителей. URL: bm-association.ru/treningi-dlya-rukovoditeley/ (дата обращения: 15.10.2025).
55. 14 методов эффективной коммуникации на рабочем месте. URL: insider.ai/blog/effektivnaya-kommunikatsiya-na-rabochem-meste/ (дата обращения: 15.10.2025).
56. Тренинг для начинающих руководителей: обучение навыкам управления подчиненными. URL: starttime.ru/trening-dlya-nachinayushhih-rukovoditelej/ (дата обращения: 15.10.2025).
57. Управление персоналом в современных организациях: принципы и методы. URL: 42clouds.com/blog/upravlenie-personalom-v-sovremennyh-organizatsiyah-printsipy-i-metody/ (дата обращения: 15.10.2025).
58. Как развивать управленческие навыки: пошаговый план. URL: ispring.ru/articles/kak-razvivat-upravlencheskie-navyki/ (дата обращения: 15.10.2025).
59. Как развить управленческие навыки: пошаговый гид для руководителей. URL: skillbox.ru/media/management/kak-razvit-upravlencheskie-navyki/ (дата обращения: 15.10.2025).
60. Управленческие компетенции: способы оценить и развить навыки руководителя. URL: huntflow.ru/blog/upravlencheskie-kompetentsii/ (дата обращения: 15.10.2025).
61. Развитие управленческих компетенций — тренинг для руководителей. URL: profi-orator.ru/treningi/razvitie-upravlencheskih-kompetentsij/ (дата обращения: 15.10.2025).
62. Современные концепции и ключевые методы управления персоналом. URL: club500.com/blog/sovremennye-kontseptsii-i-klyuchevye-metody-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 15.10.2025).
63. Концепции управления персоналом как способ увеличить эффективность труда. URL: proforientator.ru/publications/articles/kontseptsiya-upravleniya-personalom-kak-sposob-uvelichit-effektivnost-truda.html (дата обращения: 15.10.2025).
64. Современные концепции управления персоналом: основы разработки. URL: hr-portal.ru/article/sovremennye-koncepcii-upravleniya-personalom-osnovy-razrabotki (дата обращения: 15.10.2025).
65. Оценка и развитие управленческих компетенций: методики, диагностика и формирование навыков управления. URL: potok.io/wiki/otsenka-i-razvitie-upravlencheskih-kompetentsij (дата обращения: 15.10.2025).
66. Факторы и методы оптимизации взаимодействия руководителей и подчиненных в производственной практике. URL: cyberleninka.ru/article/n/faktory-i-metody-optimizatsii-vzaimodeystviya-rukovoditeley-i-podchinennyh-v-proizvodstvennoy-praktike (дата обращения: 15.10.2025).
67. Как руководителю построить эффективную коммуникацию с подчинёнными? Проверенные модели управления, полезные инструменты, разбор ошибок. URL: openstud.ru/stati/kak-rukovoditelyu-postroit-effektivnuyu-kommunikatsiyu-s-podchinennymi-proverennye-modeli-upravleniya-poleznye-instrumenty-razbor-oshibok/ (дата обращения: 15.10.2025).
68. Двенадцать советов об эффективном рабочем взаимодействии. URL: asana.com/ru/resources/effective-workplace-communication (дата обращения: 15.10.2025).
69. Эффективный контроль работы подчиненных: методы и инструменты для руководителя. URL: bosscontrol.ru/blog/effektivnyy-kontrol-raboty-podchinennyh-metody-i-instrumenty-dlya-rukovoditelya/ (дата обращения: 15.10.2025).
70. В Почте России рассказали, как выстраивается корпоративная культура в компании. URL: newizv.ru/news/2023-11-20/v-pochte-rossii-rasskazali-kak-vystraivaetsya-korporativnaya-kultura-v-kompanii-422003 (дата обращения: 15.10.2025).
71. Комплаенс — Почта России. URL: pochta.ru/compliance (дата обращения: 15.10.2025).
72. СОВРЕМЕННАЯ СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ФГУП «ПОЧТА РОССИИ». URL: cyberleninka.ru/article/n/sovremennaya-sluzhba-upravleniya-personalom-osobennosti-deyatelnosti-v-fgup-pochta-rossii (дата обращения: 15.10.2025).
73. Корпоративная культура в Почте России способствует развитию компании. URL: nashgorod.ru/news/2023-11-20/korporativnaya-kultura-v-pochte-rossii-sposobstvuet-razvitiyu-kompanii-5036734 (дата обращения: 15.10.2025).
74. Я изменю корпоративную культуру компании, или она изменит меня? Опыт Почты России. URL: thehrd.ru/blog/ia-izmeniu-korporativnuiu-kulturu-kompanii-ili-ona-izmenit-menia-opyt-pochty-rossii (дата обращения: 15.10.2025).
75. Почта. Как наладить работу с ней? URL: upr.ru/article/pochta-kak-naladit-rabotu-s-ney/ (дата обращения: 15.10.2025).
76. Почта России внедрила федеральную омниканальную платформу CraftTalk для онлайн-коммуникаций с клиентами. URL: crn.ru/news/detail.php?ID=170845 (дата обращения: 15.10.2025).
77. Индивидуальный проект «Выявить особенности стиля управления персоналом на примере АО «Почта России». URL: schoolstars.ru/projects/view/1715697 (дата обращения: 15.10.2025).
78. Характеристика структуры управления и персонала ФГУП «Почта России» филиал «Камышловский почтамт». URL: studwood.net/1990422/menedzhment/harakteristika_struktury_upravleniya_personala_fgup_pochta_rossii_filial_kamyshlovskiy_pochtamt (дата обращения: 15.10.2025).
79. Миссия и стратегия развития — Почта России. URL: pochta.ru/company/mission-and-strategy (дата обращения: 15.10.2025).
80. Деловая этика — Почта России. URL: pochta.ru/compliance/ethics (дата обращения: 15.10.2025).
81. Почта России. URL: ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D0%BE%D1%87%D1%82%D0%B0_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8 (дата обращения: 15.10.2025).
82. АКТУАЛЬНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ АО «ПОЧТА РОССИИ». URL: cyberleninka.ru/article/n/aktualnye-napravleniya-sovershenstvovaniya-kadrovoy-politiki-ao-pochta-rossii (дата обращения: 15.10.2025).
83. ОБЗОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ 2020–2030 — Почта России. URL: pochta.ru/documents/1022137/2642273/%D0%9E%D0%B1%D0%B7%D0%BE%D1%80+%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D0%B8+%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%B2%D0%B8%D1%82%D0%B8%D1%8F+2020-2030.pdf/b5924765-b1a6-4b82-95f7-873f08c2a9a5 (дата обращения: 15.10.2025).
84. Почтовые Технологии — как мы цифровизируем Почту России. URL: habr.com/ru/companies/pochtabank/articles/466549/ (дата обращения: 15.10.2025).
85. Особенности внедрения информационных технологий в деятельность предприятий связи (на примере фгуп «Почта России). URL: cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-vnedreniya-informatsionnyh-tehnologiy-v-deyatelnost-predpriyatiy-svyazi-na-primere-fgup-pochta-rossii (дата обращения: 15.10.2025).
86. Об основных положениях стратегии развития «Почты России» на период до 2018 года. URL: cyberleninka.ru/article/n/ob-osnovnyh-polozheniyah-strategii-razvitiya-pochty-rossii-na-period-do-2018-goda (дата обращения: 15.10.2025).
87. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПОЧТОВОЙ СВЯЗИ В РОССИИ В 1991–2010 гг. URL: core.ac.uk/download/pdf/197286159.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
88. В регионах из-за кадрового голода массово закрываются отделения «Почты России». URL: moika78.ru/news/2025-06-26/402377-v-regionah-iz-za-kadrovogo-goloda-massovo-zakryvayutsya-otdeleniya-pochty-rossii/ (дата обращения: 15.10.2025).
89. Кадровый голод вынуждает сокращать рабочий день Почты России? Жители Мурманска столкнулись с новой реальностью:.. 2025. URL: vk.com/wall-64332999_126857 (дата обращения: 15.10.2025).
90. «Почта России» умирает: кадровый голод и дезорганизация могут парализовать почтовую связь в стране. URL: gipp.ru/news/pochta-rossii-umiraet-kadrovyy-golod-i-dezorganizatsiya-mogut-paralizovat-pochtovuyu-svyaz-v-strane/ (дата обращения: 15.10.2025).
91. На работу почтовых отделений жалуются жители Екатеринбурга. URL: veved.ru/news/ekaterinburg/191754-na-rabotu-pochtovyx-otdelenij-zhaluyutsya-zhiteli-ekaterinburga.html (дата обращения: 15.10.2025).
92. 23 тысячи рублей и гора обязанностей: кадровый голод на «Почте России» в Белгороде. URL: bel.ru/news/2025-10-01/23-tysyachi-rubley-i-gora-obyazannostey-kadrovyy-golod-na-pochte-rossii-v-belgorode-3056027 (дата обращения: 15.10.2025).
93. На «Почте России» объяснили, почему вызвали силовиков на конфликт из-за посылки с AliExpress. URL: ngs.ru/text/incidents/2020/01/10/66495115/ (дата обращения: 15.10.2025).
94. «Почту России» признали неэффективной компанией. URL: vsenovostint.ru/news/v-nizhnem-tagile/pochta-rossii-priznali-neeffektivnoj-kompaniej.html (дата обращения: 15.10.2025).
95. В Госдуме отреагировали на хаос в работе «Почты России». URL: ura.news/news/1052787836 (дата обращения: 15.10.2025).
96. СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛОМ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ. URL: elibrary.ru/item.asp?id=42961559 (дата обращения: 15.10.2025).
97. Обращения и жалобы для клиентов Почты России. URL: pochta.ru/support (дата обращения: 15.10.2025).
98. Скандал с «Почта Global»: клиенты ждут посылок месяцами, а «Почта России» настаивает, что это не их проект. URL: oborot.ru/news/skandal-s-pochta-global-klienty-zhdut-posylok-mesyatsami-a-pochta-rossii-nastaivaet-chto-eto-ne-ih-proekt-121948-news/ (дата обращения: 15.10.2025).
99. Счетная палата нашла «системные проблемы» у «Почты России». URL: forbes.ru/newsroom/biznes/506841-scetnaya-palata-nasla-sistemnye-problemy-u-poc-ty-rossii (дата обращения: 15.10.2025).
100. Посылку я вам не отдам. Как массовые увольнения сотрудников парализуют «Почту России. URL: novayagazeta.eu/articles/2024/07/30/posylku-ia-vam-ne-otdam-kak-massovye-uvolneniia-sotrudnikov-paralizuiut-pochty-rossii-news (дата обращения: 15.10.2025).
101. Сотрудничай или плати: что происходит с «Почтой России». URL: retailer.ru/sotrudnichay-ili-plati-chto-proishodit-s-pochtoy-rossii/ (дата обращения: 15.10.2025).
102. «Некоторые клиенты специально приходят поругаться»: сотрудники «Почты России» о своей работе. URL: moskvichmag.ru/2020/10/14/nekotorye-klienty-specialno-prihodyat-porugatsya-sotrudniki-pochty-rossii-o-svoej-rabote/ (дата обращения: 15.10.2025).
103. Проблемы управления в «Почте России»: массовые увольнения как симптом. URL: politsturm.com/problemy-upravleniya-v-pochte-rossii-massovye-uvolneniya-kak-simptom/ (дата обращения: 15.10.2025).
104. Изношенное имущество и убытки: в работе «Почты России» найдены системные проблемы. URL: rtvi.com/stories/iznoshennoe-imushchestvo-i-ubytki-v-rabote-pochty-rossii-naydeny-sistemnye-problemy/ (дата обращения: 15.10.2025).
105. Скачать публикацию. URL: elibrary.ru/item.asp?id=5758245 (дата обращения: 15.10.2025).
106. Российский и зарубежный опыт совершенствования управления персоналом. URL: cyberleninka.ru/article/n/rossiyskiy-i-zarubezhnyy-opyt-sovershenstvovaniya-upravleniya-personalom (дата обращения: 15.10.2025).
107. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ГОСУДАРСТВЕННОМ СЕКТОРЕ. URL: cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-personalom-v-gosudarstvennom-sektore (дата обращения: 15.10.2025).
108. Современные проблемы управления персоналом на российских предприяти. URL: hsesp.ru/articles/173 (дата обращения: 15.10.2025).
109. «Почта России» внедрила систему управления персоналом на основе ИИ. URL: thehrd.ru/news/pochta-rossii-vnedrila-sistemu-upravleniya-personalom-na-osnove-ii (дата обращения: 15.10.2025).
110. Самые проблемные зоны в области управления персоналом в российских компаниях. URL: mba.su/news/item_426 (дата обращения: 15.10.2025).
111. Почта России внедрила инновационную систему управления персоналом. Теперь во всех 38.000 отделениях работает отечественная.. 2025. URL: vk.com/wall-49069650_563209 (дата обращения: 15.10.2025).
112. Кадровый кризис и массовые увольнения Почты России. URL: politsturm.com/kadrovyj-krizis-i-massovye-uvolneniya-pochty-rossii/ (дата обращения: 15.10.2025).
113. ФНС России предупреждает о мошеннических звонках и рассылках. URL: nalog.gov.ru/rn77/news/activities_fts/14545564/ (дата обращения: 15.10.2025).
114. В «Почте России» рассказали о различных видах мотивации персонала. URL: newizv.ru/news/2025-08-26/v-pochte-rossii-rasskazali-o-razlichnyh-vidah-motivatsii-personala-432857 (дата обращения: 15.10.2025).
115. Эффективность государственного и муниципального управления: понятие, оценка, показатели, критерии, проблемы, экономическая и социальная. URL: blog.ranepa.ru/post/effektivnost-gosudarstvennogo-i-munitsipalnogo-upravleniya-ponyatie-otsenka-pokazateli-kriterii-problemy-ekonomicheskaya-i-sotsialnaya (дата обращения: 15.10.2025).
116. Повышение эффективности государственного управления — ключевая задача для современной России. URL: cyberleninka.ru/article/n/povyshenie-effektivnosti-gosudarstvennogo-upravleniya-klyuchevaya-zadacha-dlya-sovremennoy-rossii (дата обращения: 15.10.2025).
117. Повышение эффективности государственного управления имеет решающее значение для обеспечения справедливого экономического роста в развивающихся странах. URL: worldbank.org/ru/news/press-release/2017/01/30/improving-public-sector-governance-key-to-equitable-growth-in-developing-countries (дата обращения: 15.10.2025).
118. 13 советов, как улучшить коммуникацию между сотрудниками и руководством. URL: insider.ai/blog/kommunikaciya-mezhdu-sotrudnikami-i-rukovodstvom/ (дата обращения: 15.10.2025).
119. Рекомендации по повышению качества государственного управления на территории РФ. URL: cyberleninka.ru/article/n/rekomendatsii-po-povysheniyu-kachestva-gosudarstvennogo-upravleniya-na-territorii-rf (дата обращения: 15.10.2025).
120. Стратегия развития Почты России 2020-2030 — Бизнес и Общество. URL: business-society.ru/strategy-russian-post-2020-2030/ (дата обращения: 15.10.2025).
121. КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ГОСУДАРСТВЕННЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯ. URL: elib.bsu.by/bitstream/123456789/251392/1/60-71.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
122. ВКР на тему: Качество клиентского сервиса Почты России. URL: studfile.net/preview/10300455/page:10/ (дата обращения: 15.10.2025).
123. Почта России» внедрит HRM-систему для 400 тыс. пользователей. URL: tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%9F%D0%BE%D1%87%D1%82%D0%B0_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8_%D0%B2%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D1%80%D0%B8%D1%82_HRM-%D1%81%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%D1%83_%D0%B4%D0%BB%D1%8F_400_%D1%82%D1%8B%D1%81._%D0%BF%D0%BE%D0%BB%D1%8C%D0%B7%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B9 (дата обращения: 15.10.2025).
124. Коммуникации внутри компании: что это, как работает и как улучшить коммуникации в организации. URL: agro-k.ru/kommunikacii-vnutri-kompanii-chto-eto-kak-rabotaet-i-kak-uluchshit-kommunikacii-v-organizacii/ (дата обращения: 15.10.2025).
125. Как государство и компании решают проблему кадрового голода: 8 способов. URL: t-crim.ru/articles/kak-gosudarstvo-i-kompanii-reshaet-problemu-kadrovogo-goloda-8-sposobov (дата обращения: 15.10.2025).
126. Корпоративные коммуникации: цели, виды, инструменты. URL: trueconf.com/ru/blog/korporativnye-kommunikatsii-tseli-vidy-instrumenty.html (дата обращения: 15.10.2025).
127. Доказанно надежный партнер — Почта России. URL: pochta.ru/documents/1022137/2642273/%D0%93%D0%BE%D0%B4%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B9+%D0%BE%D1%82%D1%87%D0%B5%D1%82+2022.pdf/80f3395b-0cf5-4e3d-88b0-8f9f727c62b4 (дата обращения: 15.10.2025).
128. Рациональность в государственных организациях: локальность, ограниченность и условия среды. Пример ФГУП «Почта России. URL: cyberleninka.ru/article/n/ratsionalnost-v-gosudarstvennyh-organizatsiyah-lokalnost-ogranichennost-i-usloviya-sredy-primer-fgup-pochta-rossii (дата обращения: 15.10.2025).
129. «Новые люди» требуют запретить справки о доходах: госорганы должны получать данные сами. URL: duma.gov.ru/news/58359/ (дата обращения: 15.10.2025).
130. Органы государственной службы занятости населения — Работа России. URL: trudvsem.ru/information/about/authorities (дата обращения: 15.10.2025).