Влияние тревожности на эффективность профессиональной деятельности менеджеров: теоретический анализ и практические рекомендации

В динамичном и непредсказуемом мире современного бизнеса, где темпы изменений постоянно ускоряются, а объём информации растёт в геометрической прогрессии, профессия менеджера становится одной из наиболее стрессогенных. Сегодня более 60% сотрудников сообщают о высоком уровне стресса на рабочем месте, и почти каждый второй россиянин (46%) ощутил рост профессиональной тревожности из-за работы за последние 2-3 года. Эти цифры красноречиво свидетельствуют о том, что тревожность перестала быть исключительно индивидуальной проблемой и превратилась в системный вызов для организаций, напрямую влияющий на продуктивность, благополучие персонала и, в конечном итоге, на экономические показатели.

В условиях повышенной неопределённости, вызванной глобальными экономическими колебаниями, технологическими прорывами и меняющимися социальными нормами, менеджеры ежедневно сталкиваются с необходимостью принимать быстрые и ответственные решения, управлять командами, адаптироваться к новым вызовам и сохранять высокую эффективность. В этом контексте глубокое понимание природы тревожности, её видов, механизмов влияния на профессиональную деятельность и, что не менее важно, разработка эффективных стратегий управления ею, приобретает критическое значение. Игнорирование стрессовых ситуаций в профессиональной деятельности руководителей неизбежно приводит к снижению продуктивности труда из-за развития негативных эмоций и психосоматических заболеваний, что подтверждается данными: у 92% руководителей, участвовавших в одном из исследований, наблюдались явления профессиональной деформации или выгорания личности, сопровождавшиеся различной психосоматической симптоматикой. Неудивительно, что игнорирование таких факторов в долгосрочной перспективе наносит прямой ущерб не только здоровью сотрудников, но и финансовой стабильности компании, подрывая её конкурентоспособность.

Целью данной курсовой работы является всесторонний анализ влияния тревожности на эффективность профессиональной деятельности менеджеров. Для достижения этой цели ставятся следующие задачи:

• Раскрыть сущность тревожности как психологического феномена, её виды и взаимосвязь со стрессом и эмоциональным выгоранием.
• Изучить теоретические подходы и модели, объясняющие взаимосвязь между уровнем тревожности и профессиональной эффективностью менеджеров.
• Детализировать механизмы влияния тревожности на различные аспекты работы менеджера, включая принятие решений, коммуникации, стрессоустойчивость и продуктивность.
• Представить валидированные психодиагностические методы для измерения тревожности и оценки профессиональной эффективности.
• Проанализировать особенности проявления тревожности и её влияния на эффективность на разных уровнях управленческой иерархии.
• Разработать комплекс практических рекомендаций по управлению тревожностью для менеджеров и организаций.

Структура работы включает теоретическую и экспериментальную части. В теоретической части будут рассмотрены основные концепции тревожности, стресса, выгорания и профессиональной эффективности, а также механизмы их взаимосвязи. В экспериментальной части будет представлен обзор методов психодиагностики и предложены практические стратегии управления тревожностью.

Теоретические основы изучения тревожности и профессиональной эффективности

В основе понимания влияния тревожности на профессиональную деятельность менеджеров лежит чёткое определение ключевых понятий и их теоретическая интерпретация. Этот раздел погрузит нас в мир психологических феноменов, таких как тревожность, стресс и выгорание, а также рассмотрит различные модели профессиональной эффективности, формируя фундамент для дальнейшего анализа. Глубокое осмысление этих концепций помогает не только идентифицировать проблемы, но и выработать действенные стратегии их решения, что является залогом успешного управления в современных условиях.

Понятие и виды тревожности в психологии

Тревожность — это многогранный психологический феномен, который может проявляться как временное эмоциональное состояние или как устойчивая личностная черта. В своей основе, тревожность характеризуется повышенной склонностью испытывать беспокойство, предчувствие угрозы или неопределённости, часто без объективных на то причин. Зигмунд Фрейд, один из пионеров психоанализа, рассматривал тревогу как эмоциональное состояние, сродни переживаемому при внешней угрозе, но с внутренним источником. Он считал её функцией «Эго», которая служит предупреждением о надвигающейся опасности, будь то внешняя угроза или внутренний конфликт.

Однако современная психология пошла дальше, дифференцируя понятия «тревога», «тревожность» и «страх»:

• Страх — это реакция на конкретную, осознаваемую и реально существующую угрозу. Он имеет чёткий объект и мобилизует организм для защиты или бегства.
• Тревога — это эмоциональное состояние, характеризующееся диффузным, неопределённым беспокойством, предчувствием беды, но без конкретного объекта угрозы. Она более расплывчата, чем страх.
• Тревожность — это устойчивая характеристика личности, которая определяет склонность человека воспринимать широкий круг ситуаций как угрожающие и реагировать на них состоянием тревоги. Она является своего рода «готовностью к тревоге».

Среди основных теоретических подходов к пониманию тревожности выделяются работы таких выдающихся психологов, как:

• Чарльз Спилбергер разграничил личностную и ситуативную тревожность, что стало краеугольным камнем в психодиагностике.
  • Личностная тревожность — это устойчивая склонность человека воспринимать разнообразные ситуации как угрожающие и реагировать на них выраженным состоянием тревоги. Это глубинная черта характера, которая определяет мотивы поступков, фокус внимания, а также сильные и слабые стороны личности. Менеджеры с высоким уровнем личностной тревожности, как правило, демонстрируют повышенную чувствительность к критике, склонность к самокритике и перфекционизму, что может как стимулировать к достижению высоких результатов, так и парализовать их действия из-за страха неудачи.
  • Ситуативная (реактивная) тревожность — это временное эмоциональное состояние, которое возникает как реакция на конкретную, объективно или субъективно воспринимаемую угрожающую ситуацию. Она может быть вызвана дедлайнами, конфликтами с коллегами, важными переговорами или публичными выступлениями. Ситуативная тревожность преходяща и обычно исчезает после разрешения тревожащей ситуации.
• Кэррол Изард рассматривал тревожность как одну из фундаментальных эмоций, которая играет важную роль в регуляции поведения и адаптации. Он выделял тревожность как комплекс эмоций, включающий страх, печаль, вину, стыд и другие компоненты.
• Ролло Мэй подходил к тревожности с экзистенциальных позиций, видя в ней неотъемлемую часть человеческого бытия, связанную с осознанием свободы, ответственности и конечности существования. Он различал невротическую и нормальную тревогу, подчёркивая, что нормальный уровень тревожности необходим для эффективного взаимодействия с миром, распознавания угроз и достижения целей, в то время как невротическая тревога является непродуктивной и деструктивной.

Взаимосвязь личностной и ситуативной тревожности очевидна: высокая личностная тревожность усиливает вероятность возникновения ситуативной тревожности даже в относительно безобидных условиях, что создаёт замкнутый круг. Менеджер с высоким уровнем личностной тревожности будет чаще и интенсивнее переживать ситуативную тревогу, что может негативно сказаться на его профессиональной эффективности и общем благополучии.

Стресс, дистресс и эмоциональное выгорание как спутники тревожности

В контексте профессиональной деятельности тревожность часто тесно переплетается с понятиями стресса и эмоционального выгорания. Понимание этих взаимосвязей критически важно для комплексного анализа влияния на работу менеджеров.

Стресс — это неспецифическая (общая) реакция организма на любое воздействие, нарушающее его гомеостаз. Ганс Селье, основатель учения о стрессе, подчёркивал, что стресс — это не всегда плохо. Он ввёл понятия:

• Эустресс (положительный стресс) — это мобилизующая, стимулирующая форма стресса, которая способствует адаптации, концентрации и повышению продуктивности. Небольшой уровень эустресса необходим для поддержания тонуса и эффективного взаимодействия с миром.
• Дистресс (отрицательный стресс) — это чрезмерный, длительный или хронический стресс, который истощает ресурсы организма, приводит к дезадаптации, ухудшению физического и психического здоровья.

Профессиональный стресс — это специфический вид дистресса, возникающий в трудовой деятельности и вызванный факторами, присущими системе труда. Эти факторы могут включать высокую рабочую нагрузку, жёсткие дедлайны, конфликты с коллегами или руководством, ролевую неопределённость, недостаток контроля над рабочим процессом, неадекватную оплату труда, монотонную деятельность или отсутствие возможностей для профессионального и карьерного роста. Хронические стрессовые реакции могут привести к значительным негативным последствиям для здоровья (головные боли, проблемы с пищеварением, сердечно-сосудистые и мышечно-костные заболевания) и результативности деятельности организации. Более того, высокий уровень профессионального стресса существенно ухудшает психическое здоровье сотрудников, снижает их производительность и удовлетворённость работой.

Кульминацией длительного и неразрешённого профессионального стресса часто становится Синдром Эмоционального Выгорания (СЭВ). СЭВ — это состояние эмоционального, умственного истощения и физического утомления, возникающее в результате хронического стресса на работе. Его также называют «синдромом психического выгорания» или «синдромом менеджера». СЭВ характеризуется тремя основными компонентами:

1. Эмоциональное истощение: Чувство опустошённости, усталости, отсутствие энергии, неспособность к эмпатии.
2. Деперсонализация (цинизм): Развитие негативного, циничного отношения к работе, коллегам, клиентам, отстранённость.
3. Снижение личных достижений: Ощущение некомпетентности, потеря веры в свои способности, снижение продуктивности.

Развитие СЭВ особенно характерно для профессий, связанных с интенсивным взаимодействием с людьми, оказанием помощи или управлением. Среди профессий, наиболее подверженных эмоциональному выгоранию, выделяются врачи, учителя, воспитатели детских садов и детские тренеры. Актуальные данные за 2020 год показывают, что более 75% российских учителей испытывают симптомы профессионального выгорания, при этом у 38% оно находится в острой фазе. Причиной такого высокого уровня выгорания, помимо прочего, является колоссальная бюрократическая нагрузка: российские учителя тратят от 8 до 10 часов в неделю на отчётность и организационные задачи, что половина опрошенных считает главной профессиональной проблемой. Менеджеры, как и педагоги, постоянно находятся в эпицентре коммуникаций, разрешают конфликты и несут высокую ответственность, что делает их также уязвимыми для СЭВ. У менеджеров в синдромах профессионального стресса установлены высокие показатели переживаний тревоги, депрессивных переживаний и нарушений сна.

Таким образом, тревожность, стресс и эмоциональное выгорание представляют собой взаимосвязанный комплекс психологических феноменов, каждый из которых по-своему, но всегда с негативными последствиями, сказывается на продуктивности и благополучии менеджеров. Это подчеркивает, что забота о ментальном здоровье сотрудников является не просто этическим выбором, но и стратегически важным аспектом управления, непосредственно влияющим на итоговые результаты компании.

Модели профессиональной эффективности и компетенций менеджеров

Для понимания влияния тревожности на деятельность менеджеров необходимо чётко определить, что такое профессиональная эффективность в контексте управления. Профессионализм, по определению, означает эффективность труда, то есть достижение высокого социально значимого результата и получение продуктов труда, соответствующих требованиям общества. Однако это лишь общая формулировка. В психологии труда и организационной психологии существуют более детализированные подходы к оценке эффективности.

Эффективность труда может быть определена двояко:

1. По затратам: Качество и количество результата, полученного при определённых затратах ресурсов (времени, усилий, материальных средств).
2. По результату: Минимальное количество затрат, необходимых для получения заданного результата.

Однако, помимо чисто производственных показателей, существует и психологический аспект эффективности:

• Психологическая эффективность (Э_п) определяется соотношением удовлетворенности специалиста и психофизиологической «цены» его деятельности. Высокая продуктивность, достигнутая ценой полного истощения и хронического стресса, не может считаться психологически эффективной. Для менеджеров это означает баланс между достижением целей и сохранением собственного психологического благополучия, а также благополучия команды.

Учитывая многогранность управленческой деятельности, многие исследователи предлагают концепцию суммарной эффективности (Э_S), которая представляет собой аддитивную функцию, включающую несколько компонентов:

1. Психологическая эффективность: Удовлетворённость работой, отсутствие выгорания, оптимальная «цена» деятельности.
2. Производственная (продуктивная) эффективность: Объём и качество выполненной работы, достижение поставленных целей, соблюдение сроков.
3. Социальная эффективность: Улучшение социально-психологического климата в коллективе, развитие команды, эффективное взаимодействие с коллегами и подчиненными.
4. Социально-экологическая (клиентоцентрированная) эффективность: Удовлетворённость клиентов, партнёров, соответствие деятельности этическим нормам и социальным ожиданиям.

Таким образом, для менеджера профессиональная эффективность — это не только выполнение KPI, но и умение строить продуктивные отношения, поддерживать себя и команду в ресурсном состоянии, а также способствовать устойчивому развитию организации.

Эффективность управления — это относительная характеристика результативности деятельности управляющей системы, отражающаяся как в показателях объекта управления, так и в качестве самой управленческой деятельности. Она тесно связана со стилями управления, которые влияют на эффективность и атмосферу в команде. Классификация Курта Левина выделяет три основных стиля:

• Авторитарный (директивный): Руководитель принимает решения единолично, жёстко контролирует, требует беспрекословного подчинения. Может быть эффективен в кризисных ситуациях или при работе с низкой квалификацией персонала, но часто порождает высокую тревожность у подчиненных.
• Демократический (коллегиальный): Руководитель активно вовлекает команду в принятие решений, делегирует полномочия, стимулирует инициативу. Этот стиль способствует снижению тревожности, повышению мотивации и удовлетворённости работой.
• Нейтральный (попустительский/либеральный): Руководитель практически не вмешивается в процесс, предоставляя команде полную свободу. Может привести к хаосу и снижению продуктивности при отсутствии высокой самоорганизации у команды.

Управление представляет собой процесс воздействия руководителя на группу сотрудников для достижения общеорганизационных целей. Эффективность этого воздействия во многом зависит от того, насколько менеджер способен управлять собственным психоэмоциональным состоянием, включая уровень тревожности, и создавать благоприятную среду для своих подчинённых.

Механизмы влияния тревожности на различные аспекты работы менеджера

Тревожность — это не просто внутреннее ощущение; она проникает во все сферы профессиональной деятельности менеджера, видоизменяя когнитивные процессы, влияя на эмоциональное состояние и формируя специфические поведенческие паттерны. Этот раздел посвящён детальному анализу того, как тревожность, в зависимости от её уровня, может стать как движущей силой, так и разрушительным фактором в работе руководителя.

Позитивное и негативное влияние тревожности на принятие решений и продуктивность

Связь между уровнем активации (включая тревожность/стресс) и эффективностью деятельности нелинейна. Классический закон Йеркса-Додсона наглядно демонстрирует эту закономерность, утверждая, что для каждой деятельности существует оптимальный уровень мотивации (и, соответственно, стресса), при котором достигаются наилучшие результаты. Как слишком низкий, так и чрезмерно высокий уровень стресса снижает эффективность деятельности.

Представим эту зависимость в виде графика:

graph LR
    A[Низкая эффективность] --> B[Низкий уровень тревожности];
    B --> C[Оптимальный уровень тревожности];
    C --> D[Высокая эффективность];
    D --> E[Высокий уровень тревожности];
    E --> F[Низкая эффективность];

Важно отметить, что оптимальный уровень тревожности зависит от сложности задачи:

• Для сложных задач (например, разработка долгосрочной стратегии, инновационных проектов, кризисное управление) оптимален относительно низкий уровень мотивации/стресса (2-3 балла по 10-балльной шкале). Высокая тревожность в таких ситуациях приводит к когнитивным искажениям, блокирует креативность и аналитическое мышление. Менеджер, охваченный паникой, не способен к системному анализу и поиску нестандартных решений.
• Для простых задач (например, рутинные операции, контроль выполнения стандартных процедур, работа по чёткому алгоритму) оптимален более высокий уровень мотивации/стресса (7-8 баллов и выше). Небольшое давление может стимулировать к более быстрому и точному выполнению.

Менеджеры с высоким уровнем личностной тревожности часто сталкиваются с парадоксом: они могут игнорировать другие сферы жизни в пользу работы из-за страха неудачи, превращая свою жизнь в бесконечное соревнование, где задачи усложняются, время уменьшается, а цена ошибки растёт. Это приводит к хроническому напряжению, отсутствию удовлетворения от достижений и снижению общей продуктивности в долгосрочной перспективе, поскольку постоянно высокий уровень тревожности ведёт к выгоранию и ухудшению качества принимаемых решений. И что из этого следует? Такой менеджер, несмотря на кажущуюся высокую вовлечённость, становится источником рисков для компании, поскольку его решения могут быть менее обдуманными и более эмоционально окрашенными, что критично для стабильного развития. Осознание этого аспекта помогает выстраивать более эффективные стратегии управления командой.

Влияние тревожности на психоэмоциональное состояние и физическое здоровье

Хроническая тревожность и профессиональный стресс оказывают разрушительное воздействие на психоэмоциональное состояние и физическое здоровье менеджеров. Это не просто дискомфорт, а серьёзные угрозы для благополучия личности и эффективности организации.

Последствия для психоэмоционального состояния:

• Развитие негативных эмоций: Постоянное беспокойство, раздражительность, гнев, чувство вины, печаль и апатия становятся нормой. Это ухудшает моральный климат в коллективе и снижает способность менеджера к эмпатии и эффективной коммуникации.
• Снижение удовлетворённости работой: Менеджеры, страдающие от хронической тревожности, теряют интерес к своей деятельности, перестают видеть в ней смысл, что ведёт к демотивации и текучести кадров.
• Профессиональная деформация: Длительное пребывание в состоянии стресса и тревоги может изменить личность менеджера. У 92% руководителей, участвовавших в одном из исследований, наблюдались явления профессиональной деформации или выгорания, сопровождавшиеся различной психосоматической симптоматикой. Это проявляется в циничном отношении к людям, эмоциональной отстранённости, снижении креативности и ригидности мышления.
• Нарушения сна: Постоянные переживания приводят к бессоннице, прерывистому сну или, наоборот, к гиперсомнии, что ухудшает восстановительные процессы организма и снижает когнитивные способности. У менеджеров в синдромах профессионального стресса установлены высокие показатели переживаний тревоги, депрессивных переживаний и нарушений сна.
• Депрессивные переживания: Хроническая тревожность является одним из ключевых факторов развития депрессии, что ещё больше усугубляет ситуацию.

Последствия для физического здоровья:

• Психосоматические заболевания: Хронический стресс и тревожность провоцируют развитие или обострение целого ряда заболеваний. К психосоматическим последствиям относятся:
  • Головные боли и мигрени.
  • Проблемы с пищеварением: Синдром раздражённого кишечника, гастрит, язва.
  • Сердечно-сосудистые заболевания: Гипертония, тахикардия, повышенный риск инфарктов и инсультов.
  • Мышечно-костные заболевания: Хронические боли в спине и шее, мышечные зажимы.
  • Снижение иммунитета: Повышенная восприимчивость к инфекциям.
  • Нарушения эндокринной системы.

Актуальные статистические данные лишь подтверждают серьёзность проблемы:

• Около 60% сотрудников сообщают о высоком уровне стресса на рабочем месте.
• Почти каждый второй россиянин (46%) ощутил рост профессиональной тревожности из-за работы за последние 2-3 года. При этом у 32% женщин и 25% мужчин наблюдалось заметное усиление стресса, что указывает на гендерные различия в восприятии и проживании стресса.
• Игнорирование стрессовых ситуаций в профессиональной деятельности руководителей приводит к снижению продуктивности труда из-за развития негативных эмоций и психосоматических заболеваний.

Таким образом, высокая тревожность, особенно хроническая, не только снижает индивидуальную продуктивность менеджера, но и подрывает его физическое и психическое здоровье, создавая системные риски для всей организации. Учитывая это, можно ли считать, что вложения в программы по снижению стресса — это лишь необязательные расходы, а не стратегическая инвестиция в будущее компании?

Роль локуса контроля и внешних факторов в актуализации тревожности

Помимо внутренних предрасположенностей, таких как личностная тревожность, на уровень тревоги менеджера существенно влияют как его психологические особенности, так и объективные факторы внешней профессиональной среды. Одним из ключевых внутренних факторов, определяющих реакцию на стресс, является локус контроля.

Локус контроля — это психологическая характеристика, отражающая, насколько человек склонен приписывать ответственность за происходящие с ним события внешним обстоятельствам (экстернальный локус контроля) или собственным действиям (интернальный локус контроля).

• Менеджеры с внутренним локусом контроля верят, что могут влиять на свою жизнь и рабочие процессы. Они более активны в поиске решений, воспринимают трудности как вызовы, а не как непреодолимые препятствия. Такие менеджеры менее подвержены стрессам и более адаптивны к различным ситуациям, поскольку чувствуют себя хозяевами своей судьбы. Они склонны брать на себя ответственность и искать пути изменения ситуации, а не просто реагировать на неё.
• Менеджеры с внешним локусом контроля, напротив, склонны считать, что их жизнь определяется удачей, судьбой или другими людьми. Они чаще ощущают себя жертвами обстоятельств, более пассивны, склонны к беспомощности и, как следствие, испытывают более высокий уровень тревожности, поскольку не видят возможности повлиять на тревожащие их факторы.

Помимо локуса контроля, существует ряд объективных факторов профессиональной среды, которые выступают основными источниками стресса и актуализируют тревожность у менеджеров:

1. Рабочая нагрузка: Чрезмерный объём задач, жёсткие дедлайны, постоянная необходимость работать сверхурочно (исследование HeadHunter 2021 года показало, что 73% сотрудников в России работают сверхурочно) — всё это приводит к физическому и эмоциональному истощению.
2. Конфликты: Межличностные конфликты с подчинёнными, коллегами или руководством, а также ролевые конфликты (когда требования к роли менеджера противоречивы) являются мощными стрессорами.
3. Неопределённость: Нечёткость целей, размытость полномочий и должностных обязанностей (ролевая неопределённость), недостаток информации, нестабильность внешней среды (экономические кризисы, изменения на рынке) — всё это вызывает сильную тревожность. Люди привыкли к предсказуемому миру, и снижение неопределённости помогает уменьшить негативные проявления тревоги.
4. Недостаток контроля: Невозможность влиять на важные для работы процессы или решения, ощущение беспомощности.
5. Неадекватная оплата труда: Несоответствие уровня заработной платы объёму и сложности выполняемой работы, а также уровню ответственности.
6. Неблагоприятный социальный климат: Токсичная атмосфера в коллективе, отсутствие поддержки со стороны коллег и руководства.
7. Отсутствие возможностей для роста: Монотонная деятельность, отсутствие перспектив карьерного и профессионального развития, что приводит к стагнации и потере интереса.

Важно отметить, что отсутствие стресса также может приводить к профессиональному выгоранию, что иногда провоцирует руководителей на искусственное создание ситуаций риска для повышения эффективности. Это подчёркивает сложность взаимосвязи и необходимость поддержания оптимального уровня активации.

Таким образом, реакции индивида на стресс многогранны и включают физиологические (учащённое сердцебиение, мышечное напряжение), энергетические (истощение, упадок сил), мыслительные (зацикленность, негативные установки), когнитивные (снижение концентрации, ухудшение памяти), эмоциональные (раздражительность, страх) и поведенческие (агрессия, избегание, прокрастинация) проявления. Понимание этих факторов позволяет не только диагностировать, но и целенаправленно воздействовать на уровень тревожности менеджеров.

Психодиагностика тревожности и профессиональной эффективности менеджеров

Для глубокого анализа влияния тревожности на профессиональную деятельность менеджеров необходимы объективные и валидированные методы измерения как самой тревожности, так и показателей эффективности. Этот раздел посвящён рассмотрению ключевых психодиагностических инструментов, позволяющих получить надёжные данные.

Методы измерения личностной и ситуативной тревожности

Оценка уровня тревожности является фундаментальной задачей в психологии труда и управленческой психологии. Один из наиболее распространённых и валидных инструментов для этой цели — это Шкала реактивной и личностной тревожности (ШРЛТ), известная также как State-Trait Anxiety Inventory (STAI).

ШРЛТ (STAI) Ч. Спилбергера в адаптации Ю. Л. Ханина:

• Авторство: Разработана американским психологом Чарльзом Спилбергером и адаптирована для русскоязычной популяции советским психологом Юрием Леонидовичем Ханиным. Адаптация Ю. Л. Ханина считается наиболее валидной и широко используется в российских исследованиях и клинической практике.
• Назначение: Методика предназначена для самооценки двух видов тревожности:
  • Ситуативная (реактивная) тревожность (СТ): Отражает эмоциональное состояние человека «в данный момент», как реакцию на конкретную ситуацию. Вопросы формулируются так, чтобы оценить текущие переживания («Я спокоен», «Я напряжён»).
  • Личностная тревожность (ЛТ): Отражает устойчивую характеристику личности, определяющую склонность человека воспринимать широкий круг ситуаций как угрожающие. Вопросы формулируются для оценки типичного поведения и переживаний («Я склонен волноваться по пустякам», «Я чувствую себя уверенным»).
• Структура: Опросник состоит из двух частей, по 20 утверждений в каждой. Каждое утверждение оценивается по 4-балльной шкале (например, «совсем нет» до «очень сильно»).
• Преимущества для менеджеров:
  • Дифференцированный подход: Позволяет не только выявить общий уровень тревожности, но и понять, является ли она ситуативной реакцией на конкретные рабочие условия или устойчивой чертой характера менеджера. Это критично для разработки адресных стратегий помощи.
  • Валидность и надёжность: Методика хорошо зарекомендовала себя в многочисленных исследованиях и считается одним из «золотых стандартов» в диагностике тревожности.
  • Простота применения: Опросник относительно прост в заполнении и обработке, что делает его удобным для использования в организациях.

Применение в контексте оценки менеджеров:

• Высокие показатели по шкале СТ могут указывать на неблагоприятные условия труда, стрессовые ситуации или чрезмерную рабочую нагрузку, требующие организационных изменений.
• Высокие показатели по шкале ЛТ могут свидетельствовать о необходимости индивидуальной психологической поддержки, развития навыков саморегуляции и когнитивно-поведенческих стратегий для менеджера.

Помимо ШРЛТ, в психодиагностике тревожности также используются другие методики, такие как:

• Тест Люшера: Хотя он не является прямым измерителем тревожности, выбор определённых цветов может косвенно указывать на уровень эмоционального напряжения и стресса.
• Опросник Бека для оценки тревоги (BAI): Клинический инструмент, часто используемый для выявления симптомов тревожных расстройств.
• Шкала самооценки тревоги Занга (SAS): Ещё один опросник для оценки уровня тревоги.

Однако для целей курсовой работы, сфокусированной на влиянии тревожности на профессиональную деятельность, методика Спилбергера-Ханина является наиболее релевантной и информативной.

Оценка профессиональной эффективности менеджеров: KPI и другие метрики

Оценка персонала — это системный инструмент управления, который позволяет определить соответствие сотрудников занимаемым должностям, выявить их потенциал и обосновать кадровые решения. Она требует обобщения и комбинирования научных подходов для достижения эффективности, оптимальности и экономической выгоды. Комплексная оценка работника, определяющая его место в организации и перспективы продвижения, выступает взаимным мотивационным фактором улучшения трудовой деятельности.

Для оценки профессиональной эффективности менеджеров используются различные методы, которые можно разделить на несколько категорий:

1. Оценка профессионального поведения и компетенций: Фокусируется на том, как менеджер выполняет свою работу.
   • Квалификация и знания: Оценка уровня владения необходимыми знаниями и навыками (тестирование, собеседование).
   • Умение убеждать и вести переговоры: Оценка коммуникативных навыков.
   • Работа в команде: Оценка способности взаимодействовать с коллегами и подчинёнными, лидерских качеств.
   • Оценка 360 градусов: Сбор обратной связи от руководителей, коллег, подчинённых и клиентов.
   • Центры оценки (Assessment Centers): Комплексные методы, включающие деловые игры, кейсы, групповые дискуссии для оценки управленческих компетенций.
2. Оценка производительности и результатов: Фокусируется на том, что менеджер достигает.
   • Ключевые показатели эффективности (KPI — Key Performance Indicators): Это количественные метрики, которые отражают успешность выполнения менеджером своих задач и достижения целей. KPI должны быть SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound).
     • Примеры KPI для HR-менеджера:
       • Время закрытия вакансии (Time to Hire): Среднее время от открытия вакансии до выхода нового сотрудника на работу.
       • Стоимость найма (Cost per Hire): Общие затраты на привлечение одного сотрудника.
       • Текучесть кадров (Turnover Rate): Процент сотрудников, покинувших компанию за определённый период.
       • Уровень вовлечённости и удовлетворённости сотрудников (Employee Engagement and Satisfaction): Измеряется с помощью опросов и анкетирования.
       • Процент закрытых вакансий внутренним подбором: Показатель развития внутреннего кадрового резерва.
       • Процент успешных наймов: Доля новых сотрудников, успешно прошедших испытательный срок.
     • Примеры KPI для линейного менеджера:
       • Выполнение плана продаж/производства.
       • Соблюдение сроков проектов.
       • Уровень удовлетворённости клиентов.
       • Снижение издержек.
     • Примеры KPI для топ-менеджера:
       • Рост прибыли и выручки компании.
       • Достижение стратегических целей.
       • Увеличение доли рынка.
       • Уровень рентабельности инвестиций.
   • Методология ROI (Return on Investment) в оценке персонала:
     • Назначение: Позволяет измерить финансовую отдачу от инвестиций в HR-инициативы (обучение, развитие, программы благополучия).
     • Классическая формула ROI = (Выгода – Затраты) / Затраты.
     • Особенности: Для долгосрочных инвестиций в персонал (например, в программы по снижению тревожности и выгорания) классическая формула может быть неэффективной, так как ��ыгоды проявляются не сразу и трудно поддаются прямому измерению. Она требует учёта комплексных факторов, таких как стратегические опционы, снижение рисков (страховка от сбоев) и улучшение корпоративной культуры, которые не всегда можно выразить в прямых финансовых показателях. Например, снижение текучести кадров или повышение вовлечённости сотрудников, вызванные улучшением психологического климата, приводят к значительной экономии, которую можно рассчитать через ROI.

Использование комбинации этих методов позволяет получить наиболее полную и объективную картину профессиональной эффективности менеджера, учитывая как поведенческие аспекты, так и конкретные результаты его деятельности. Сопоставление этих данных с показателями тревожности, полученными с помощью ШРЛТ, позволит выявить корреляции и сделать обоснованные выводы о влиянии тревожности на эффективность.

Особенности проявления тревожности и её влияния на эффективность на разных уровнях управления

Управленческая иерархия — это сложная система, где каждый уровень имеет свои уникальные вызовы, источники стресса и, как следствие, особенности проявления тревожности. Анализ этой специфики позволяет разработать более целенаправленные стратегии поддержки менеджеров.

Линейный и средний менеджмент: источники тревожности и их последствия

Линейные и средние менеджеры занимают ключевое положение в организационной структуре, являясь связующим звеном между высшим руководством и исполнителями. Они часто оказываются под «двойным давлением», что делает их особенно уязвимыми для стресса и тревожности.

Типичные стрессоры для линейных и средних менеджеров:

1. Высокая рабочая нагрузка: Линейные менеджеры непосредственно отвечают за выполнение операционных задач, контроль сроков и качества работы своих команд. Средние менеджеры, помимо этого, занимаются координацией нескольких отделов или проектов. Часто это приводит к необходимости работать сверхурочно и к постоянному ощущению нехватки времени.
2. Конфликты:
   • С подчинёнными: Необходимость мотивировать, контролировать, разрешать споры, управлять сложными сотрудниками может вызывать значительное напряжение.
   • С коллегами: Конкуренция за ресурсы, разногласия по проектам, отсутствие взаимопонимания с другими отделами.
   • С вышестоящим руководством: Необходимость выполнять порой противоречивые указания, отчитываться за неудачи, защищать интересы своей команды.
3. Неопределённость полномочий и ответственности (ролевая неопределённость): Иногда линейные и средние менеджеры сталкиваются с нечётким разграничением должностных обязанностей и зон ответственности. Это приводит к размыванию границ, дублированию функций или, наоборот, к «провалам», за которые никто не хочет брать ответственность, что порождает тревогу и фрустрацию.
4. Недостаток ресурсов: Ограниченные бюджеты, нехватка квалифицированного персонала, устаревшее оборудование — всё это может значительно усложнить выполнение задач и повысить уровень стресса.
5. Неблагоприятный социальный климат: Проблемы в коллективе, сплетни, интриги, отсутствие поддержки.
6. Отсутствие обратной связи или её негативный характер: Непонимание того, насколько хорошо выполняется работа, или постоянная критика без конструктивных предложений.

Проявления тревожности и её последствия:

• Снижение продуктивности: Хроническая тревожность приводит к снижению концентрации, ухудшению памяти и внимания, что замедляет выполнение задач и увеличивает количество ошибок.
• Ухудшение качества принятия решений: В условиях стресса менеджеры могут принимать поспешные, необдуманные решения или, наоборот, избегать принятия решений, что приводит к стагнации.
• Проблемы с коммуникацией: Раздражительность, эмоциональная лабильность, замкнутость, агрессивность — всё это затрудняет эффективное взаимодействие с командой, клиентами и руководством.
• Выгорание: Постоянное эмоциональное и физическое напряжение на этих уровнях часто приводит к развитию синдрома эмоционального выгорания, что проявляется в цинизме, апатии и потере интереса к работе.
• Психосоматические заболевания: Как уже отмечалось, хронический стресс находит отражение в физическом здоровье.

Высший менеджмент: специфика тревоги и защитные механизмы

Высшие менеджеры (топ-менеджеры, руководители компаний) сталкиваются с иным спектром стрессоров, которые, хоть и отличаются от проблем линейного персонала, но не менее интенсивны и могут приводить к серьёзным последствиям. Исследование феномена тревоги у менеджеров высшего звена в рабочих условиях выявило проявления и реакции на тревожащие ситуации (физиологические, эмоциональные, поведенческие), а также наиболее распространённые защитные механизмы и инструменты совладания.

Основные причины стресса для топ-менеджеров:

1. Несамостоятельные сотрудники: Для более чем половины российских предпринимателей и топ-менеджеров (54%) главной причиной стресса в 2024 году стали несамостоятельные сотрудники, которые регулярно обращаются за помощью. Необходимость постоянно контролировать и направлять подчинённых, не способных к автономной работе, отнимает огромное количество времени и энергии.
2. Коммуникации с вышестоящими сотрудниками, собственниками или акционерами бизнеса: 52% топ-менеджеров испытывают стресс из-за трудностей в этих коммуникациях. Это связано с необходимостью отстаивать свою позицию, объяснять стратегические решения, отчитываться за результаты и управлять ожиданиями ключевых стейкхолдеров. Цена ошибки в таких коммуникациях крайне высока.
3. Дефицит кадров: 47% топ-менеджеров отмечают дефицит кадров как значимый источник стресса. Нехватка квалифицированных специалистов, особенно на высоких позициях, создаёт дополнительную нагрузку на существующий персонал и замедляет развитие компании.
4. Стратегическая неопределённость: На высшем уровне управления неопределённость приобретает глобальный характер — экономические кризисы, изменения рынка, новые технологии, политические риски. Неопределённость является значимым фактором, вызывающим тревожность и стресс, поскольку люди привыкли к предсказуемому миру, и её снижение помогает уменьшить негативные проявления тревоги. Топ-менеджеры несут ответственность за принятие решений в условиях высокой неопределённости, что требует колоссального напряжения.
5. Высокая ответственность: Ответственность за судьбу всей компании, её сотрудников, акционеров, за стратегическое развитие и выживание в условиях конкуренции.
6. Информационная перегрузка: Поток информации, требующий анализа и принятия решений, может быть ошеломляющим.
7. Изоляция: На вершине иерархии менеджеры часто чувствуют себя одинокими, лишёнными возможности открыто обсуждать свои опасения с коллегами или подчинёнными.

Проявления тревожности у топ-менеджеров:

• Скрытая тревога: В отличие от линейных менеджеров, топ-менеджеры часто маскируют свою тревожность, поскольку демонстрировать слабость считается недопустимым.
• Гиперконтроль: Попытка контролировать каждую деталь, вызванная страхом потери контроля и ошибками.
• Синдром самозванца: Даже при значительных успехах, топ-менеджеры могут испытывать сомнения в своих способностях, боясь разоблачения.
• Проблемы со здоровьем: Те же психосоматические проявления, что и у других менеджеров, но часто более выраженные из-за хронического стресса и сложности с полноценным отдыхом.

Защитные механизмы и стратегии совладания: Как могут высшие руководители эффективно справляться с этими вызовами?

Менеджеры высшего звена часто используют различные механизмы для совладания с тревогой:

• Рационализация: Объяснение своих решений и эмоций логическими доводами, чтобы избежать осознания тревоги.
• Вытеснение: Игнорирование или подавление тревожащих мыслей и чувств.
• Активная деятельность: Погружение в работу, чтобы отвлечься от внутренних переживаний.
• Использование юмора: Обезвреживание напряжённых ситуаций через шутки.
• Поиск социальной поддержки: Обращение к доверенным коллегам, менторам, психологам.
• Развитие внутреннего локуса контроля: Активное изменение ситуации, а не пассивное реагирование.

Понимание этих нюансов позволяет не только эффективно диагностировать тревожность на разных уровнях управления, но и разрабатывать специализированные программы поддержки, учитывающие уникальные потребности каждой группы менеджеров.

Стратегии и методы управления тревожностью у менеджеров

Управление тревожностью – это не роскошь, а насущная необходимость для поддержания высокой профессиональной эффективности и психологического благополучия менеджеров. Существует целый арсенал научно обоснованных стратегий и методов, которые можно разделить на индивидуальные и организационные подходы.

Индивидуальные методы управления тревожностью

Эти методы направлены на развитие у менеджера навыков саморегуляции и изменения внутренних паттернов реагирования на стресс.

1. Когнитивно-поведенческая терапия (КПТ):
   • Суть: КПТ является «золотым стандартом» лечения многих психических расстройств, включая тревожность. Она помогает выявить и изменить деструктивные мыслительные паттерны, которые усиливают стресс (например, катастрофизация, перфекционизм, «чтение мыслей», чёрно-белое мышление), иррациональные убеждения и неадекватные реакции.
   • Применение для менеджеров: Менеджеры могут научиться распознавать свои негативные мысли, переосмысливать их в более конструктивном ключе, развивать реалистичное восприятие угроз и формировать более адаптивные стратегии поведения. Например, вместо мысли «Если я ошибусь, это будет катастрофа», менеджер учится думать: «Ошибка — это опыт, из которого можно извлечь урок».
   • Эффективность: Исследования в журнале Anxiety and Depression подтверждают, что вмешательства КПТ в рабочей среде эффективно снижают тревожность и повышают производительность труда.
2. Дыхательные упражнения, медитативные техники и прогрессивная мышечная релаксация:
   • Суть: Эти техники основаны на связи между телом и психикой. Глубокое диафрагмальное дыхание, медитация и расслабление мышц напрямую влияют на парасимпатическую нервную систему, снижая уровень стрессовых гормонов и активируя «реакцию расслабления».
   • Дыхательные упражнения: Простые техники, такие как «квадратное дыхание» (вдох-задержка-выдох-задержка по 4 счёта) или дыхание животом, помогают быстро снять острое напряжение, улучшить оксигенацию мозга и восстановить концентрацию.
   • Медитативные техники: Практики осознанности (майндфулнес) учат менеджеров фокусироваться на настоящем моменте, отстраняться от потока тревожных мыслей, развивать непредвзятое отношение к своим переживаниям. Регулярная практика снижает уровень кортизола (гормона стресса) и повышает устойчивость к стрессу.
   • Прогрессивная мышечная релаксация (ПМР) по Джекобсону: Техника, при которой последовательно напрягаются и расслабляются различные группы мышц. Это помогает снять мышечное напряжение, избавиться от зажимов, уменьшить физическую усталость, сконцентрироваться и повысить осознанность тела.
   • Эффективность: Регулярные телесные практики, такие как дыхательные упражнения и мягкая йога, снижают уровень тревожности на 30-40%.
3. Физические активности:
   • Суть: Регулярные физические упражнения являются мощным антистрессовым фактором. Они способствуют выработке эндорфинов, улучшают настроение, снимают мышечное напряжение, улучшают сон и повышают общую стрессоустойчивость.
   • Применение: Ходьба, плавание, йога, бег, командные виды спорта. Даже 30-40 минут умеренной физической активности несколько раз в неделю могут быть столь же эффективны, как лёгкие антидепрессанты, в борьбе с симптомами сезонной депрессии, включая тревожность. Дыхательные практики и мягкие физические упражнения снимают мышечные зажимы и возвращают ощущение присутствия в теле.

Организационные стратегии поддержки и профилактики

Помимо индивидуальных усилий, компании должны создавать поддерживающую среду, способствующую снижению тревожности и повышению благополучия своих менеджеров.

1. Создание поддерживающей сети и открытая коммуникация:
   • Суть: Сотрудники должны чувствовать, что могут высказывать свои тревоги, получать обратную связь и поддержку от руководства и коллег.
   • Реализация: Регулярные встречи «один на один» с руководителем, менторские программы, создание групп поддержки, анонимные каналы для обратной связи, проведение «круглых столов» для обсуждения проблем. Открытая и честная коммуникация о проблемах и вызовах снижает неопределённость и чувство изоляции.
2. Обеспечение Work-Life Balance и гибкого графика работы:
   • Суть: Баланс между работой и личной жизнью критически важен для предотвращения выгорания и снижения тревожности. Гибкие условия труда позволяют менеджерам лучше управлять своим временем и личными обязательствами.
   • Реализация:
     • Гибкий график работы: Возможность самостоятельно регулировать начало и окончание рабочего дня, работать из дома (удалёнка, гибридный формат). Положительная корреляция выявлена между гибким графиком работы и удовлетворённостью балансом личного и рабочего времени.
     • Ограничение рабочих контактов вне рабочего времени: Чёткие правила относительно рабочих писем и звонков в нерабочее время.
     • Регулярные перерывы: Поощрение краткосрочных перерывов в течение дня и полноценного отпуска.
   • Актуальные данные: Несмотря на то, что работодатели в 13 раз чаще, чем пять лет назад, обещают сотрудникам Work-Life Balance, 72% россиян признаются в симптомах профессионального выгорания, 42% постоянно чувствуют усталость, а 36% потеряли интерес к профессиональной деятельности (исследование hh.ru, 2025). Это подчёркивает, что одних обещаний недостаточно, нужны реальные изменения в корпоративной культуре и политике.
3. Обучение эмоциональной грамотности и тренинги по стресс-менеджменту:
   • Суть: Развитие эмоционального интеллекта и навыков управления стрессом у всех членов команды, включая менеджеров.
   • Реализация:
     • Тренинги по эмоциональной грамотности: Обучение распознаванию, пониманию и управлению собственными эмоциями и эмоциями других.
     • Тренинги по медитации и дыхательным практикам: Практические занятия, позволяющие освоить методы релаксации.
     • Мастер-классы по тайм-менеджменту и делегированию: Помогают менеджерам эффективно организовывать свою работу и снижать нагрузку.
     • Программы по профилактике выгорания: Комплексные мероприятия, направленные на повышение осведомлённости о СЭВ и предоставление инструментов для его предотвращения.

Внедрение этих индивидуальных и организационных стратегий позволяет создать комплексную систему поддержки, которая не только снижает уровень тревожности у менеджеров, но и способствует повышению их продуктивности, удовлетворённости работой и общей психологической устойчивости.

Заключение

Изучение влияния тревожности на эффективность профессиональной деятельности менеджеров является одной из наиболее актуальных задач современной психологии труда и организационного менеджмента. В условиях постоянно растущей неопределённости, динамичности рынка и интенсификации трудовых процессов, менеджеры всех уровней сталкиваются с беспрецедентными вызовами, которые неизбежно отражаются на их психоэмоциональном состоянии и, как следствие, на результативности их работы.

В ходе данной курсовой работы были сделаны следующие основные выводы:

1. Тревожность как многогранный феномен: Мы выяснили, что тревожность — это не просто негативное переживание, а сложный психологический феномен, проявляющийся как ситуативное состояние (реакция на конкретную угрозу) и как устойчивая личностная черта (склонность воспринимать мир как угрожающий). Разделение этих видов тревожности (по Ч. Спилбергеру) критически важно для понимания её влияния.
2. Взаимосвязь с сопутствующими феноменами: Тревожность тесно переплетается со стрессом (эустрессом и дистрессом) и синдромом эмоционального выгорания (СЭВ), который является кульминацией хронического профессионального стресса. Актуальные данные по России показывают тревожный рост профессиональной тревожности и выгорания среди различных профессиональных групп, включая менеджеров.
3. Двойственный характер влияния: Влияние тревожности на профессиональную эффективность нелинейно и описывается законом Йеркса-Додсона: существует оптимальный уровень тревожности, который мобилизует ресурсы и повышает продуктивность. Однако как слишком низкий, так и чрезмерно высокий уровень тревожности ведёт к снижению эффективности, ухудшению качества принимаемых решений, снижению креативности и проблемам с коммуникацией.
4. Комплексное воздействие на менеджера: Хроническая тревожность негативно влияет на психоэмоциональное состояние (развитие негативных эмоций, снижение удовлетворённости работой, нарушения сна, депрессия) и физическое здоровье (психосоматические заболевания, такие как головные боли, проблемы с пищеварением, сердечно-сосудистые заболевания).
5. Факторы актуализации тревожности: Внутренний локус контроля выступает защитным фактором, повышая адаптивность менеджеров. Однако внешние факторы, такие как высокая рабочая нагрузка, конфликты, неопределённость, недостаток контроля и неблагоприятный социальный климат, являются мощными источниками стресса и тревожности на всех уровнях управления.
6. Дифференцированный подход к диагностике и управлению: Для точной диагностики тревожности рекомендуется использовать валидированные методики, такие как ШРЛТ Ч. Спилбергера в адаптации Ю. Л. Ханина. Оценка профессиональной эффективности должна быть комплексной, включающей KPI (Key Performance Indicators) и, при необходимости, методологию ROI для оценки отдачи от инвестиций в персонал.
7. Специфика на разных уровнях управления: Источники и проявления тревожности варьируются в зависимости от уровня управленческой иерархии. Линейные и средние менеджеры страдают от «двойного давления» и ролевой неопределённости, в то время как высший менеджмент сталкивается с проблемой несамостоятельных сотрудников, трудностями в коммуникации со стейкхолдерами и стратегической неопределённостью.

На основании проведённого анализа можно сформулировать ключевые практические рекомендации для менеджеров и организаций:

Для менеджеров:

• Развитие самоосознания: Регулярно отслеживать свой уровень тревожности и стресса, используя самодиагностику и рефлексию.
• Освоение индивидуальных техник саморегуляции: Внедрять в повседневную жизнь дыхательные упражнения, медитативные практики, прогрессивную мышечную релаксацию и умеренные физические нагрузки.
• Применение принципов КПТ: Учиться выявлять и переосмысливать негативные мыслительные паттерны, развивать реалистичное восприятие проблем.
• Развитие внутреннего локуса контроля: Фокусироваться на тех аспектах ситуации, на которые можно повлиять, и активно искать решения.
• Поддержание Work-Life Balance: Осознанно планировать время для отдыха, хобби и общения с близкими, избегая постоянного «включения» в работу.

Для организаций:

• Создание психологически безопасной среды: Поощрять открытую коммуникацию, где менеджеры могут высказывать свои опасения без страха осуждения.
• Внедрение программ по управлению стрессом и выгоранием: Организовывать тренинги по эмоциональной грамотности, стресс-менеджменту, тайм-менеджменту, а также предоставлять доступ к услугам корпоративных психологов или коучей.
• Обеспечение Work-Life Balance на системном уровне: Внедрять гибкие графики работы, поощрять полноценный отдых, устанавливать чёткие границы для рабочей коммуникации вне рабочего времени.
• Оптимизация рабочей нагрузки и чёткое разграничение полномочий: Регулярно пересматривать распределение задач, обеспечивать достаточные ресурсы и минимизировать ролевую неопределённость.
• Развитие лидерских компетенций: Обучать руководителей всех уровней навыкам эмоционального интеллекта, делегирования, конструктивной обратной связи и создания поддерживающего микроклимата в командах.

Перспективы дальнейших исследований:

Данная тема обладает значительным потенциалом для дальнейшего научного изучения. Перспективными направлениями могут быть:

• Лонгитюдные исследования: Изучение динамики тревожности и её влияния на эффективность менеджеров в долгосрочной перспективе, а также эффективности различных интервенций.
• Кросс-культурные исследования: Анализ особенностей проявления тревожности и её влияния на эффективность в различных культурных контекстах и национальных управленческих школах.
• Исследование влияния новых технологий (ИИ, автоматизация) на тревожность менеджеров: Как изменения в рабочей среде, вызванные технологическим прогрессом, влияют на стресс и эффективность.
• Разработка и валидация комплексных программ профилактики выгорания: Создание и тестирование интегрированных моделей, включающих индивидуальные и организационные подходы, с оценкой их ROI.

В конечном итоге, управление тревожностью в профессиональной деятельности менеджеров — это не просто вопрос сохранения индивидуального здоровья, но и стратегический императив для устойчивого развития и конкурентоспособности любой организации.

Список использованной литературы

1. Абакумова Т.В. Детерминанты страха как неравновесного эмоционального состояния // Наука и образование. — 1999. — №4.
2. Абраменко Н. Менеджер — вредная профессия // Новый персонал. — 2004. — №4. — С. 18-21.
3. Айзенк Х. Психологические теории тревожности: В кн. Тревога и тревожность / Под ред. В.М. Астапова. — СПб.: Питер, 2001. — С. 224-247.
4. Андрусенко В.А. Социальный страх. — Свердловск: 1991.
5. Астахов Р.Л. Тревожность как фактор трансформации личности подростков // Психология ХХI века: Тезисы Межд. Научно-практической студенческой конференции СПб, 2000, — С. 160-168.
6. Бильданова В.Р., Бисерова Г.К., Шагивалеева Г.Р. Психология стресса и методы его профилактики: учебно-методическое пособие. — Елабуга: Издательство ЕИ КФУ, 2015. — 142 с.
7. Бодалев А. Восприятие человека человеком. — Л., 1965.
8. Бороздина Л.В., Залученова Е.А. Увеличения индекса тревожности при расхождении самооценки и притязаний // Вопросы психологии. 1993. №1.
9. Василюк Ф.Е. Психология переживания: Анализ преодоления психических ситуаций. — М.: Изд-во МГУ, 1980.
10. Вилюнас В. К. Психология эмоциональных явлений. — М.: Изд-во МГУ, 1988. — 164 с.
11. Голушко А.А. Соотношение результативности деятельности и уровня тревожности (на примере экзаменационной ситуации) // Вопросы прикладной психологии. — Новокузнецк, 1995.
12. Дружилов С.А. ПРОФЕССИОНАЛИЗМ И УСПЕШНОСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/professionalizm-i-uspeshnost-professionalnoy-deyatelnosti (дата обращения: 29.10.2025).
13. Дружилов С.А. Психология профессиональной деятельности и профессионализма // sites.google.com. URL: https://www.sites.google.com/site/druzilovsa/psihologia-professionalnoj-deatelnosti-i-professionalizma/psihologiceskaa-effektivnost (дата обращения: 29.10.2025).
14. Дружилов С.А. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРУДА РАБОТОСПОСОБНОСТЬ ТРУДОСПОСОБНОСТЬ КАРЬЕРА // sites.google.com. URL: https://www.sites.google.com/site/druzilovsa/produktivnost-truda-i-produktivnost-specialista (дата обращения: 29.10.2025).
15. Заковряжин М.Ю. ВЛИЯНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО СТРЕССА НА ПСИХИЧЕСКОЕ ЗДОРОВЬЕ ПЕРСОНАЛА // Вестник науки. — 2024. — № 2 (71). — С. 482-486.
16. Засин С. Динамика эмоционального напряжения в системах с меняющейся вероятностью ожидаемого исхода. — В кн.: Речь, эмоции, личность. — Л., 1978.
17. Захаров С.В. Предупреждение отклонений в поведении личности: 3-е изд. — СПб.: Союз, 1997. — 224 с.
18. Изард К.Э. Психология эмоций. — СПб.: Питер, 1999.
19. Ильин Е.П. Психология индивидуальных различий. — СПб.: Питер, 2004. — С. 159-161.
20. Карпенко Л.А. Краткий психологический словарь. — М., 1999. — 195 с.
21. Катыгин Ю.А., Умнов В.П. Связь тревожности как свойства личности с некоторыми психофизиологическими характеристиками // Психофизиология. — Л., 1979. — С. 46-49.
22. Китаев-Смык Л.А. Психология стресса. — М.: Наука, 1983.
23. Костина Т.М., Филимонова Е.А. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТРЕСС И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ // Вестник Алтайской академии экономики и права. — 2022. — № 10-3. — С. 426-432.
24. Краткий психологический словарь / Под общ. ред. А. Петровского, М. Ярошевского. — М., 1985.
25. Кудрявцева Н. Тревога как социальная болезнь // Химия и жизнь. — 2004. — №11. — С. 10-14.
26. Кьергергор. Страх и трепет. — М.: Республика, 1993.
27. Левитов Д. О психических состояниях человека. — М., 1964.
28. Левитов Д. Психическое состояние беспокойства, тревоги // Вопросы психологии. — 1996. — №1.
29. Личностная и ситуативная тревожность: причины, диагностика и лечение // narcoklinika.ru. URL: https://narcoklinika.ru/articles/lichnostnaya-i-situativnaya-trevozhnost-prichiny-diagnostika-i-lechenie/ (дата обращения: 29.10.2025).
30. Литвинюк А.А. Стресс и профессиональная эффективность руководителя // Лидерство и менеджмент. — 2023. — Т. 10. — № 1. — С. 297-310.
31. Малаховская Ю.С. Исследование феномена тревоги и способности менеджеров высшего звена справляться с ней (Выпускная квалификационная работа студента НИУ ВШЭ) // www.hse.ru. URL: https://www.hse.ru/edu/vkr/370258162 (дата обращения: 29.10.2025).
32. Мельниченко О.Г. Исследование тревожности в связи с личностными биохимическими особенностями // Психофизиология. — Л., 1979. — С.95-97.
33. Мэй Р. Краткое изложение и синтез теорий тревожности: В кн.: Тревога и тревожность / Под ред. В.М. Астапова. — СПб.: Питер, 2001. — С. 215-221.
34. Наенко Н. Психологические исследования индивидуальных различий. — М., 1976.
35. Немчин Т.А. Состояния нервно-психического напряжения. — Л, 1988.
36. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-deyatelnosti-menedzhera-po-personalu (дата обращения: 29.10.2025).
37. Организационная психология: курс лекций. 2-е изд. стер. // dokumen.pub. URL: https://dokumen.pub/organizatsionnaya-psihologiya-kurs-lektsiy-2-e-izd-ster-2-e-izd-ster-uchebnoe-posobie-dlya-bakalavrov-i-magistrov.html (дата обращения: 29.10.2025).
38. Павлов И.П. Избранные сочинения. — М., 1987.
39. Победить тревожность на работе: стратегии для спокойного дня // hapday.ru. URL: https://hapday.ru/articles/kak-spravitsya-s-trevogoy-na-rabote (дата обращения: 29.10.2025).
40. Прихожан А.М. Тревожность у детей и подростков: психологическая природа и возрастная динамика. — М.: «МОДЭК», 2000.
41. Профессиональный стресс, или профессиональные поражения эмоциональной сферы // РМЖ «Медицинское обозрение». — 2007. — № 20. — С. 1500.
42. Психологические критерии эффективного управления персоналом // in-library.ru. URL: https://in-library.ru/articles/psikhologicheskie-kriterii-effektivnogo-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 29.10.2025).
43. Романенко О.Н. КЛАССИЧЕСКИЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ О ТРЕВОЖНОСТИ // Форум молодых ученых. — 2019. — № 7-8 (35). — С. 136-140.
44. Романадзе Е.Л., Семина А.П. Обзор методов оценки персонала в современных организациях // Форум молодых ученых. — 2019. — № 10 (38). — С. 136-140.
45. Рубинштейн С.Я. Экспериментальные методики патопсихологии. — М., 1989. — 490 с.
46. Сапольски Р. Как приручить стресс // В мире науки. — 2003. — №12. — С. 61-65.
47. Сидоров К.Р. Тревожность как психологический феномен // Вестник Удмуртского университета. Серия «Философия. Психология. Педагогика». — 2013. — Вып. 2. — С. 42-52.
48. Собчик Л.Н. Психология индивидуальности. Теория и практика психодиагностики. — СПб.: Издательство «Речь», 2003. — 624 с.
49. Справляемся с тревожностью: 7 методик, которые тебе помогут // dszn.mos.ru. URL: https://dszn.mos.ru/press/news/detail/8750808.html (дата обращения: 29.10.2025).
50. Терещенко Н.Г. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТРЕСС В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ // core.ac.uk. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/228965747.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
51. Успешность профессиональной деятельности менеджеров с разным уровнем личностной тревожности // apni.ru. URL: https://apni.ru/article/767-uspeshnost-professionalnoy-deyatelnosti-menedzherov (дата обращения: 29.10.2025).
52. Ханин Ю.Л. Краткое руководство к применению шкалы реактивной и личностной тревожности Спилбергера. — Л.: ЛНИИФК, 1976.
53. Ханин Ю.Л. Личностные и социально-психологические опросники в прикладных исследованиях: проблемы и перспективы // Социальная психология и общественная практика. / Под ред. Е.В. Шорохова, В.П. Левкович. — М.: Наука, 1985. — С. 163-177.
54. Ходова Я.А., Скударь А.А., Пискун Л.И. Современные методы оценки качества персонала как инструмент повышения эффективности бизнес-процессов предприятий // Лидерство и менеджмент. — 2023. — Т. 10. — № 2. — С. 131–142.
55. Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности (Основные положения, исследования и применение). — С-Пб: «Питер», Серия «Мастера психологии», 1999. — 980 с.
56. ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ КРИТЕРИИ // apmar.ru. URL: https://www.apmar.ru/docs/doc_a.p.maryanenko_eff_upr.pdf (дата обращения: 29.10.2025).