В условиях нестабильной макроэкономической среды и усиливающихся требований к транспарентности финансовой отчетности, управление затратами и бюджетирование приобретают критически важное значение для обеспечения устойчивости и конкурентоспособности российских предприятий. Комплексный подход к этим процессам позволяет не только формировать достоверную информацию о себестоимости, но и выступает мощным инструментом стратегического планирования и оперативного контроля.
Актуальность темы обусловлена необходимостью адаптации отечественного учета к глобальным вызовам, а также продолжающейся реформой бухгалтерского учета, связанной с внедрением Федеральных стандартов бухгалтерского учета (ФСБУ 5/2019, 6/2020, 26/2020), которые кардинально изменили подходы к формированию себестоимости запасов и внеоборотных активов. Эти изменения не просто модифицируют правила, но и вынуждают предприятия пересматривать всю систему управленческого учета, чтобы корректно отражать экономическую реальность и соответствовать новым регуляторным требованиям.
Целью настоящей курсовой работы является разработка актуальной, глубоко проработанной и методологически обоснованной теоретической базы, которая комплексно раскрывает теоретические основы учета затрат, анализирует различные методы калькулирования себестоимости и исследует бюджетирование как современный инструмент управленческого и финансового контроля на предприятии.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- Раскрыть сущность затрат и проанализировать эволюцию системы их учета под влиянием ФСБУ.
- Провести сравнительный анализ традиционных и современных методов калькулирования себестоимости (включая ABC и Target Costing).
- Детализировать методологию построения системы бюджетирования и структуры Генерального бюджета.
- Исследовать ключевые показатели эффективности (KPI) и инструменты контроллинга, включая факторный анализ затрат.
- Оценить роль цифровых технологий и выявить типовые проблемы внедрения бюджетирования в РФ.
Работа структурирована таким образом, чтобы обеспечить логическую последовательность от нормативно-правовой базы и теоретических основ к практическим инструментам калькулирования, планирования и контроля.
ПРИОРИТЕТ №1: РЕЛЕВАНТНЫЙ ФАКТ.
По оценкам экспертов, продукты компании «1С» удерживают порядка 70–80% российского рынка отечественных ERP-решений, а также используются 50–60% предприятий крупного и среднего бизнеса в России. Этот факт подчеркивает неразрывную связь между современным управленческим учетом, бюджетированием и необходимостью глубокой цифровизации на отечественных предприятиях.
Теоретические основы учета затрат и их эволюция под влиянием ФСБУ
Понятие, сущность и классификация затрат в управленческом учете
Затраты (издержки) представляют собой стоимостную оценку ресурсов, использованных предприятием для достижения своих целей, будь то производство продукции, оказание услуг или управление организацией в целом. В отличие от расходов, которые являются уменьшением экономических выгод в результате выбытия активов или возникновения обязательств (согласно ФСБУ), затраты в управленческом учете ориентированы на процесс формирования себестоимости.
Для эффективного управления критически важна классификация затрат по различным признакам, которая позволяет принимать обоснованные управленческие решения:
| Признак классификации | Виды затрат | Применение в управлении |
|---|---|---|
| По отношению к объему производства | Переменные: Изменяются пропорционально объему (сырье, сдельная оплата труда). Постоянные: Не зависят от объема (аренда, амортизация). | CVP-анализ, определение точки безубыточности, ценообразование. |
| По способу включения в себестоимость | Прямые: Могут быть непосредственно отнесены на продукт (материалы, зарплата основных рабочих). Косвенные: Нельзя прямо отнести, требуют распределения (общепроизводственные, общехозяйственные). | Выбор метода калькулирования (директ-костинг, полное поглощение). |
| По отношению к процессу управления | Контролируемые: Могут быть изменены руководителем ЦО. Неконтролируемые: Назначаются извне (корпоративные налоги, централизованная амортизация). | Оценка эффективности центров ответственности. |
| Для принятия решений (релевантность) | Релевантные: Изменяются в результате принятия решения. Нерелевантные: Остаются неизменными (невозвратные затраты, историческая стоимость). | Принятие решений типа «производить или покупать», «принимать или отклонять заказ». |
Влияние Федеральных стандартов бухгалтерского учета (ФСБУ) на систему учета затрат в РФ (2020-2025 гг.)
С 2021 года российская система бухгалтерского учета претерпела значительные изменения, вызванные введением новых ФСБУ, которые привели к сближению российского учета с международными стандартами (МСФО), особенно в части формирования себестоимости.
- ФСБУ 5/2019 «Запасы»: Этот стандарт оказал наибольшее влияние на учет затрат. Он уточнил состав фактической себестоимости материально-производственных запасов (МПЗ) и, что особенно важно, закрепил запрет на включение управленческих расходов (затрат на счету 26) в себестоимость запасов, если такие расходы прямо не связаны с их производством, переработкой или доведением до готового состояния. Таким образом, управленческие расходы по умолчанию подлежат списанию в дебет счета 90 «Продажи» (в состав расходов по обычным видам деятельности), что соответствует концепции директ-костинга в части формирования отчетности.
- ФСБУ 6/2020 «Основные средства» и ФСБУ 26/2020 «Капитальные вложения»: Эти стандарты изменили подход к формированию первоначальной стоимости внеоборотных активов. Теперь в капитальные вложения, формирующие стоимость объекта основных средств (ОС), включаются все затраты, необходимые для приведения ОС в состояние и место, пригодное для использования. Это включает, например, оценочные обязательства по демонтажу и утилизации, а также проценты по займам, привлеченным для создания инвестиционного актива. В результате, капитальные вложения (счет 08) теперь аккумулируют более широкий спектр затрат, которые впоследствии будут перенесены на себестоимость через амортизацию.
Эти стандарты задали новый вектор развития управленческого учета, требуя от предприятий четкого разграничения расходов для целей финансового и управленческого учета, что напрямую влияет на точность калькулирования себестоимости.
Организация бухгалтерского учета затрат на основных счетах
Учет затрат на производстве в РФ ведется с использованием традиционного плана счетов, адаптированного под требования новых ФСБУ. Ключевые счета учета затрат:
| Счет | Назначение | Особенности учета по ФСБУ (2020-2025) |
|---|---|---|
| 20 | Основное производство | Аккумулирует прямые затраты. В дебет счета списываются затраты с 10 (материалы), 70 (оплата труда), 69 (страховые взносы), а также косвенные расходы с 23 и 25. |
| 23 | Вспомогательные производства | Учет затрат, связанных с обслуживанием основного производства (ремонт, транспорт). В конце периода расходы списываются на счета 20 или 25. |
| 25 | Общепроизводственные расходы | Косвенные расходы цехов и участков (амортизация оборудования, зарплата цехового персонала). Подлежат распределению на счета 20 и 23 по выбранной базе. |
| 26 | Общехозяйственные расходы (Управленческие) | Расходы, связанные с управлением организацией в целом (администрация, ИТ-отдел). По умолчанию, списываются в дебет счета 90.02 «Себестоимость продаж» (за исключением случаев, когда учетной политикой предусмотрено включение в себестоимость). |
| 44 | Расходы на продажу | Коммерческие расходы (транспортировка, реклама, упаковка). Списываются в дебет счета 90.02, частично или полностью (в зависимости от учетной политики). |
Ключевое изменение в списании общехозяйственных расходов (счет 26):
Согласно действующим нормам, большинство российских предприятий предпочитают списывать счет 26 «Общехозяйственные расходы» напрямую на финансовые результаты (счет 90.02), что упрощает учет и соответствует требованиям ФСБУ 5/2019, ограничивающим включение таких расходов в себестоимость запасов. Таким образом, в российском учете доминирует модель, близкая к директ-костингу для целей финансовой отчетности, что требует от управленческого учета более детального анализа маржинальной прибыли.
Сравнительный анализ методов калькулирования себестоимости в российских реалиях
Эффективное калькулирование себестоимости является основой для ценообразования, принятия решений о продуктовом портфеле и контроля за издержками, что, в свою очередь, напрямую влияет на конкурентоспособность предприятия на рынке. Выбор метода зависит от типа производства, сложности технологического процесса и структуры затрат.
Традиционные методы калькулирования: позаказный и попроцессный (попередельный)
Традиционные методы калькулирования, несмотря на свою «классичность», остаются фундаментом учета на большинстве российских предприятий.
1. Позаказный метод (Job Order Costing)
Сущность: Объектом учета и калькулирования является отдельный производственный заказ, контракт или проект. Все прямые затраты (материалы, труд) относятся на конкретный заказ, а косвенные расходы распределяются по окончании отчетного периода с использованием единой базы (например, машино-часы или прямые трудозатраты).
Область применения в РФ: Индивидуальное, мелкосерийное и несерийное производство:
- Строительство (отдельный объект);
- Ремонтные и монтажные работы;
- НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы);
- Производство уникального оборудования.
2. Попроцессный (попередельный) метод (Process Costing)
Сущность: Используется там, где продукция проходит последовательные технологические стадии (переделы). Объектом калькулирования является себестоимость продукции каждого передела или процесса. Основная сложность — корректное распределение затрат между готовой продукцией и незавершенным производством (НЗП) на каждом переделе.
Область применения в РФ: Массовое и крупносерийное производство:
- Химическая промышленность;
- Металлургия, горнодобывающая промышленность;
- Текстильная и пищевая промышленность.
Современные методы калькулирования и перспективы их внедрения в РФ
В условиях роста доли косвенных расходов и усложнения производственных процессов традиционные методы могут давать искаженную картину себестоимости. На смену им приходят более точные, аналитические методы, способные обеспечить более глубокое понимание структуры затрат.
Activity-Based Costing (ABC) – Функционально-стоимостной анализ
ABC — это двухступенчатый метод, направленный на максимально точное распределение косвенных затрат.
- Первый этап: Косвенные расходы (например, общепроизводственные) аккумулируются по видам деятельности (Activity), которые являются причиной возникновения этих затрат (например, настройка оборудования, контроль качества, обработка заказов).
- Второй этап: Затраты, собранные по видам деятельности, списываются на конечные продукты с помощью драйверов затрат (Cost Drivers), которые отражают реальную потребность продукта в данной деятельности (например, количество настроек, количество проверок, количество заказов).
Потенциал и ограничения в России:
Метод ABC имеет высокий потенциал, особенно в секторах с высокой долей косвенных расходов (услуги, высокотехнологичное производство). Он позволяет выявить неэффективные процессы и получить более точную информацию о рентабельности отдельных продуктов. Однако, его практическое внедрение в РФ остается ограниченным.
Причины ограничений:
- Методологическая сложность: Требуется глубокий анализ бизнес-процессов и определение множества драйверов затрат.
- Высокие затраты на внедрение: Необходимость значительных инвестиций в ИТ-системы и консалтинг.
- Кадровый дефицит: Недостаточная квалификация специалистов, способных разработать и поддерживать сложную модель ABC.
Как следствие, многие российские предприятия, начинающие внедрение ABC, часто сводят его к упрощенным двухступенчатым моделям распределения, что снижает его аналитическую ценность.
Target Costing (Целевое калькулирование)
Target Costing — это не просто метод учета, а стратегическая концепция управления затратами, которая начинается «с конца».
Методология:
- Определяется конкурентная рыночная цена (P) продукта.
- Устанавливается требуемая целевая норма прибыли (Profit Margin, PM).
- Целевая себестоимость (Target Cost, TC) рассчитывается по формуле:
TC = P - PM
Сущность: Если прогнозируемая себестоимость превышает целевую, командам НИОКР, производства и закупок ставятся задачи по снижению издержек еще на стадии проектирования. В чем же заключается ключевое преимущество такого подхода?
Применение в РФ: Target Costing набирает популярность в инновационном и высокотехнологичном секторе. Например, в рамках проектов, реализуемых в российских технопарках (таких как «Технопарк-Мордовия»), где разрабатываются новые продукты, этот метод помогает контролировать издержки и гарантировать конкурентоспособность конечной цены.
Target Costing позволяет совмещать управленческий учет и маркетинг, интегрируясь с бюджетированием и формированием центров ответственности, ориентированных на снижение издержек.
Методология построения эффективной системы бюджетирования и структура Генерального бюджета
Бюджетирование как инструмент управленческого и финансового контроля
Бюджетирование – это формализованный процесс создания, выполнения, контроля и анализа бюджетов организации, который выступает в качестве связующего звена между стратегическим планированием и оперативным управлением.
Ключевые функции бюджетирования:
- Планирование: Формализация целей и задач в стоимостном выражении.
- Координация: Обеспечение согласованности деятельности всех подразделений.
- Мотивация: Формирование центров ответственности (ЦО) и распределение полномочий.
- Контроль: Обеспечение управленческой обратной связи через анализ отклонений.
Основой для построения эффективной системы является формирование финансовой структуры предприятия, которая предполагает деление организации на Центры ответственности (ЦО). Бюджеты составляются по ЦО, что позволяет четко связать полученные финансовые результаты и уровень затрат с конкретными руководителями и подразделениями, обеспечивая прозрачность и адресность контроля.
Структура Генерального (сводного) бюджета и взаимосвязь его компонентов
Генеральный (сводный) бюджет представляет собой исчерпывающий, согласованный план деятельности предприятия на определенный период (обычно год с разбивкой по кварталам или месяцам). Он состоит из двух основных блоков: операционных и финансовых бюджетов.
1. Операционные бюджеты (План деятельности)
Операционные бюджеты детализируют планы по ключевым видам деятельности.
| Бюджет | Назначение | Исходные данные и взаимосвязь |
|---|---|---|
| Бюджет продаж (БПр) | Самый первый и ключевой бюджет, определяет плановый объем выручки. | Определяет объемы для Бюджета производства. |
| Бюджет производства (БП) | Планирует количество продукции, которую необходимо произвести для обеспечения продаж и поддержания норматива запасов. | Основывается на БПр и нормативах запасов готовой продукции. |
| Бюджет прямых затрат на материалы | Планирует потребность в сырье и материалах, а также расходы на их закупку. | Основывается на БП и нормах расхода материалов. |
| Бюджет прямых трудозатрат | Планирует необходимые рабочие часы и расходы на оплату труда основных рабочих. | Основывается на БП и нормативах трудоемкости. |
| Бюджет общепроизводственных расходов (БОР) | Планирует косвенные производственные затраты (счет 25). | Расходы распределяются на Бюджет себестоимости продукции. |
| Бюджет коммерческих и управленческих расходов (БК, БУ) | Планирует расходы на продажу (счет 44) и общехозяйственные расходы (счет 26). | Списываются напрямую в БДР или на себестоимость продаж. |
2. Финансовые бюджеты (План результатов)
Финансовые бюджеты обобщают результаты операционного планирования и служат для контроля финансового состояния.
| Бюджет | Назначение | Исходные данные и взаимосвязь |
|---|---|---|
| Бюджет доходов и расходов (БДР) | Прогнозный Отчет о финансовых результатах. Отражает плановый финансовый результат (прибыль/убыток). | Собирает данные из БПр, Бюджета себестоимости, БК и БУ. Показывает эффективность деятельности. |
| Бюджет движения денежных средств (БДДС) | Прогнозный Отчет о движении денежных средств. Обеспечивает контроль ликвидности и платежеспособности. | Составляется на кассовом методе. Включает планируемые поступления и выплаты, исходя из сроков оплаты (кредитной политики). |
| Бюджет по балансовому листу (ББЛ) | Прогнозный Баланс. Необходим для оценки финансового состояния на конец бюджетного периода. | Сводится на завершающем этапе, интегрирует все изменения в активах и пассивах, спрогнозированные БДР и БДДС (например, изменение запасов, задолженности, капитала). |
Взаимосвязь Генерального бюджета:
Генеральный бюджет строится по принципу «сверху вниз» (начиная с Бюджета продаж) и «снизу вверх» (согласование производственных мощностей и затрат). БДР и БДДС являются ключевыми интеграционными точками. Важно, что БДР показывает финансовый результат (прибыль), а БДДС — наличие денежных средств (ликвидность). Разница между ними (например, за счет неденежных операций, таких как амортизация, или отсрочек платежей) делает необходимым наличие обоих бюджетов для полноценного финансового контроля.
Ключевые показатели эффективности (KPI) и инструменты контроллинга в управлении затратами
Контроллинг и анализ отклонений («план-факт»)
Контроллинг — это комплексная система, обеспечивающая управленческую поддержку принятия решений. В системе бюджетирования контроллинг фокусируется на достижении оперативных и стратегических целей, в первую очередь, через регулирование затрат и результатов деятельности.
Анализ отклонений («план-факт») является основным инструментом оперативного контроллинга. Его цель — не просто констатация факта расхождения, а выявление:
- Величины отклонения: Насколько фактический показатель отличается от бюджетного.
- Причин отклонения: Что привело к расхождению (изменение цены, объема, нормы расхода).
- Распределение ответственности: Кто из руководителей ЦО несет ответственность за отклонение (например, отдел закупок за ценовое отклонение, производственный цех за отклонение по норме расхода).
Для повышения точности контроля и справедливости оценки деятельности ЦО, применяется концепция гибких бюджетов (Flexible Budgets). Гибкий бюджет позволяет пересчитывать плановые затраты в соответствии с фактическим уровнем деловой активности (например, фактическим объемом производства), устраняя влияние изменения объема на постоянные затраты и позволяя сосредоточиться на контроле эффективности использования ресурсов (норм и цен).
Специализированные KPI для управления затратами и центрами ответственности
Ключевые показатели эффективности (KPI) должны быть привязаны к целям конкретного Центра ответственности (ЦО), мотивируя его руководителя к оптимизации именно тех ресурсов, которые он контролирует.
| Центр ответственности (ЦО) | KPI, ориентированные на затраты | Управленческое значение |
|---|---|---|
| Производственный цех | Удельный расход материалов на единицу продукции | Контроль соблюдения норм расхода, снижение потерь. |
| Процент брака и переделок | Контроль качества и повышение операционной эффективности. | |
| Центр закупок (Казначейство) | Стоимость привлеченных ресурсов (материалов, кредитов) | Контроль ценового фактора, переговоры с поставщиками. |
| Отдел НИОКР | Удельные расходы на НИОКР в структуре себестоимости | Оценка инвестиций в инновации и их влияния на продукт. |
| Административный отдел (Центр поддержки) | Стоимость выполнения одной заявки (услуги) (отношение затрат на деятельность к количеству выполненных в срок заявок) | Оценка эффективности внутренних сервисов. |
| Общий показатель | Затраты на 1 рубль маржинальной прибыли | Оценка эффективности использования переменных затрат. |
Инструменты факторного анализа затрат (метод цепных подстановок)
Для точного определения причин отклонений в управленческом учете широко применяется факторный анализ. Наиболее распространенным и методологически прозрачным инструментом является метод цепных подстановок. Этот метод позволяет последовательно изолировать влияние каждого фактора, чтобы суммарное влияние всех факторов равнялось общему отклонению.
Рассмотрим пример факторного анализа для общего отклонения по затратам на сырье (ΔC), на которое влияют три фактора: изменение объема производства (Q), изменение нормы расхода (P) и изменение цены (N).
Исходная зависимость: C = Q × P × N
Общее отклонение: ΔC = Cфакт - Cплан
Пошаговое применение метода цепных подстановок:
Метод предполагает, что мы последовательно заменяем плановые значения факторов на фактические, фиксируя изменение на каждом шаге.
- Влияние изменения объема производства (ΔCQ):
Мы заменяем плановый объем (Qплан) на фактический (Qфакт), оставляя остальные факторы на плановом уровне:
ΔCQ = (Qфакт · Pплан · Nплан) – (Qплан · Pплан · Nплан)Показательный расчет:
- Плановые затраты (Cплан): 10 000 ₽.
- Затраты при фактическом объеме, но плановых норме и цене: 11 000 ₽.
- ΔCQ = 11 000 ₽ — 10 000 ₽ = +1 000 ₽ (Увеличение затрат из-за роста объема).
- Влияние изменения нормы расхода (ΔCP):
Мы заменяем плановую норму расхода (Pплан) на фактическую (Pфакт), оставляя цену на плановом уровне:
ΔCP = (Qфакт · Pфакт · Nплан) – (Qфакт · Pплан · Nплан)Показательный расчет:
- Затраты при фактическом объеме и норме, но плановой цене: 11 550 ₽.
- ΔCP = 11 550 ₽ — 11 000 ₽ = +550 ₽ (Увеличение затрат из-за перерасхода сырья).
- Влияние изменения цены (ΔCN):
Мы заменяем плановую цену (Nплан) на фактическую (Nфакт):
ΔCN = (Qфакт · Pфакт · Nфакт) – (Qфакт · Pфакт · Nплан)Показательный расчет:
- Фактические затраты (Cфакт): 12 012 ₽.
- ΔCN = 12 012 ₽ — 11 550 ₽ = +462 ₽ (Увеличение затрат из-за роста цены).
Проверка:
Общее отклонение ΔC = 1 000 + 550 + 462 = 2 012 ₽.
Таким образом, метод цепных подстановок позволяет четко изолировать и измерить вклад каждого фактора в общее отклонение, направляя усилия контроллинга на наиболее проблемные области.
Роль цифровых технологий и типовые проблемы внедрения бюджетирования в российских компаниях
Автоматизация учета затрат и бюджетирования на базе ERP-систем
Современное управление затратами и бюджетирование немыслимо без автоматизации. Цифровые технологии обеспечивают бесшовную интеграцию операционных и финансовых данных, что критически важно для оперативного план-фактного анализа и принятия решений.
В России доминирующее положение в этом сегменте занимают отечественные ERP-системы, что особенно актуально в контексте политики импортозамещения.
Ключевая роль 1С:ERP в РФ:
Компания «1С» является безусловным лидером среди отечественных вендоров ERP-систем. Продукт «1С:ERP Управление предприятием 2» предоставляет гибкие инструменты для:
- Моделирования бюджетов: Возможность создания иерархической структуры бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ).
- Контроля лимитов: Автоматический контроль превышения лимитов затрат по центрам ответственности.
- Сбора фактических данных: Интеграция с подсистемами бухгалтерского и оперативного учета (счета 20, 25, 26, 44), что позволяет мгновенно проводить план-фактный анализ.
По оценкам экспертов, продукты «1С» удерживают порядка 70–80% российского рынка отечественных ERP-решений и используются 50–60% предприятий крупного и среднего бизнеса. Это делает знание и умение работать с этим программным обеспечением ключевым требованием к современным специалистам в области управленческого учета.
Типичные проблемы внедрения систем бюджетирования в РФ и пути их преодоления
Несмотря на очевидные преимущества, внедрение систем бюджетирования на российских предприятиях часто сопряжено с серьезными трудностями.
| Типичная проблема | Причина возникновения | Пути преодоления |
|---|---|---|
| Сопротивление персонала | Страх перед новыми процедурами, убеждение, что бюджетирование — это инструмент наказания, а не планирования. | Прозрачная система мотивации, привязка KPI к бюджетным показателям, активное обучение и вовлечение сотрудников в процесс планирования. |
| Недостаточная квалификация и незнание методологии | Отсутствие четкой финансовой структуры, непонимание принципов формирования ЦО, неверное определение драйверов затрат. | Привлечение внешнего консалтинга на начальном этапе, создание внутреннего методологического центра, постоянное повышение квалификации ключевых сотрудников. |
| Формальный подход к бюджетированию | Составление бюджетов «для галочки», без глубокого экономического обоснования, отсутствие связи с операционными процессами. | Интеграция бюджетов в ERP-систему с автоматическим контролем лимитов, использование гибких бюджетов и обязательный анализ отклонений. |
| Высокая стоимость ИТ и консалтинга | Затраты на приобретение и настройку ERP-системы, а также оплата услуг высококвалифицированных консультантов. | Постепенное внедрение модулей (поэтапный подход), использование типовых решений (например, «1С:Управление холдингом») и обучение внутренних ИТ-специалистов. |
| «Буферный период» | Переходный период, когда старые и новые методы управления конфликтуют. | Четкое планирование сроков перехода, параллельное ведение учета по старой и новой системе в течение ограниченного времени. |
Преодоление этих проблем требует не только технологических инвестиций, но и трансформации корпоративной культуры, а также твердой воли высшего руководства, направленной на повышение качества управления затратами и финансового планирования.
Заключение
Проведенное исследование подтверждает, что в современных российских условиях учет затрат, методы калькулирования и бюджетирование являются не просто элементами бухгалтерского учета, а стратегически важными инструментами управленческого и финансового контроля.
Основные выводы работы:
- Эволюция учета затрат: Внедрение ФСБУ (5/2019, 6/2020) привело к существенной трансформации учета, ограничив включение управленческих расходов (счет 26) в себестоимость запасов, что требует от предприятий более четкого разграничения данных для целей финансового и управленческого учета.
- Актуальность методов калькулирования: Традиционные методы (позаказный, попроцессный) остаются актуальными для массового и серийного производства. Однако для предприятий с высокой долей косвенных расходов и в инновационном секторе возрастает необходимость внедрения современных методов, таких как ABC (для повышения точности распределения) и Target Costing (для стратегического управления затратами на стадии проектирования).
- Критическое значение бюджетирования: Бюджетирование, основанное на структуре Генерального бюджета (включая БДР, БДДС и ББЛ), является ключевым инструментом для контроля исполнения стратегических и операционных планов. Его эффективность напрямую зависит от построения системы Центров ответственности (ЦО).
- Важность контроллинга и KPI: Оперативный контроль обеспечивается через анализ отклонений («план-факт») и применение гибких бюджетов. Для оценки эффективности ЦО необходимо использовать специализированные KPI (например, затраты на 1 рубль маржинальной прибыли). Инструменты, такие как факторный анализ методом цепных подстановок, позволяют точно определить причины отклонений и адресно распределить ответственность.
- Цифровизация как необходимость: Доминирование отечественных ERP-систем, таких как «1С:ERP Управление предприятием 2», в условиях импортозамещения, делает автоматизацию неотъемлемой частью бюджетирования. Однако успех внедрения зависит от преодоления типовых проблем, включая сопротивление персонала и недостаточную квалификацию.
Рекомендации по дальнейшему развитию систем управления затратами и бюджетированием:
- Усиление методологической работы: Предприятиям следует инвестировать в разработку детальной внутренней методологии распределения косвенных затрат, соответствующей принципам ABC, даже если это упрощенная модель, для получения более точной информации о рентабельности продукции.
- Интеграция Target Costing: Инновационным и высокотехнологичным компаниям рекомендуется внедрять Target Costing для контроля издержек на ранних стадиях жизненного цикла продукта, что позволит обеспечить конкурентоспособность в условиях быстро меняющегося рынка.
- Повышение квалификации персонала: С учетом высокой стоимости IT-консалтинга, необходимо сосредоточиться на обучении внутренних специалистов работе с ERP-системами и методологии бюджетирования, что снизит зависимость от внешних ресурсов и повысит качество финансового планирования.
- Развитие системы KPI: Система KPI должна быть динамичной, регулярно пересматриваться и тесно увязываться с системой мотивации руководителей Центров ответственности, чтобы обеспечить реальную заинтересованность в снижении затрат и достижении бюджетных целей.
Комплексное использование всех рассмотренных инструментов — от актуального учета затрат по ФСБУ до гибкого бюджетирования и факторного анализа — позволит российским предприятиям существенно повысить эффективность управленческого контроля и обеспечить свое устойчивое развитие.
Список использованной литературы
- Федеральный закон РФ “О бухгалтерском учете” в редакции Федерального закона № 123-ФЗ от 23.07.1998 г.
- План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций : утв. Приказом Министерства финансов Российской Федерации №94н от 30.10.2000 г.
- Инструкция по применению Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций : утв. Приказом Министерства финансов Российской федерации №94н от 30.10.2000 г.
- Врублевский Н.Д. Учёт затрат на производствах // Бухгалтерский учёт. 2003. №5.
- Грибков А. Ю. Постановка бухгалтерского учёта в организациях // Бухгалтерский учёт. 2003. №16.
- Дроздова Т.Г., Лебедев В.Г., Кустарев В.П. Управление затратами на предприятии: Учеб. пособие. СПб: СПбГИЭА, 2003.
- Друри К. Учет затрат методом стандарт-кост. М.: Аудит; ЮНИТИ, 1998.
- Карпова Т.П. Основы управленческого учета. М.: Инфра-М, 2003.
- Колдуэл Д. Нидлз Б., Андерсон Х. Принципы бухгалтерского учета. М.: Финансы и статистика, 1999.
- Кондраков Н. П. Бухгалтерский учёт. М.: ИНФРА – М, 2003.
- Стажкова М.М. Управленческий учет: краткий курс. Учебное пособие для ВУЗов. Юрист-Гардарика, 2004.
- Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. М.: Финансы и статистика, 2001.
- Общие вопросы управленческого учета [Электронный ресурс]. URL: https://glavkniga.ru/situations/k504996 (дата обращения: 23.10.2025).
- Счета 20, 21, 23, 25, 26, 44 бухгалтерского учета: учет затрат и расходов [Электронный ресурс]. URL: https://m-style.su/article/scheta-20-21-23-25-26-44-buhgalterskogo-ucheta-uchet-zatrat-i-rashodov/ (дата обращения: 23.10.2025).
- Контроллинг и бюджетирование [Электронный ресурс]. URL: https://kpfu.ru/portal/docs/F_945532588/Kontrolling.i.byudzhetirovanie.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
- Контроль бюджетирования: функции, этапы и методы [Электронный ресурс]. URL: https://finacademy.net/materials/article/kontrol-byudzhetirovaniya-funktsii-etapy-i-metody (дата обращения: 23.10.2025).
- 26 счет бухгалтерского учета [Электронный ресурс]. URL: https://b-kontur.ru/articles/26-schet-buhgalterskogo-ucheta (дата обращения: 23.10.2025).
- Электронный ресурс [Электронный ресурс]. URL: https://w-science.com/wp-content/uploads/2021/07/7.pdf (дата публикации: 2021, дата обращения: 23.10.2025).
- Бюджетирование в 1С: как это работает и как внедрить в компании [Электронный ресурс]. URL: https://1ab.ru/blog/byudzhetirovanie-v-1s-kak-eto-rabotaet-i-kak-vnedrit-v-kompanii (дата обращения: 23.10.2025).
- Учет услуг [Электронный ресурс]. URL: https://ppt.ru/art/rashody/uchet-uslug (дата обращения: 23.10.2025).
- Иванюха А.Н. [Электронный ресурс]. URL: https://xn—-8sbempclcwd3bmt.xn--p1ai/wp-content/uploads/2022/07/6.-Ivanyukha-A.N..pdf (дата публикации: 2022, дата обращения: 23.10.2025).
- Проблемы внедрения систем бюджетирования на российских предприятиях [Электронный ресурс]. URL: https://comindware.ru/blog/problemy-vnedreniya-sistem-byudzhetirovaniya-na-rossiyskih-predpriyatiyah/ (дата обращения: 23.10.2025).
- Выпускная квалификационная работа [Электронный ресурс]. URL: https://stud.tpu.ru/files/vkr_dlya_publikacii/2016/5879_VKR.pdf (дата публикации: 2016, дата обращения: 23.10.2025).
- Target Costing как стратегическая концепция управления затратами [Электронный ресурс]. URL: https://www.researchgate.net/publication/374526017_Target_Costing_kak_strategiceskaa_koncepcia_upravlenia_zatratami (дата публикации: 2023, дата обращения: 23.10.2025).
- Проблемы внедрения бюджетирования на предприятии // Cyberleninka [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-vnedreniya-byudzhetirovaniya-na-predpriyatii/viewer (дата обращения: 23.10.2025).
- Курсовая работа [Электронный ресурс]. URL: https://www.tltsu.ru/files/33923/kv_rabota_d_e_f_080100_1_2.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
- Бюджетирование на предприятии [Электронный ресурс]. URL: https://1cbit.ru/blog/byudzhetirovanie-na-predpriyatii/ (дата обращения: 23.10.2025).