Стратегический менеджмент в управлении предприятием: значение, роль и современные вызовы для устойчивого развития

В условиях постоянно возрастающей неопределенности и ужесточающейся конкуренции на глобальных рынках, способность предприятия к адаптации и опережающему развитию становится не просто желательной, а жизненно необходимой. Традиционные подходы к управлению, ориентированные на краткосрочные цели и оперативное реагирование, теряют свою эффективность перед лицом беспрецедентной динамики изменений. В этой новой реальности стратегический менеджмент выступает как ключевой инструмент, позволяющий организациям не только выживать, но и процветать, формируя устойчивые конкурентные преимущества.

Данная курсовая работа посвящена всестороннему исследованию значения и роли стратегического менеджмента в управлении предприятием. В ее рамках будут проанализированы теоретические основы и концепции стратегического менеджмента, его ключевая роль в обеспечении устойчивости и конкурентоспособности, этапы и инструментарий процесса, подходы к разработке и классификации стратегий, а также современные вызовы, стоящие перед данной дисциплиной. Целью работы является формирование комплексного представления о стратегическом менеджменте как о динамичной, адаптивной системе управления, способной привести предприятие к успеху в условиях быстро меняющейся экономической среды, ведь именно он позволяет формировать будущее, а не просто реагировать на изменения.

Теоретические основы и сущность стратегического менеджмента

Эволюция и многогранность понятия стратегического менеджмента

История управленческой мысли свидетельствует об эволюции взглядов на управление, кульминацией которой стало появление стратегического менеджмента. Если на заре индустриальной эры фокус был на оптимизации производства и повышении операционной эффективности, то с усложнением рынков и усилением конкуренции стало очевидно, что для долгосрочного успеха требуется нечто большее. Стратегический менеджмент, как интеграционная и многофункциональная дисциплина, требует сбалансированного видения ролей всех подразделений организации в общем бизнесе, ведь он пронизывает все уровни управления.

Существует множество определений стратегического менеджмента, каждое из которых подчеркивает определенные аспекты его сущности. В своей основе, это процесс планирования, разработки и реализации долгосрочной стратегии компании. Он включает в себя комплексный анализ внешней и внутренней среды, определение четких целей и приоритетов, а также выбор эффективных конкурентных стратегий и методов для достижения поставленных целей. Ведущие ученые и практики, такие как И. Ансофф, М. Портер, М. Мэскон, сходятся во мнении, что стратегический менеджмент – это разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов. Это долгосрочное превышение проявляется в обеспечении устойчивой конкурентоспособности и жизнеспособности организации в условиях постоянно меняющейся внешней среды, что означает поиск новых источников конкурентных преимуществ, а не только устойчивость к неблагоприятным изменениям.

Стратегический менеджмент также может быть охарактеризован как теория и практика обеспечения конкурентоспособности и эффективности решений через разработку стратегии организации, где ответственность за эту работу возлагается на ее руководителей. Он охватывает область управления организацией, связанную с разработкой и реализацией ключевых, зачастую необратимых, решений, которые предопределяют будущую эффективность организации и основываются на комплексном анализе среды. По сути, это управленческий процесс, направленный на координацию общего направления деятельности для получения определенных конкурентных преимуществ, имеющий долгосрочную перспективу действия и способный адаптироваться с течением времени. Центральным звеном стратегического управления является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения. Современные учебники, такие как работы М. Б. Шифрина и Юрия Маленкова, детально освещают сущность и технологию стратегического управления, методические подходы к выбору и доводке стратегии, включая вопросы интеграции, диверсификации и приведения организационного потенциала в соответствие с выбранной стратегией.

Отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования

Хотя термины «стратегический менеджмент» и «стратегическое планирование» часто используются как взаимозаменяемые, между ними существуют принципиальные различия, отражающие эволюцию управленческой мысли. Стратегическое планирование, возникшее в середине XX века, было первоначальной попыткой формализовать процесс определения долгосрочных целей и путей их достижения. Оно представляло собой, в основном, линейный и относительно жесткий процесс, сосредоточенный на составлении подробных планов на будущее. Основной акцент делался на предвидении будущих условий и разработке соответствующих действий.

Однако со временем стало очевидно, что быстро меняющаяся внешняя среда делает чистое планирование недостаточным. Рынки стали более турбулентными, технологии развивались экспоненциально, а глобализация принесла с собой новые вызовы и возможности. В этих условиях стратегическое планирование оказалось слишком статичным. Именно тогда стратегический менеджмент интегрировал достижения планирования, но превзошел его, став более динамичным, адаптивным и интерактивным процессом.

Стратегический менеджмент — это не только планирование, но и реализация, и контроль, и постоянная корректировка стратегии. Это непрерывный цикл, в котором анализ среды, формулирование стратегии, ее внедрение и оценка результатов происходят в тесном взаимодействии и с учетом обратной связи. Если стратегическое планирование фокусируется на «что делать», то стратегический менеджмент расширяет этот вопрос до «как делать», «кто делает», «когда делать» и «почему делать именно так», постоянно адаптируясь к меняющимся условиям. Он включает в себя не только разработку планов, но и формирование стратегического мышления у руководителей, создание соответствующей организационной культуры и постоянное взаимодействие с внешней средой.

Проблемные зоны современного управления и предпосылки возникновения стратегического менеджмента

Возникновение стратегического менеджмента было вызвано объективными причинами, связанными с возрастанием доли неопределённости и непредсказуемости условий ведения бизнеса, а также с увеличением сложности внешнего окружения. В эпоху стабильности оперативное управление, сосредоточенное на текущих задачах и оптимизации внутренних процессов, было достаточно эффективным. Однако с появлением глобализации, стремительного технологического прогресса и усиления конкуренции, предприятия столкнулись с рядом «проблемных зон», которые требовали принципиально нового подхода к управлению:

1. Неадаптированность структур: Многие организации имели жесткие, иерархические структуры, которые не позволяли быстро реагировать на изменения внешней среды. Это приводило к замедлению принятия решений и потере конкурентных преимуществ.
2. Доминирование оперативного управления: Чрезмерный акцент на краткосрочных показателях и ежедневных задачах отвлекал внимание от долгосрочной перспективы, что вело к упущению стратегических возможностей и неготовности к будущим вызовам.
3. Ориентация на краткосрочные цели: Преследование сиюминутной прибыли в ущерб долгосрочному развитию часто подрывало фундамент устойчивости предприятия.
4. Отсутствие системы принятия решений «с опережением»: Предприятия реагировали на события постфактум, вместо того чтобы предвидеть их и заблаговременно формировать стратегические ответы.
5. Нечеткость процедур: Недостаток формализованных процессов для анализа внешней среды, формулирования целей и разработки стратегий приводил к хаотичности и неэффективности управленческих решений.

В России к этим общим проблемам добавляется и своя специфика. Недостаточная аналитическая проработка и неполный стратегический анализ внешней и внутренней среды часто приводят к тому, что стратегии разрабатываются без достаточной глубины. Кроме того, наблюдается разрыв между стратегическим планированием и непосредственным управлением хозяйствующими субъектами, что снижает эффективность реализации даже хорошо продуманных планов. Многие российские предприятия сталкиваются с проблемами в процедурах, методах и приемах стратегического управления, что затрудняет их адаптацию к меняющимся условиям и формирование устойчивых конкурентных преимуществ. Эти предпосылки и обусловили необходимость перехода от простого планирования к комплексному стратегическому менеджменту, способному обеспечить долгосрочную жизнеспособность и эффективность организации.

Роль стратегического менеджмента в обеспечении устойчивого развития и конкурентоспособности предприятия

Формирование стратегического видения и конкурентных преимуществ

В современном деловом мире, где каждый день приносит новые вызовы и возможности, стратегический менеджмент становится компасом, указывающим путь к долгосрочному успеху. Его основная задача заключается не просто в выживании, а в определении целей компании, выборе наилучших способов их достижения и контроле за реализацией стратегических решений. Это означает не только постановку амбициозных целей, но и формирование четкого стратегического видения – образа желаемого будущего, который вдохновляет и направляет всю деятельность организации.

Правильно построенный стратегический менеджмент напрямую способствует повышению конкурентоспособности компании. Он позволяет организации не просто реагировать на действия конкурентов, а проактивно формировать свои уникальные преимущества. Это включает выявление и развитие ключевых компетенций, создание инновационных продуктов и услуг, оптимизацию бизнес-процессов и построение прочных отношений с клиентами. Главная цель процесса стратегического управления — развитие конкурентоспособных преимуществ, увеличение доли рынка и укрепление репутации. Именно стратегический менеджмент обеспечивает долгосрочную конкурентоспособность и устойчивость организации, позволяя ей адаптироваться к изменениям внешней среды, проактивно управлять рисками и находить новые источники конкурентных преимуществ.

Адаптация к рыночным условиям и оптимизация ресурсов

Одной из фундаментальных ролей стратегического менеджмента является обеспечение адаптации предприятия к постоянно меняющимся рыночным условиям. В условиях, когда внешняя среда не просто динамична, а порой непредсказуема, способность организации гибко реагировать на новые тенденции, технологические прорывы и изменения в потребительском поведении становится критически важной. Стратегическое планирование позволяет определиться, в каком направлении бизнесу стоит двигаться дальше, чтобы избежать устаревания и стагнации.

Эффективное стратегическое управление позволяет не только адаптироваться, но и проактивно формировать рыночные условия, переходить к регулярному эффективному менеджменту, модернизировать организационную культуру и рационально использовать все ресурсы предприятия. Под рациональным использованием ресурсов понимается не только их экономия, но и максимальная отдача от каждого вложенного актива – будь то финансовые средства, материальные активы, человеческий капитал, информационные системы или технологические возможности. Стратегический менеджмент интегрирует эти ресурсы в единую систему, направленную на достижение общих целей.

Таблица 1. Влияние стратегического менеджмента на адаптацию и использование ресурсов

Аспект воздействия	Описание
Адаптация к рынку	Позволяет предвидеть изменения спроса, конкурентной среды, законодательства и технологических трендов, оперативно корректируя курс компании.
Оптимизация ресурсов	Обеспечивает наиболее эффективное распределение и использование всех видов ресурсов (финансовых, материальных, человеческих, информационных, технологических) в соответствии со стратегическими приоритетами.
Инновационное развитие	Стимулирует поиск и внедрение новых технологий, продуктов и бизнес-моделей для поддержания конкурентного преимущества.
Организационная культура	Формирует культуру, ориентированную на долгосрочное развитие, готовность к изменениям, обучение и постоянное совершенствование.
Управление рисками	Позволяет выявлять потенциальные угрозы, оценивать их влияние и разрабатывать стратегии минимизации или устранения рисков.

Таким образом, стратегический менеджмент играет ключевую роль в успехе любой компании, обеспечивая эффективное управление ресурсами и достижение целей в условиях перемен на рынке, основываясь на принятии управленческих решений с учетом внешней среды и уровня конкурентоспособности предприятия.

Значение стратегического менеджмента для российских предприятий

В контексте российской экономики, которая характеризуется своей спецификой и периодическими потрясениями, значение стратегического менеджмента приобретает особую актуальность. Несмотря на то, что многие российские предприятия еще находятся на пути к полному внедрению принципов стратегического управления, статистика показывает очевидную корреляцию между наличием стратегии и успешностью бизнеса. По данным исследований, только около 5% коммерческих компаний в России разрабатывают собственную стратегию. Однако именно эти компании демонстрируют более качественные и высокие финансово-экономические показатели по сравнению со своими конкурентами, которые пренебрегают стратегическим планированием.

Этот факт подчеркивает не просто желательность, а императивность стратегического подхода для отечественных предприятий. Для российских компаний главной задачей становится не только оперативное реагирование на текущие изменения внешней среды, что само по себе важно, но и формирование глубокого стратегического видения будущего предприятия. Это предполагает способность заглядывать за горизонт текущих проблем, предвидеть долгосрочные тенденции и разрабатывать гибкую и жизнеспособную стратегию развития, которая сможет выдержать проверку временем и адаптироваться к изменяющимся условиям.

В условиях, когда многие российские предприятия сталкиваются с проблемами в процедурах, методах и приемах стратегического управления, а также с недостаточной аналитической проработкой внешней и внутренней среды, крайне важно развивать компетенции в области стратегического менеджмента. Это позволит им не только повысить свою конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках, но и обеспечить устойчивое развитие в долгосрочной перспективе, преодолевая вызовы, характерные для российской экономической среды. Примеры успешных российских компаний, которые добились значительных результатов благодаря четко сформулированной и последовательно реализуемой стратегии, служат подтверждением этого тезиса.

Процесс стратегического менеджмента: этапы, структура и инструментарий

Основные этапы стратегического управления

Процесс стратегического управления — это не одномоментное действие, а непрерывный, динамичный цикл, состоящий из взаимосвязанных этапов, каждый из которых критически важен для достижения долгосрочных целей. Общепринятая модель включает пять основных этапов, которые охватывают весь спектр деятельности от анализа до контроля.

Этапы стратегического управления:

1. Исходный этап: Анализ среды (внешней и внутренней)

   Этот этап является фундаментом всего стратегического процесса. Он включает в себя систематический сбор и анализ информации о факторах, влияющих на деятельность организации.

   • Внешний анализ изучает макроокружение (политические, экономические, социальные, технологические, экологические и правовые факторы – PESTEL-анализ) и микроокружение (отраслевые силы, конкуренты, поставщики, потребители – модель пяти сил Портера). Цель – выявить возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) для предприятия.
   • Внутренний анализ оценивает ресурсы и возможности организации: сильные стороны (Strengths) и слабые стороны (Weaknesses) ее уникальных компетенций, технологий, управленческой структуры, корпоративной культуры и ресурсов.
   • Объединение результатов внешнего и внутреннего анализа часто осуществляется с помощью SWOT-анализа, который позволяет сопоставить внутренний потенциал с внешними условиями.
2. Определение миссии и целей организации

   После тщательного анализа среды формулируется миссия — фундаментальное предназначение организации, смысл ее существования, который отражает ее ценности, философию и образ в глазах заинтересованных сторон. Миссия должна быть вдохновляющей, краткой и понятной. Затем устанавливаются стратегические цели — конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени результаты, которых организация стремится достичь в долгосрочной перспективе. Цели детализируют миссию и служат ориентиром для всех последующих действий.

3. Выбор (формулирование) стратегии

   На этом этапе разрабатываются альтернативные варианты стратегии, исходя из миссии, целей и результатов анализа среды. Это творческий процесс, который включает в себя:

   • Разработку базовых стратегий (например, роста, стабильности, сокращения).
   • Формирование конкурентных стратегий (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование по Портеру).
   • Определение функциональных стратегий (маркетинговой, производственной, финансовой, кадровой и т.д.).

   Выбор оптимальной стратегии предполагает ее оценку с учетом ресурсных возможностей, рисков и соответствия внешней среде.

4. Реализация стратегии

   Этот этап переводит стратегические планы в конкретные действия. Он включает:

   • Разработку детальных программ, проектов и бюджетов, которые можно рассматривать как среднесрочные (1-5 лет) и краткосрочные (до 1 года) планы.
   • Организационные изменения: корректировка структуры, процессов, распределения полномочий.
   • Мотивация персонала: создание системы стимулирования, способствующей достижению стратегических целей.
   • Культурные преобразования: формирование организационной культуры, поддерживающей реализацию стратегии.

   Эффективность реализации во многом зависит от способности руководства донести стратегию до всех сотрудников и обеспечить их вовлеченность.

5. Контроль и оценка эффективности реализуемой стратегии

   Заключительный этап, который, тем не менее, является непрерывным. Он включает в себя:

   • Мониторинг выполнения стратегических планов и программ.
   • Измерение ключевых показателей эффективности (KPI), отражающих прогресс в достижении целей.
   • Анализ отклонений и выявление причин их возникновения.
   • Оценку соответствия стратегии изменяющимся внешним и внутренним условиям.
   • Принятие корректирующих мер, которые могут варьироваться от небольших настроек до радикальной переформулировки стратегии.

   Этот этап обеспечивает обратную связь, позволяя организации учиться на своем опыте и постоянно совершенствовать свой стратегический процесс.

Инструменты анализа внешней среды предприятия

Для разработки эффективной стратегии предприятию необходимо глубоко понимать свое внешнее окружение. Современный стратегический менеджмент предлагает ряд мощных аналитических инструментов для систематического изучения макро- и микросреды.

PEST-анализ (или STEP)

Этот маркетинговый инструмент предназначен для выявления и оценки политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Расширенная версия — PESTEL-анализ — также включает экологические (Environmental) и законодательные (Legal) факторы.

• Политические факторы: Государственная политика, стабильность правительства, налоговая система, антимонопольное законодательство, торговые ограничения, тарифы, регулирование занятости.
• Экономические факторы: Рост ВВП, инфляция, процентные ставки, курсы валют, уровень безработицы, покупательная способность населения, экономическая стабильность региона.
• Социальные факторы: Демографические изменения, уровень образования, культурные тренды, образ жизни, ценностные ориентации, отношение к работе и досугу.
• Технологические факторы: Темпы технологических инноваций, НИОКР, автоматизация, доступность новых технологий, влияние Интернета и цифровизации.

PEST-анализ помогает выявить крупные тренды и силы, которые могут создать как возможности, так и угрозы для предприятия, формируя основу для стратегического планирования.

Модель пяти сил Портера

Предложенная Майклом Портером в 1979 году, эта модель является аналитическим инструментом для анализа отрасли и формирования конкурентной стратегии бизнеса. Она позволяет выявить основные драйверы индустрии и определить, как эти факторы могут повлиять на прибыльность и конкурентоспособность компании. Пять сил конкуренции включают:

1. Угроза появления продуктов-заменителей: Наличие альтернативных товаров или услуг, способных удовлетворить ту же потребность потребителя (например, электронные книги вместо бумажных, видеоконференции вместо деловых поездок).
2. Угроза появления новых игроков (новых конкурентов): Насколько легко или сложно новым компаниям войти в отрасль. Барьеры входа (высокие капиталовложения, патенты, лояльность клиентов, государственное регулирование) снижают эту угрозу.
3. Рыночная власть поставщиков: Насколько сильно поставщики могут диктовать свои условия (цены, качество, сроки поставки). Высокая власть поставщиков снижает прибыльность отрасли.
4. Рыночная власть потребителей (покупателей): Способность покупателей требовать снижения цен, улучшения качества или увеличения объема услуг. Высокая власть потребителей также снижает прибыльность.
5. Уровень конкурентной борьбы между существующими конкурентами: Интенсивность конкуренции в отрасли (ценовые войны, агрессивный маркетинг, борьба за долю рынка). Высокая конкуренция снижает прибыльность.

Ограничения модели Портера для цифрового бизнеса:

Важно отметить, что модель Портера не является универсальным инструментом и зависит от специфики бизнеса. Она может быть менее подходящей для анализа цифрового бизнеса из-за его уникальных характеристик:

• Высокая динамика изменений: Цифровые рынки меняются быстрее, чем традиционные, что затрудняет долгосрочный анализ сил.
• Сетевые эффекты: Ценность продукта или услуги растет с увеличением числа пользователей, что не всегда учитывается в классической модели.
• Низкие предельные издержки: После создания цифрового продукта, дополнительные копии могут быть произведены с минимальными затратами, что меняет ценовую динамику.
• Глобальный охват: Цифровые компании часто оперируют на глобальных рынках, что размывает понятие «отрасли» в традиционном смысле.
• Размытые границы отраслей: Конвергенция технологий и сервисов приводит к появлению гибридных бизнес-моделей, которые не укладываются в рамки одной отрасли.
• Быстрая смена технологий: Постоянное появление новых технологий может быстро изменить конкурентный ландшафт.

Поэтому для цифрового бизнеса часто требуются модифицированные или дополнительные аналитические фреймворки.

Инструменты анализа внутренней среды предприятия

Помимо глубокого понимания внешних факторов, стратегический менеджмент требует столь же тщательного изучения внутренних ресурсов и возможностей организации. Это позволяет выявить сильные стороны, которые можно использовать для получения конкурентных преимуществ, и слабые стороны, требующие корректировки.

SWOT-анализ

SWOT-анализ — это универсальный метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации. Это один из наиболее широко используемых инструментов, позволяющий комплексно оценить текущее положение компании.

• Сильные стороны (Strengths): Внутренние характеристики компании, которые дают ей преимущество перед конкурентами (например, уникальные технологии, сильный бренд, высококвалифицированный персонал, эффективные бизнес-процессы, финансовая стабильность).
• Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние характеристики, которые ставят компанию в невыгодное положение (например, устаревшее оборудование, высокая себестоимость, низкая узнаваемость бренда, неэффективное управление, отсутствие инноваций).
• Возможности (Opportunities): Благоприятные факторы внешней среды, которые компания может использовать для достижения своих целей (например, рост рынка, новые технологии, изменение потребительских предпочтений, ослабление конкурентов, государственная поддержка).
• Угрозы (Threats): Неблагоприятные факторы внешней среды, которые могут нанести ущерб компании (например, усиление конкуренции, экономический спад, изменение законодательства, появление новых заменителей, снижение покупательной способности).

Сильные и слабые стороны относятся к внутренним факторам, которые находятся под контролем компании, тогда как возможности и угрозы — к внешним, на которые компания может лишь реагировать. Стратегический анализ — это комплексное исследование положительных и отрицательных факторов, которые могут повлиять на экономическое положение предприятия в перспективе. Процедуры внутреннего анализа должны включать оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента и корпоративной культуры. Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации.

Матрица БКГ (Матрица Бостонской консультационной группы, Growth–Share Matrix)

Матрица БКГ, разработанная Брюсом Д. Хендерсоном в 1970-х годах, является инструментом для стратегического анализа и планирования в маркетинге, особенно полезным для компаний с диверсифицированным портфелем продуктов или бизнес-единиц. Она позволяет оценить стратегическое положение бизнес-единиц или продуктов компании на основе двух ключевых параметров: относительной доли рынка и темпов роста рынка.

По оси X матрицы БКГ отображается относительная доля рынка (отношение доли рынка продукта к доле рынка крупнейшего конкурента), а по оси Y — темпы роста рынка. Матрица делит бизнес-единицы на четыре категории:

• «Звёзды» (Stars): Продукты или бизнес-единицы с высокой долей рынка и высокими темпами роста рынка. Они являются лидерами в быстрорастущих отраслях и требуют значительных инвестиций для поддержания роста, но генерируют большой доход. В перспективе «Звёзды» могут превратиться в «Дойных коров».
• «Дойные коровы» (Cash Cows): Продукты или бизнес-единицы с высокой долей рынка, но низкими темпами роста рынка. Они занимают прочное положение на зрелых, стабильных рынках, генерируют больше денежных средств, чем требуют для своего развития. Эти средства могут быть направлены на поддержку «Звёзд» или «Вопросительных знаков».
• «Вопросительные знаки» или «Трудные дети» (Question Marks / Problem Children): Продукты или бизнес-единицы с низкой долей рынка, но высокими темпами роста рынка. Их будущее неопределенно: они могут стать «Звёздами», если в них инвестировать, или превратиться в «Собак», если инвестиции не принесут результата. Требуют тщательного анализа и стратегического решения.
• «Собаки» (Dogs): Продукты или бизнес-единицы с низкой долей рынка и низкими темпами роста рынка. Они имеют ограниченные перспективы роста и обычно генерируют минимальную прибыль или убытки. Часто рекомендуется их ликвидация или минимизация инвестиций.

Суть стратегии БКГ заключается в рациональном распределении финансовых потоков: компания получает деньги за счёт прибыльных направлений («дойные коровы») и вкладывает их в быстрорастущие новые проекты («вопросительные знаки»), которые со временем могут стать прибыльными («звезды»). Этот инструмент помогает менеджерам принимать решения о распределении ресурсов между различными бизнес-единицами и формировать сбалансированный портфель продуктов.

Сбалансированная система показателей (БСП) как инструмент оценки и управления

В условиях, когда успех бизнеса не определяется исключительно финансовыми показателями, возникла необходимость в более комплексных инструментах оценки и управления. Сбалансированная система показателей (БСП, Balanced Scorecard) — это управленческая методика, разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в начале 1990-х годов. Ее ключевое отличие от традиционных систем заключается в том, что она нацелена на перевод стратегических целей компании в конкретные операционные мероприятия и оценку их результатов с помощью не только финансовых, но и нефинансовых ключевых показателей эффективности (КПЭ).

БСП пропагандирует идею, что успех бизнеса складывается из нескольких взаимосвязанных перспектив, которые отражают различные аспекты деятельности организации. Эти перспективы, как правило, включают:

1. Финансы (Financial Perspective): Традиционные финансовые показатели, такие как выручка, прибыль, рентабельность, ROI (окупаемость инвестиций), экономическая добавленная стоимость (ЭДС). Эта перспектива отвечает на вопрос: «Как мы выглядим в глазах акционеров?».
2. Клиенты (Customer Perspective): Показатели, отражающие удовлетворенность, лояльность и привлечение клиентов, долю рынка, качество обслуживания. Вопрос: «Как нас видят наши клиенты?».
3. Бизнес-процессы (Internal Business Process Perspective): Показатели эффективности внутренних операционных процессов, инноваций, качества продукции и услуг, времени цикла производства. Вопрос: «Что мы должны улучшать, чтобы преуспеть?».
4. Обучение и развитие (Learning and Growth Perspective): Показатели, связанные с человеческим капиталом (компетенции сотрудников, удовлетворенность персонала), информационными системами, организационной культурой и способностью к инновациям. Вопрос: «Можем ли мы продолжать развиваться и совершенствоваться?».

Принцип работы БСП:

БСП создает причинно-следственные связи между этими перспективами. Например, инвестиции в обучение и развитие сотрудников (перспектива «Обучение и развитие») могут привести к улучшению внутренних бизнес-процессов (перспектива «Бизнес-процессы»), что повысит удовлетворенность клиентов (перспектива «Клиенты»), и в конечном итоге, приведет к росту финансовых показателей (перспектива «Финансы»).

Преимущества БСП:

• Комплексность: Обеспечивает всесторонний взгляд на эффективность компании, избегая узкого фокуса только на финансах.
• Стратегическая направленность: Четко связывает операционные действия с долгосрочными стратегическими целями.
• Коммуникация: Помогает донести стратегию до всех уровней организации, делая ее понятной и измеримой.
• Мотивация: Ориентирует сотрудников на достижение ключевых результатов, влияющих на успех всей компании.
• Обратная связь: Предоставляет информацию для корректировки стратегии и операционных планов.

Внедрение БСП требует тщательного анализа, определения стратегических целей для каждой перспективы, разработки измеримых КПЭ и создания системы регулярного мониторинга и отчетности. Это мощный инструмент не только для оценки, но и для активного управления реализацией стратегии, обеспечивающий ее живую связь с повседневной деятельностью предприятия.

Подходы к разработке и классификация стратегий предприятия

Общие подходы к разработке стратегии

Разработка стратегии является одним из самых сложных и творческих процессов в управлении предприятием. Важно понимать, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода создания стратегии не существует. Каждая организация уникальна, имеет свои особенности, ресурсы, рыночные условия и цели, что требует индивидуального подхода. Отсутствие универсального метода объясняется тем, что стратегическое планирование, хотя и является его частью, имеет ряд недостатков, ограничивающих его сферу применения и лишающих его универсальности в решении любых хозяйственных задач. Оно требует дополнения элементами других подходов для учета внутренних ресурсов, динамики внешней среды и даже непредсказуемых событий.

Один из основополагающих подходов к формированию стратегии был предложен К. Эндрюсом, который рассматривал стратегию как соответствие между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков. Это означает, что стратегия должна быть не просто амбициозной, но и реалистичной, опирающейся на сильные стороны компании и учитывающей ее ресурсный потенциал, при этом осознавая и управляя потенциальными рисками. Этот подход подчеркивает необходимость интеграции внешнего анализа (возможности и угрозы) с внутренним (сильные и слабые стороны, ресурсы и компетенции) для создания когерентной и эффективной стратегии. В конечном итоге, выбор стратегии — это всегда компромисс между желаемым и возможным, между амбициями и реальностью, требующий глубокого понимания как самого бизнеса, так и его окружения.

Конкурентные стратегии по Майклу Портеру

Майкл Портер в своей знаменитой работе «Конкурентная стратегия» (1985) выделил три основные «базовые» или «родовые» конкурентные стратегии, которые помогают предприятиям достичь конкурентного преимущества в отрасли. Эти стратегии не заменяют друг друга, но определяют общий подход к конкуренции.

1. Лидерство по издержкам (Cost Leadership):

   Эта стратегия означает снижение затрат на производство и реализацию для предложения самых низких цен на рынке при сопоставимом качестве продукта или услуги. Цель – стать производителем с наименьшими издержками в отрасли.

   • Примеры применения: Компании, использующие эту стратегию, часто фокусируются на массовом производстве, стандартизации, экономии на масштабе, эффективном использовании технологий, строгом контроле над операционными расходами, а также на поиске дешевых поставщиков и оптимизации логистики. Примерами могут служить такие компании, как IKEA (в производстве мебели) или бюджетные авиалинии (например, «Победа»).
   • Условия успеха: Высокий объем продаж, доля рынка, стандартизированный продукт, возможность получения экономии на масштабе.
   • Риски: Игнорирование качества, технологическое отставание, фокусировка на цене может привести к ценовым войнам.
2. Лидерство по широкой дифференциации (Broad Differentiation):

   Стратегия дифференциации продукта означает создание уникального товара или услуги, совершенствование обычного стандартизированного товара с целью продажи его по более высокой цене. Компания стремится предложить нечто, что воспринимается клиентами как уникальное и ценное, и за что они готовы платить премию.

   • Примеры применения: Дифференциация может быть основана на качестве продукта, инновационных функциях, дизайне, уникальном бренде, высоком уровне обслуживания клиентов, технологическом превосходстве, широкой дистрибуции или экологичности. Примерами являются Apple (инновационный дизайн и экосистема), Mercedes-Benz (качество и престиж), Starbucks (опыт и атмосфера).
   • Условия успеха: Понимание ценностей потребителей, наличие уникальных компетенций, эффективный маркетинг для донесения уникальности.
   • Риски: Имитация конкурентами, слишком высокая цена, которая отпугивает клиентов, потеря актуальности уникальных характеристик.
3. Лидерство по фокусированию (Focus):

   Эта стратегия, также известная как стратегия специализации, означает сосредоточение усилий компании на определенной узкой группе потребителей или сегменте рынка. Вместо того чтобы обслуживать весь рынок, компания концентрируется на удовлетворении уникальных потребностей выбранного сегмента, достигая либо лидерства по издержкам, либо дифференциации именно в этом сегменте.

   • Примеры применения: Производитель специализированного ПО для определенной отрасли, бутик-отель, ориентированный на люксовый сегмент, или компания, предлагающая органические продукты для веганов. Примером может быть Ferrari, фокусирующаяся на рынке дорогих спортивных автомобилей.
   • Условия успеха: Глубокое понимание потребностей целевого сегмента, возможность эффективно обслуживать этот сегмент.
   • Риски: Изменение потребностей целевого сегмента, появление конкурентов, обслуживающих тот же сегмент, слишком узкий сегмент, не позволяющий масштабироваться.
   • Важно отметить: Стратегия фокусирования лучше всего подходит для небольших организаций, которым не хватает ресурсов для реализации стратегии дифференциации или лидерства по затратам на широком рынке.

Выбор одной из этих стратегий является критически важным для формирования конкурентного преимущества и позиционирования компании на рынке. Часто успешные компании комбинируют элементы этих стратегий, но всегда имеют доминирующий вектор.

Стратегии рыночных позиций по Филипу Котлеру

Филип Котлер, один из выдающихся маркетологов современности, предложил классификацию стратегий, основанную на рыночной позиции компании, что позволяет более тонко настроить конкурентное поведение. Он подразделяет стратегии на виды: «лидера», «бросающего вызов лидеру», «следующего за лидером» и «специалиста» (нишера).

1. Стратегия лидера рынка:

   Лидер рынка — это компания, занимающая доминирующую позицию в отрасли по доле рынка. Ее главная задача — сохранить свое лидерство и, по возможности, расширить первичный спрос на рынке, а также защитить свои позиции от конкурентов.

   • Основные подходы:
     • Расширение первичного спроса: Поиск новых пользователей, новых применений продукта, увеличение частоты потребления.
     • Защита доли рынка: Инновации, улучшение качества, повышение эффективности, агрессивный маркетинг, снижение цен в ответ на действия конкурентов.
     • Расширение доли рынка: Агрессивные стратегии роста, приобретение конкурентов, расширение ассортимента.
   • Пример: Coca-Cola в сегменте безалкогольных напитков.
2. Стратегия бросающего вызов лидеру (Challenger Strategy):

   Компания, стремящаяся увеличить свою долю рынка, атакуя лидера или других конкурентов. Это наступательная стратегия, которая может быть реализована различными способами.

   • Типы атак:
     • Лобовая атака: Прямая атака на сильные стороны лидера, требующая значительных ресурсов.
     • Фланговая атака: Атака на слабые стороны лидера или неосвоенные сегменты рынка.
     • Обходная атака: Атака на новые рынки или использование новых технологий, избегая прямой конфронтации.
     • Партизанская война: Мелкие, неожиданные атаки на разных фронтах, чаще используется небольшими компаниями.
   • Пример: Pepsi, постоянно бросающая вызов Coca-Cola.
3. Стратегия следующего за лидером (Follower Strategy):

   Фирма, не стремящаяся к лидерству или захвату дополнительной доли рынка. Она сохраняет своих потребителей, копируя или адаптируя стратегии лидера и избегая прямой конфронтации. Такие компании обычно минимизируют риски и инвестиции в НИОКР, сосредоточившись на эффективности и снижении издержек.

   • Основные подходы:
     • Имитация: Копирование продуктов, цен, дистрибуции лидера.
     • Адаптация: Незначительные изменения в продуктах или услугах лидера, чтобы соответствовать потребностям небольших сегментов.
     • Избегание конфронтации: Концентрация на прибыльности, а не на доле рынка.
   • Пример: Многие местные бренды, которые производят продукты, похожие на известные международные аналоги.
4. Стратегия специалиста (нишера) (Nicher Strategy):

   Компания фокусируется на одном или нескольких узких сегментах рынка (нишах), используя специализацию. Ниша должна быть достаточно большой, чтобы быть прибыльной, но достаточно маленькой, чтобы не привлекать крупных конкурентов.

   • Типы специализации:
     • По конечным пользователям: Обслуживание специфической группы клиентов (например, профессиональные фотографы).
     • По продукту: Производство очень специфического продукта (например, специализированное программное обеспечение).
     • По географии: Фокусировка на определенном регионе или городе.
     • По соотношению цены и качества: Предложение премиальных или, наоборот, ультра-бюджетных решений.
     • По индивидуальному обслуживанию: Предоставление высокоперсонализированных услуг.
   • Пример: Роскошные бутик-отели, производители эксклюзивных товаров ручной работы.

Эти стратегии, предложенные Котлером, дают предприятиям гибкий фреймворк для определения своего положения на рынке и выбора наиболее подходящего конкурентного поведения, исходя из их ресурсов, амбиций и характеристик отрасли.

Виды стратегий развития предприятия: базовая, функциональная, товарная

Помимо конкурентных стратегий, существуют и другие классификации, помогающие структурировать процесс стратегического развития предприятия. Стратегия развития компании определяет цели бизнеса на ближайшее и долгосрочное время, а также пути достижения этих целей. Выделяют базовую, конкурентную и функциональную стратегии развития, которые не заменяют друг друга, а дополняют, формируя целостную картину.

1. Базовая стратегия:

   Это фундаментальное, обобщенное направление развития предприятия, распространяющееся на все виды деятельности организации. Она определяет, как компания в целом будет расти и развиваться. Примеры базовых стратегий включают:

   • Стратегия роста: Увеличение объемов продаж, доли рынка, прибыли, активов. Может быть интенсивной (развитие существующих продуктов/рынков) или экстенсивной (новые продукты/рынки).
   • Стратегия стабильности: Сохранение текущего положения на рынке, поддержание существующего уровня прибыли, часто применяется в зрелых отраслях или при высокой неопределенности.
   • Стратегия сокращения: Сокращение масштабов деятельности, продажа активов, ликвидация неприбыльных направлений. Применяется в кризисных ситуациях или при переориентации бизнеса.

   Базовая стратегия задает вектор для всех остальных стратегий и решений.

2. Функциональная стратегия:

   Функциональная стратегия необходима для каждого из подразделений компании (маркетинг, производство, финансы, HR, НИОКР). Ее цель — распределение ресурсов и координация деятельности в соответствии с общей стратегией организации. Функциональные стратегии детализируют, как каждое подразделение будет поддерживать и реализовывать базовую и конкурентную стратегии.

   • Маркетинговая стратегия: Как продвигать продукты, устанавливать цены, распределять и коммуницировать с клиентами.
   • Производственная стратегия: Как производить товары (объемы, технологии, качество, издержки).
   • Финансовая стратегия: Как привлекать и управлять капиталом, распределять прибыль, управлять рисками.
   • Кадровая стратегия: Как привлекать, развивать, мотивировать и удерживать персонал.
   • Инновационная стратегия: Как разрабатывать новые продукты и технологии.

   Все функциональные стратегии должны быть согласованы между собой и подчинены общей стратегии предприятия.

3. Товарная стратегия:

   Товарная стратегия — это разработка направлений оптимизации товарной номенклатуры и определение ассортимента товаров, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность деятельности предприятия в целом. Она тесно связана с маркетинговой стратегией и фокусируется на продуктовом портфеле компании.

   • Управление жизненным циклом продукта (ЖЦП): Товарная стратегия включает в себя управление жизненным циклом продукта — от разработки до выхода с рынка. На каждом этапе ЖЦП (внедрение, рост, зрелость, спад) требуются различные стратегические решения.
   • К товарным стратегиям относят:
     • Инновация: Разработка и вывод на рынок совершенно новых продуктов или услуг.
     • Вариация (модификация): Улучшение, обновление или расширение существующих продуктов (например, добавление новых функций, изменение дизайна, создание новых версий).
     • Элиминация (сокращение): Вывод с рынка устаревших, неэффективных или убыточных продуктов.
   • Пример: Компания Samsung постоянно обновляет линейки своих смартфонов (вариация), одновременно разрабатывая новые форм-факторы (инновация) и прекращая выпуск старых моделей (элиминация).

Эти виды стратегий формируют многоуровневую систему, где общая стратегия развития предприятия декомпозируется до уровня функциональных подразделений и конкретных продуктов, обеспечивая целостность и согласованность всех управленческих решений.

Современные вызовы и тенденции стратегического менеджмента в условиях VUCA-мира

Концепция VUCA-мира и ее влияние на стратегический менеджмент

Возникновение стратегического менеджмента было вызвано объективными причинами, связанными с возрастанием доли неопределённости и непредсказуемости условий ведения бизнеса и сложности внешнего окружения. В последние десятилетия эти факторы не просто усилились, но и приобрели качественно новый характер, что привело к появлению концепции VUCA-мира. Этот акроним, изначально появившийся в военном лексиконе в 1980-90-х годах и широко распространившийся в бизнесе с начала 2000-х, описывает современные условия ведения деятельности:

1. Изменчивость (Volatility): Характеризуется быстрыми, непредсказуемыми и значительными изменениями. Это постоянная смена трендов, курсов валют, потребительских предпочтений, появление новых технологий. Компании должны быть готовы к резким колебаниям рынка и оперативно адаптироваться.
2. Неопределённость (Uncertainty): Отсутствие ясности в отношении будущего. Несмотря на обилие информации, причинно-следственные связи становятся нечеткими, а результаты действий — непредсказуемыми. Это затрудняет долгосрочное планирование и требует способности принимать решения в условиях неполных данных.
3. Сложность (Complexity): Множество взаимосвязанных факторов, влияющих на бизнес, которые трудно анализировать и понимать. Глобализация, цифровизация, регуляторные изменения — все это создает сложную паутину взаимозависимостей, требующую системного мышления.
4. Неоднозначность (Ambiguity): Отсутствие четкости и однозначности в интерпретации информации и событий. Различные ситуации могут иметь множество трактовок, что затрудняет определение лучшего курса действий.

Влияние VUCA-мира на стратегический менеджмент колоссально. Оно требует перехода от традиционного, линейного планирования к более гибким, адаптивным и итеративным подходам. Старые модели, основанные на стабильности и предсказуемости, становятся неэффективными. Стратегический менеджмент в условиях VUCA должен не просто предвидеть будущее, а активно формировать его, быть готовым к неожиданностям и развивать устойчивость к шокам. Это включает развитие «стратегической гибкости», способности быстро перестраивать свои операции и стратегические приоритеты в ответ на новые реалии.

Необходимость адаптации и корректировки стратегий

В условиях VUCA-мира утверждение о том, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, становится аксиомой. Более того, ее постоянная корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — это не просто желательная, а абсолютно необходимая процедура. Традиционные долгосрочные планы, составленные на 5-10 лет вперед без возможности изменений, в современных реалиях теряют свою актуальность еще до того, как они будут полностью реализованы.

Ключевые аспекты адаптации и корректировки стратегий:

1. Итеративность и гибкость: Стратегический процесс должен быть итеративным, то есть включать циклы планирования, реализации, оценки и корректировки, которые повторяются с более высокой частотой. Вместо жесткого «единовременного» плана необходимо разрабатывать гибкие дорожные карты и сценарии, предусматривающие различные варианты развития событий.
2. Постоянный мониторинг среды: Непрерывный анализ внешней и внутренней среды становится критически важным. Системы раннего оповещения, сбор и анализ «слабых сигналов» позволяют своевременно выявлять новые угрозы и возможности, которые могут потребовать пересмотра стратегии.
3. Обучающаяся организация: Предприятия должны стать «обучающимися организациями», способными извлекать уроки из своего опыта, быстро адаптировать свои процессы и менять стратегические приоритеты. Это требует открытости к новым идеям, экспериментированию и готовности к ошибкам.
4. Сценарное планирование: Разработка нескольких возможных сценариев будущего вместо одного основного помогает подготовиться к различным исходам и разработать соответствующие стратегические ответы. Это повышает устойчивость организации к неожиданным событиям.
5. Децентрализация и полномочия: Для быстрой адаптации необходимо децентрализовать принятие решений, давая подразделениям и командам больше полномочий для оперативной корректировки тактических действий в рамках общей стратегии.
6. Культура изменений: Организационная культура должна поддерживать изменения, а не сопротивляться им. Это включает в себя поощрение инноваций, гибкости, сотрудничества и готовности к пересмотру устоявшихся подходов.

Таким образом, стратегический менеджмент в VUCA-мире — это не столько о создании идеального плана, сколько о создании системы, способной постоянно учиться, адаптироваться и эволюционировать, сохраняя при этом общее стратегическое направление.

Ограничения традиционных инструментов в быстро меняющейся среде

В условиях VUCA-мира, когда скорость изменений экспоненциально растет, а внешнее окружение становится все более сложным и неопределенным, эффективность традиционных инструментов стратегического анализа, разработанных в более стабильные времена, может снижаться. Некоторые классические модели, несмотря на свою фундаментальную ценность, сталкиваются с определенными ограничениями:

1. Модель пяти сил Портера:

   Как уже упоминалось, модель Портера, будучи полезной для выявления устойчивых конкурентных преимуществ, может быть менее подходящей для анализа цифрового бизнеса. Ее недостатки в этом контексте обусловлены:

   • Высокой динамикой: Силы конкуренции в цифровых отраслях могут меняться быстрее, чем модель способна их оценить, делая анализ быстро устаревающим.
   • Сетевыми эффектами: Ценность цифровых платформ часто растет с количеством пользователей, что не укладывается в классическое понимание конкурентных сил.
   • Размытыми границами отраслей: Цифровые компании часто оперируют на стыке нескольких традиционных отраслей (например, финтех), что затрудняет определение «отрасли» для анализа.
   • Низкими барьерами входа/выхода: В некоторых цифровых сегментах барьеры для входа могут быть очень низкими, что приводит к появлению множества новых игроков.
   • Быстрой сменой технологий: Появление прорывных технологий может мгновенно изменить конкурентный ландшафт, делая предыдущий анализ нерелевантным.
2. Длительные циклы планирования:

   Традиционное стратегическое планирование, рассчитанное на длительные горизонты (3-5 лет и более) с фиксированными планами, становится неэффективным. В условиях VUCA-мира, где «черные лебеди» (неожиданные, труднопрогнозируемые события) могут кардинально изменить ситуацию, такие планы быстро устаревают. Горизонт планирования сокращается, и акцент смещается на более гибкие, среднесрочные (1-3 года) и краткосрочные (до 1 года) тактические планы.

3. Фокусировка на прошлых данных:

   Многие традиционные инструменты анализа опираются на исторические данные. В условиях высокой изменчивости и неопределенности прошлый опыт может быть плохим предиктором будущего. Необходимо развивать прогностические способности и использовать инструменты, ориентированные на будущее, такие как сценарное планирование и форсайт.

4. Жесткие структуры и иерархии:

   Классические модели часто предполагают относительно стабильные организационные структуры и иерархии. Однако для быстрой адаптации в VUCA-мире требуются более гибкие, сетевые, децентрализованные структуры, которые позволяют оперативно реагировать на изменения. Малые предприятия, например, отличаются гибкостью, что нужно учитывать при разработке стратегии.

Эти ограничения не означают, что традиционные инструменты полностью теряют свою ценность. Скорее, они требуют адаптации, комбинации с новыми подходами и более критического осмысления их применимости в конкретных условиях. Современный стратегический менеджмент стремится к созданию гибридных, адаптивных фреймворков, которые сочетают проверенные методы с новыми подходами, способными справляться с вызовами быстро меняющейся экономической среды.

Заключение

Стратегический менеджмент, возникший как ответ на возрастающую сложность и неопределенность внешней среды, сегодня является незаменимым инструментом для любого предприятия, стремящегося к устойчивому развитию и достижению конкурентных преимуществ. Он вышел за рамки простого планирования, превратившись в динамичный, интегрированный процесс, который пронизывает все уровни организации, от высшего руководства до операционных подразделений.

В ходе данного исследования было установлено, что стратегический менеджмент – это не просто набор теорий, а жизненно важная практика, позволяющая определить миссию и долгосрочные цели компании, выбрать оптимальные пути их достижения, эффективно распределить ресурсы и адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям. Его роль особенно критична в условиях современной экономики, характеризующейся концепцией VUCA-мира, где изменчивость, неопределённость, сложность и неоднозначность становятся новой нормой.

Мы подробно рассмотрели основные этапы процесса стратегического управления: от всестороннего анализа внешней и внутренней среды с использованием таких инструментов, как PEST-анализ, модель пяти сил Портера, SWOT-анализ и матрица БКГ, до формулирования миссии и целей, выбора и реализации стратегии, а также контроля и оценки её эффективности с помощью таких методик, как Сбалансированная система показателей (БСП). Были проанализированы различные подходы к разработке стратегий, включая родовые конкурентные стратегии Майкла Портера (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование) и стратегии рыночных позиций по Филипу Котлеру (лидер, бросающий вызов, следующий за лидером, специалист), а также базовая, функциональная и товарная стратегии.

Особое внимание было уделено влиянию VUCA-мира на стратегический менеджмент, подчеркнув необходимость постоянной адаптации и корректировки стратегий, а также ограничения традиционных инструментов в быстро меняющейся среде. Для российских предприятий стратегический менеджмент приобретает особенную значимость как способ преодоления существующих проблемных зон и формирования стратегического видения будущего.

Таким образом, стратегический менеджмент является не роскошью, а необходимостью для выживания и процветания в XXI веке. Он обеспечивает не только финансовую стабильность, но и формирует инновационную культуру, способствует рациональному использованию всех видов ресурсов и укреплению репутации компании.

Перспективы дальнейших исследований могут включать более глубокий анализ применения гибких методологий (Agile) в стратегическом менеджменте, исследование влияния искусственного интеллекта и больших данных на процесс стратегического планирования, а также изучение специфики стратегического управления в некоммерческих организациях и государственных структурах в условиях глобальных вызовов.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. под ред Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Изд. «Питер», 2007. – 416 с.
2. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Матрица BCG (БКГ). Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010.
3. Басовский Л. Е. Стратегический менеджмент. НИЦ ИНФРА-М.
4. Кимбол Б. Торговля: секреты успеха. Американская Ассоциация Маркетинга. – М.: Внешсигма, 2004. – 526 с.
5. Коломытцева М. К. SWOT-АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА // Cyberleninka.ru.
6. Кононенко Н.В. Тестирование рекламы // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2004. №5. С. 37-41.
7. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2004.
8. Кушнир И. В. Стратегический менеджмент, 2010.
9. Лановая В. М. Понятие и сущностные характеристики стратегического менеджмента // Cyberleninka.ru.
10. Лановая В. М. Стратегический менеджмент: введение и основные понятия. Процесс стратегического менеджмента // Cyberleninka.ru.
11. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. М.: Проспект, 2009. – 224 с.
12. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: «Дело», 2002. С. 501.
13. Неустроева С. В. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ ПО МАЙКЛУ ПОРТЕРУ // Cyberleninka.ru.
14. Никифорова С.В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. – 214 с.
15. Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2001.
16. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учебник. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 316 с.
17. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2003. — 956 с.
18. Сазыкина О. А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. – Пенза: ПГУАС, 2015. – 180 с.
19. Семь нот менеджмента / А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой — третье издание. — М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2008.
20. Смирнов Д. Б. Основные подходы к формированию стратегии развития предприятия // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2015. Т. 6. № 3. С. 149–155.
21. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 576 с.
22. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева — М.: ИНФРА-М, 2006. – 320 с.
23. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. — 640 с.
24. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. — 640 с.
25. Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. — 2002. — №6. — С. 33-39.
26. Базовые конкурентные стратегии по Майклу Портеру — Статьи iTeam.
27. Методы разработки стратегии — Корпоративный менеджмент.
28. Основные подходы к разработке стратегии развития промышленного предприятия // Cyberleninka.ru.
29. Разработка стратегии развития компании — Альт-Инвест.
30. SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента — EUP.RU.