Коммуникативная компетентность менеджера проекта: теоретико-методологический анализ, количественное значение и направления развития

Введение

Современная экономическая среда характеризуется возрастающей сложностью и динамичностью, что превращает проектный подход в ключевой инструмент достижения стратегических целей как в коммерческом секторе, так и в государственном управлении. В условиях, когда управление проектом представляет собой нелинейный процесс координации множества заинтересованных сторон, технической экспертизы уже недостаточно для обеспечения успеха. Критически важной становится способность руководителя проекта эффективно управлять информационными потоками, ожиданиями стейкхолдеров и разрешать конфликты.

По оценкам исследователей, совокупные издержки от неэффективных рабочих коммуникаций для российского частного сектора могут достигать 8,7 триллиона рублей ежегодно, при этом около половины сотрудников тратят до двух часов в день на избыточные или пустые рабочие коммуникации (СКОЛКОВО, 2023). И что из этого следует? Эта статистика недвусмысленно демонстрирует, что коммуникация — это не просто вспомогательный навык, а критически значимый экономический фактор, поскольку недостаточный уровень коммуникативной компетентности (КК) менеджера проекта напрямую коррелирует со снижением производительности, срывом сроков и перерасходом бюджета.

Актуальность темы обусловлена необходимостью систематизации теоретических знаний о КК и их практическом применении в проектной деятельности, что является залогом повышения эффективности управления в условиях высокой неопределенности.

Цель исследования: Систематизировать и проанализировать теоретические основы и практическое значение коммуникативной компетентности как ключевой составляющей успеха проектного менеджера для разработки научно-обоснованных рекомендаций по ее развитию.

Задачи исследования:

1. Сформулировать рабочее определение коммуникативной компетентности менеджера проекта и проанализировать ее структуру на основе психолого-управленческих моделей.
2. Определить место коммуникативной компетентности в системе управления проектами согласно признанным международным (PMBOK) и национальным стандартам.
3. Оценить количественное и качественное влияние КК на ключевые показатели успеха проекта (KPI).
4. Проанализировать специфические коммуникационные барьеры, возникающие в проектной среде, и выявить методы их преодоления.
5. Систематизировать и описать методы оценки и программы развития коммуникативной компетентности проектного менеджера.

Объект исследования: Процесс управления проектами.
Предмет исследования: Коммуникативная компетентность проектного менеджера как фактор достижения целей проекта.

Глава 1. Теоретико-методологические основы коммуникативной компетентности

Подходы к определению и содержанию понятия «Коммуникативная компетентность»

Прежде чем анализировать роль коммуникации в проектной деятельности, необходимо четко определить базовые категории исследования.

Компетентность в широком смысле определяется как глубокое знание существа выполняемой работы, способов и средств достижения намеченных целей, а также наличие соответствующих умений и навыков. Это не просто сумма знаний, но готовность и способность применять их на практике.

Понятие «Проектный менеджер» (руководитель проекта) — это лицо, назначенное исполняющей организацией для руководства командой, ответственное за достижение целей проекта. Специфика его работы заключается в управлении временными, уникальными и часто конфликтными по природе задачами, что требует особого набора социально-психологических компетенций.

Коммуникативная компетентность (КК) является ключевым ядром этого набора. Отечественные исследователи, такие как И.А. Зимняя и Э.Ф. Зеер, подчёркивают ее комплексный характер.

Автор / Источник	Определение Коммуникативной Компетентности (КК)	Акцент
И.А. Зимняя, Э.Ф. Зеер	Совокупность знаний, умений и навыков в области организации взаимодействия людей, а также готовность применять их на практике.	Готовность к действию, межличностное взаимодействие.
Общее управленческое	Способность устанавливать и поддерживать необходимые контакты с людьми, включающая совокупность коммуникативных умений и навыков, обеспечивающих эффективность общения.	Достижение результата, эффективность.

Для целей академической работы, можно принять следующее рабочее определение: Коммуникативная компетентность проектного менеджера — это интегративная, ядерная профессиональная способность, включающая систему знаний о процессах общения, а также комплекс мотивационно-личностных установок, умений и навыков, позволяющих менеджеру эффективно организовывать взаимодействие с участниками проекта, заинтересованными сторонами и внешней средой для своевременного и качественного достижения целей проекта.

Структура коммуникативной компетентности: сравнительный анализ психолого-управленческих моделей

Структура КК является предметом активного изучения в психологии менеджмента. Большинство моделей являются трехкомпонентными, но различаются в акцентах.

Наиболее методологически строгие российские психолого-педагогические исследования (например, Давыдова А.М.) и управленческие модели (Хутаков А. Р.) выделяют следующие компоненты:

1. Модель КК Хутакова А. Р. (2015)

Модель делает акцент на внутренней готовности и организационной составляющей:

1. Мотивационно-личностный компонент: Включает внутренние факторы: мотивы общения, стрессоустойчивость, эмпатию (способность сопереживать и понимать эмоции других), адаптивность и социальные установки. Этот компонент определяет желание и готовность менеджера к взаимодействию.
2. Когнитивный компонент: Представляет собой теоретическую базу: знания об общении (психология, этика, техники), типологические особенности мышления (своего и партнеров), а также организаторские способности, необходимые для структурирования информационных потоков.
3. Деятельностный (поведенческий) компонент: Является практическим воплощением КК. Он объединяет речевые (вербальные) и неречевые (невербальные) коммуникативные умения и навыки (активное слушание, ведение переговоров, публичные выступления), а также умение управлять процессом общения (например, модерация встреч, предоставление обратной связи).

2. Модель КК Давыдовой А.М. (2015)

Эта модель также включает три взаимосвязанных компонента, смещая фокус на перцептивные и эмоциональные аспекты:

• Когнитивный компонент: Знания и перцептивные способности (способность адекватно воспринимать и интерпретировать информацию и поведение партнера).
• Эмоциональный компонент: Система отношений личности, социальные установки и накопленный эмоциональный опыт. Он критичен для создания благоприятного психологического климата.
• Поведенческий компонент: Аналогичен деятельностному компоненту, включает практические умения и навыки, включая свободное владение вербальными и невербальными средствами.

В контексте управления проектами, именно деятельностный (поведенческий) компонент приобретает ядерное значение. Способность менеджера эффективно реализовать на практике знания и мотивы — убедить скептически настроенного стейкхолдера, разрешить конфликт между членами команды, четко сформулировать требования к продукту — напрямую влияет на проектные KPI. Управленческая трактовка КК, таким образом, сводится к трем составляющим: искусство межличностных отношений, навыки коммуникации и умение управлять коммуникацией в целом.

Глава 2. Коммуникативная компетентность в системе управления проектами

Роль управления коммуникациями в контексте Руководства PMBOK и российских стандартов

В проектном менеджменте управление коммуникациями является не просто частью, а связующей функцией, пронизывающей все процессы. Эта функция не может быть второстепенной, поскольку эффективность работы команды и проекта в целом критически зависит от навыков делового общения.

PMBOK Guide и область знаний «Управление коммуникациями проекта»

В соответствии с Руководством к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK Guide), «Управление коммуникациями проекта» (Project Communication Management) выделяется как одна из десяти областей знаний. Эта область охватывает все стадии жизненного цикла проекта: от инициации (определение потребности в информации) до завершения (финальный отчет и уроки).

Управление коммуникациями включает применение профессиональных методов и инструментов для:

1. Планирования коммуникаций: Определение потребностей в информации заинтересованных сторон, разработка стратегии и плана коммуникаций.
2. Управления коммуникациями: Создание, сбор, распространение, хранение и окончательное распоряжение информацией проекта в соответствии с планом.
3. Контроля коммуникаций: Мониторинг и управление коммуникациями на протяжении всего проекта для обеспечения эффективности информационного потока.

Ключевым для менеджера является понимание, что коммуникация — это не просто рассылка писем, а управление информационным обменом, идеями и инструкциями между всеми участниками.

Российские стандарты: Модель компетенций «5/12» СОВНЕТ

Российская Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ» разработала модель компетенций проектного руководителя, известную как модель «5/12». Эта модель четко структурирует необходимые компетенции, разделяя их на личностно-управленческие и профессионально-технические.

Модель «5/12» получила свое название благодаря включению 5 блоков личностно-управленческих устойчивых особенностей (по 5 качеств в каждом, всего 25 качеств) и 12 профессионально-технических компетенций.

«Управление коммуникациями» и «Управление заинтересованными сторонами проекта» включены в перечень именно профессиональных компетенций. Это подчеркивает, что КК не является просто «мягким» навыком, а представляет собой методологически оформленную и измеримую профессиональную функцию. В рамках этой модели КК рассматривается как способность менеджера использовать инструменты и техники для обеспечения своевременного и адекватного обмена информацией.

Управление заинтересованными сторонами как аспект коммуникативной компетентности

Коммуникативная компетентность проектного менеджера тесно связана с еще одной критически важной областью знаний — Управлением заинтересованными сторонами проекта (Stakeholder Management).

Управление заинтересованными сторонами — это применение методов для систематической идентификации, анализа, планирования и осуществления действий, направленных на взаимодействие, управление ожиданиями и вовлеченностью всех лиц, групп или организаций, которые могут влиять на проект или быть затронуты им.

Связь между КК и управлением стейкхолдерами является двусторонней:

1. Анализ стейкхолдеров: Коммуникативная компетентность позволяет менеджеру эффективно проводить перцептивный анализ — понимать мотивацию, власть и интересы ключевых участников.
2. Вовлечение и влияние: Умение вести переговоры, убеждать, слушать и предоставлять релевантную информацию (т.е. высокий уровень КК) — это инструменты, с помощью которых менеджер реализует план по вовлечению стейкхолдеров и управлению их ожиданиями.
3. Предотвращение конфликтов: Чем выше КК, тем лучше менеджер способен управлять потенциально конфликтными ситуациями, возникающими из-за противоречивых интересов или несовпадения ожиданий.

Таким образом, КК является фундаментом, на котором строится эффективное управление заинтересованными сторонами, что в конечном итоге определяет политический и социальный успех проекта.

Специфика и классификация коммуникационных барьеров в проектной среде

Проектная среда, по своей природе, является источником множества коммуникационных барьеров из-за временности команд, мультидисциплинарности участников и высокого давления сроков.

Распространенные барьеры

1. Семантический барьер: Этот барьер является одной из наиболее частых причин неэффективности коммуникаций в команде проекта. Он связан с различиями в толковании терминологии, сообщений или жаргона. Например, технический специалист (инженер) и финансовый специалист могут по-разному понимать значение слова «риск» или «готовность». КК менеджера должна включать способность унифицировать терминологию и использовать простой, однозначный язык.
2. Конфликтный барьер: Коммуникативная компетентность включает в себя конфликтную компетентность — способность осуществлять успешное взаимодействие в ситуации конфликта. Конфликты в проекте неизбежны (из-за ограниченности ресурсов, различия мнений), и неспособность менеджера эффективно вести диалог и искать компромиссы приводит к полному блокированию информационного обмена.

Специфические барьеры в виртуальной и международной среде

В условиях глобализации и широкого использования дистанционных форматов работы (виртуальные команды) возникают специфические барьеры:

• Барьеры сотрудничества: Вызваны низким уровнем индивидуальной ответственности за коллективную работу или недостатком социального присутствия. Когда члены команды слабо знакомы, доверие снижается, что препятствует открытому обмену информацией.
• Технические барьеры: Включают проблемы с инструментами (ненадежность ПО, плохое качество связи) и, что особенно важно в международных проектах, сильное различие в часовых поясах. Разница во времени затрудняет синхронное общение, вынуждая полагаться на асинхронные каналы, где теряется часть невербальной информации и замедляется принятие решений.

Профилактика коммуникационных барьеров должна быть системной и включать не только обучение, но и обеспечение благоприятных условий для самореализации сотрудников, а также намеренное улучшение взаимоотношений в команде. Для преодоления барьеров менеджеру следует использовать приемы, способствующие образованию положительных эмоций и повышению расположенности партнеров к общению (например, активное слушание, техника «Я-сообщений»).

Глава 3. Практическое значение, оценка и развитие коммуникативной компетентности менеджера проекта

Количественное и качественное влияние коммуникативной компетентности на ключевые показатели успеха проекта (KPI)

Значение коммуникативной компетентности выходит за рамки личной эффективности и трансформируется в ощутимые бизнес-показатели.

Экономические потери от неэффективной коммуникации

Как уже упоминалось во Введении, неэффективные коммуникации в российском бизнесе приводят к критическим финансовым последствиям. Исследование Центра коммуникаций и цифровых решений Школы управления СКОЛКОВО показывает, что совокупные потери частного сектора от неэффективных коммуникаций в 2023 году могут составлять до 8,7 триллиона рублей ежегодно. Эти потери обусловлены:

1. Снижением производительности труда: Сотрудники тратят время на избыточные или пустые сообщения.
2. Замедлением скорости работы и срывом сроков: Из-за неточного понимания задач и необходимости постоянных уточнений.
3. Низкой вовлеченностью сотрудников: Плохая коммуникация подрывает доверие и мотивацию.

Таким образом, инвестиции в развитие КК менеджеров проекта являются прямым инструментом сокращения операционных потерь и повышения прибыльности. Разве можно себе позволить игнорировать этот триллионный риск, если существует такой управляемый фактор, как компетентность руководителя?

Влияние на успех проекта

Исторически, в целом по всем отраслям экономики не более 30% крупных проектов признавались полностью успешными (Gartner Research Group, 2012). Однако применение стандартизированного проектного подхода, в основе которого лежит налаженная коммуникация, демонстрирует высокую эффективность, особенно в крупномасштабных инициативах.

Пример из российской практики: по итогам реализации национальных проектов в 2018–2024 гг. из 255 показателей уровня национальных проектов было выполнено 243, из которых 78,0% — с перевыполнением установленных плановых значений. Этот высокий процент успешности в системе госуправления подтверждает, что эффективное управление проектами, основанное на налаживании коммуникации между членами команды и прозрачности взаимодействия со стейкхолдерами, повышает шансы на успешное завершение проекта и позволяет избежать многих дорогостоящих проблем.

Эффективная коммуникация влияет на следующие KPI:

KPI	Качественное влияние КК
Сроки проекта	Снижение числа итераций и переделок, вызванных неверным пониманием требований.
Бюджет проекта	Минимизация «скрытых» расходов, связанных с ошибками на этапе проектирования и конфликтами.
Удовлетворенность стейкхолдеров	Управление ожиданиями и проактивное информирование снижают вероятность недовольства и отказов.
Психологический климат	Повышение мотивации, вовлеченности и снижение текучести кадров в проектной команде.

Методы оценки коммуникативной компетентности в проектных организациях

Оценка КК проектного менеджера требует использования комплексных методик, позволяющих измерить не только теоретические знания (когнитивный компонент), но и поведенческие навыки.

1. Центр Оценки (Assessment Center):

Одним из наиболее эффективных и признанных методов оценки уровня компетенций, в том числе коммуникативных, является Assessment Center. Этот метод обеспечивает высокую объективность, поскольку оценка осуществляется посредством наблюдения за поведением участников в моделирующих упражнениях:

• Групповые дискуссии: Оценивается способность убеждать, аргументировать свою позицию, слушать других и управлять ходом обсуждения.
• Аналитические кейсы: Оценивается способность структурировать информацию и ясно доносить свои выводы в письменной и устной форме.
• Ролевые игры: Например, «беседа с сотрудником о невыполнении задачи» или «самопрезентация проекта перед руководством». В этих упражнениях напрямую оцениваются навыки ведения переговоров, предоставления обратной связи и управления конфликтами.

2. Самотестирование:

Методы самостоятельной оценки компетенций, такие как самотестирование и опросники, позволяют менеджеру проекта оценить свой уровень теоретических знаний (когнитивный компонент) и субъективно оценить свои поведенческие установки.

3. Обратная связь 360 градусов:

Сбор данных о коммуникационном стиле менеджера от коллег, подчиненных, заказчиков и руководителей позволяет получить наиболее полную картину его практической эффективности в реальных рабочих условиях.

Программы развития компетенций: от тренингов до базовых коммуникационных действий

Развитие коммуникативных компетенций экспериментально доказано приводит к повышению уровня ключевых компетенций менеджеров проектов и, как следствие, к успеху проектов.

Традиционные методы развития

Программы развития КК традиционно включают специальные тренинги, направленные на освоение конкретных коммуникативных умений и навыков, таких как:

• Тренинги по ведению сложных переговоров.
• Обучение активному слушанию и невербальным сигналам.
• Курсы по публичным выступлениям и презентациям.

Для развития КК лидеру проекта также рекомендуется уделять внимание обучению команды навыкам общения, регулярно проводить собрания для получения обратной связи и поощрять открытость мнений.

Современный подход: Восемь базовых действий в общении

В процессе развития КК важно использовать детализированный, практико-ориентированный подход, фокусирующийся на конкретных поведенческих действиях. Исследования выделяют восемь базовых действий в общении, которые определяют успех команды, разделенные на две группы:

1. Действия для взаимопонимания (согласование целей и стратегий):

• Вербальное и невербальное общение: Использование интонации, жестов и мимики, чтобы подчеркнуть ключевые моменты и обеспечить единство смысла.
• Оперативное взаимодействие: Способность быстро реагировать и обеспечивать синхронное общение (например, через быстрые звонки, а не долгую переписку), что критично для проектной динамики.
• Вовлечение всех участников: Умение инициировать диалог со всеми членами команды и стейкхолдерами, чтобы исключить изолированность и обеспечить взаимопонимание.

2. Действия для передачи информации (донесение больших объемов данных):

• Письменное общение: Навык создания четких, структурированных документов (отчетов, планов).
• Визуальная коммуникация: Применение схем, диаграмм, инфографики для упрощения восприятия сложных данных (например, визуализация диаграммы Ганта или структуры рисков).
• Редактирование сообщений: Критический просмотр информации перед отправкой, чтобы гарантировать точность и отсутствие двусмысленности.
• Повторный просмотр сообщений: Культура обращения к ранее полученной информации (протоколам встреч, планам) для избежания повторных вопросов и ошибок.

Обучение проектных менеджеров этим восьми действиям позволяет перевести КК из области абстрактных «мягких навыков» в плоскость измеримых и управляемых поведенческих практик.

Заключение

Коммуникативная компетентность является ядерной компетенцией проектного менеджера, выступая не просто вспомогательным навыком, а критически важным инструментом для интеграции, координации и достижения целей проекта.

Ключевые теоретические выводы:

1. Комплексность КК: Коммуникативная компетентность представляет собой сложный конструкт, включающий когнитивный (знания), мотивационно-личностный (готовность, эмпатия) и деятельностный (поведенческие навыки) компоненты. Именно деятельностный компонент, отражающий способность к реализации умений в общении, является решающим для успеха в проектной среде.
2. Фундаментальная роль в PM: В соответствии с международными (PMBOK) и российскими (СОВНЕТ) стандартами, управление коммуникациями и заинтересованными сторонами — это не опциональная, а обязательная профессиональная область знаний проектного руководителя. КК является основой для эффективной реализации этих процессов на всех стадиях жизненного цикла проекта.
3. Экономическое значение: Неэффективные коммуникации приводят к огромным экономическим потерям, достигающим в российском бизнесе триллионов рублей ежегодно. И, наоборот, высокий уровень КК напрямую коррелирует с успешностью крупномасштабных инициатив, о чем свидетельствует высокий процент выполнения ключевых показателей в национальных проектах.

Научно-обоснованные рекомендации для повышения уровня КК менеджеров проекта:

1. Систематическое использование Assessment Center: Для объективной оценки КК необходимо внедрить регулярную оценку руководителей проектов через моделирующие упражнения (ролевые игры, групповые дискуссии), фокусируясь на поведенческом компоненте.
2. Акцент на преодолении семантических барьеров: На этапе инициации проекта необходимо проводить стандартизацию терминологии и глоссария, особенно в мультидисциплинарных или международных командах.
3. Развитие конфликтной и эмпатической компетентности: Программы обучения должны включать тренинги по управлению эмоциями, активному слушанию и техникам разрешения конфликтов, что критически важно для управления ожиданиями стейкхолдеров.
4. Внедрение практики «Восьми базовых действий»: Обучение должно быть структурировано вокруг практических, измеримых действий (например, совершенствование визуальной коммуникации и навыков редактирования письменных сообщений), а не только абстрактных лекций.
5. Культивирование оперативного и вовлекающего взаимодействия: Менеджерам следует поощрять синхронные каналы связи для быстрых решений (оперативное взаимодействие) и регулярно обеспечивать обратную связь от всех участников, чтобы минимизировать барьеры сотрудничества, характерные для виртуальных команд.

Реализация данных рекомендаций позволит проектным организациям не только повысить индивидуальную эффективность менеджеров, но и добиться устойчивого повышения ключевых показателей успеха проектов.

Список использованных источников

(Технический раздел, включающий научные статьи, монографии и стандарты.)

Приложения

(Технический раздел, при необходимости.)

Список использованной литературы

1. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Аспект Пресс, 2004.
2. Анисимова Т.В., Гимпельсон Е.Г. Речевая компетенция менеджера. М., 2007.
3. Беркун С. Искусство управления IT-проектами. СПб.: Питер, 2007.
4. Вопросы профессионализма: психология, методология, практика: Сб. ст. Омск: ОмГПУ, 2003.
5. Деркач A.A., Зазыкин В.Г., Маркова А.К. Психология развития профессионала. М.: РАГС, 2010.
6. Деркач А.А., Кузьмина Н.В. Акмеология: пути достижения профессионализма. М., 1993.
7. Дружилов С.А. Становление профессионализма человека как реализация индивидуального ресурса профессионального развития. Новокузнецк: Изд-во ИПК, 2002.
8. Емельянов Ю.Н. Активное социально-психологическое обучение. Л., 1985.
9. Еремин Р.Ю. Социология управления. М.: ЭКСМО-ПРЕСС, 2007.
10. Жуков Ю.М., Петровская Л.А., Растянников П.В. Диагностика и развитие компетентности в общении. М., 1990.
11. Зеер Э.Ф. Психология профессий. М.; Екатеринбург, 2003.
12. Зимняя И.А. Ключевые компетентности как результативно-целевая основа компетентностного подхода в образовании. Авторская версия. М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2004.
13. Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991.
14. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. М.: Гардарики, 2005.
15. Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения: Психологический взгляд. М.: МПСИ; ФЛИНТА, 2003.
16. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: пер. с англ. М.: Прогресс, 1987.
17. Константинова А.Ю. Что же входит в структуру коммуникативной компетенции нефилолога в области продуктивной речи? // Русский язык за рубежом. 1993. № 3.
18. Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 1984.
19. Маркова А.К. Психология профессионализма. М., 1996.
20. Полковников А. Эффективное управление проектами. Начальный курс. М.: Ланит, 1998.
21. Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство. М.: Наука, 1989.
22. Равен Дж. Компетентность в современном обществе: выявление, развитие и реализация / пер. с англ. М., 2012.
23. Столяренко Л.Д. Основы психологии. Издание третье, переработанное и дополненное. Ростов-на-Дону: Феникс, 2000.
24. Черкасский М., Ахмадеев М. Корпоративное управление проектными рисками. Мода или необходимость? // Управление проектами. 2008. №1.
25. Коммуникация как ключевая компетенция менеджера проектов // Современные технологии управления. URL: https://sovman.ru/article/1104/ (дата обращения: 30.10.2025).
26. Структура и модель коммуникативной компетентности менеджера // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/89/18365/ (дата обращения: 30.10.2025).
27. Руководство к своду знаний по управлению проектами (PMBOK-4) [Электронный ресурс]. URL: alleng.net (дата обращения: 30.10.2025).
28. Развитие проектного управления в мире и России: застой или перестройка? // PM Expert. URL: https://pm.expert (дата обращения: 30.10.2025).
29. Коммуникативная компетентность как фактор успешности профессиональной деятельности // Научный журнал. URL: https://scipress.ru (дата обращения: 30.10.2025).
30. Коммуникативная компетентность: содержание и структура // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).
31. Методы развития коммуникативной компетенции менеджера в условиях информатизации общества // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).
32. МОДЕЛЬ КОММУНИКАТИВНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ СПЕЦИАЛИСТА [Электронный ресурс]. URL: http://elib.gstu.by (дата обращения: 30.10.2025).
33. Уровни коммуникативной компетентности у педагогов: исследование с использованием кейс-метода и наблюдательных техник // Психологические исследования. URL: https://psyjournals.ru (дата обращения: 30.10.2025).
34. Семантический барьер – причина неэффективности коммуникаций в проекте // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).
35. Выявление ключевых коммуникационных барьеров в проекте // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).
36. КОММУНИКАЦИОННЫЕ БАРЬЕРЫ В МЕЖДУНАРОДНОМ ДИСТАНЦИОННОМ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ ПРОЕКТЕ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).