Анализ организационной структуры — это тот раздел отчета по практике, который чаще всего выполняется формально, «для галочки». Однако в условиях постоянно меняющейся экономики, когда появляются новые формы хозяйствования, именно научный, системный подход к управлению становится решающим фактором успеха любой компании. Этот раздел — не академическая повинность, а уникальная возможность развить навык настоящего бизнес-аналитика. Предлагаемая методика позволит вам не просто описать схему отделов, а увидеть скрытые проблемы, найти точки неэффективности и предложить обоснованные, работающие решения, превращая обычную студенческую работу в проект начинающего консультанта.
Итак, мы договорились, что наша цель — не имитация, а реальный анализ. Любой качественный анализ начинается с подготовки фундамента, то есть сбора исходных данных.
Шаг 1. Формируем информационную базу для анализа
Прежде чем строить выводы, необходимо собрать факты. Без документальной основы любой анализ превратится в пустые рассуждения и домыслы. Ваша первая задача — запросить на предприятии пакет документов, который станет основой для исследования. Вежливо обратитесь к руководителю практики или в отдел кадров за следующими артефактами:
- Официальная организационная схема: Визуальное представление структуры, иерархии и связей.
- Уставные документы: Позволяют понять цели создания компании и ее правовую форму.
- Положения об отделах и департаментах: Описывают функции, задачи и зоны ответственности каждого подразделения.
- Должностные инструкции ключевых сотрудников: Детализируют обязанности, права и полномочия на конкретных позициях.
- Штатное расписание: Показывает полный перечень должностей, количество ставок и структуру аппарата управления.
Анализ этой нормативной и правовой базы — критически важный этап. Эти документы содержат объективную информацию о том, как формально распределены функции, должности и работы между сотрудниками и целыми подразделениями.
Когда все документы у вас на руках, ваша задача — перевести их из разрозненных бумаг в целостную картину. Нужно визуализировать и описать действующую систему «как есть».
Шаг 2. Описываем действующую модель управления «As Is»
На этом этапе вы должны, как архитектор, воссоздать чертеж существующей системы управления. Ваша задача — не просто перерисовать схему, а дать ей развернутую характеристику. Начните с определения типа организационной структуры. Проанализировав собранные документы, определите, к какому из классических типов она относится:
- Линейная: Простая иерархия с прямым подчинением от руководителя к исполнителю. Характерна для небольших компаний.
- Функциональная: Сотрудники группируются по функциям (маркетинг, финансы, производство).
- Дивизиональная: Компания разделена на крупные подразделения (дивизионы), сгруппированные по продуктам или рынкам.
- Линейно-функциональная: Комбинированный тип, где линейные руководители принимают решения, а функциональные отделы их консультируют.
- Матричная: Сложная структура с двойным подчинением — руководителю проекта и функциональному руководителю.
После классификации опишите ключевые элементы системы: определите уровни управления (высшее, среднее, низшее звено), проанализируйте, как распределены административные задачи между подразделениями, и выделите ключевые центры, где принимаются стратегические и операционные решения. Это описание станет вашей точкой отсчета для дальнейшего анализа.
Теперь у нас есть четкая и зафиксированная картина текущего положения дел. Следующий, самый важный этап — превратить это описание в анализ, то есть найти в этой системе сильные и слабые стороны.
Шаг 3. Запускаем аналитический двигатель, или как оценить эффективность структуры
Простой констатации фактов недостаточно. Настоящий анализ — это оценка эффективности существующей модели по четким и объективным критериям. Ваша задача — проверить, насколько хорошо текущая структура справляется со своими задачами и соответствует ли она стратегическим целям компании. Для этого используйте следующие параметры оценки:
- Рациональность: Проверьте, нет ли в структуре дублирующих функций, когда разные отделы делают одну и ту же работу. Оцените, оптимально ли распределение работ между сотрудниками и подразделениями.
- Оперативность: Как быстро управленческие решения и сигналы проходят сверху вниз и обратно? Длинная и сложная цепь согласований — явный признак низкой оперативности.
- Гибкость: Способна ли организационная структура быстро адаптироваться к изменениям внешней среды (новые конкуренты, технологии, запросы рынка)? Жесткие и забюрократизированные системы часто проигрывают в динамике.
- Надежность: Четко ли определены полномочия и зоны ответственности? Понимает ли каждый сотрудник, за какой результат он отвечает? Размытая ответственность ведет к срыву задач.
Применяя системный анализ, обязательно сопоставьте текущую структуру с утвержденной стратегией предприятия. Если компания декларирует инновационность, а ее структура максимально иерархична и медлительна, вы обнаружили ключевое противоречие.
Проведя оценку по этим критериям, вы неизбежно обнаружите «красные флаги» — точки напряжения и неэффективности. Наша задача — четко их диагностировать.
Шаг 4. Диагностируем проблемы и выявляем их корневые причины
Этот этап превращает наблюдателя в диагноста. Вы должны перейти от общих оценок («низкая оперативность») к конкретным «болезням» системы управления. Часто то, что кажется проблемой (например, регулярный срыв сроков проектной командой), на самом деле является лишь симптомом. Ваша цель — найти корневую причину.
Вот несколько типичных проблем, которые может выявить анализ:
- Конфликт полномочий: Несколько отделов или руководителей считают себя ответственными за одну и ту же задачу, что приводит к борьбе за ресурсы и несогласованности.
- Информационные разрывы: Важная информация теряется или искажается при передаче между отделами, что ведет к неверным решениям.
- Перегрузка высшего руководства: Топ-менеджеры вынуждены решать массу мелких операционных задач из-за нечеткого распределения полномочий на среднем уровне.
- Слишком большое количество звеньев управления: Чрезмерно длинная иерархия замедляет принятие решений и искажает коммуникацию.
- Размытые зоны ответственности: Когда задача провалена, невозможно найти конкретного ответственного.
Выявление и четкая формулировка таких проблемных мест является главной задачей вашего анализа. Каждая найденная проблема — это прямой запрос на изменение.
Когда диагноз поставлен, пора переходить к лечению. Обоснованные и реализуемые рекомендации — это кульминация вашей аналитической работы.
Шаг 5. Разрабатываем предложения по совершенствованию структуры
Рекомендации — это самая ценная часть вашего анализа. Главное правило: каждое предложение должно напрямую решать одну из выявленных на предыдущем шаге проблем. Избегайте общих фраз вроде «улучшить взаимодействие». Будьте конкретны и предлагайте реализуемые меры. Спектр возможных улучшений может быть широким:
- Перераспределение полномочий: Четко закрепить зоны ответственности, чтобы исключить конфликты и дублирование функций.
- Оптимизация численности аппарата управления: Предложить сокращение избыточных управленческих звеньев для ускорения процессов.
- Внедрение современных методов управления: Например, создание проектных групп для решения конкретных задач, что повысит гибкость системы.
- Автоматизация процессов и улучшение информационно-аналитической поддержки: Внедрение CRM или ERP-систем для устранения информационных разрывов и ускорения обмена данными.
- Создание более гибкой системы управления: Например, переход от строгой функциональной структуры к элементам матричной или дивизиональной для быстрой реакции на рыночные вызовы.
«Упаковывайте» свои рекомендации по формуле: «Предлагается внедрить/изменить X для того, чтобы решить проблему Y и достичь результата Z». Такой подход демонстрирует глубину вашего анализа и практическую ценность работы.
Проделана огромная работа. Финальный штрих — грамотно изложить все ваши выводы в тексте отчета, чтобы он выглядел профессионально и убедительно.
Заключение. Упаковка анализа в отчет
Чтобы ваша работа произвела должное впечатление, представьте результаты в логичной и структурированной форме. Обычно этот раздел в отчете по практике занимает 1-2 страницы, поэтому излагайте мысли емко и по существу. Рекомендуемая структура раздела повторяет логику вашего исследования:
- Краткое описание методики анализа: Укажите, что вы использовали системный подход и анализ документов.
- Описание существующей структуры («как есть»): Дайте характеристику типа структуры, уровней управления и ключевых подразделений.
- Результаты анализа: Четко перечислите выявленные сильные стороны и, что важнее, конкретные проблемы и «узкие места».
- Рекомендации по совершенствованию: Представьте ваш список предложений, где каждое из них логически вытекает из анализа проблем.
И самое главное: каждый ваш вывод и каждая рекомендация должны быть подкреплены фактами и данными, которые вы собрали на самом первом шаге. Такой подход превратит ваш отчет из формальности в убедительный аналитический документ.
Список использованной литературы
- Акулов В.Б. Теория организации. Учебное пособие СПб.: Питер, 2003
- Ефремов В.С. Организации, бизнес системы, и стратегические планирование // Менеджмент в Риссии и за рубежом. 2001. — № 1.
- Игнатьева А.В., Максимцов ММ. Исследование систем управления: Учеб-ное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
- Исследование систем управления и системный анализ. 4.1, 2 / Н.В. Минеева, М.Е. Мотышик и др. / СПб.: Изд-во СПб. Унрверситета экономики и финансов, 2000.
- Короткое Э.М. Исследование систем управления: Учебник. — М.: ДЕКА, 2005.
- Менеджмент организации: Учебное пособие./ Под ред. З.П. Звягинцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2006.
- Месарович М., Мако Д., Тахакара Н. Теория иерархических многоуровневых систем: Пер. с англ. — М.: Мир, 2003.
- Мильнер Б. 3. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 2003.
- Минаев Э.С., Агеева Н.Г. Менеджмент: Учебное пособие. -М.: ИВАКО Аналитик, 2001.
- Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий/Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб: Издательство «Питер», 2000. — 336 с.
- Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебное пособие. — М.: Финстатинфрм, 2008.
- Никаноров С. П. Системный анализ и системный подход. В сб.: Системные исследования-71. — М.: Наука, 2001.
- Прохоров А.П. Стабильное и нестабильное состояния российской системы управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №5.
- Рузавин Г.И. Методология научного исследования: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
- Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008. — 375 с.
- Теория организации: Учебник для вузов / Г. Р. Латфуллин, А.В. Райченко. — СПб.: Питер, 2003. — 400 с.
- Теория управления: Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, Т 11 АЛ. Панкрухина. — М.: Изд-во РАГС, 2003. — 558 с., 3000 экз.
- Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнёва, З.П. Румянцевой, Н.А. Соламатина. – М.: ИНФРА – М