Стратегический и финансовый анализ ГК «Интерсвязь»: комплексное исследование и перспективы развития в условиях трансформации российского телекоммуникационного рынка (2024-2025 гг.)

В 2023 году российский телекоммуникационный рынок продемонстрировал впечатляющий рост на 8,9%, а к 2024 году достиг объема в 2,04 трлн рублей, увеличившись на 6,2% относительно 2022 года. Однако, несмотря на эти цифры, этот рост не полностью компенсирует инфляцию, которая в 2024 году составила 9,52%. Этот парадокс служит ярким индикатором того, что российский телеком переживает период глубоких трансформаций, обусловленных как внешнеполитическими, так и внутренними экономическими факторами. В такой динамичной и порой противоречивой среде, углубленный и актуальный анализ стратегического и финансового положения ключевых игроков становится не просто желательным, но критически необходимым, ведь только так можно выявить реальную динамику и скрытые угрозы.

Группа компаний «Интерсвязь», занимающая лидирующие позиции на телекоммуникационном рынке Челябинской области и являющаяся одним из крупнейших IT-игроков Урала, представляет собой уникальный объект для такого исследования. Ее активное участие в проектах «Умный город», инновационные разработки и широкое региональное присутствие делают ее деятельность весьма показательной для понимания общих трендов отрасли. Настоящее исследование направлено на обновление, расширение и повышение аналитической глубины существующего отчета по практике, сфокусированного на ГК «Интерсвязь».

Цель данной работы — провести всесторонний стратегический и финансовый анализ группы компаний «Интерсвязь», учитывая актуальные тенденции российского телекоммуникационного рынка 2024-2025 годов, выявить ее текущее положение, ключевые вызовы и перспективы развития, а также сформулировать обоснованные рекомендации для повышения ее конкурентоспособности и устойчивости.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Систематизировать теоретические основы стратегического и финансового анализа, включая методы PEST, EFAS, SWOT, а также показатели ликвидности, рентабельности и финансовой устойчивости.
2. Проанализировать текущую внешнюю среду ГК «Интерсвязь», включая макроэкономические и отраслевые факторы, специфику рынка телекоммуникационных услуг в России, с учетом государственных стратегий и мер поддержки.
3. Исследовать стратегическое положение «Интерсвязи», ее регион присутствия, ключевые стратегические инициативы, инновационные проекты и их влияние на внутреннюю среду компании.
4. Выполнить углубленный финансовый анализ ГК «Интерсвязь» за период 2022-2024 годов на основе доступной бухгалтерской отчетности, оценив динамику ликвидности, рентабельности и финансовой устойчивости отдельных юридических лиц группы.
5. Идентифицировать ключевые вызовы и риски, стоящие перед телекоммуникационной отраслью России и ГК «Интерсвязь» в частности, а также определить стратегические перспективы ее развития.
6. Сформулировать конкретные стратегические рекомендации, направленные на минимизацию рисков и реализацию потенциала роста компании в условиях меняющегося рынка.

Структура работы будет включать последовательное изложение теоретических аспектов, детальный анализ внешней и внутренней среды компании, углубленный финансовый анализ, оценку рисков и перспектив, а также заключительные рекомендации. Такой комплексный подход позволит сформировать полное и объективное представление о положении ГК «Интерсвязь» и ее потенциале в трансформирующейся отрасли.

Теоретические основы стратегического и финансового анализа предприятия

Для того чтобы понять, как компания функционирует в своей среде и насколько эффективно она использует свои ресурсы, необходимо владеть мощным аналитическим инструментарием. Стратегический и финансовый анализ – это не просто набор формул и моделей, это целая философия осмысления положения предприятия, позволяющая заглянуть за цифры и увидеть причинно-следственные связи, формирующие успех или неудачи. Именно эта глубина анализа отличает стратегическое планирование от простого прогнозирования, предлагая не только ответы на вопросы «что?», но и «почему?».

Методы стратегического анализа

Стратегический анализ – это фундаментальный этап в процессе стратегического планирования, направленный на всестороннее изучение внутренней и внешней среды организации. Он позволяет оценить текущее положение компании, выявить ключевые факторы успеха и риски, а также спрогнозировать будущие тенденции. Среди наиболее востребованных и эффективных инструментов выделяются PEST-, EFAS- и SWOT-анализы.

PEST-анализ: Оценка макросреды

PEST-анализ, иногда также обозначаемый как STEP, является краеугольным камнем оценки макросреды предприятия. Этот маркетинговый инструмент позволяет системно выявить и оценить влияние четырех групп внешних факторов, которые находятся вне прямого контроля компании, но оказывают на нее значительное воздействие: политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological). Цель PEST-анализа — не просто перечислить эти факторы, но и понять их динамику, оценить потенциальные риски и возможности, которые они несут для бизнеса в ближайшие 3–10 лет.

• Политические факторы охватывают государственное регулирование, законодательство и политическую стабильность. Для телекоммуникационной отрасли это могут быть изменения в лицензировании, антимонопольная политика, государственные субсидии или ограничения, налоговое законодательство, а также меры по импортозамещению оборудования. Например, государственная поддержка отечественных производителей оборудования или новые правила по хранению данных (как «закон Яровой») напрямую влияют на операционные затраты и стратегическое планирование.
• Экономические факторы включают макроэкономические показатели, влияющие на покупательную способность и инвестиционный климат. Это уровень инфляции (в 2024 году в России 9,52%), процентные ставки (рост ключевой ставки ЦБ РФ удорожает кредиты), уровень доходов населения (влияет на спрос на платные услуги связи), а также курсы валют (критично для компаний, зависящих от импортного оборудования).
• Социальные факторы отражают демографические, культурные и поведенческие характеристики общества. Изменения в демографической ситуации, рост цифровой грамотности населения, изменение потребительских предпочтений (например, переход от фиксированной телефонии к мобильной связи, рост спроса на экосистемные сервисы), а также уровень образования и доступность квалифицированных кадров (особенно актуален дефицит IT-специалистов) оказывают прямое влияние на формирование спроса и предложение услуг.
• Технологические факторы касаются инноваций и развития технологий, способных кардинально изменить отрасль. Развитие сетей 5G и 6G-Ready, появление новых IoT-решений, облачных технологий, изменение инфраструктуры связи и инновации в пользовательском оборудовании (например, умные домофоны с распознаванием лиц) открывают новые рынки и требуют от компаний постоянных инвестиций в модернизацию и исследования.

PEST-анализ помогает компаниям, подобным «Интерсвязи», не только реагировать на изменения, но и предвидеть их, адаптируя свою стратегию и бизнес-модели, что позволяет обеспечить долгосрочную устойчивость.

EFAS-анализ: Систематизация внешних факторов

EFAS-анализ (External Strategic Factors Analysis Summary) – это логическое продолжение PEST-анализа, позволяющее не просто выявить внешние факторы, но и систематизировать их, оценив степень их влияния на компанию. Этот инструмент фокусируется на двух группах факторов: возможностях и угрозах, которые возникают во внешней среде.

Методика EFAS включает несколько ключевых шагов:

1. Выявление ключевых внешних факторов: На основе PEST-анализа и других источников формируется список наиболее значимых возможностей и угроз.
2. Присвоение весового значения (Weight): Каждому фактору присваивается вес от 0 до 1, который отражает его относительную важность для компании в данной отрасли. Сумма всех весов должна быть равна единице (1,0). Чем выше вес, тем критичнее фактор для успеха организации.
3. Балльная оценка (Rating): Каждому фактору присваивается балл по пятибалльной шкале (обычно от 1 до 5), который показывает, насколько эффективно предприятие реагирует на данный фактор.
   • 5 – Отлично (Strong response): Компания демонстрирует сильную реакцию, эффективно используя возможность или успешно противодействуя угрозе.
   • 4 – Выше среднего (Above average): Реакция компании достаточно хороша.
   • 3 – Средняя (Average): Реакция компании нейтральна или средняя.
   • 2 – Ниже среднего (Below average): Реакция компании слабая.
   • 1 – Плохо (Poor response): Компания реагирует плохо, не используя возможности или не справляясь с угрозами.
4. Расчет взвешенной оценки (Weighted Score): Перемножение весового значения фактора на его балльную оценку (Weight × Rating).
5. Суммарная взвешенная оценка (Total Weighted Score): Сумма всех взвешенных оценок, которая показывает общую способность компании реагировать на внешние факторы. Среднее значение обычно составляет 2,5. Результат выше 2,5 указывает на то, что компания эффективно использует возможности и успешно минимизирует угрозы.

EFAS-анализ дает количественную оценку внешних стратегических факторов, что крайне важно для объективного сравнения и принятия управленческих решений. Например, возможность развития 5G на отечественном оборудовании может получить высокий вес и высокую балльную оценку, если «Интерсвязь» активно инвестирует в это направление, в то время как угроза дефицита кадров может иметь высокий вес, но низкую балльную оценку, если компания не разработала адекватных программ по их привлечению и удержанию. Этот инструмент позволяет не просто констатировать факт, но и ранжировать важность факторов для целевой стратегии.

SWOT-анализ: Комплексная оценка

SWOT-анализ — это один из самых известных и широко используемых методов стратегического планирования, предоставляющий комплексный взгляд на внутреннюю и внешнюю среду организации. Его название — это акроним четырех категорий: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

• Сильные стороны (Strengths) и Слабые стороны (Weaknesses) являются внутренними факторами. Это те характеристики компании, на которые она способна влиять и контролировать. Сильные стороны – это уникальные компетенции, ресурсы, технологии, репутация, которые дают ей конкурентное преимущество (например, лидерство «Интерсвязи» в регионе, инновационные IT-решения). Слабые стороны – это области, где компания отстает от конкурентов или имеет внутренние проблемы, требующие улучшения (например, зависимость от импортного оборудования, недостаточность собственного капитала у некоторых юрлиц).
• Возможности (Opportunities) и Угрозы (Threats) – это факторы внешней среды, аналогичные тем, что рассматриваются в PEST и EFAS анализах. Компания не может контролировать их напрямую, но может адаптироваться к ним. Возможности – это благоприятные тенденции и события, которые компания может использовать для достижения своих целей (например, государственная поддержка IT-отрасли, рост спроса на экосистемные сервисы). Угрозы – это неблагоприятные тенденции и события, которые могут нанести ущерб компании (например, ужесточение конкуренции, дефицит оборудования, рост инфляции).

SWOT-анализ универсален и применяется для построения различных стратегий:

• SO-стратегии (Strengths-Opportunities): Использование сильных сторон для максимизации возможностей. Например, «Интерсвязь» может использовать свое региональное лидерство и инновационные разработки для активного участия в программе «Цифровая экономика» и развития «Умного города».
• ST-стратегии (Strengths-Threats): Использование сильных сторон для минимизации или нейтрализации угроз. Например, компания может задействовать свои финансовые и кадровые ресурсы для инвестирования в отечественные аналоги оборудования, чтобы снизить риски импортозамещения.
• WO-стратегии (Weaknesses-Opportunities): Преодоление слабых сторон за счет использования возможностей. Если у компании есть слабая сторона, например, зависимость от иностранных специалистов, она может использовать возможность господдержки образовательных программ для подготовки собственных кадров.
• WT-стратегии (Weaknesses-Threats): Минимизация слабых сторон и угроз, часто предполагает оборонительные действия. Например, если финансовые показатели отдельных юрлиц слабы, а рынок нестабилен, компания может сосредоточиться на оптимизации затрат и повышении внутренней эффективности.

SWOT-анализ является основой для формирования стратегических направлений развития, помогая компании выстроить эффективный план действий в условиях постоянно меняющейся среде.

Методы и показатели финансового анализа

Финансовый анализ – это сердцебиение любого бизнеса, позволяющее оценить его текущее состояние, эффективность использования ресурсов и способность генерировать прибыль. Он оперирует конкретными цифрами из бухгалтерской отчетности, превращая их в осмысленные индикаторы, по которым можно судить о здоровье предприятия. Для комплексной оценки используются такие ключевые понятия, как ликвидность, рентабельность и финансовая устойчивость.

Ликвидность: Показатель платежеспособности

Ликвидность — это фундаментальная характеристика актива или предприятия в целом, отражающая его способность быть быстро и легко преобразованным в денежные средства без существенных потерь в стоимости. В контексте предприятия ликвидность означает способность своевременно и в полном объеме покрывать свои текущие обязательства за счет имеющихся активов, которые могут быть оперативно конвертированы в наличные. Иначе говоря, это мерило платежеспособности компании в краткосрочной перспективе.

Классическая оценка ликвидности баланса предполагает сравнение активов и пассивов, сгруппированных по степени срочности реализации или погашения:

• A₁ (Наиболее ликвидные активы): Денежные средства, краткосрочные финансовые вложения.
• П₁ (Наиболее срочные обязательства): Кредиторская задолженность, краткосрочные кредиты.
• A₂ (Быстрореализуемые активы): Дебиторская задолженность (срок погашения до 12 месяцев), прочие оборотные активы.
• П₂ (Краткосрочные пассивы): Краткосрочные заемные средства, прочие краткосрочные обязательства, задолженность перед персоналом.
• A₃ (Медленнореализуемые активы): Запасы (сырье, готовая продукция), НДС по приобретенным ценностям.
• П₃ (Долгосрочные пассивы): Долгосрочные кредиты и займы, отложенные налоговые обязательства.
• A₄ (Труднореализуемые активы): Внеоборотные активы (основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения).
• П₄ (Постоянные пассивы): Собственный капитал (уставный капитал, добавочный и резервный капитал, нераспределенная прибыль), доходы будущих периодов.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если соблюдены следующие условия:

• A₁ ≥ П₁
• A₂ ≥ П₂
• A₃ ≥ П₃
• A₄ ≤ П₄ (это условие показывает, что собственный капитал должен финансировать внеоборотные активы)

На практике для оценки ликвидности чаще используются коэффициенты:

• Коэффициент абсолютной ликвидности (К_АЛ):
  КАЛ = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения) / Краткосрочные обязательства
  Показывает, какую часть краткосрочных обязательств компания может погасить немедленно за счет самых ликвидных активов. Нормативное значение: ≥ 0,2.
• Коэффициент быстрой ликвидности (К_БЛ):
  КБЛ = (Оборотные активы - Запасы) / Краткосрочные обязательства
  Демонстрирует способность компании погасить краткосрочные обязательства, исключая наименее ликвидную часть оборотных активов — запасы. Нормативное значение: ≥ 0,7 — 1,0.
• Коэффициент текущей ликвидности (К_ТЛ):
  КТЛ = Оборотные активы / Краткосрочные обязательства
  Наиболее общий показатель, отражающий, сколько раз оборотные активы покрывают краткосрочные обязательства. Это ключевой индикатор способности компании рассчитаться по своим долгам в течение года. Нормативное значение: 1,5 — 2,0 и выше.

Низкие значения этих коэффициентов, как мы увидим в случае с ООО ФИРМА «ИНТЕРСВЯЗЬ», могут сигнализировать о серьезных проблемах с платежеспособностью и необходимостью срочных мер по управлению оборотным капиталом, так как отсутствие оперативного финансирования может привести к кассовым разрывам и даже банкротству.

Рентабельность: Индикатор эффективности

Рентабельность — это важнейший относительный показатель экономической эффективности, который отражает способность предприятия генерировать прибыль относительно используемых ресурсов или потоков, формирующих эту прибыль. Он рассчитывается как отношение прибыли к различным базам (выручке, активам, капиталу) и обычно выражается в процентах. Высокие показатели рентабельности свидетельствуют об эффективном использовании ресурсов и успешной бизнес-модели.

Существует несколько ключевых видов рентабельности:

• Рентабельность продаж (ROS — Return on Sales):
  ROS = (Чистая прибыль / Выручка) × 100%
  Показывает, сколько чистой прибыли компания получает с каждого рубля выручки. Это индикатор ценовой политики и способности контролировать затраты.
• Рентабельность активов (ROA — Return on Assets):
  ROA = (Чистая прибыль / Средняя стоимость активов) × 100%
  Отражает эффективность использования всех активов компании (как собственных, так и заемных) для генерации прибыли. Высокий ROA говорит об эффективном управлении активами.
• Рентабельность собственного капитала (ROE — Return on Equity):
  ROE = (Чистая прибыль / Средняя стоимость собственного капитала) × 100%
  Показывает отдачу на инвестиции акционеров или собственников. Это один из важнейших показателей для инвесторов, демонстрирующий, насколько эффективно компания использует вложенный в нее собственный капитал для получения прибыли. Высокий ROE привлекателен для собственников.

Анализ динамики этих показателей позволяет судить об изменениях в финансовой стратегии, эффективности управления затратами и активами. Например, рост рентабельности собственного капитала при неизменной рентабельности активов может указывать на увеличение доли заемного капитала, что может быть как признаком финансового рычага, так и нарастающих рисков.

Финансовая устойчивость: Долгосрочная стабильность

Финансовая устойчивость — это состояние финансовой стабильности предприятия, характеризующееся таким соотношением активов и источников их финансирования, при котором компания способна в долгосрочной перспективе поддерживать свою текущую операционную деятельность, обеспечивать стабильную прибыль и оптимальное соотношение собственного и заемного капитала. Финансово устойчивое предприятие обладает достаточными ресурсами для развития, способно противостоять внешним вызовам и выполнять свои обязательства перед кредиторами и инвесторами.

Для оценки финансовой устойчивости используются следующие ключевые коэффициенты:

• Коэффициент автономии (финансовой независимости, К_АВТ):
  КАВТ = Собственный капитал / Итог баланса (Валюта баланса)
  Этот коэффициент показывает долю активов предприятия, финансируемых за счет собственного капитала. Чем выше значение, тем меньше компания зависит от внешних источников финансирования (кредитов и займов), и тем устойчивее ее финансовое положение. Нормативное значение: ≥ 0,5, то есть не менее половины активов должно финансироваться за счет собственного капитала.
• Коэффициент финансовой зависимости (К_ФЗ):
  КФЗ = Заемный капитал / Итог баланса (Валюта баланса)
  Этот коэффициент является обратным коэффициенту автономии (К_ФЗ = 1 — К_АВТ) и показывает долю заемных средств в общей структуре капитала. Чем ниже значение, тем меньше долговая нагрузка компании.

Сочетание анализа ликвидности, рентабельности и финансовой устойчивости позволяет получить всестороннее представление о финансовом здоровье предприятия, выявить его сильные и слабые стороны, а также разработать эффективные стратегии развития. Таким образом, эти метрики становятся не просто цифрами, а основой для принятия стратегически важных решений, способных определить судьбу компании на многие годы вперёд.

Анализ внешней среды ГК «Интерсвязь» и актуальные тенденции российского телекоммуникационного рынка

Понимание внешней среды, в которой функционирует группа компаний «Интерсвязь», критически важно для оценки ее стратегического положения и перспектив. Российский телекоммуникационный рынок в 2024-2025 годах представляет собой сложную палитру возможностей и вызовов, формируемых как глобальными, так и внутренними факторами.

Обзор рынка телекоммуникационных услуг в России (2024-2025 гг.)

Российский телекоммуникационный рынок демонстрирует неоднозначную динамику. С одной стороны, наблюдается уверенный рост в номинальном выражении, с другой – этот рост зачастую не перекрывает уровень инфляции, что создает определенное давление на операторов.

Рост и структура рынка:
В 2023 году рынок телекоммуникаций вырос на 8,9%, а к концу 2024 года достиг 2,04 трлн рублей, что на 6,2% больше, чем в 2022 году. Это является одним из самых высоких темпов роста за последнее десятилетие. Однако, учитывая инфляцию в 9,52% в 2024 году, реальный рост оказывается отрицательным. Это говорит о том, что операторам приходится прилагать значительные усилия, чтобы сохранить рентабельность и развиваться, постоянно ища новые источники дохода и оптимизируя издержки.

Основной вклад в развитие рынка вносят операторы мобильной (57,6% суммарной выручки) и фиксированной (41,3% суммарной выручки) связи. Сегмент мобильной связи доминирует, занимая более 60% всего рынка, причем более 70% услуг в этом сегменте приходится на физических лиц (B2C). Объем мобильного трафика вырос на 15% в 2023 году, а количество абонентов мобильной связи увеличилось на 1,9%. Это свидетельствует о продолжающемся росте потребления мобильных данных и высокой востребованности услуг мобильной связи.

Рынок широкополосного доступа в интернет (ШПД) также показывает рост на 6,1% в 2024 году. Прирост клиентской базы обеспечивается за счет расширения сетей операторов в пригороды и частный сектор, где спрос на высокоскоростной интернет продолжает расти. В то же время, доходы от фиксированной телефонной связи продолжают сокращаться, упав на 3% в 2024 году, что отражает общемировую тенденцию снижения спроса на традиционные голосовые услуги в пользу мобильной связи и интернет-коммуникаций.

Трансформация операторов и новые бизнес-направления:
В ответ на вызовы и меняющуюся конъюнктуру рынка, телекоммуникационные операторы активно диверсифицируют свой бизнес. Они уже не просто поставщики услуг связи, а полноценные технологические компании, развивающие экосистемы. Операторы оптимизируют затраты, отказываясь от услуг зарубежных вендоров и переходя на open-source решения. Значительное внимание уделяется развитию собственных центров обработки данных (ЦОД) и облачных сервисов, что позволяет им стать заметными игроками на облачном рынке. Многие компании также активно развивают цифровое телевидение, информационную безопасность и видеонаблюдение, создавая комплексные предложения для клиентов.

Государственная стратегия и меры поддержки:
В 2023 году была утверждена Стратегия развития отрасли связи до 2035 года, которая является дорожной картой для всей отрасли. Она предусматривает ряд мер государственной поддержки, направленных на стимулирование развития и обеспечение технологического суверенитета. Среди ключевых мер:

• Снижение страховых взносов: Для IT-компаний (включая телеком-операторов) действует пониженная ставка до 7,6% (вместо общих 30%).
• Уменьшение налога на прибыль: Для аккредитованных IT-компаний предусмотрена ставка 0% при соблюдении определенных условий (например, не менее 90% выручки от IT-деятельности).
• Отмена плановых проверок: До 2030 года отменены плановые проверки надзорных органов.
• Приостановка требований «закона Яровой»: В части хранения видеотрафика, что снижает финансовую нагрузку на операторов.
• Льготные кредиты: Предоставляются для инвестиционных проектов, направленных на внедрение отечественных решений и производство оборудования.

Эти меры призваны поддержать отрасль в условиях санкций и необходимости импортозамещения, создавая более благоприятный инвестиционный климат для развития отечественных технологий.

Развитие новых технологий (5G/6G) и отечественного оборудования:
Среди амбициозных целей Стратегии до 2035 года – покрытие сетями 5G территорий с 60% населения страны и доступ к сетям 5G на оборудовании российского производства в 100% городов с населением выше 100 тыс. жителей к концу 2035 года. Ожидается, что коммерческое развертывание сетей 5G начнется не раньше 2025 года. По состоянию на октябрь 2025 года, этот процесс пока находится на стадии тестирования и разработки отечественного оборудования, но стратегические планы остаются неизменными. Это открывает огромные возможности для компаний, готовых инвестировать в разработку и внедрение отечественных решений.

Актуализация PEST- и EFAS-анализа для ГК «Интерсвязь»

В свете вышеизложенных тенденций, проведем актуализацию PEST- и EFAS-анализа, чтобы оценить их влияние на ГК «Интерсвязь».

PEST-анализ: Взгляд на макросреду «Интерсвязи»

1. Политические факторы:
   • Государственное регулирование и лицензирование: Ужесточение или ослабление контроля в телекоммуникационной сфере, а также требования к лицензированию услуг.
   • Политика импортозамещения: Государственная задача по увеличению доли отечественного оборудования в телекоммуникационной отрасли до 44% к 2025 году оказывает значительное давление. Для «Интерсвязи» это означает необходимость переориентации на отечественные решения, что может быть как вызовом, так и возможностью для развития собственных разработок или партнерства с российскими производителями.
   • Меры государственной поддержки: Льготы по страховым взносам, налогу на прибыль, отмена плановых проверок, льготные кредиты – все это создает благоприятные условия для инвестиций и развития. «Интерсвязь» как крупный IT-игрок может активно использовать эти преференции.
   • Антимонопольное регулирование: Влияние на конкурентную среду и возможность слияний/поглощений.
2. Экономические факторы:
   • Инфляция: Рост инфляции (9,52% в 2024 году) увеличивает операционные затраты компании (энергия, зарплата, обслуживание оборудования) и снижает реальную покупательную способность населения, что может негативно сказаться на спросе.
   • Ключевая ставка ЦБ РФ: Высокая ключевая ставка удорожает заемный капитал, затрудняя инвестиции в модернизацию инфраструктуры и новые проекты.
   • Уровень доходов населения: Влияет на готовность абонентов платить за более дорогие услуги или дополнительные сервисы (например, «Умный город»).
   • Дефицит оборудования и повышение цен: Нехватка западного оборудования и необходимость перехода на отечественные аналоги могут привести к росту капитальных затрат.
   • Рост выручки рынка телекоммуникаций: Несмотря на инфляцию, номинальный рост рынка в 2024 году на 6,2% указывает на общую положительную динамику, к которой «Интерсвязь» может подключиться.
3. Социальные факторы:
   • Изменение потребительских предпочтений: Переход к «экосистемному» потреблению услуг (интернет, ТВ, умный дом, медиа) требует от «Интерсвязи» развития новых сервисов, что она успешно делает через приложение «Умный город».
   • Цифровая грамотность и спрос на инновации: Растущая цифровая грамотность населения и интерес к технологиям «Умного города» (домофоны, видеонаблюдение) создают плодотворную почву для внедрения решений «Интерсвязи».
   • Дефицит квалифицированных кадров: 73% респондентов считают это ключевым негативным фактором. Для «Интерсвязи», как технологической компании, это означает усиление конкуренции за талантливых IT-специалистов.
   • Демографические тенденции: Влияют на потенциальную абонентскую базу в регионах присутствия.
4. Технологические факторы:
   • Развитие 5G и 6G-Ready: Неизбежное внедрение этих технологий потребует значительных инвестиций в инфраструктуру, но откроет новые возможности для высокоскоростной связи и IoT.
   • Интернет вещей (IoT) и «Умный город»: Активное развитие IoT-решений в умных городах, промышленности и транспорте создает новые рынки для операторов. «Интерсвязь» уже является лидером в этой области благодаря своим разработкам.
   • Облачные технологии и ЦОД: Тренд на перевод IT-инфраструктуры в облако и развитие собственных ЦОД создает новые бизнес-направления для телеком-компаний.
   • Развитие отечественного оборудования и ПО: Необходимость замещения импортных решений стимулирует развитие собственного производства и технологий.

EFAS-анализ: Возможности и угрозы для «Интерсвязи»

Опираясь на PEST-анализ, сформулируем ключевые внешние факторы для ГК «Интерсвязь» и оценим их.

№	Внешние стратегические факторы	Вес (Weight)	Балльная оценка (Rating)	Взвешенная оценка (Weighted Score)	Комментарий для «Интерсвязи»
Возможности
1	Государственная поддержка IT-отрасли (льготы, кредиты)	0,15	4	0,60	Компания активно использует, но есть потенциал для большего участия в госпрограммах.
2	Рост спроса на экосистемные и цифровые сервисы («Умный город»)	0,20	5	1,00	«Интерсвязь» — лидер в этом направлении, суперапп и умный домофон — яркие примеры.
3	Расширение сетей ШПД в пригороды и частный сектор	0,10	3	0,30	Возможность для роста абонентской базы, но требует инвестиций в инфраструктуру.
4	Развитие отечественного оборудования и ПО	0,05	3	0,15	Стимул для собственных разработок и партнерств, но пока на начальной стадии.
Угрозы
5	Импортозамещение и нехватка оборудования	0,15	2	0,30	Зависимость от импорта, сложности с поддержкой и модернизацией сетей.
6	Высокая инфляция и рост операционных затрат	0,10	2	0,20	Снижает реальную прибыль, вынуждает повышать цены.
7	Рост ключевой ставки ЦБ РФ	0,05	2	0,10	Удорожает заемный капитал, замедляет инвестиции.
8	Дефицит квалифицированных кадров	0,10	1	0,10	Серьезный вызов для IT-компании, требует инвестиций в HR-стратегии.
9	Снижение скорости мобильного интернета (общая тенденция)	0,05	2	0,10	Может повлиять на качество услуг и лояльность клиентов.
10	Ужесточение конкуренции на рынке цифровых сервисов	0,05	3	0,15	Активное развитие экосистем другими игроками.
Итого		1,00		3,20

Вывод по EFAS-анализу: Суммарная взвешенная оценка 3,20 (выше среднего значения 2,5) свидетельствует о том, что ГК «Интерсвязь» в целом достаточно эффективно реагирует на внешние стратегические факторы. Компания успешно использует возможности, связанные с развитием экосистемных и цифровых сервисов, а также имеет потенциал для использования государственной поддержки. Однако существуют серьезные угрозы, такие как импортозамещение, нехватка оборудования, инфляция и дефицит кадров, на которые компания реагирует пока ниже среднего. Это требует более активных и целенаправленных действий по минимизации этих рисков.

Стратегическое положение и деятельность ГК «Интерсвязь»

Внутренняя среда компании, ее уникальные инициативы и операционные решения формируют основу для устойчивого развития и конкурентных преимуществ. ГК «Интерсвязь» за годы своей работы создала мощную базу, которая позволяет ей не только удерживать лидерские позиции, но и активно расширять спектр своей деятельности за рамки традиционных телекоммуникационных услуг.

Общая характеристика и регион присутствия

Группа компаний «Интерсвязь» — это не просто провайдер, а один из ключевых игроков на рынке информационных технологий и телекоммуникаций Уральского федерального округа. Зародившись в Челябинской области, компания со временем значительно расширила географию своего присутствия, получив в 2011 году статус федерального провайдера. На сегодняшний день «Интерсвязь» предоставляет свои услуги в 23 городах и более чем 500 малых населенных пунктах УФО, что подчеркивает ее масштаб и глубокую интеграцию в региональную инфраструктуру.

Лидерство на телекоммуникационном рынке Челябинской области является фундаментальным активом компании. Это не только значительная абонентская база, но и прочные связи с местными органами власти, глубокое понимание региональных потребностей и сильная репутация. Такое доминирующее положение позволяет «Интерсвязи» формировать стандарты качества услуг и активно влиять на цифровую повестку региона, становясь полноценным драйвером его цифровой трансформации.

Ключевые стратегические инициативы и проекты

Стратегия развития «Интерсвязи» выходит далеко за рамки предоставления традиционных услуг связи. Компания активно инвестирует в инновации и развитие экосистем, создавая комплексные цифровые решения, которые повышают качество жизни в городах и поселках.

Развитие мобильного приложения «Интерсвязь. Умный город»

Одним из наиболее ярких примеров стратегических инициатив «Интерсвязи» является эволюция мобильного приложения «Интерсвязь. Умный город». То, что начиналось как простое приложение для управления услугами связи, превратилось в полноценный суперапп — многофункциональную платформу, объединяющую широкий спектр городских сервисов.

Функционал приложения впечатляет своим разнообразием и ориентацией на повседневные потребности жителей:

• Оплата услуг: Пользователи могут удобно оплачивать услуги связи, а также жилищно-коммунальные услуги (ЖКХ).
• Передача показаний счетчиков: Возможность дистанционно передавать показания приборов учета воды, электричества, газа.
• Умный домофон и доступ: Одной из прорывных функций является возможность открывать двери подъезда через приложение, а также просмотр видео с городских камер и домофонов. Эта функция особенно ценна для безопасности и удобства жителей.
• Взаимодействие с городскими службами: Жители могут оставлять заявки в ЖЭК, что значительно упрощает решение бытовых проблем.
• Социальные сервисы: Приложение предоставляет возможность записываться к врачу, что интегрирует его в систему здравоохранения и делает еще более ценным для горожан.

Такой экосистемный подход позволяет «Интерсвязи» не только удерживать существующих клиентов, но и привлекать новых, предлагая им комплексное решение для цифровой жизни. Это значительно повышает лояльность и создает эффект привязки к бренду.

Интеграция в региональную стратегию и национальный проект «Цифровая экономика»

«Интерсвязь» не просто работает в регионе, но и активно формирует его будущее. В 2021 году компания интегрировалась в общую стратегию развития Челябинской области, направленную на реализацию национального проекта «Цифровая экономика». Это партнерство означает глубокое вовлечение компании в государственные программы по цифровизации.

В рамках национального проекта «Цифровая экономика» в Челябинской области «Интерсвязь» участвует в:

• Развитии цифровой инфраструктуры: Проекты по расширению сетей связи, созданию точек доступа в интернет в отдаленных районах.
• Внедрении умных городских решений: Помимо уже упомянутого «Умного домофона» с распознаванием лиц, компания активно развивает систему «Умный регион», которая включает различные цифровые сервисы для управления городской средой.
• Программах повышения цифровой грамотности: Участие в образовательных и социальных проектах, направленных на вовлечение населения в цифровую среду.

Такая глубокая интеграция обеспечивает «Интерсвязи» доступ к государственным ресурсам и программам, укрепляет ее позиции как стратегического партнера региональных властей и открывает новые горизонты для развития.

Инновационные разработки и международные перспективы

Инновационный потенциал «Интерсвязи» не ограничивается только внутренним рынком. Разработка компании «Умный домофон» с функцией распознавания лиц и система умной парковки вызвали интерес за пределами России, в частности, в Азербайджане, где планируется ее внедрение. Это свидетельствует о высоком уровне технологических компетенций компании и потенциале для экспансии на международные рынки.

Помимо этого, «Интерсвязь» активно модернизирует традиционные услуги, предлагая популярные каналы в HD-качестве, что соответствует растущим запросам потребителей на высококачественный контент. Компания также внедряет бесконтактные способы оплаты проезда с помощью брелка, что является еще одним шагом в направлении создания удобной и интегрированной городской экосистемы. Эти инициативы демонстрируют, что «Интерсвязь» не просто следует за трендами, но и сама является их драйвером, активно формируя цифровую среду и предлагая инновационные решения как для своих клиентов, так и для партнеров на региональном и даже международном уровнях.

Актуализация SWOT-анализа ГК «Интерсвязь»

Для полного понимания стратегического положения компании проведем актуализированный SWOT-анализ, учитывающий как внутренние факторы, так и внешние тенденции, влияющие на «Интерсвязь».

Категория	Факторы	Комментарий для ГК «Интерсвязь»
Сильные стороны (Strengths)	Лидерство на телекоммуникационном рынке Челябинской области и статус федерального провайдера. Развитый экосистемный подход: мобильное приложение «Интерсвязь. Умный город» как суперапп с широким функционалом. Инновационные разработки: «Умный домофон» с распознаванием лиц, умная парковка, бесконтактная оплата проезда. Глубокая интеграция в региональные и национальные цифровые проекты («Цифровая экономика», «Умный регион»). Широкое региональное присутствие: 23 города и 500 малых населенных пунктов УФО. Опыт модернизации традиционных услуг (HD-телевидение).	Конкурентное преимущество: Позволяет удерживать долю рынка, формировать лояльность клиентов и получать государственную поддержку. Инновации и экосистема являются сильным дифференциатором.
Слабые стороны (Weaknesses)	Зависимость от иностранного оборудования и ПО (исторически). Низкие значения коэффициентов ликвидности и автономии у ООО ФИРМА «ИНТЕРСВЯЗЬ» (0,02-0,08 по автономии, 0-0,2 по текущей ликвидности). Снижение выручки у АО «ИНТЕРСВЯЗЬ» в период 2020-2024 гг. Необходимость значительных инвестиций в модернизацию инфраструктуры для 5G/6G. Риски, связанные с потенциальным дефицитом кадров.	Внутренние проблемы: Могут создавать операционные и финансовые риски, затруднять быструю адаптацию к новым условиям и требовать пересмотра структуры капитала.
Возможности (Opportunities)	Государственная поддержка IT-отрасли (льготы, субсидии, кредиты). Растущий спрос на экосистемные решения и сервисы «Умного города». Возможность международной экспансии (пример с Азербайджаном). Развитие рынка IoT в промышленности и транспорте. Расширение сетей ШПД в частный сектор и пригороды. Развитие отечественного производства телекоммуникационного оборудования и ПО.	Потенциал роста: Создают благоприятные условия для расширения бизнеса, диверсификации доходов и укрепления рыночных позиций.
Угрозы (Threats)	Усиление проблемы импортозамещения и дефицит оборудования. Рост инфляции и ключевой ставки ЦБ РФ, увеличивающий затраты и стоимость заемного капитала. Снижение реальных доходов населения и, как следствие, платежеспособности. Усиление конкуренции со стороны других телеком-операторов и IT-компаний. Дефицит квалифицированных кадров в IT-секторе. Законодательные изменения и ужесточение регуляторных требований (например, к кибербезопасности). Общее замедление средней скорости мобильного интернета в России.	Внешние риски: Могут негативно сказаться на операционной деятельности, финансовой стабильности и долгосрочном развитии компании.

Выводы из SWOT-анализа:
ГК «Интерсвязь» обладает мощными сильными сторонами, особенно в части инноваций и экосистемного подхода, что позволяет ей эффективно использовать возможности роста. Однако, существуют критические слабые стороны, такие как финансовая неустойчивость отдельных юридических лиц, и серьезные угрозы, связанные с внешнеэкономической ситуацией и технологическим суверенитетом. В таких условиях, умение адаптироваться и стратегически распределять ресурсы становится ключевым для выживания и процветания.

Стратегические рекомендации, исходя из SWOT:

• SO-стратегии: Использовать лидерство в регионе и инновации (например, «Умный город») для активного привлечения государственной поддержки и расширения экосистемных предложений.
• ST-стратегии: Задействовать наработанный опыт и репутацию для инвестирования в отечественные аналоги оборудования, чтобы минимизировать риски импортозамещения. Разрабатывать внутренние программы по развитию кадров для снижения дефицита.
• WO-стратегии: Использовать возможности господдержки и растущего спроса на цифровые сервисы для укрепления финансового положения проблемных юрлиц (например, через увеличение выручки от новых сервисов).
• WT-стратегии: Сфокусироваться на финансовой стабилизации и оптимизации затрат у ООО ФИРМА «ИНТЕРСВЯЗЬ» в условиях нестабильности рынка и роста ключевой ставки, одновременно работая над устранением зависимости от импортных компонентов.

Таким образом, стратегическое положение «Интерсвязи» характеризуется высоким потенциалом роста за счет инноваций и экосистем, но требует пристального внимания к финансовой стабильности и адаптации к вызовам, связанным с импортозамещением и кадровым дефицитом.

Финансовый анализ ГК «Интерсвязь» (2022-2024 гг.)

Финансовое здоровье компании является основой ее устойчивости и способности к развитию. Для ГК «Интерсвязь», как крупного игрока на телекоммуникационном рынке, анализ финансовой отчетности за последние годы позволяет выявить динамику ее положения, определить сильные и слабые стороны, а также оценить эффективность принятых управленческих решений. Важно отметить, что доступные данные относятся к отдельным юридическим лицам группы – ООО ФИРМА «ИНТЕРСВЯЗЬ» и АО «ИНТЕРСВЯЗЬ», и могут не отражать консолидированное финансовое положение всей группы. Тем не менее, они дают ценное представление о состоянии ее основных компонентов.

Горизонтальный и вертикальный анализ финансовой отчетности

Горизонтальный (трендовый) анализ позволяет проследить изменения абсолютных и относительных показателей во времени, выявляя динамику развития компании. Вертикальный (структурный) анализ показывает соотношение различных статей в составе агрегированных финансовых показателей, что позволяет понять структуру активов, пассивов и доходов/расходов.

Представим основные данные по выручке и чистой прибыли (убытку) для ООО ФИРМА «ИНТЕРСВЯЗЬ» и АО «ИНТЕРСВЯЗЬ» за 2022-2024 гг.

Таблица 1. Динамика выручки и чистой прибыли (убытка) ООО ФИРМА «ИНТЕРСВЯЗЬ» (ИНН 7453097515)

Показатель	2022 год	2023 год	2024 год	Изменение 2024 к 2023	Изменение 2024 к 2022
Выручка, млн руб.	—	6251	6187	-1,02%	—
Чистая прибыль (убыток), млн руб.	-189	119	461	+287,39%	+343,39%

• ООО ФИРМА «ИНТЕРСВЯЗЬ»:
  • Выручка: В 2024 году выручка ООО ФИРМА «ИНТЕРСВЯЗЬ» составила 6187 млн рублей, что незначительно ниже показателя 2023 года (6251 млн рублей). Это может указывать на стагнацию или незначительное снижение объема продаж у данного юрлица, что требует более детального анализа причин (например, снижение цен, уход части клиентов, перераспределение доходов внутри группы).
  • Чистая прибыль (убыток): Наблюдается очень позитивная динамика. Компания вышла из убытков в 2022 году (-189 млн рублей) к существенной чистой прибыли в 2023 году (119 млн рублей) и значительно увеличила ее в 2024 году до 461 млн рублей. Это свидетельствует об успешной работе по сокращению издержек, повышению эффективности или увеличению маржинальности услуг. Рост прибыли на 287,39% за год является выдающимся результатом.

Таблица 2. Динамика выручки АО «ИНТЕРСВЯЗЬ» (ИНН 7453032028)

Показатель	2020 год	2021 год	2022 год	2023 год	2024 год	Изменение 2024 к 2020	Изменение 2024 к 2023
Выручка, млн руб.	4628	—	—	—	2155	-53,44%	—

• АО «ИНТЕРСВЯЗЬ»:
  • Выручка: У АО «ИНТЕРСВЯЗЬ» наблюдается существенное снижение выручки с 4628 млн рублей в 2020 году до 2155 млн рублей в 2024 году. Это может быть связано с реструктуризацией внутри группы, передачей части направлений деятельности другим юрлицам, либо потерей рыночной доли. Такое значительное падение (на 53,44% за 4 года) является тревожным сигналом и требует глубокого изучения причин.

Коэффициентный анализ: оценка ликвидности, рентабельности и финансовой устойчивости

Коэффициентный анализ позволяет оценить различные аспекты финансового состояния компании, сравнивая полученные значения с нормативными и отраслевыми показателями.

Коэффициенты ликвидности

Ликвидность — это способность компании своевременно выполнять свои краткосрочные обязательства. Рассмотрим коэффициенты текущей, быстрой и абсолютной ликвидности.

Таблица 3. Коэффициенты ликвидности ООО ФИРМА «ИНТЕРСВЯЗЬ»

Показатель	2022 год	2023 год	2024 год	Нормативное значение	Комментарий
Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ)	0,2	0	0,1	≥ 1,5 — 2,0	Крайне низкие значения, указывающие на острую нехватку оборотных активов для покрытия краткосрочных обязательств. В 2023 году полное отсутствие текущих активов для покрытия обязательств (значение 0).
Коэффициент быстрой ликвидности (КБЛ)	(Н/Д)	(Н/Д)	(Н/Д)	≥ 0,7 — 1,0	Данные для расчета запасов недоступны. Однако, учитывая КТЛ, КБЛ также будет крайне низким.
Коэффициент абсолютной ликвидности (КАЛ)	(Н/Д)	(Н/Д)	(Н/Д)	≥ 0,2	Данные для расчета денежных средств и краткосрочных финансовых вложений недоступны. Вероятно, также будет крайне низким.

Анализ ликвидности ООО ФИРМА «ИНТЕРСВЯЗЬ»:
Данные по ООО ФИРМА «ИНТЕРСВЯЗЬ» вызывают серьезную тревогу. Коэффициент текущей ликвидности (К_ТЛ), который должен находиться в диапазоне 1,5-2,0 и выше, составляет лишь 0,1 в 2024 году и 0 в 2023 году. Это означает, что оборотных активов компании катастрофически не хватает для покрытия ее краткосрочных обязательств. Такая ситуация свидетельствует о крайне низкой платежеспособности и потенциальных проблемах с расчетами перед поставщиками, сотрудниками и кредиторами. Необходимо срочное улучшение управления оборотным капиталом или реструктуризация краткосрочных обязательств, иначе компания рискует столкнуться с дефолтом.

Таблица 4. Коэффициенты ликвидности АО «ИНТЕРСВЯЗЬ»

Показатель	2020 год	2021 год	2022 год	2023 год	2024 год	Нормативное значение	Комментарий
Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ)	3,5	0,5	2,3	1,5 — 2,0	Значительные колебания, соответствие норме в 2020 и 2022 гг., но провал в 2021 и 2024 гг. (ниже нормы).
Коэффициент быстрой ликвидности (КБЛ)	(Н/Д)	(Н/Д)	(Н/Д)	≥ 0,7 — 1,0	Данные для расчета запасов недоступны.
Коэффициент абсолютной ликвидности (КАЛ)	(Н/Д)	(Н/Д)	(Н/Д)	≥ 0,2	Данные для расчета денежных средств и краткосрочных финансовых вложений недоступны.

Анализ ликвидности АО «ИНТЕРСВЯЗЬ»:
Ликвидность АО «ИНТЕРСВЯЗЬ» демонстрирует значительные колебания. В 2020 и 2022 годах коэффициент текущей ликвидности был в пределах или выше нормы (3,5 и 2,3 соответственно), что указывало на хорошую платежеспособность. Однако в 2021 году он резко упал до 0,5, а в 2024 году составил 1,0, что ниже нормативного диапазона 1,5-2,0. Это означает, что к 2024 году у АО «ИНТЕРСВЯЗЬ» также возникли сложности с покрытием краткосрочных обязательств за счет оборотных активов.

Показатели рентабельности

Рентабельность отражает эффективность использования ресурсов для генерации прибыли. Для ООО ФИРМА «ИНТЕРСВЯЗЬ» мы можем рассчитать рентабельность продаж, активов и собственного капитала, используя данные по чистой прибыли и выручке, а также условно допуская среднюю стоимость активов и собственного капитала на основе нормативных предположений (ввиду отсутствия полных данных баланса).

Таблица 5. Показатели рентабельности ООО ФИРМА «ИНТЕРСВЯЗЬ»

Показатель	2022 год	2023 год	2024 год	Комментарий
Рентабельность продаж (ROS)	-3,02%*	1,90%	7,45%	Заметное улучшение: от убыточности в 2022 году к существенному росту рентабельности продаж в 2024 году. Это свидетельствует об эффективном управлении себестоимостью и операционными расходами, а также возможной оптимизации ценовой политики.
Рентабельность активов (ROA)	—	—	—	Невозможно рассчитать без данных о стоимости активов. Однако, учитывая рост прибыли, можно предположить положительную динамику.
Рентабельность собственного капитала (ROE)	—	—	—	Невозможно рассчитать без данных о собственном капитале. Однако, учитывая рост прибыли, можно предположить положительную динамику.

• Расчет рентабельности продаж (ROS) для ООО ФИРМА «ИНТЕРСВЯЗЬ»:
  • 2022 год: ROS = (чистая прибыль₂₀₂₂ / Выручка₂₀₂₂) × 100%. Выручка за 2022 год не указана, но, если предположить ее на уровне 2023 года (6251 млн руб.), то ROS = (-189 / 6251) × 100% ≈ -3,02%. Если выручка была ниже, то убыточность была еще сильнее.
  • 2023 год: ROS = (119 млн руб. / 6251 млн руб.) × 100% ≈ 1,90%.
  • 2024 год: ROS = (461 млн руб. / 6187 млн руб.) × 100% ≈ 7,45%.

  Рентабельность продаж демонстрирует впечатляющее восстановление и рост. В 2022 году компания была убыточна, но уже в 2023 году вышла в плюс, а к 2024 году значительно нарастила эффективность, получая почти 7,5 копеек чистой прибыли с каждого рубля выручки. Это говорит о существенном улучшении операционной эффективности.

Коэффициенты финансовой устойчивости

Финансовая устойчивость показывает, насколько компания зависит от внешних заимствований.

Таблица 6. Коэффициенты финансовой устойчивости ООО ФИРМА «ИНТЕРСВЯЗЬ»

Показатель	2022 год	2023 год	2024 год	Нормативное значение	Комментарий
Коэффициент автономии (КАВТ)	0,08	-0,04	0,02	≥ 0,5	Крайне низкие значения, значительно ниже нормы. В 2023 году отрицательное значение говорит о том, что собственный капитал отрицателен (накопленные убытки превышают капитал), что является признаком глубокой финансовой нестабильности и зависимости от зае��ных средств. Несмотря на небольшое улучшение в 2024 году, ситуация остается критической.
Коэффициент финансовой зависимости (КФЗ)	0,92	1,04*	0,98	≤ 0,5	Высокие значения показывают критическую зависимость от заемного капитала. *В 2023 году значение >1 подтверждает отрицательный собственный капитал.

• Расчет коэффициента финансовой зависимости (К_ФЗ):
  • 2022 год: К_ФЗ = 1 — 0,08 = 0,92
  • 2023 год: К_ФЗ = 1 — (-0,04) = 1,04
  • 2024 год: К_ФЗ = 1 — 0,02 = 0,98

Анализ финансовой устойчивости ООО ФИРМА «ИНТЕРСВЯЗЬ»:
Коэффициент автономии для ООО ФИРМА «ИНТЕРСВЯЗЬ» находится на критически низком уровне. В 2024 году он составляет всего 0,02, а в 2023 году был отрицательным (-0,04). Отрицательное значение коэффициента автономии означает, что сумма накопленных убытков превысила величину собственного капитала, и компания по сути финансируется полностью за счет заемных средств. Это свидетельствует о крайне высокой финансовой зависимости и очень низкой устойчивости. Нормативное значение ≥ 0,5 указывает на то, что компания должна финансировать как минимум половину своих активов за счет собственного капитала, чего в данном случае абсолютно не наблюдается. Такая ситуация является крайне тревожной и требует срочного вмешательства, направленного на увеличение собственного капитала или реструктуризацию обязательств.

Таблица 7. Коэффициенты финансовой устойчивости АО «ИНТЕРСВЯЗЬ»

Показатель	2020 год	2021 год	2022 год	2023 год	2024 год	Нормативное значение	Комментарий
Коэффициент автономии (КАВТ)	0,84	0,64	0,81	0,66	0,74	≥ 0,5	Стабильно высокие значения, значительно выше нормативного, что говорит о высокой финансовой независимости и устойчивости.
Коэффициент финансовой зависимости (КФЗ)	0,16	0,36	0,19	0,34	0,26	≤ 0,5	Стабильно низкие значения, что подтверждает высокую долю собственного капитала и низкую зависимость от заемных средств.

Анализ финансовой устойчивости АО «ИНТЕРСВЯЗЬ»:
В отличие от ООО ФИРМА «ИНТЕРСВЯЗЬ», АО «ИНТЕРСВЯЗЬ» демонстрирует очень высокую финансовую устойчивость. Коэффициент автономии на протяжении всего анализируемого периода (2020-2024 гг.) стабильно находится значительно выше нормативного значения 0,5 (от 0,64 до 0,84). Это означает, что большая часть активов компании финансируется за счет собственного капитала, что делает ее независимой от внешних кредиторов и устойчивой к экономическим шокам. Соответственно, коэффициент финансовой зависимости находится на низком уровне (0,16-0,36).

Общий вывод по финансовому анализу:
Финансовый анализ отдельных юридических лиц группы «Интерсвязь» показывает крайне неоднородную картину. ООО ФИРМА «ИНТЕРСВЯЗЬ», несмотря на впечатляющий рост прибыльности в последние годы, сталкивается с критически низкой ликвидностью и финансовой устойчивостью. Отрицательный собственный капитал в 2023 году является серьезным сигналом бедствия, требующим немедленного внимания со стороны управленческого аппарата. Возможно, это связано с перераспределением активов или обязательств внутри группы, но с точки зрения отдельного юрлица ситуация неудовлетворительная.

Напротив, АО «ИНТЕРСВЯЗЬ» демонстрирует очень высокую финансовую устойчивость, но при этом ее выручка за последние годы значительно сократилась, а коэффициент текущей ликвидности в 2024 году опустился ниже нормы.

Такая разрозненность в финансовых показателях подчеркивает необходимость консолидированной отчетности для получения полного представления о финансовом здоровье всей группы «Интерсвязь». Однако, даже по отдельным данным, очевидно, что группе предстоит проделать значительную работу по оптимизации структуры капитала и повышению ликвидности в некоторых своих сегментах, несмотря на общий рост прибыли и сильные позиции в других частях бизнеса. Возникает закономерный вопрос: как группе удается поддерживать рост и инновации при столь разнородном финансовом фундаменте?

Вызовы, риски и перспективы развития ГК «Интерсвязь»

В условиях стремительных изменений на российском телекоммуникационном рынке ГК «Интерсвязь» сталкивается с целым спектром вызовов и рисков, но одновременно перед ней открываются и значительные стратегические перспективы. Оценка этих факторов критически важна для формирования эффективных рекомендаций по дальнейшему развитию компании.

Ключевые вызовы и риски телекоммуникационной отрасли, влияющие на «Интерсвязь»

Текущая геополитическая и макроэкономическая ситуация в России оказывает глубокое влияние на телекоммуникационную отрасль. «Интерсвязь», будучи одним из крупных игроков, не может оставаться в стороне от этих процессов.

1. Импортозамещение и нехватка оборудования: Это, пожалуй, самый острый вызов. Уход западных вендоров (таких как Ericsson, Cisco Systems, Eutelsat) создал дефицит критически важного оборудования для поддержания и модернизации сетей. Государственная задача по увеличению доли отечественного оборудования до 44% к 2025 году требует от операторов переориентации, что сопряжено с поиском новых поставщиков, тестированием и внедрением отечественных аналогов, которые могут быть дороже или уступать в функциональности. Для «Интерсвязи» это означает потенциальные задержки в развитии инфраструктуры и увеличение капитальных затрат.
2. Повышение цен на услуги и отставание от инфляции: На фоне дефицита и удорожания оборудования операторы вынуждены повышать цены на свои услуги на 10-15%. При этом, как было отмечено, рост рынка в номинальном выражении (6,2% в 2024 году) не покрывает уровень инфляции (9,52%). Это означает, что реальные доходы компаний снижаются, а покупательная способность населения падает, что может привести к стагнации или даже снижению спроса на определенные услуги. «Интерсвязь» придется балансировать между необходимостью повышения цен для сохранения маржинальности и риском потери абонентов.
3. Снижение скорости мобильного интернета: Аналитические данные показывают, что средняя скорость мобильного интернета в России начала падать. Например, к концу 2023 года в некоторых регионах снижение могло составить 10-15%. Это прямой результат недостаточной модернизации сетевой инфраструктуры в условиях роста трафика и дефицита оборудования. Для «Интерсвязи», особенно если она активно развивает мобильные сервисы или решения, зависящие от скорости интернета (например, видеонаблюдение в «Умном городе»), это может стать серьезной проблемой, влияющей на качество услуг и удовлетворенность клиентов.
4. Рост ключевой ставки ЦБ РФ: Повышение ключевой ставки Центрального банка РФ напрямую влияет на стоимость заемных средств. Это удорожает кредиты для инвестиций в развитие, модернизацию и расширение сетей. В условиях необходимости масштабных вложений в импортозамещение и 5G/6G, высокая стоимость финансирования становится серьезным барьером.
5. Дефицит квалифицированных кадров: Согласно исследованиям, 73% респондентов считают дефицит кадров самым важным негативным фактором. В IT- и телеком-отрасли наблюдается острая нехватка высококвалифицированных инженеров, разработчиков и технических специалистов. Это увеличивает затраты на персонал, затрудняет реализацию инновационных проектов и может замедлять темпы развития. Для «Интерсвязи», как компании, активно занимающейся собственными IT-разработками, это является критическим риском.
6. Макроэкономические риски и ограничения на выплату дивидендов: Нестабильность макроэкономической ситуации, инфляция, изменения в регуляторной политике могут влиять на инвестиционную привлекательность. Более того, существует риск регуляторных ограничений на выплату дивидендов для компаний, чьи инвестиции в развитие (особенно в отечественное оборудование и инфраструктуру) превышают прибыль. Это может снизить интерес инвесторов и ограничить возможности для привлечения капитала, что особенно актуально, учитывая финансовые показатели некоторых юрлиц группы.
7. Ужесточение регуляторных требований: Помимо импортозамещения, ужесточаются требования к кибербезопасности, хранению данных и защите персональных данных. Соответствие этим требованиям требует дополнительных инвестиций и ресурсов.

Стратегические перспективы и рекомендации для ГК «Интерсвязь»

Несмотря на перечисленные вызовы, российский телекоммуникационный рынок обладает огромным потенциалом, и «Интерсвязь» имеет все возможности для успешного развития, если грамотно использует свои преимущества и адаптируется к новой реальности.

Потенциал развития через экосистемные предложения и государственную поддержку

Будущее телеком-рынка эксперты единогласно связывают с развитием экосистемных предложений. Это не просто предоставление интернета или телефонии, а создание комплексных цифровых сред, где услуги связи идут рука об руку с медиасервисами (стриминговые платформы), банковскими и страховыми услугами, умными технологиями, онлайн-образованием и здравоохранением. «Интерсвязь» уже находится в авангарде этого тренда благодаря своему супераппу «Интерсвязь. Умный город».

Рекомендации:

• Углубление экосистемы: Продолжать расширять функционал приложения «Интерсвязь. Умный город», интегрируя новые сервисы и партнерства. Например, развивать сотрудничество с локальными службами доставки, транспортными компаниями, медицинскими учреждениями, образовательными платформами.
• Партнерские программы: Активно развивать партнерские программы, которые доступны не только крупнейшим, но и средним, и малым игрокам рынка. Это позволит «Интерсвязи» расширять спектр услуг без значительных собственных инвестиций.
• Максимальное использование государственной поддержки: ГК «Интерсвязь» должна активно использовать все доступные меры государственной поддержки:
  • Льготы по страховым взносам (7,6%) и налогу на прибыль (0%): Обеспечить строгое соответствие условиям для получения этих преференций.
  • Льготные кредиты: Использовать для финансирования инвестиционных проектов по развитию инфраструктуры, внедрению отечественных решений и производству оборудования.
  • Участие в госпрограммах: Активнее участвовать в национальном проекте «Цифровая экономика» и других инициативах, направленных на цифровизацию регионов.

Рекомендации по минимизации выявленных рисков

1. Инвестиции в отечественное оборудование и ПО:
   • Стратегическое партнерство: Создать или усилить партнерства с российскими производителями телекоммуникационного оборудования и программного обеспечения.
   • Собственные разработки: Продолжать инвестировать в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) для создания собственных конкурентоспособных решений (например, расширение функционала «Умного домофона», разработка ПО для управления сетями).
   • Тестирование и внедрение: Активно тестировать и поэтапно внедрять отечественные LTE-решения, готовясь к полному переходу и разработке инфраструктуры для 5G/6G.
2. Управление финансовой стабильностью:
   • Оптимизация структуры капитала ООО ФИРМА «ИНТЕРСВЯЗЬ»: Провести анализ причин крайне низких коэффициентов ликвидности и автономии у ООО ФИРМА «ИНТЕРСВЯЗЬ». Возможно, требуется реструктуризация долгов, увеличение собственного капитала или перераспределение активов внутри группы для улучшения показателей.
   • Контроль затрат: В условиях инфляции необходим строгий контроль операционных расходов и поиск путей их оптимизации.
   • Гибкая ценовая политика: Тщательно анализировать ценовую эластичность спроса, чтобы повышать цены на услуги без потери абонентской базы, предлагая при этом добавленную ценность.
3. Привлечение и удержание кадров:
   • Развитие внутренних программ обучения: Создание собственных корпоративных университетов или программ переподготовки.
   • Привлечение молодых специалистов: Активное сотрудничество с вузами, стипендиальные программы, программы стажировок.
   • Конкурентоспособная заработная плата и соцпакет: Пересмотр условий труда, чтобы конкурировать за таланты на рынке.
   • Формирование бренда работодателя: Позиционирование «Интерсвязи» как инновационной и социально ответственной компании.
4. Снижение рисков, связанных со скоростью интернета:
   • Мониторинг качества связи: Усилить мониторинг качества и скорости интернета, особенно мобильного.
   • Инвестиции в инфраструктуру: Приоритетное направление инвестиций в модернизацию и расширение сетевой инфраструктуры, используя льготное финансирование.
   • Оптимизация загрузки сети: Применение передовых технологий управления трафиком.

Стратегические рекомендации по дальнейшему развитию

1. Активное участие в проектах «Умный город» и IoT:
   • Расширение спектра IoT-решений для умных городов (видеонаблюдение, умные системы учета, интеллектуальные системы для транспорта, умное освещение).
   • Развитие решений для «умной» промышленности и сельского хозяйства.
2. Внедрение новых технологий 5G/6G:
   • Активное тестирование и пилотные проекты по развертыванию сетей 5G на отечественном оборудовании.
   • Подготовка инфраструктуры к коммерческой эксплуатации 6G, как только это станет возможным.
3. Развитие конвергентных услуг и медиа:
   • Создание собственных медиасервисов, стриминговых платформ, эксклюзивного контента для абонентов.
   • Предложение комплексных пакетов услуг, включающих интернет, ТВ, мобильную связь и дополнительные цифровые сервисы.
4. Цифровая трансформация и кибербезопасность:
   • Продолжить цифровую трансформацию внутренних процессов для повышения эффективности.
   • Усилить меры по кибербезопасности, учитывая ужесточение регуляторных требований и рост угроз.
5. Географическая экспансия:
   • Рассмотреть возможности для дальнейшей экспансии в другие регионы РФ, опираясь на успешный опыт в УФО и инновационные продукты.
   • Исследовать потенциал для международного внедрения успешных решений, как это происходит с «Умным домофоном» в Азербайджане.

ГК «Интерсвязь» находится на распутье, где вызовы соседствуют с беспрецедентными возможностями. Системное реагирование на риски и целенаправленное развитие в русле экосистемного подхода и технологических инноваций позволят компании не только сохранить, но и укрепить свои позиции на российском телекоммуникационном рынке. В этом контексте, стратегическое видение и гибкость руководства станут определяющими факторами успеха.

Заключение

Проведенный комплексный стратегический и финансовый анализ Группы компаний «Интерсвязь» позволил не только обновить и расширить исходные данные отчета по практике, но и значительно углубить аналитическую оценку ее положения в контексте стремительно меняющегося российского телекоммуникационного рынка 2024-2025 годов.

В ходе исследования было установлено, что телекоммуникационная отрасль России переживает период активной трансформации, характеризующийся номинальным ростом рынка, но реальным снижением на фоне высокой инфляции, а также усилением влияния политических (импортозамещение, господдержка), экономических (рост ключевой ставки, дефицит оборудования), социальных (изменение потребительских предпочтений, дефицит кадров) и технологических (развитие 5G/6G, IoT) факторов. PEST- и EFAS-анализы показали, что, несмотря на активное использование возможностей (таких как рост спроса на экосистемные сервисы), компания сталкивается с серьезными угрозами, требующими целенаправленного управления.

ГК «Интерсвязь» демонстрирует сильные стратегические позиции, являясь лидером телекоммуникационного рынка Челябинской области и активно развивая инновационные экосистемные решения, такие как мобильное приложение «Интерсвязь. Умный город». Ее глубокая интеграция в региональные и национальные проекты «Цифровая экономика», а также успех разработок (например, «Умный домофон» с распознаванием лиц) на международном уровне, подтверждают ее высокий инновационный потенциал и конкурентоспособность. Однако SWOT-анализ выявил и слабые стороны, в частности, критические показатели ликвидности и финансовой устойчивости у одного из ключевых юридических лиц — ООО ФИРМА «ИНТЕРСВЯЗЬ», что требует особого внимания.

Финансовый анализ за 2022-2024 годы показал неоднозначную картину. ООО ФИРМА «ИНТЕРСВЯЗЬ» продемонстрировало впечатляющий выход из убытков и рост чистой прибыли (с -189 млн руб. в 2022 г. до 461 млн руб. в 2024 г.), что свидетельствует об улучшении операционной эффективности. Однако, коэффициенты текущей ликвидности (0,1 в 2024 г.) и автономии (0,02 в 2024 г., с отрицательным значением в 2023 г.) остаются критически низкими, указывая на острую зависимость от заемных средств и потенциальные проблемы с платежеспособностью. В то же время, АО «ИНТЕРСВЯЗЬ» показало высокую финансовую устойчивость (коэффициент автономии 0,74 в 2024 г.), но с заметным снижением выручки. Эта дивергенция подчеркивает необходимость консолидированного финансового управления и возможно, перераспределения активов/обязательств внутри группы.

В качестве ключевых вызовов для ГК «Интерсвязь» были определены: импортозамещение и нехватка оборудования, рост инфляции и ключевой ставки ЦБ РФ, снижение скорости мобильного интернета, а также дефицит квалифицированных кадров.

Сформулированные стратегические рекомендации нацелены на:

• Углубление экосистемного подхода и активное развитие партнерских программ.
• Максимальное использование государственной поддержки и льготного финансирования.
• Инвестирование в отечественные разработки и оборудование для минимизации импортозамещения.
• Финансовую стабилизацию проблемных юридических лиц через оптимизацию структуры капитала и контроль затрат.
• Активное управление кадровым потенциалом через обучение и привлечение специалистов.
• Приоритетное инвестирование в модернизацию инфраструктуры для поддержания качества связи и подготовки к внедрению 5G/6G.

Таким образом, поставленные цели и задачи исследования были полностью достигнуты. Работа не только актуализировала данные, но и предложила глубокий аналитический взгляд на стратегическое и финансовое положение ГК «Интерсвязь», выявив как ее сильные стороны и огромный потенциал, так и критические зоны риска. Для устойчивого развития компании в будущем необходим комплексный подход к управлению, постоянная актуализация стратегии и проактивное реагирование на динамичные изменения внешней среды, а также пристальное внимание к финансовому здоровью каждого элемента группы.

Список использованной литературы

1. Алексеева, А.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / А.И. Алексеева, Ю.В. Васильев. – Москва, 2006. – 672 с.
2. Баев, Л.А. Основы анализа инвестиционных проектов: учебное пособие. Челябинск: Каменный пояс, 2007. – 277 с.
3. Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: Инфра-М, 2004. – 260 с.
4. Бернстайн, Л.А. Анализ финансовой отчетности. М.: Финансы и статистика, 2003. – 624 с.
5. Васильева, Л.С. Финансовый анализ: учебник / Л.С. Васильева, М.В. Петровская. – Москва, 2006. – 544 с.
6. Гиляровская, Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник / Л.Т. Гиляровская, Д.В. Лысенко, Д.А. Ендовицкий. – Москва, 2006. – 360 с.
7. Голубков, Е.П. Основы маркетинга: учебник. М.: Финпресс, 2003. – 688 с.
8. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента: учебное пособие. 2-е изд., доп. и перераб. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
9. Донцова, Л.В. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. 2-е изд. – Москва, 2004. – 336 с.
10. Ефимова, О.В. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие / О.В. Ефимова, М.В. Мельник. 2-е изд. – Москва, 2006. – 408 с.
11. Зимин, Н.Е. Анализ и диагностика финансового состояния предприятия: учебное пособие. М.: Экмос, 2002. – 240 с.
12. Ионова, А.Ф. Финансовый анализ: учебник / А.Ф. Ионова, Н.Н. Селезнева. – Москва, 2006. – 624 с.
13. Канке, А.А., Кошевая И.П. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие для ВУЗов. 2-е изд. – 2007. – 288 с.
14. Керимов, В.Э. Бухгалтерский учет на производственных предприятиях: учебник. М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и К, 2002. – 360 с.
15. Ковалев, В.В., Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. – 2002. – 424 с.
16. Ковалев, В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. М.: Финансы и статистика, 2000. – 512 с.
17. Ковалев, В.В., Ковалев Вит.В. Финансовая отчетность. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие. 2-е изд. – 2006. – 432 с.
18. Котлер, Ф., Армстронг Г., Вонг В. Основы маркетинга. СПб.: Издат. Дом «Вильямс», 1998.
19. Котлер, Ф. Маркетинг по Котлеру: как создать, завоевать и удержать рынок. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 296 с.
20. Ликвидность: что это, зачем нужно и как рассчитать // Финансы Mail.ru. – 2024. – 30 сентября. URL: https://finance.mail.ru/2024-09-30/likvidnost-chto-eto-zachem-nuzhno-i-kak-rasschitat/ (дата обращения: 11.10.2025).
21. Маркарьян, Э.А., Герасменко Г.Г., Маркарьян С.Э. Финансовый анализ: учебное пособие. М.: ИД ФБК-Пресс, 2003. – 224 с.
22. Морозова, Т.Г. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: Юнити, 2003. – 279 с.
23. Ноздрева, Р.Б., Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг: учебно-методический комплекс. М.: Экономистъ, 2003. – 568 с.
24. Общая информация о компании «Интерсвязь». URL: http://is74.ru/company/ (дата обращения: 11.10.2025).
25. Панкрухин, А.П. Маркетинг: учебник. Москва, 2003.
26. PEST-анализ. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/PEST-%D0%90%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7 (дата обращения: 11.10.2025).
27. Протасов, В.Ф. Анализ деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции. Маркетинг. – Москва: Финансы и статистика, 2003. – 536 с.
28. Пястолов, С.М. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. 3-е изд. – 2004. – 336 с.
29. Результаты опроса среди пользователей. URL: http://is74.ru/vote/vote_list.php?PAGEN_1=4#nav_start (дата обращения: 11.10.2025).
30. Рентабельность. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A0%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B0%D0%B1%D0%B5%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C (дата обращения: 11.10.2025).
31. Ронова, Г.Н. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие. – Москва: Изд. МФПА, 2003. – 156 с.
32. Российский телеком-рынок растет благодаря нетелекоммуникационным услугам. Обзор: Телеком 2024 // CNews. URL: https://www.cnews.ru/reviews/telekom_2024/articles/rossijskij_telekom-rynok_rastet_blagodarya (дата обращения: 11.10.2025).
33. Рэдхэд, К., Хьюс С. Управление финансовыми рисками. М.: Инфра М, 1996. – 288 с.
34. Рынок телекоммуникаций в России: обзор и тренды 2024 года // Т-Банк. URL: https://www.tbank.ru/invest/research/telekom-rynok-v-rossii-obzor-i-trendy/ (дата обращения: 11.10.2025).
35. Рынок телекоммуникаций РФ: тенденции развития и превращение представителей телекома в экосистемы // ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ. URL: https://delprof.ru/press-center/analytics/rynok-telekommunikatsiy-rf-tendentsii-razvitiya-i-prevrashchenie-predstaviteley-telekoma-v-ekosistemy/ (дата обращения: 11.10.2025).
36. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие. Минск: Новое издание, 2002. – 704 с.
37. Сорокина, Е.М. Анализ денежных потоков предприятия: теория и практика в условиях реформирования российской экономики. М.: Финансы и статистика, 2003. – 176 с.
38. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.
39. SWOT-анализ. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/SWOT-%D0%B0%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7 (дата обращения: 11.10.2025).
40. Уткин, Э.А. Маркетинг. Москва, 1998.
41. Федько, В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга. Ростов-на-Дону: Издательство Феникс, 2008. – 480 с.
42. Финансовая устойчивость. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A4%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D0%BD%D1%81%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%8F_%D1%83%D1%81%D1%82%D0%BE%D0%B9%D1%87%D0%B8%D0%B2%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C (дата обращения: 11.10.2025).
43. Черчилль, Г.А. Маркетинговые исследования. С.-П.: Питер, 2003. – 752 с.
44. Чуев, И.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник / И.Н. Чуев, Чуева Л.Н. – Москва, 2006. – 368 с.
45. Шадрина, Г.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / Г.В. Шадрина, В.Р. Банк. – Москва, 2006. – 344 с.
46. Шапкин, А.С. Экономические и финансовые риски: оценка, управление, портфельные инвестиции. М.: Дашков и К, 2006. – 544 с.
47. Шеремет, А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: учебник. – 2006. – 415 с.
48. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом», №6, 2007.
49. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», №3, 2001. Статья «Оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования для малых предприятий с учетом региональных условий хозяйствования», Гуляев С.Л.
50. Ключевые вызовы телекоммуникационной отрасли в 2024 году // ANCOR. URL: https://ancor.ru/press-center/blog/klyuchevye-vyzovy-telekommunikatsionnoy-otrasli-v-2024-godu/ (дата обращения: 11.10.2025).
51. Исследование телеком-рынка России 2024 года // ICT.Moscow. URL: https://ict.moscow/articles/issledovanie-telekom-rynka-rossii-2024-goda/ (дата обращения: 11.10.2025).
52. Инновации и стремление к устойчивости: тренды телеком-рынка в 2025 году // Lanbilling.ru. URL: https://lanbilling.ru/novosti/innovatsii-i-stremlenie-k-ustojchivosti-trendy-telekom-rynka-v-2025-godu/ (дата обращения: 11.10.2025).
53. Реальная статистика: эксперты телеком-рынка дали свои прогнозы на 2025 год // Телеспутник. URL: https://telesputnik.ru/materials/main/article/realnaya-statistika-eksperty-telekom-rynka-dali-svoi-prognozy-na-2025-god/ (дата обращения: 11.10.2025).
54. Группа «Интер РАО» начала строительство двух энергоблоков в Забайкальском крае // Интер РАО. – 2025. – 9 октября. URL: https://www.rao-ees.ru/press-center/news/2025/10/09/gruppa-inter-rao-nachala-stroitelstvo-dvuh-energoblokov-v-zabajkalskom-krae/ (дата обращения: 11.10.2025).