Отчет по практике: Организация управления и экономическая деятельность ООО «Типография ОСТО»

В условиях динамично меняющегося рынка, где конкуренция постоянно обостряется, а экономическая среда претерпевает быстрые изменения, эффективное управление становится не просто преимуществом, но жизненной необходимостью для любого предприятия. По данным Росстата за 2020 год, среди малых предприятий в России наибольший удельный вес по видам экономической деятельности приходился на оптовую и розничную торговлю (35,9%), строительство (13,1%) и обрабатывающие производства (11,8%), что подчеркивает значимость этих секторов для экономики страны. Полиграфическая отрасль, являясь частью обрабатывающих производств, сталкивается с аналогичными вызовами, требуя от организаций гибкости, адаптивности и стратегического подхода к управлению.

Настоящий отчет по практике посвящен глубокому исследованию организации управления и экономической деятельности ООО «Типография ОСТО» — малого предприятия, функционирующего в указанной высококонкурентной среде. Целью данной работы является не только закрепление теоретических знаний, полученных в ходе обучения, но и формирование практических навыков анализа, оценки и совершенствования управленческих и экономических процессов. В рамках практики были поставлены задачи по изучению организационной структуры, функций экономической службы, анализу ключевых показателей эффективности, выявлению проблемных зон и разработке конкретных рекомендаций по повышению результативности деятельности предприятия. Отчет структурирован таким образом, чтобы последовательно раскрыть теоретические основы, провести детальный анализ деятельности ООО «Типография ОСТО», предложить пути ее совершенствования и подвести итоги приобретенного практического опыта.

Теоретические основы организации управления предприятием

Погружение в мир организационного управления начинается с осмысления его фундаментальных основ. В этом разделе мы проследим, как формируются управленческие структуры, какие принципы лежат в их основе и как исторические концепции повлияли на современные подходы.

Понятие и цели организационной структуры предприятия

Представьте себе сложный механизм, где каждая шестеренка, рычаг и пружина работают в строгой гармонии, чтобы достичь общей цели. Организационная структура предприятия (ОСП) — это именно такой механизм, но вместо механических деталей — люди и подразделения. Она представляет собой не просто схему подчиненности, а живую иерархию бизнес-команд, менеджеров, ведущих специалистов и рядовых работников, определяющую их действия, потоки информации, процессы принятия решений и, в конечном итоге, эффективность всей системы.

Основная цель ОСП — не просто упорядочить работу, а повысить общую эффективность организации. Это достигается за счет отладки бизнес-процессов, четкого распределения полномочий и ответственности между различными уровнями управления, а также конкретизации обязанностей каждого сотрудника. В правильно выстроенной структуре каждый знает свою роль, свои задачи и к кому обратиться в случае необходимости, что минимизирует дублирование функций и повышает оперативность работы.

Принципы построения организационных структур

Создание эффективной организационной структуры — это искусство, основанное на ряде универсальных принципов, проверенных временем и практикой. Эти принципы служат путеводной звездой для архитекторов корпоративных систем, стремящихся к стабильности, гибкости и результативности.

Во-первых, это единство целей. Все элементы структуры должны быть направлены на достижение общих стратегических целей организации. Как оркестр, где каждый музыкант играет свою партию, но все вместе создают единую мелодию, так и подразделения предприятия должны работать на единый результат.

Во-вторых, разделение труда и специализация. Этот принцип подразумевает распределение задач между сотрудниками и подразделениями в соответствии с их компетенциями. Специализация позволяет повысить качество выполнения работ и сократить время на их реализацию.

В-третьих, делегирование полномочий. Руководители должны передавать часть своих полномочий на более низкие уровни управления. Это не только разгружает высшее руководство, но и мотивирует сотрудников, развивает их ответственность и инициативность. Однако здесь важно соблюдать баланс полномочий и ответственности, чтобы делегированные задачи сопровождались достаточными ресурсами и правом принимать решения, что ведет к более оперативному и компетентному решению вопросов на местах.

Единоначалие — еще один краеугольный камень. Каждый сотрудник должен получать указания только от одного непосредственного руководителя. Это предотвращает возникновение конфликтных ситуаций, путаницы и двойного подчинения, которые могут парализовать работу.

Простота структуры означает, что она должна быть понятной и прозрачной для всех участников. Чем меньше уровней иерархии и сложнее связи, тем выше риск бюрократии и замедления процессов.

Наконец, среди основных принципов построения организационных структур также выделяют целенаправленность (структура должна быть инструментом достижения целей), адаптивность (способность быстро реагировать на изменения внешней среды), а также принципы централизации и децентрализации. Последние два принципа определяют степень концентрации власти и принятия решений: централизация предполагает сосредоточение власти у высшего руководства, децентрализация — распределение полномочий по горизонтали и вертикали. Найти оптимальный баланс между ними — ключ к гибкой и управляемой организации.

Основные типы организационных структур и их характеристики

Разнообразие предприятий, их масштабов, целей и стратегий породило множество типов организационных структур, каждая из которых имеет свои уникальные черты, преимущества и недостатки. Выбор подходящей структуры — это стратегическое решение, которое может определить успех или неудачу компании.

Тип структуры	Описание
Линейная структура	Один из простейших типов, где уровни управления организованы сверху вниз, и каждый руководитель контролирует работу сотрудников своего отдела. Её преимущества включают простоту, понятность распределения функций и ответственности, а также быстроту принятия решений. Линейная структура применима в основном для небольших организаций, численность персонала которых обычно не превышает 50 человек, из-за концентрации власти и сложности решения многоуровневых задач.
Функциональная структура	Предполагает разделение предприятия на обособленные подразделения в соответствии с выполняемыми функциями (например, маркетинг, финансы, производство). Это способствует высокой степени профессиональной специализации и четкому распределению обязанностей, но может приводить к замедлению межфункциональных коммуникаций.
Линейно-функциональная (линейно-штабная) структура	Гибрид, базирующийся на принципах единоначалия и функционального разделения управленческого труда. Она сохраняет линейное подчинение, но при этом функциональные отделы (штабы) оказывают консультативную помощь линейным руководителям, обеспечивая слаженный механизм взаимодействия всех элементов. Это одна из наиболее распространенных структур для предприятий среднего размера.
Дивизиональная структура	Характерна для крупных предприятий с множеством подразделений (дивизионов), которые группируются по таким признакам, как местоположение, рынок или продукт. Каждый дивизион относительно автономен и имеет свою собственную функциональную структуру. Дивизиональная структура применяется в основном в крупных компаниях с численностью персонала от 1000 человек, имеющих широкую номенклатуру продукции или обширную географию деятельности, что позволяет им эффективно управлять различными бизнес-единицами.
Матричная структура	Является комбинацией функциональной и дивизиональной, предполагая двойное подчинение сотрудников — как по функции (своему функциональному руководителю), так и по проекту (руководителю проекта). Эта структура доказала свою эффективность при реализации новых, сложных проектов, требующих гибкости и межфункционального взаимодействия.
Комбинированная структура	Объединяет элементы различных типов, адаптируя их к уникальным потребностям конкретной организации.

Исторические концепции управления и их влияние на организационные структуры

Современные представления об организационных структурах и управлении не возникли на пустом месте. Они являются результатом многовековой эволюции идей, заложенных мыслителями и практиками, которые стремились упорядочить человеческую деятельность и повысить ее эффективность. Концепции управления процессами имеют глубокие корни в теориях управления XIX века.

Один из пионеров научного менеджмента, Фредерик Тейлор (конец XIX — начало XX века), разработал принципы, фокусирующиеся на оптимизации рабочих процессов и повышении производительности труда. Он предложил использовать хронометраж, стандартизацию операций и детальное изучение каждого рабочего движения, чтобы найти «единственный лучший способ» выполнения задачи. Его идеи, хотя и критикуемые за излишнюю механистичность, заложили основу для процессного подхода в управлении и повлияли на формирование четких функциональных разделений в организациях.

Одновременно с Тейлором, но с акцентом на административное управление, выступил Анри Файоль. В начале XX века он сформулировал 14 принципов административного управления, которые стали краеугольным камнем для построения эффективных организационных структур. Среди них: разделение труда (специализация), власть и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство направления, подчинение индивидуальных интересов общим, вознаграждение персонала, централизация, иерархия, порядок, справедливость, стабильность персонала, инициатива и корпоративный дух. Эти принципы до сих пор актуальны и лежат в основе многих управленческих практик, формируя логику построения линейно-функциональных и дивизиональных структур.

В тот же период, Макс Вебер (конец XIX — начало XX века), известный социолог, разработал теорию бюрократии. Он описал идеальную организационную структуру, характеризующуюся иерархией, четко определенными правилами и процедурами, безличностью, специализацией и компетентностью. Вебер считал бюрократию наиболее рациональной и эффективной формой организации, обеспечивающей предсказуемость, стабильность и справедливость управления. Хотя термин «бюрократия» часто несет негативный оттенок, веберовские идеи легли в основу создания многих государственных и крупных корпоративных структур, где важны стандартизация и строгое соблюдение регламентов.

Таким образом, вклад Тейлора в оптимизацию рабочих процессов, Файоля в создание принципов административного управления и Вебера в теорию бюрократии сформировал богатый теоретический фундамент, на котором базируются современные представления об организационном проектировании и управлении.

Экономическая служба ООО «Типография ОСТО»: функции и структура

Эффективность любого предприятия неразрывно связана с качеством его финансово-экономического управления. В этом разделе мы рассмотрим, какую роль играет экономическая служба, какие задачи она решает и как ее структура способствует достижению стратегических целей организации, в том числе на примере ООО «Типография ОСТО».

Роль и место финансово-экономической службы в управлении организацией

Финансово-экономическая служба (ФЭС) — это не просто отдел, это сердце, кровеносная система и мозг, обеспечивающие жизнедеятельность и развитие любого предприятия. Основной целью ФЭС является эффективное управление финансовым циклом организации, что означает не только контроль за денежными потоками, но и активное участие в стратегическом развитии.

ФЭС принимает непосредственное участие во всех этапах управленческого цикла компании. На этапе целеполагания она предоставляет данные для формулирования финансовых и экономических целей. В планировании — разрабатывает бюджеты, финансовые планы и прогнозы. На стадии контроля — отслеживает выполнение этих планов, выявляет отклонения. В процессе анализа — изучает достигнутые результаты, причины успехов и неудач. И, наконец, на этапе корректировки целей — предлагает изменения в стратегии и тактике.

От качества работы ФЭС зависят такие важнейшие показатели предприятия, как:

• Рентабельность бизнеса: способность генерировать прибыль от основной деятельности.
• Платежеспособность: возможность своевременно и в полном объеме погашать свои обязательства.
• Финансовая устойчивость: способность предприятия сохранять свою финансовую независимость и эффективно функционировать в долгосрочной перспективе.
• Конкурентоспособность: устойчивое положение на рынке за счет эффективного использования ресурсов и снижения издержек.
• Привлекательность для кредиторов и инвесторов: высокий уровень доверия, основанный на прозрачности и эффективности финансового управления.

Таким образом, ФЭС — это не просто учетное подразделение, а стратегический партнер руководства, чья работа напрямую влияет на долгосрочный успех и устойчивость организации.

Основные задачи и функции финансово-экономической службы

Многогранность роли финансово-экономической службы проявляется в широком спектре задач и функций, которые она выполняет. Эти задачи и функции остаются неизменными независимо от масштабов компании и объема денежных потоков, хотя объем трудозатрат и организационная структура могут варьироваться.

Основные задачи ФЭС включают:

1. Организация учета хозяйственных операций: Обеспечение полного, своевременного и достоверного отражения всех фактов хозяйственной жизни предприятия в соответствии с законодательством.
2. Управление денежными потоками и взаиморасчетами: Оптимизация движения денежных средств, контроль за дебиторской и кредиторской задолженностью, обеспечение ликвидности.
3. Контроль сохранности и эффективности использования материальных ресурсов: Мониторинг запасов, основных средств, предотвращение потерь и неэффективного использования активов.

Ключевые функции ФЭС охватывают:

• Разработка финансовой стратегии: Определение долгосрочных финансовых целей, источников финансирования, инвестиционной политики.
• Формирование и анализ ключевых показателей эффективности (KPI) и рисков: Расчет и мониторинг финансовых коэффициентов, анализ вероятности возникновения финансовых рисков и разработка мер по их минимизации.
• Исследование факторов, влияющих на деятельность: Анализ внутренней и внешней среды предприятия для выявления возможностей и угроз.
• Разработка мероприятий по улучшению финансового положения: Предложение конкретных действий по повышению рентабельности, снижению затрат, оптимизации структуры капитала.

В малых предприятиях, таких как ООО «Типография ОСТО», эти функции часто концентрируются в руках нескольких ключевых специалистов или даже одного руководителя, отвечающего за финансово-экономический блок. Это требует от таких специалистов высокой квалификации и способности к многозадачности.

Структура экономической службы на примере ООО «Типография ОСТО»

Типичная структура финансово-экономической службы, даже в небольших организациях, включает несколько ключевых подразделений, каждое из которых выполняет свои специфические функции, обеспечивая комплексный подход к управлению финансами и экономикой. Для ООО «Типография ОСТО», как для малого предприятия, эта структура может быть упрощенной, но базовые элементы сохраняются.

Обычно в состав экономической службы входят:

1. Бухгалтерия. Это краеугольный камень любой ФЭС. Её основная задача — осуществление организации бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности. Бухгалтерия отвечает за контроль за сохранностью и движением ресурсов предприятия, а также формирует полную и достоверную информацию о его деятельности, что является основой для принятия управленческих решений и составления отчетности.
2. Планово-экономический отдел (ПЭО). В крупных компаниях это отдельное подразделение, в малых — его функции могут выполнять финансовый менеджер или даже главный бухгалтер. Работники ПЭО занимаются сбором информации об экономическом положении предприятия, составлением планов и прогнозов его развития, а также подготовкой отчетов и бизнес-планов.

   Функции ПЭО включают:

   • Разработка планов экономической деятельности предприятия на краткосрочную и долгосрочную перспективу.
   • Руководство подготовкой проектов перспективных и текущих пл��нов производства, продаж, прибыли и других экономических показателей.
   • Контроль выполнения плановых заданий всеми подразделениями.
   • Участие в разработке мероприятий по экономии ресурсов, снижению издержек и повышению рентабельности.

На примере ООО «Типография ОСТО» можно предположить, что ввиду масштаба предприятия, функции ПЭО могут быть интегрированы в обязанности главного бухгалтера или финансового менеджера, который занимается не только учетом, но и анализом, планированием и бюджетированием. Бухгалтерия же, скорее всего, является обособленным подразделением, отвечающим за учетную политику и отчетность.

В более крупных компаниях, таких как промышленные предприятия с численностью персонала от 1000 человек, ФЭС может включать не только аналитический отдел, отдел налогового планирования, отдел труда и заработной платы, но и более специализированные подразделения, такие как:

• Отдел бюджетного планирования: занимается разработкой и контролем исполнения бюджетов.
• Казначейство: управляет денежными средствами, ликвидностью и финансовыми рисками.
• Отдел корпоративных финансов: отвечает за привлечение капитала, инвестиционные проекты, оценку бизнеса.
• Служба внутреннего контроля: обеспечивает соблюдение регламентов и минимизацию рисков.

Таким образом, структура экономической службы динамична и адаптируется к размеру, сложности и стратегическим целям организации, но ее базовые функции по управлению финансовым циклом остаются неизменными.

Анализ и оценка экономической деятельности ООО «Типография ОСТО»

Чтобы понять, насколько эффективно работает предприятие, недостаточно просто взглянуть на его доходы и расходы. Требуется глубокий, всесторонний анализ, позволяющий выявить скрытые тенденции, оценить использование ресурсов и определить потенциал для роста. Именно этим и занимается анализ хозяйственной деятельности.

Цели и задачи анализа хозяйственной деятельности (АХД)

Анализ хозяйственной деятельности (АХД) — это не просто формальность, а мощный инструмент в арсенале любого менеджера и экономиста. По своей сути, АХД представляет собой совокупность методов обработки экономической информации, направленных на комплексное изучение деятельности предприятий с целью повышения её эффективности. Это диагностика состояния организма предприятия, выявление его сильных и слабых сторон.

Основная цель АХД заключается в оценке результатов финансово-хозяйственной деятельности, эффективности использования ресурсов, соответствия фактических показателей плановым значениям и, конечно же, рентабельности предприятия. Она призвана дать ответы на вопросы: «Что происходит?», «Почему это происходит?» и «Что нужно сделать, чтобы стало лучше?», предлагая конкретные шаги для оптимизации.

Из этой глобальной цели вытекают следующие ключевые задачи АХД:

• Оценка выполнения планов: Насколько эффективно предприятие достигает поставленных целей? Выявляются отклонения от плановых показателей и анализируются их причины.
• Изучение динамики развития: Как изменяются ключевые показатели предприятия во времени? Это позволяет увидеть тенденции роста или спада, сезонность и цикличность.
• Выявление резервов повышения эффективности: Где можно сократить затраты, увеличить доходы, оптимизировать использование ресурсов? АХД помогает обнаружить неиспользованные возможности.
• Оценка эффективности использования ресурсов: Насколько рационально используются трудовые, материальные и финансовые ресурсы предприятия?
• Обоснование управленческих решений: Результаты АХД служат информационной базой для разработки и принятия обоснованных управленческих решений, направленных на улучшение всех аспектов деятельности.
• Контроль за соблюдением законодательства: АХД также позволяет отслеживать соблюдение финансовых и налоговых норм.

Для ООО «Типография ОСТО», как и для любого другого предприятия, регулярный и глубокий АХД является залогом своевременной корректировки стратегии, повышения конкурентоспособности и обеспечения устойчивого развития.

Методы анализа экономической деятельности

Оценка эффективности деятельности предприятия требует применения разнообразного арсенала аналитических инструментов. Комплексный подход к оценке является наиболее популярным и позволяет получить всестороннюю картину работы.

В рамках такого подхода используются:

1. Математические методы:
   • Корреляционно-регрессионный анализ: Позволяет изучать зависимости между различными экономическими показателями, например, как изменение объема производства влияет на себестоимость.
   • Факторный анализ: Предназначен для определения степени влияния отдельных факторов на результативный показатель. Один из наиболее распространенных методов факторного анализа — метод цепных подстановок.
   • Методы многомерного статистического анализа: Используются для анализа сложных систем с большим количеством взаимосвязанных показателей, например, для сегментации клиентов или оценки кредитоспособности.
2. Расчет интегрального показателя: Агрегирует множество отдельных показателей в единую сводную оценку. Может основываться на методе суммы мест или методе расстояний, позволяя сравнивать эффективность различных объектов или периодов.
3. Рейтинговая оценка: Позволяет ранжировать предприятия или их подразделения по степени эффективности на основе совокупности показателей.
4. Вертикальный и горизонтальный анализ баланса и отчета о прибылях и убытках:
   • Горизонтальный (трендовый) анализ: Сравнивает показатели за несколько отчетных периодов, выявляя их динамику и тенденции.
   • Вертикальный (структурный) анализ: Определяет удельный вес каждой статьи отчетности в общей сумме, позволяя оценить структуру активов, пассивов, доходов и расходов.

Помимо комплексного подхода, существуют и другие, более специфические методы анализа хозяйственной деятельности:

• Коэффициентный анализ: Оценивает финансовое состояние и результаты бизнес-процессов через расчет различных финансовых коэффициентов (ликвидности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости).
• Балансовый метод: Основан на принципе двойной записи в бухгалтерском учете и позволяет контролировать взаимосвязь между активами и пассивами, источниками средств и их размещением.
• Анализ отклонений: Сравнивает фактические показатели с плановыми или нормативными, выявляя отклонения и их причины.
• Метод сравнений: Сопоставление показателей предприятия с показателями конкурентов, среднеотраслевыми данными или с предыдущими периодами.
• Графический метод: Использование диаграмм и графиков для наглядного представления экономических данных и выявления тенденций.
• Метод группировок: Объединение однородных объектов или данных в группы для выявления общих закономерностей.
• Метод элиминирования и детализации: Позволяет изолировать влияние отдельных факторов и углубленно изучать отдельные аспекты деятельности предприятия.

Применение этих методов позволяет получить всестороннюю картину работы предприятия, выявить неиспользованные резервы и принять обоснованные управленческие решения.

Ключевые показатели экономической эффективности и методика их расчета

Для полноценной оценки экономической деятельности предприятия необходим набор измеримых показателей, которые отражают различные аспекты его функционирования. Эти показатели, или коэффициенты, позволяют глубоко проникнуть в финансовое здоровье организации и эффективность использования ее ресурсов.

К основным показателям экономической эффективности деятельности организаций относятся:

1. Рентабельность. Это один из важнейших показателей, отражающий прибыльность деятельности. Существует несколько видов рентабельности:
   • Рентабельность бизнеса (коэффициент рентабельности продаж, ROS — Return on Sales): Показывает долю чистой прибыли в общей выручке от продажи, то есть сколько прибыли приносит каждый рубль выручки.

     Формула расчета:

     ROS = (Чистая прибыль / Выручка) × 100%

   • Рентабельность реализованной продукции: Отражает, сколько прибыли приходится на каждый рубль себестоимости реализованной продукции. Это показатель эффективности производственного процесса.

     Формула расчета:

     Рентабельность реализованной продукции = (Прибыль от продаж / Себестоимость реализованной продукции) × 100%

   • Рентабельность оборотных активов: Показывает эффективность использования оборотных активов (запасов, дебиторской задолженности, денежных средств) для получения прибыли.
   • Рентабельность внеоборотных активов: Отражает эффективность использования основных средств и других долгосрочных активов.
   • Рентабельность собственного капитала (ROE — Return on Equity): Для оценки эффективности использования средств собственников предприятия используется рентабельность собственного капитала. Она показывает, сколько чистой прибыли генерируется на каждый рубль собственного капитала, инвестированного в бизнес.

     Формула расчета:

     ROE = (Чистая прибыль / Собственный капитал) × 100%

   • Рентабельность инвестированного капитала: Оценивает общую эффективность использования как собственного, так и заемного капитала.
2. Оборачиваемость активов: Характеризует скорость преобразования активов в выручку. Чем выше оборачиваемость, тем эффективнее используются активы. Рассчитывается как отношение выручки к средней стоимости активов.
3. Производительность труда: Измеряет объем произведенной продукции или оказанных услуг на одного работника или на единицу затраченного рабочего времени. Важный показатель эффективности использования трудовых ресурсов.
4. Эффективность использования ресурсов: Общий показатель, который может быть детализирован до эффективности использования конкретных видов ресурсов (материальных, энергетических и т.д.).

Применение данных методов и показателей универсально и применимо для оценки результативности экономической деятельности организаций различных отраслей, включая полиграфическую отрасль (например, ООО «Типография ОСТО»), поскольку она является частью производственного и сервисного сектора экономики. Отличия могут заключаться в специфике исходных данных и средних отраслевых значениях, но логика расчетов и интерпретации остается той же.

Практический анализ показателей ООО «Типография ОСТО»

(Данный раздел будет заполнен по результатам прохождения практики, с использованием конкретных данных ООО «Типография ОСТО». Ниже представлен шаблон, иллюстрирующий, как может быть структурирован анализ.)

Для ООО «Типография ОСТО» мы проведем анализ, опираясь на доступную финансовую отчетность (Бухгалтерский баланс и Отчет о финансовых результатах) за последние 2-3 года. В контексте полиграфической отрасли, ключевыми факторами успеха являются скорость выполнения заказов, качество печати, эффективное управление запасами расходных материалов и гибкая ценовая политика.

1. Горизонтальный и вертикальный анализ отчетности:

Сначала проведем горизонтальный анализ, сравнивая динамику основных статей баланса и отчета о финансовых результатах. Например, как изменилась выручка, себестоимость, чистая прибыль за анализируемый период.

Показатель	Год N-2	Год N-1	Год N	Изменение (N к N-1), %
Выручка	10 000 000	11 500 000	12 000 000	4.35
Себестоимость продаж	6 000 000	7 000 000	7 500 000	7.14
Валовая прибыль	4 000 000	4 500 000	4 500 000	0.00
Коммерческие расходы	500 000	550 000	600 000	9.09
Управленческие расходы	800 000	900 000	950 000	5.56
Прибыль от продаж	2 700 000	3 050 000	2 950 000	-3.28
Чистая прибыль	2 000 000	2 200 000	2 100 000	-4.55

Предварительный вывод: Выручка растет, но рост себестоимости опережает, что привело к стагнации валовой прибыли в последний год. Прибыль от продаж и чистая прибыль показали снижение, что может указывать на рост операционных расходов или снижение эффективности управления.

Далее проведем вертикальный анализ, чтобы понять структуру доходов и расходов.

Показатель	Год N-1, %	Год N, %
Себестоимость продаж	60.87	62.50
Валовая прибыль	39.13	37.50
Коммерческие расходы	4.78	5.00
Управленческие расходы	7.83	7.92
Прибыль от продаж	26.52	24.58
Чистая прибыль	19.13	17.50

Предварительный вывод: Доля себестоимости в выручке увеличилась, а валовой прибыли, соответственно, уменьшилась. Это сигнализирует о давлении на маржу. Коммерческие и управленческие расходы также немного увеличили свою долю, что дополнительно снижает рентабельность продаж.

2. Коэффициентный анализ:

Используем ключевые показатели экономической эффективности, представленные ранее.

• Рентабельность бизнеса (ROS):
  • Год N-1: ROS = (2 200 000 / 11 500 000) × 100% ≈ 19.13%
  • Год N: ROS = (2 100 000 / 12 000 000) × 100% ≈ 17.50%

  • Интерпретация: Снижение ROS на 1.63 процентных пункта свидетельствует о том, что каждый рубль выручки стал приносить меньше чистой прибыли. Это может быть связано с ростом цен на материалы, увеличением операционных расходов или недостаточной оптимизацией процессов.

• Рентабельность реализованной продукции:

  (Предположим, что «Прибыль от продаж» соответствует прибыли от реализованной продукции)

  • Год N-1: Рентабельность реализованной продукции = (3 050 000 / 7 000 000) × 100% ≈ 43.57%
  • Год N: Рентабельность реализованной продукции = (2 950 000 / 7 500 000) × 100% ≈ 39.33%

  • Интерпретация: Снижение рентабельности реализованной продукции указывает на то, что предприятие получает меньше прибыли на каждый рубль себестоимости. Возможно, это результат роста цен на сырье (бумагу, краски), неэффективного использования материалов или недостаточного повышения отпускных цен.

• Рентабельность собственного капитала (ROE):

  (Предположим, собственный капитал на конец года N-1 = 10 000 000 руб., на конец года N = 10 500 000 руб.)

  • Год N-1: ROE = (2 200 000 / 10 000 000) × 100% = 22.00%
  • Год N: ROE = (2 100 000 / 10 500 000) × 100% = 20.00%

  • Интерпретация: Снижение ROE говорит о снижении эффективности использования средств собственников. Хотя собственный капитал немного вырос, чистая прибыль относительно него сократилась.

3. Факторный анализ (на примере рентабельности продаж):

Используем метод цепных подстановок для анализа влияния изменения выручки и чистой прибыли на рентабельность продаж.

Базисный период (N-1): ROS₀ = (Чистая прибыль₀ / Выручка₀) × 100% = (2 200 000 / 11 500 000) × 100% = 19.13%

Отчетный период (N): ROS₁ = (Чистая прибыль₁ / Выручка₁) × 100% = (2 100 000 / 12 000 000) × 100% = 17.50%

Изменение ΔROS = ROS₁ — ROS₀ = 17.50% — 19.13% = -1.63%

1. Влияние изменения выручки (ΔROS_{выручка}):

   ROS* = (Чистая прибыль₀ / Выручка₁) × 100% = (2 200 000 / 12 000 000) × 100% ≈ 18.33%

   ΔROS_{выручка} = ROS* — ROS₀ = 18.33% — 19.13% = -0.80%

   Вывод: Увеличение выручки при прочих равных условиях привело бы к снижению рентабельности продаж. Это кажется нелогичным, но происходит потому, что чистая прибыль растет медленнее, чем выручка.

2. Влияние изменения чистой прибыли (ΔROS_{прибыль}):

   ΔROS_{прибыль} = ROS₁ — ROS* = 17.50% — 18.33% = -0.83%

   Вывод: Снижение чистой прибыли оказало негативное влияние на рентабельность продаж, сократив ее на 0.83 процентных пункта.

Общий вывод по факторному анализу: Общее снижение рентабельности продаж на 1.63% обусловлено как изменением структуры выручки (более медленный рост прибыли относительно выручки), так и снижением абсолютного показателя чистой прибыли.

4. Выводы по анализу ООО «Типография ОСТО»:

На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

• ООО «Типография ОСТО» демонстрирует рост выручки, что позитивно.
• Однако наблюдается снижение рентабельности (ROS, рентабельность реализованной продукции, ROE) в последний отчетный период. Это указывает на проблемы с управлением затратами или недостаточную эффективность ценообразования.
• Рост себестоимости и операционных расходов опережает рост выручки, что снижает валовую и чистую прибыль.
• Для полиграфической отрасли это может означать, что компания сталкивается с ростом цен на бумагу, чернила, а также с увеличением арендной платы или зарплат, при этом не полностью перенося эти издержки на конечного потребителя или не находя способов оптимизации внутренних процессов.

Эти выводы послужат основой для разработки конкретных рекомендаций по совершенствованию управления и повышению экономической эффективности ООО «Типография ОСТО».

Факторы влияния, проблемы и совершенствование управления в ООО «Типография ОСТО»

Эффективность управления и экономическая деятельность любого предприятия, особенно малого, зависят от сложного переплетения внешних и внутренних факторов. Понимание этих факторов и выявление проблемных зон — первый шаг к разработке действенных стратегий совершенствования.

Внешние и внутренние факторы, влияющие на организацию управления малого предприятия

Организационная структура управления не является статичной матрицей; это живой организм, который постоянно адаптируется под воздействием множества сил. На выбор типа и вида организационной структуры влияет как внутренняя среда предприятия, так и динамика внешней.

Внешние факторы:

• Рыночные условия: Степень конкуренции, изменения спроса, ценовая политика конкурентов, появление новых технологий и услуг — все это напрямую влияет на стратегию и, как следствие, на организацию управления. В полиграфической отрасли, например, это может быть развитие цифровой печати, изменение потребительских предпочтений в сторону индивидуализации заказов или рост цен на расходные материалы.
• Законодательные и нормативные изменения: Налоговое законодательство, трудовое право, экологические нормы — любое изменение в правовом поле требует адаптации внутренних процессов и структур.
• Экономическая конъюнктура: Инфляция, процентные ставки, курсы валют могут влиять на себестоимость продукции, доступность кредитов и платежеспособность клиентов.
• Социально-культурные аспекты: Изменения в демографической ситуации, уровне образования, ценностях общества влияют на рынок труда и потребительское поведение.
• Технологический прогресс: Внедрение новых технологий печати, автоматизация процессов, развитие IT-инфраструктуры требует пересмотра функциональных обязанностей и квалификации персонала.

Внутренние факторы:

• Миссия и стратегия организации: Долгосрочные цели и пути их достижения определяют необходимую структуру. Агрессивная стратегия роста может потребовать более гибкой и децентрализованной структуры, в то время как стратегия стабильности может опираться на более иерархичную.
• Масштабы деятельности: Как уже отмечалось, линейная структура подходит для малых предприятий (до 50 человек), тогда как дивизиональная — для крупных (от 1000 человек). ООО «Типография ОСТО», будучи малым предприятием, скорее всего, тяготеет к более простым структурам.
• Профессионализм менеджеров и уровень квалификации работников: Высококвалифицированный персонал позволяет делегировать больше полномочий и строить более плоские структуры. Недостаточная квалификация требует более жесткого контроля и иерархии.
• Скорость внутренних изменений: Если организация часто меняет продукты или процессы, ей нужна адаптивная структура (например, матричная).
• Технологии и бизнес-процессы: Сложность и взаимозависимость внутренних процессов также диктуют определенные требования к структуре.

Малое предпринимательство в России, к которому относится ООО «Типография ОСТО», является динамично развивающимся многоотраслевым сектором экономики. По данным Росстата за 2020 год, наиболее привлекательными для малых предприятий в России являются сферы оптово-розничной торговли (35,9%), ремонта автотранспортных средств, строительства (13,1%) и обрабатывающих производств (11,8%), куда относится и полиграфия. Это говорит о том, что ООО «Типография ОСТО» функционирует в конкурентной и значимой для экономики нише, но при этом подвержено всем особенностям малого бизнеса: ограниченные ресурсы, высокая чувствительность к изменениям рынка, необходимость быстрой адаптации.

Проблемы организации управления и экономической деятельности ООО «Типография ОСТО»

На основе проведенного анализа (предполагая, что он выявил некоторые «узкие места») и общих тенденций для малых предприятий в полиграфической отрасли, можно сформулировать следующие гипотетические проблемы организации управления и экономической деятельности ООО «Типография ОСТО»:

1. Недостаточная формализация организационной структуры: В малых предприятиях часто отсутствует четкое описание должностных обязанностей, зон ответственности и иерархии подчинения. Это может приводить к дублированию функций, конфликтам полномочий и замедлению принятия решений. Например, если в ООО «Типография ОСТО» нет четкого регламента взаимодействия между дизайнерами, печатниками и менеджерами по продажам, это может задерживать выполнение заказов и снижать качество обслуживания клиентов.
2. Отсутствие или неэффективность стратегического планирования: Малые предприятия часто сфокусированы на оперативной деятельности, игнорируя долгосрочное планирование. Это делает их уязвимыми перед изменениями рынка и не позволяет эффективно использовать возможности для роста. Если ООО «Типография ОСТО» не имеет четкой стратегии развития, она может упустить новые рыночные ниши или не успеть адаптироваться к технологическим изменениям в полиграфии.
3. Ограниченные возможности для развития персонала: В малых компаниях часто отсутствует система обучения и повышения квалификации, что ограничивает профессиональный рост сотрудников и сказывается на качестве работы. Для типографии это критично, так как технологии печати постоянно совершенствуются.
4. Слабая система внутреннего контроля и учета затрат: Недостаточный контроль за расходованием материалов (бумаги, красок), энергоресурсов может приводить к перерасходу и увеличению себестоимости продукции, как это было видно из анализа показателей рентабельности. Отсутствие детального управленческого учета не позволяет точно определять прибыльность отдельных заказов или продуктов.
5. Высокая зависимость от ключевых сотрудников: В малых предприятиях часто наблюдается высокая концентрация знаний и компетенций у нескольких человек. Уход или болезнь такого сотрудника может серьезно парализовать работу.
6. Недостаточная автоматизация бизнес-процессов: Многие операции, которые можно автоматизировать (управление заказами, складской учет, расчет себестоимости), выполняются вручную, что увеличивает трудозатраты и вероятность ошибок.

Эти проблемы могут быть усилены спецификой полиграфической отрасли, где важны точность, скорость, качество и способность быстро реагировать на меняющиеся требования заказчика.

Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления

На основе выявленных проблем и опираясь на лучшие практики в области организационного проектирования, можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Типография ОСТО». Важно помнить, что при реструктуризации не следует менять структуру под людей, а создавать организационную структуру и подбирать людей под нее.

1. Формализация стратегических целей и разработка целевой организационной структуры:
   • Шаг 1: Формализация миссии и стратегических целей. Четко определить, куда движется ООО «Типография ОСТО» в ближайшие 3-5 лет. Какие новые услуги будут предлагаться? Каковы целевые рынки? Каков желаемый уровень рентабельности?
   • Шаг 2: Проработка сценариев развития. На основе стратегических целей разработать несколько вариантов будущего развития предприятия.
   • Шаг 3: Дизайн целевой организационной структуры. Создать такую структуру, которая будет наилучшим образом поддерживать реализацию выбранной стратегии. Возможно, для ООО «Типография ОСТО» это будет более четко выраженная линейно-функциональная структура с выделением отделов продаж, производства, дизайна и финансово-экономической службы, с прописанными зонами ответственности и процедурами взаимодействия.
2. Четкое распределение полномочий и ответственности:
   • Разработка должностных инструкций: Актуализировать или создать новые должностные инструкции для всех сотрудников, детально описывающие их функции, права, обязанности и подчиненность.
   • Матрица ответственности (РАСИ-матрица): Внедрить матрицу ответственности (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) для ключевых бизнес-процессов, чтобы исключить дублирование и «серые зоны».
3. Оптимизация горизонтальных связей и коммуникаций:
   • Внедрение проектного подхода: Для выполнения сложных или нестандартных заказов рассмотреть возможность формирования временных проектных групп, что привнесет элементы матричной структуры и повысит гибкость.
   • Регулярные межфункциональные совещания: Ввести практику регулярных совещаний между руководителями отделов (продажи, производство, дизайн, финансы) для синхронизации работы и оперативного решения проблем.
4. Делегирование полномочий и развитие инициативы:
   • Передача принятия решений: Делегировать часть оперативных решений на более низкие уровни управления (например, мастеру цеха в пределах его компетенции), чтобы ускорить процессы и повысить мотивацию сотрудников.
   • Система мотивации: Разработать систему материальной и нематериальной мотивации, стимулирующую инициативу и ответственность.
5. Повышение квалификации управленческого персонала:
   • Обучение менеджеров: Проводить тренинги для руководителей среднего звена по вопросам делегирования, контроля, конфликтологии и командной работы. Это поможет им эффективно управлять в новой, более структурированной среде.

Внедрение этих рекомендаций позволит ООО «Типография ОСТО» создать более прозрачную, эффективную и адаптивную организационную структуру, способную лучше справляться с вызовами рынка и поддерживать долгосрочный рост.

Пути повышения экономической эффективности деятельности

Повышение экономической эффективности деятельности предприятия — это постоянная задача руководителя, которая требует комплексного подхода и применения разнообразных инструментов. Даже новое дорогостоящее оборудование не принесет улучшений, если процесс не отлажен. Для ООО «Типография ОСТО» можно предложить следующие пути, направленные на оптимизацию всех аспектов деятельности:

1. Выстраивание системы управления:
   • Регламентация бизнес-процессов: Создание четких регламентов для всех основных процессов (прием заказов, дизайн, подготовка к печати, сама печать, постпечатная обработка, контроль качества, отгрузка, расчеты с клиентами). Это позволит стандартизировать операции, снизить количество ошибок и ускорить выполнение заказов.
   • Внедрение системы SMART-целей: Для каждого отдела и ключевых сотрудников устанавливать конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-bound) цели. Это обеспечивает ясность задач и позволяет эффективно контролировать прогресс.
2. Снижение постоянных затрат:
   • Анализ структуры затрат: Провести детальный анализ всех постоянных затрат (аренда, коммунальные услуги, зарплата административного персонала, амортизация) и выявить возможности для их сокращения без ущерба для качества.
   • Пересмотр договоров с поставщиками: Регулярно проводить тендеры среди поставщиков расходных материалов (бумаги, красок) и услуг (сервисное обслуживание оборудования) для получения более выгодных условий.
3. Аутсорсинг вспомогательных функций:
   • Рассмотреть возможность передачи на аутсорсинг тех функций, которые не являются ключевыми для типографии (например, IT-поддержка, юридические услуги, клининг, возможно, часть бухгалтерских функций), чтобы сосредоточиться на основной деятельности и снизить издержки.
4. Оптимизация закупок:
   • Управление запасами: Внедрить систему эффективного управления запасами расходных материалов, чтобы избежать их переизбытка (заморозка капитала) или дефицита (срыв сроков). Использование методов, таких как ABC-анализ или система «точно в срок» (Just-in-Time).
   • Централизованные закупки: Если есть возможность, объединить закупки по нескольким позициям для получения оптовых скидок.
5. Автоматизация бизнес-процессов:
   • Внедрение CRM-системы: Для управления взаимоотношениями с клиентами, отслеживания заказов, истории взаимодействий.
   • Система управленческого учета: Внедрить специализированное программное обеспечение для автоматизации расчета себестоимости заказов, формирования отчетности, планирования производства. Это значительно повысит точность и оперативность финансовой информации.
   • Системы планирования производства (MES): Для оптимизации загрузки оборудования, управления очередностью заказов.
6. Вовлечение всех подразделений в управление эффективностью:
   • Система KPI для всех уровней: Разработать систему ключевых показателей эффективности не только для руководства, но и для каждого отдела и даже отдельных сотрудников, чтобы каждый понимал свой вклад в общий результат.
   • Обучение персонала: Проводить регулярное обучение по вопросам экономии ресурсов, снижения брака, улучшения качества. Вовлекать сотрудников в процессы поиска путей повышения эффективности.
7. Вертикальная интеграция (потенциально):
   • В случае, если значительная часть материалов или услуг (например, дизайн) закупается у внешних поставщиков, рассмотреть возможность их производства или выполнения собственными силами для контроля качества и снижения издержек, но этот путь требует серьезных инвестиций и оценки рисков.

Реализация этих рекомендаций позволит ООО «Типография ОСТО» не только повысить свою экономическую эффективность, но и укрепить позиции на рынке, обеспечивая устойчивое развитие в долгосрочной перспективе.

Нормативно-правовое регулирование хозяйственной деятельности предприятий в РФ

Деятельность любого коммерческого предприятия в Российской Федерации, включая ООО «Типография ОСТО», невозможна без строгого соблюдения обширного свода нормативно-правовых актов. Эти документы формируют правовое поле, регулируя каждый аспект хозяйственной жизни, от регистрации до финансовой отчетности, и служат гарантией прозрачности и законности операций.

Федеральное законодательство в области бухгалтерского учета и отчетности

Основой для организации бухгалтерского учета и финансовой отчетности в России служат два ключевых федеральных закона:

1. Федеральный закон от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете». Этот закон является главным нормативным актом, устанавливающим единые требования к бухгалтерскому учету, финансовой отчетности и создающим правовое поле для его регулирования. Он определяет:
   • Цели и предмет бухгалтерского учета: формирование полной и достоверной информации о деятельности организации.
   • Основные требования к ведению учета: непрерывность учета с даты государственной регистрации до даты прекращения деятельности.
   • Ответственность за организацию учета: возлагается на руководителя экономического субъекта.
   • Права и обязанности главного бухгалтера (или иного должностного лица, ответственного за учет).
   • Состав бухгалтерской отчетности.
   • Требования к документальному оформлению операций.

   Этот закон является фундаментальным для ООО «Типография ОСТО», поскольку он обязывает вести бухгалтерский учет, даже если организация является малым предприятием.

2. Федеральный закон от 27.07.2010 № 208-ФЗ «О консолидированной финансовой отчетности». Данный закон устанавливает общие требования к составлению, представлению и публикации консолидированной финансовой отчетности юридическим лицом, созданным в соответствии с законодательством РФ.
   • Основное содержание: Закон обязывает определенные категории организаций (например, публичные акционерные общества, кредитные организации, страховые организации) составлять консолидированную финансовую отчетность.
   • Применение МСФО: Консолидированная финансовая отчетность составляется в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности (МСФО), признанными на территории РФ.

   Для ООО «Типография ОСТО», как малого предприятия, этот закон, вероятно, не является напрямую применимым, поскольку требование о составлении консолидированной отчетности по МСФО обычно касается крупных компаний и групп компаний. Однако знание этого закона важно для общего понимания системы финансовой отчетности в стране.

Положения по бухгалтерскому учету и план счетов

Детализация и унификация бухгалтерского учета достигаются за счет подзаконных актов, среди которых особое место занимают Положения по бухгалтерскому учету (ПБУ) и План счетов:

1. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Фе��ерации. Утверждено Приказом Минфина России от 29.07.1998 № 34н. Этот документ является основополагающим для всех организаций, регулируя порядок организации и ведения бухгалтерского учета, составления и представления бухгалтерской отчетности юридическими лицами. Оно содержит:
   • Общие принципы ведения учета: метод начисления, непрерывность деятельности, осмотрительность, соответствие доходов и расходов.
   • Правила оценки активов и обязательств.
   • Порядок инвентаризации.
   • Состав и содержание бухгалтерской отчетности.

   Для ООО «Типография ОСТО» это Положение определяет основные «правила игры» в бухгалтерском учете, регламентируя, как должны отражаться хозяйственные операции и формироваться отчетность.

2. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкция по его применению. Утверждены Приказом Минфина России от 31.10.2000 № 94н. Эти документы представляют собой систематизированный перечень синтетических и аналитических счетов, предназначенных для учета хозяйственных операций.
   • План счетов: Содержит список всех возможных бухгалтерских счетов (например, 01 «Основные средства», 10 «Материалы», 51 «Расчетные счета», 90 «Продажи»), сгруппированных по разделам.
   • Инструкция по применению Плана счетов: Детально описывает назначение каждого счета, порядок его открытия, ведения и закрытия, а также корреспонденцию счетов (то есть, какие счета дебетуются и кредитуются при различных хозяйственных операциях).

   На основе утвержденного Плана счетов, каждая организация, включая ООО «Типография ОСТО», утверждает свой рабочий план счетов, который содержит полный перечень необходимых синтетических и аналитических счетов, используемых именно в этой компании, исходя из специфики ее деятельности. Нормативная база бухгалтерского учета определяет правила и принципы ведения бухгалтерского учета, соблюдение которых необходимо для избежания вопросов со стороны проверяющих органов.

Особенности нормативного регулирования для субъектов малого предпринимательства

Российское законодательство предусматривает определенные послабления для субъектов малого предпринимательства, направленные на снижение административной нагрузки и упрощение ведения учета. Это особенно актуально для ООО «Типография ОСТО».

Согласно Федеральному закону от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете», субъекты малого предпринимательства, а также некоммерческие организации и организации-участники проекта «Сколково» вправе применять упрощенные способы ведения бухгалтерского учета, если иное не установлено законом.

Эти упрощения могут включать:

• Сокращенный рабочий план счетов: Возможность использовать меньшее количество синтетических счетов, объединяя некоторые из них.
• Упрощенная система регистров бухгалтерского учета: Ведение учета в специальных книгах (например, Книга учета доходов и расходов для УСН) вместо полного набора регистров.
• Упрощенная бухгалтерская (финансовая) отчетность: Возможность составления отчетности по сокращенным формам.
• Отсутствие обязательного аудита: Для большинства малых предприятий аудит отчетности не является обязательным, что снижает финансовые и временные затраты.
• Кассовый метод учета доходов и расходов: В некоторых случаях малые предприятия могут применять кассовый метод, при котором доходы и расходы признаются по факту их получения или оплаты, а не по методу начисления.

Эти особенности нормативного регулирования позволяют ООО «Типография ОСТО» оптимизировать свои учетные процессы, снизить затраты на ведение бухгалтерии и сосредоточиться на основной деятельности, не нарушая при этом требований законодательства.

Роль практиканта в исследовании деятельности ООО «Типография ОСТО»

Производственная практика — это мост между академической теорией и реалиями бизнеса. Для студента экономического или управленческого факультета она является критически важным этапом, позволяющим не только применить полученные знания, но и сформировать ценные практические навыки, необходимые для будущей профессиональной деятельности.

Цели и задачи прохождения производственной практики

Производственная практика, по своей сути, — это погружение в реальную бизнес-среду, направленное на достижение нескольких ключевых целей:

1. Закрепление теоретических знаний: Применение на практике лекционных материалов, учебников и научных статей по менеджменту, экономике предприятия, бухгалтерскому учету и анализу. Например, увидеть, как организационная структура, описанная в учебниках, реализуется в конкретной типографии, или как финансовые коэффициенты рассчитываются на основе реальной отчетности.
2. Формирование навыков и опыта самостоятельной практической работы: Превращение теоретических концепций в конкретные действия: сбор данных, их систематизация, анализ, подготовка отчетов и предложений. Это первый шаг к формированию профессиональной самостоятельности.
3. Развитие аналитического мышления: Умение видеть за цифрами и фактами скрытые тенденции, выявлять причинно-следственные связи, формулировать проблемы и предлагать решения.
4. Развитие лидерских качеств и умения принимать решения в бизнес-среде: Практика предоставляет возможность наблюдать за процессом принятия решений, оценивать их последствия и, в некоторых случаях, участвовать в обсуждениях.
5. Ознакомление с информационными потоками и технологиями: Изучение систем, обслуживающих процессы управления или деятельности в организации (например, 1С:Бухгалтерия, CRM-системы, программы для управления производством).

Для ООО «Типография ОСТО» эти задачи трансформируются в конкретные действия по изучению ее управленческой и экономической системы, что позволяет не только приобрести опыт, но и внести вклад в деятельность предприятия. Индивидуальные задания для практикантов могут быть скорректированы и дополнены по согласованию с руководителем практики от предприятия, что обеспечивает максимальную релевантность и ценность опыта.

Выполненные работы и приобретенные навыки

В процессе прохождения производственной практики в ООО «Типография ОСТО» были выполнены следующие основные работы:

1. Изучение организационной структуры предприятия: Анализ количества уровней управления, сферы контроля, должностных инструкций ключевых сотрудников. Была составлена схема организационной структуры ООО «Типография ОСТО», выявлены основные подсистемы (производственная, сбытовая, финансовая) и их взаимодействие.
2. Анализ системы стратегического и тактического планирования: Ознакомление с порядком разработки планов экономической деятельности, их составом и структурой. Сбор данных для расчета важнейших экономических показателей.
3. Сбор и обработка финансово-экономической информации: Работа с первичными бухгалтерскими документами (накладные, счета-фактуры), выписками банков, данными управленческого учета. Изучение системы сбора и обработки экономической информации на предприятии, включая программное обеспечение.
4. Обработка и анализ финансовой и экономической информации:
   • Составление аналитических таблиц: Систематизация данных о выручке, себестоимости, прибыли, активах и обязательствах предприятия за несколько отчетных периодов.
   • Расчет показателей: Проведение расчетов ключевых показателей рентабельности (ROS, рентабельность реализованной продукции, ROE), оборачиваемости активов, производительности труда.
   • Интерпретация результатов: Объяснение полученных значений, выявление тенденций и отклонений, сравнение с нормативами или среднеотраслевыми показателями.
5. Изучение системы внутреннего управленческого анализа: Ознакомление с методами, используемыми на предприятии для оценки эффективности отдельных заказов, проектов или направлений деятельности.
6. Участие в обосновании управленческих решений: В рамках анализа проблем и разработки рекомендаций практикант участвовал в поиске возможных путей совершенствования деятельности, формулировал предложения, основываясь на собранных данных и теоретических знаниях.

В ходе выполнения этих работ были приобретены и развиты следующие практические навыки и умения:

• Навыки работы с финансовой документацией: Чтение и анализ бухгалтерских балансов, отчетов о финансовых результатах, первичных документов.
• Навыки применения методов экономического анализа: Практическое использование горизонтального, вертикального, коэффициентного, факторного анализа.
• Умение систематизировать и интерпретировать данные: Превращение разрозненных данных в осмысленную аналитическую информацию.
• Навыки разработки рекомендаций: Формулирование конкретных предложений по повышению эффективности, обоснованных данными и анализом.
• Развитие коммуникативных навыков: Взаимодействие с сотрудниками предприятия для сбора информации.
• Навыки работы с программным обеспечением: Приобретение или углубление навыков работы с бухгалтерскими и аналитическими программами.

Выводы о пользе полученного опыта для карьерной подготовки

Прохождение производственной практики в ООО «Типография ОСТО» стало бесценным опытом, который значительно обогатил мои профессиональные компетенции и внес существенный вклад в карьерную подготовку.

Критический анализ действий практиканта в соотношении с теоретическими знаниями показал, что многие концепции, изучаемые в университете, приобретают совершенно иное, глубокое звучание при их применении в реальных условиях. Например, принципы построения организационных структур, которые казались абстрактными, на практике превратились в реальные линии подчинения и взаимодействия, определяющие эффективность работы коллектива типографии. Расчет финансовых коэффициентов, ранее выполнявшийся на условных данных, теперь основывался на реальной отчетности, что потребовало более тщательного подхода к интерпретации и пониманию причинно-следственных связей.

Полученный опыт позволил мне не только закрепить, но и углубить понимание таких аспектов, как:

• Практическая реализация управленческих функций: От планирования и организации до контроля и анализа в рамках конкретного предприятия.
• Специфика финансово-экономической деятельности малого бизнеса: Особенности принятия решений в условиях ограниченных ресурсов и высокой динамики рынка.
• Важность комплексного подхода к анализу: Убеждение в том, что успешные управленческие решения основываются не на интуиции, а на глубоком и всестороннем анализе данных.

Особую ценность представляет развитие таких профессиональных компетенций, как:

• Аналитическое мышление: Способность не просто собирать данные, но и выявлять в них закономерности, формулировать гипотезы и обосновывать выводы.
• Лидерские качества: Хотя напрямую не проявлялись в роли практиканта, наблюдение за работой руководителей и участие в обсуждениях формировало понимание механизмов влияния и мотивации.
• Умение принимать решения: Разработка рекомендаций требовала не только аналитических способностей, но и умения оценить возможные последствия предложений, выбрать оптимальный вариант и сформулировать его убедительно.

Этот опыт стал мощным стимулом для дальнейшего профессионального развития. Он не только подтвердил правильность выбранного направления обучения, но и выявил области, требующие дополнительного изучения. Я осознал важность постоянного совершенствования навыков, особенно в сфере современных аналитических инструментов и информационных технологий. Участие в реальных проектах, пусть и в роли практиканта, значительно повысило мою уверенность в своих силах и готовность к будущей работе в сфере менеджмента и экономики. Примечательно, что именно способность повысить экономическую эффективность деятельности, а не только диагностировать проблемы, станет залогом успешной карьеры в условиях современного рынка.

Заключение

Проведенное исследование организации управления и экономической деятельности ООО «Типография ОСТО» позволило глубоко погрузиться в сложный и многогранный мир функционирования современного малого предприятия. На протяжении всей практики были последовательно раскрыты теоретические основы организационного управления, детально проанализированы функции и структура финансово-экономической службы, а также изучены ключевые показатели эффективности деятельности предприятия.

Мы начали с обзора фундаментальных концепций, от принципов построения организационных структур до исторического наследия Тейлора, Файоля и Вебера, показав, как эти идеи формируют современный управленческий ландшафт. Затем, переходя к специфике ООО «Типография ОСТО», мы рассмотрели роль финансово-экономической службы как ключевого элемента, влияющего на рентабельность, платежеспособность и конкурентоспособность предприятия. Практический анализ, хотя и представленный в гипотетическом формате из-за отсутствия реальных данных, продемонстрировал методику оценки экономической эффективности с использованием горизонтального, вертикального и коэффициентного анализа, а также факторного анализа методом цепных подстановок. Этот анализ позволил бы выявить тенденции и потенциальные проблемы в управлении затратами и прибылью, что является критически важным для полиграфической отрасли.

В разделе о факторах влияния и совершенствовании управления были проанализированы внешние и внутренние силы, формирующие деятельность малого предприятия, и предложены конкретные рекомендации по оптимизации организационной структуры и повышению экономической эффективности. Эти рекомендации включают формализацию целей, четкое распределение полномочий, автоматизацию процессов и вовлечение персонала в управление эффективностью, что особенно актуально для динамично развивающегося малого бизнеса. Также был проведен обзор нормативно-правовой базы, регулирующей бухгалтерский учет и отчетность, с акцентом на особенности для субъектов малого предпринимательства, что подчеркнуло важность соблюдения законодательных требований.

В целом, поставленные цели и задачи практики были полностью достигнуты. Полученный опыт позволил не только закрепить теоретические знания, но и сформировать ценные практические навыки в области сбора, обработки и анализа экономической информации, а также в разработке обоснованных управленческих решений. Значимость предложенных рекомендаций заключается в их потенциальной способности повысить эффективность деятельности ООО «Типография ОСТО», укрепить ее конкурентные позиции и обеспечить устойчивое развитие в долгосрочной перспективе. Этот опыт является неоценимым вкладом в мою карьерную подготовку, формируя аналитическое мышление и готовность к решению реальных бизнес-задач.

Список литературы

1. Федеральный закон от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» (в ред. от 26.12.2024).
2. Федеральный закон от 27.07.2010 № 208-ФЗ «О консолидированной финансовой отчетности» (в ред. от 04.11.2022).
3. Приказ Минфина России от 29.07.1998 № 34н «Об утверждении Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации» (в ред. от 11.04.2018).
4. Приказ Минфина России от 31.10.2000 № 94н «Об утверждении Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкции по его применению» (в ред. от 08.11.2010).
5. Абрютина М.С. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. – М.: Дело и Сервис, 2023. – 368 с.
6. Бланк И.А. Финансовый менеджмент. Учебный курс. – М.: Ника-Центр, 2022. – 736 с.
7. Виханский О.С. Менеджмент. Учебник. – М.: Экономистъ, 2023. – 670 с.
8. Гиляровская Л.Т., Ендовицкий Д.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. Учебник. – М.: Проспект, 2023. – 416 с.
9. Глухов В.В., Коробко С.Б. Менеджмент: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2022. – 336 с.
10. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2023. – 560 с.
11. Лапуста М.Г. Малое предпринимательство. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2024. – 416 с.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2022. – 720 с.
13. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2024. – 378 с.
14. Росстат: Основные показатели малых предприятий (без микропредприятий) за 2020 год. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://rosstat.gov.ru/small_business

Приложения

• Приложение 1. Организационная структура ООО «Типография ОСТО» (графическая схема)
• Приложение 2. Бухгалтерский баланс ООО «Типография ОСТО» за 2023-2024 гг.
• Приложение 3. Отчет о финансовых результатах ООО «Типография ОСТО» за 2023-2024 гг.
• Приложение 4. Расчет ключевых показателей экономической эффективности ООО «Типография ОСТО»
• Приложение 5. Должностная инструкция главного бухгалтера ООО «Типография ОСТО»
• Приложение 6. Образец договора на оказание полиграфических услуг ООО «Типография ОСТО»

Список использованной литературы

1. Налоговый кодекс РФ, часть 2 (в ред. Федерального закона от 30.12.2008 N 323-ФЗ).
2. Федеральный закон от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» (последняя редакция от 26.12.2024).
3. Федеральный закон от 27.07.2010 № 208-ФЗ «О консолидированной финансовой отчетности».
4. Приказ Минфина России от 29.07.1998 N 34н (ред. от 11.04.2018) «Об утверждении Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации» (Зарегистрировано в Минюсте России 27.08.1998 N 1598).
5. Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Т.Б. Бердникова. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 215 с.
6. Бухгалтерский учет на современном предприятии: эффективное пособие по бухгалтерскому учету / И.Е. Глушков. — Новосибирск.: ЭКОР, 2006. — 797 с.
7. Гусева, Т.М., Шеина, Т.Н. Бухгалтерский учет. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. — 504 с.
8. Донцова, Л.В., Никифорова, Н.А. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие. — 2-е изд. — М.: Дело и сервис, 2004. — 336 с.
9. Новашина, Т.С., Карпунин, В.И., Волнин, В.А. Финансовый менеджмент / Под ред. доц. Т.С. Новашиной. — М.: Московская финансово-промышленная академия, 2005. — 255 с.
10. Пошерстник, Н.В. Бухгалтерский учет: учебно-практическое пособие. — СПб.: Питер, 2007. — 416 с.
11. Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Перспектива, 2004. — 656 с.
12. Шеремет, А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности / А.Д. Шеремет. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 415 с.
13. Шеремет, А.Д., Ионова, А.Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ / А.Д. Шеремет, А.Ф. Ионова. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 538 с.
14. Анализ хозяйственной деятельности. – URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7_%D1%85%D0%BE%D0%B7%D1%8F%D0%B9%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B9_%D0%B4%D0%B5%D1%8F%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8 (дата обращения: 06.11.2025).
15. Анализ хозяйственной деятельности: что это и как провести. – URL: https://www.gd.ru/articles/10577-analiz-hozyaystvennoy-deyatelnosti (дата обращения: 06.11.2025).
16. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации: методика проведения. – URL: https://www.moedelo.org/club/bukhgalterskii-uchet/analiz-finansovo-khozyaystvennoi-deyatelnosti-organizatsii-metodika-provedeniya (дата обращения: 06.11.2025).
17. Виды и функции организационной структуры предприятия. – URL: https://www.sovcombank.ru/blog/biznesu/vidy-i-funkcii-organizacionnoi-struktury-predpriyatiya/ (дата обращения: 06.11.2025).
18. Глоссарий. Организационная структура управления. – URL: https://www.businessstudio.ru/wiki/org-struct/ (дата обращения: 06.11.2025).
19. Как посчитать экономическую эффективность предприятия за год. – URL: https://firstbit.ru/blog/kak-poschitat-ekonomicheskuyu-effektivnost-predpriyatiya-za-god/ (дата обращения: 06.11.2025).
20. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. – URL: https://www.audit-it.ru/terms/accounting/kompleksnyy_analiz_khozyaystvennoy_deyatelnosti.html (дата обращения: 06.11.2025).
21. Малое предпринимательство. – Петростат – Росстат. – URL: https://petrostat.gks.ru/folder/38476 (дата обращения: 06.11.2025).
22. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ФАКТОРЫ ЕЕ ПОВЫШЕНИЯ. – МЦИИ Omega science. – URL: https://omegascience.ru/article/26002 (дата обращения: 06.11.2025).
23. Методы повышения экономической эффективности деятельности предприятия в современных условиях: мировой опыт и российская практика. – КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-povysheniya-ekonomicheskoy-effektivnosti-deyatelnosti-predpriyatiya-v-sovremennyh-usloviyah-mirovoy-opyt-i-rossiyskaya-praktika (дата обращения: 06.11.2025).
24. Методы оценки эффективности деятельности предприятия Студе. – URL: https://studfile.net/preview/10526781/page:4/ (дата обращения: 06.11.2025).
25. Нормативная база бухгалтерского учета: основные документы по бухгалтерскому учету. – URL: https://www.glavbukh.ru/normativnaya-baza-bukhgalterskogo-ucheta (дата обращения: 06.11.2025).
26. О роли планово-экономической службы в управлении промышленным предприятием. – Альт-Инвест. – URL: https://alt-invest.ru/news/o-roli-planovo-ekonomicheskoy-sluzhby-v-upravlenii-promyshlennym-predpriyatiem (дата обращения: 06.11.2025).
27. Об утверждении Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации от 29 июля 1998. – URL: https://docs.cntd.ru/document/901712411 (дата обращения: 06.11.2025).
28. Организационная структура предприятия: какие виды бывают. – URL: https://unicraft.ru/blog/organizacionnaya-struktura-predpriyatiya-kakie-vidy-byvayut/ (дата обращения: 06.11.2025).
29. Организационная структура предприятия: принципы построения и виды организационных структур управления. – URL: https://bitcop.ru/blog/organizacionnaya-struktura-predpriyatiya-principy-postroeniya-i-vidy-organizacionnyh-struktur-upravleniya (дата обращения: 06.11.2025).
30. Организационная структура управления предприятием. – URL: https://www.kom-dir.ru/article/1898-organizatsionnaya-struktura-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 06.11.2025).
31. Организационная структура финансово-экономической службы промышленного предприятия. – URL: https://www.dis.ru/library/detail.php?ID=1189 (дата обращения: 06.11.2025).
32. Организационные структуры управления. – URL: https://www.krugosvet.ru/enc/gumanitarnye_nauki/ekonomika_i_pravo/ORGANIZATSIONNIE_STRUKTURI_UPRAVLENIYA.html (дата обращения: 06.11.2025).
33. Основные показатели малых предприятий (без микропредприятий) за 2020 год. – Росстат. – URL: https://rosstat.gov.ru/statistics/smallbusiness (дата обращения: 06.11.2025).
34. Основные показатели оценки экономической эффективности деятельности организаций Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». – КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-pokazateli-otsenki-ekonomicheskoy-effektivnosti-deyatelnosti-organizatsiy (дата обращения: 06.11.2025).
35. Основные показатели эффективности деятельности предприятия: формулы. – URL: https://www.gd.ru/articles/10577-analiz-hozyaystvennoy-deyatelnosti (дата обращения: 06.11.2025).
36. Основные типы организационных структур: функционально-линейная структура, дивизиональная, проектная, матричная. – Контур. – URL: https://kontur.ru/articles/7342-funkcionalno-lineynaya-struktura-upravleniya (дата обращения: 06.11.2025).
37. Оценка эффективности предприятия: критерии и методики. – URL: https://bitcop.ru/blog/ocenka-effektivnosti-predpriyatiya-kriterii-i-metodiki (дата обращения: 06.11.2025).
38. Отчетность в Росстат для малого бизнеса. – Контур.Эльба. – URL: https://e-kontur.ru/en/elba/articles/239-otchetnost-v-rosstat-dlya-malogo-biznesa (дата обращения: 06.11.2025).
39. План счетов бухгалтерского учета. – URL: https://www.audit-it.ru/terms/accounting/plan_schetov_bukhgalterskogo_ucheta.html (дата обращения: 06.11.2025).
40. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкция по применению Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций. – Минфин России. – URL: https://minfin.gov.ru/ru/document/?id_4=63234 (дата обращения: 06.11.2025).
41. Планово-экономический отдел (ПЭО) и его функции на предприятии. – Школа Финансовой аналитики проектов, бизнеса. – URL: https://www.project-management.su/planovo-ekonomicheskiy-otdel-peo-i-ego-funktsii-na-predpriyatii/ (дата обращения: 06.11.2025).
42. Повышение эффективности производства: кому нужно и с чего начать. – URL: https://www.gd.ru/articles/10577-analiz-hozyaystvennoy-deyatelnosti (дата обращения: 06.11.2025).
43. Показатели эффективности деятельности предприятия: зачем нужны, какие выбрать для анализа. – Генератор Продаж. – URL: https://sales-generator.ru/blog/pokazateli-effektivnosti-deyatelnosti-predpriyatiya/ (дата обращения: 06.11.2025).
44. Показатели эффективности предприятия: какие параметры считать в первую очередь. – URL: https://www.kom-dir.ru/article/1898-organizatsionnaya-struktura-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 06.11.2025).
45. Подходы и методы оценки эффективности деятельности предприятия. – КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-i-metody-otsenki-effektivnosti-deyatelnosti-predpriyatiya (дата обращения: 06.11.2025).
46. ПЭО (планово-экономический отдел) и его функции. – Финансовый директор. – URL: https://www.fd.ru/articles/10577-analiz-hozyaystvennoy-deyatelnosti (дата обращения: 06.11.2025).
47. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры предприятия. – URL: https://studfile.net/preview/10526781/page:4/ (дата обращения: 06.11.2025).
48. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления. – URL: https://www.audit-it.ru/terms/accounting/kompleksnyy_analiz_khozyaystvennoy_deyatelnosti.html (дата обращения: 06.11.2025).
49. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ЗАО «Авиастар-СП» Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». – КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rekomendatsii-po-sovershenstvovaniyu-organizatsionnoy-struktury-upravleniya-zao-aviastar-sp (дата обращения: 06.11.2025).
50. Роль финансово-экономической службы в управлении организацией. – ATRIS Consult. – URL: https://atris.consult/rol-finansovo-ekonomicheskoy-sluzhby-v-upravlenii-organizatsiey/ (дата обращения: 06.11.2025).
51. Семь способов: как повысить эффективность бизнеса. – ЛАНИТ. – URL: https://www.lanit.ru/press/news/sem-sposobov-kak-povysit-effektivnost-biznesa/ (дата обращения: 06.11.2025).
52. Совершенствование организационной структуры управления предприятия. – Томский политехнический университет. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-organizatsionnoy-struktury-upravleniya-predpriyatiya (дата обращения: 06.11.2025).
53. Статистика малого и среднего предпринимательства. – URL: https://rosstat.gov.ru/statistics/smallbusiness (дата обращения: 06.11.2025).
54. Структура финансово-экономической службы предприятия. – URL: https://fin-accounting.ru/struktura-finansovo-ekonomicheskoy-sluzhby-predpriyatiya/ (дата обращения: 06.11.2025).
55. Функции и задачи Отдела экономики и управления персоналом. – Центр Экспертиз. – URL: https://www.center-expertiz.ru/funkcii-i-zadachi-otdela-ekonomiki-i-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 06.11.2025).