Содержание
Введение
1. Анализ внутренней среды
1.1. Представление подразделения как открытой системы (Модель «вход – выход – управление – механизм») и формирование первичной гипотезы о состоянии бизнеса (описать цепочку добавленной стоимости).
1.2. Анализ системы целей подразделения.
1.3. Формирование матрицы функций для подразделения и ее анализ.
1.4. Исследование организационной структуры подразделения.
1.5. Исследование элементов корпоративной культуры.
1.6. Исследование информационных связей подразделения на основе выяв-ления каналов внутренних и внешних коммуникаций.
1.7. Менеджер в системе подразделения.
2. Внешняя среда подразделений
2.1. Анализ факторов и характеристик внешней среды.
2.2. SWOT (TOWS) – анализ функций деятельности подразделения.
2.3. Выводы
Выдержка из текста
ООО «Ларсон» существует с 1998 года, является крупным дилером автомобилей группы GM и Mazda на юге Москвы и предоставляет полный комплекс услуг автомобильного бизнеса:
— первичную продажу новых автомобилей (отдел продаж автомобилей);
— послепродажное обслуживание и ремонт автомобилей (сервисная служба или сервис);
— продажу запасных частей и аксессуаров (магазин);
— вторичную продажу подержанных автомобилей (отдел продаж автомобилей).
В компании представлены автомобили марки «OPEL», «CHEVROLET», «CADILLAC», «HUMMER», «SAAB», «MAZDA».
В соответствие с направлениями бизнеса рынок автомобильных дилеров делится на несколько сегментов:
— рынок продажи автомобилей;
— рынок послепродажного обслуживания и ремонта автомобилей;
— рынок продажи запасных частей и аксессуаров.
Не смотря на то, что на рынке есть несколько крупных игроков рынок, на котором компания осуществляет свою деятельность можно отнести к рынку свободной рыночной конкуренции. На рынке Москвы есть 16 официальных дилеров GM и 9 официальных дилеров Mazda. Почти все конкуренты имеют в портфеле активов 1 брэнд. Дополнительным преимуществом компании перед ………………..
Список использованной литературы
С другой стороны компания не является лидером рынка, но занимает определенный сегмент, на котором прослеживается (без учета сезонности) относительная стабильность, которая позволяет быть уверенным на ближай-ший год в прогнозируемых объемах продаж. Статистика игроков рынка показывает, что даже молодые игроки, добиваются больших успехов на данном рынке. Это говорит только об одном – ни один из существующих конкурентов не является монополистом или очень сильным игроком с развитыми системами и бизнес процессами. Отсюда следует, что ситуация на рынке позволяет успешно стать лидером.
У компании существуют сильные и слабые стороны (не будем повторяться).
Безусловно, для завоевания большей части рынка необходимы качественные перемены в компании, прежде всего касающиеся приобретения дорогого топ менеджмента, инвестиций в оборудование, обучение персонала, налаживание процессов коммуникаций между подразделениями компании, разработка и реализация стратегических планов.
……………………