Вопросы и ответы для экзамена по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Подготовка к экзамену по стратегическому менеджменту — это всегда марафон, а не спринт. Времени мало, объем информации огромен, а в голове нужно удержать десятки моделей и концепций. Если вы чувствуете напряжение, знайте — это нормально. Именно для того, чтобы превратить хаос в систему и панику в уверенность, мы создали этот гайд. Это не просто сборник тестов, а полноценный структурированный тренажер. Его логика проста и повторяет структуру самого предмета: каждый раздел посвящен одной ключевой теме, содержит краткое теоретическое введение, а затем — блок вопросов для немедленной самопроверки. Наш совет: не спешите смотреть на ответы. Сначала попробуйте ответить самостоятельно, вникнуть в суть вопроса. Так вы не просто зазубрите материал, а по-настояшему его поймете.

Теперь, когда вы готовы к продуктивной работе, давайте начнем с самого фундамента — с того, что же такое стратегическое управление и зачем оно нужно.

1. Что определяет суть стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент — это управление организацией с фокусом на будущее. Его ключевая задача — обеспечить, чтобы компания не просто выживала, а успешно адаптировалась к постоянным изменениям во внешней среде. В отличие от оперативного управления, которое сконцентрировано на эффективности текущих процессов («делать вещи правильно»), стратегическое управление ищет ответ на вопрос «какие правильные вещи делать». В основе этого поиска лежит четкая иерархия ориентиров.

Всё начинается с миссии — это философия и предназначение организации, ответ на вопрос «Зачем мы существуем?». Далее следует видение — картина будущего, к которому стремится компания. И, наконец, цели — это конкретные, измеримые результаты, которых нужно достичь на пути к видению.

Понимание этих базовых концепций — ключ к успешной сдаче экзамена. Давайте проверим, насколько хорошо вы их усвоили.

1. Организация, использующая стратегическое управление, планирует свою деятельность исходя из того, что:
   • А) окружение не будет изменяться;
   • Б) в окружение не будет происходить качественных изменений;
   • В) в окружение постоянно будут происходить изменения.
2. Эффективность деятельности и управления предприятием определяется прибыльностью и рациональностью использования производственного потенциала. Такая оценка эффективности характерна для:
   • А) стратегического управления;
   • Б) оперативного управления;
   • В) текущего управления.
3. Миссия организации сформулирована следующим образом: «Организация существуют для производства товара и услуг с целью получения дохода от их реализации». Такая формулировка миссии характерна для:
   • А) стратегического управления;
   • Б) оперативного управления;
   • В) обоих видов управления.
4. Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от раздельного использования тех же ресурсов, называют эффектом:
   • А) масштаба производства;
   • Б) кривой опыта;
   • В) масштаба деятельности;
   • Г) синергии.
5. Какова последовательность действий в рамках стратегического управления:
   • А) определение целей – определение миссии – выбор стратегии;
   • Б) выбор стратегии – определение миссии – определение целей;
   • В) определение миссии – определение целей – выбор стратегии;
   • Г) определение миссии – выбор стратегии – определение целей.
6. Миссия организации:
   • А) дает конкретные указания относительно вида и сроков деятельности;
   • Б) задает основное направление движения организации;
   • В) определяет отношение организации к процессам внутри и вовне её.
7. Для каких целей организации характерна наибольшая детализация и конкретизация?
   • А) для краткосрочных;
   • Б) для среднесрочных;
   • В) для долгосрочных.
8. Цели организации должны:
   • А) задавать общее направление функционирование организации;
   • Б) четко и конкретно фиксировать конечное состояние;
   • В) задавать конкретные сроки выполнения;
   • Г) определять ответственных за достижение определенных целей.

Когда мы определили миссию и цели, первый шаг в разработке стратегии — это анализ среды, в которой работает организация. Начнем с внешнего окружения.

2. Как научиться анализировать внешнюю среду компании

Ни одна, даже самая гениальная, стратегия не может существовать в вакууме. Успех компании напрямую зависит от того, насколько хорошо она понимает внешние силы, влияющие на ее бизнес. Для структурированного анализа этих сил существуют два классических инструмента. PEST-анализ помогает оценить макросреду — политические (Political), экономические (Economic), социокультурные (Social) и технологические (Technological) факторы. В свою очередь, модель «Пять сил» Майкла Портера используется для анализа ближайшего конкурентного окружения. Она помогает понять, откуда исходят главные угрозы: от действующих конкурентов, потенциальных новых игроков, товаров-заменителей, а также от рыночной власти поставщиков и потребителей. Главная цель такого анализа — вовремя выявить возможности для роста и угрозы для бизнеса.

10. Какие из перечисленных факторов определяют конкурентную силу поставщика организации:
    • А) уровень специализации поставщика;
    • Б) концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
    • В) темпы инфляции и нормы налогообложения;
    • Г) все перечисленные факторы.
11. Конкурентная среда организации определяется:
    • А) только внутриотраслевыми конкурентами;
    • Б) внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию;
    • В) фирмами, производящими замещающий продукт;
    • Г) только фирмами, которые могут выйти на рынок с тем же продуктом.

Анализ внешних факторов — это половина дела. Не менее важно трезво оценить, какими ресурсами и возможностями обладаем мы сами. Перейдем к анализу внутренней среды.

3. Какие сильные и слабые стороны есть у вашей организации

Анализ внутренней среды направлен на то, чтобы честно ответить на вопрос: «А что мы умеем делать лучше других и где наши уязвимые места?». Сильные стороны (Strengths) — это уникальные ресурсы и компетенции, которые создают конкурентное преимущество. Слабые стороны (Weaknesses) — это ограничения и недостатки, которые мешают развитию. Одним из мощных инструментов для такого анализа является модель «Цепочка ценностей» того же Майкла Портера. Она предлагает рассматривать всю деятельность компании как последовательность процессов, каждый из которых добавляет ценность конечному продукту. Анализируя каждое звено этой цепочки (от закупок и производства до маркетинга и сервиса), можно точно определить источники конкурентных преимуществ и зоны, требующие улучшения.

12. К какой составляющей SWOT–анализа относится следующим набор показателей, характеризующих положение фирмы: хорошая репутация, расширение производственной линии, вертикальная интеграция.
    • 1) сильные стороны;
    • 2) слабые стороны;
    • 3) возможности;
    • 4) угрозы.
13. К основным видам деятельности в цепочке ценностей относят:
    • А) материально – техническое обеспечение;
    • Б) продажи;
    • В) закупки;
    • Г) управление людскими ресурсами;
    • Д) производство;
    • Е) все выше перечисленное.
14. Для механистической модели организации теоретической базой явилась:
    • А) школа научного менеджмента;
    • Б) школа административного управления;
    • В) школа человеческих отношений.

Итак, мы проанализировали внешнюю и внутреннюю среду. Теперь наступает самый ответственный момент — синтез этих данных и выбор конкретного пути развития.

4. Как выбрать верную стратегию из множества альтернатив

Выбор стратегии — это кульминация всего аналитического этапа. Именно здесь данные SWOT-анализа превращаются в конкретные действия. Сопоставляя сильные и слабые стороны компании (S-W) с возможностями и угрозами рынка (O-T), менеджмент формирует стратегические альтернативы. Для их систематизации и выбора существуют специальные инструменты.

Например, Матрица Ансоффа («продукт-рынок») помогает выбрать стратегию роста, предлагая четыре варианта: проникновение на рынок, развитие продукта, развитие рынка или диверсификация. Другой известный инструмент, Матрица BCG, используется в корпорациях для управления портфелем бизнесов, разделяя их на «Звезд», «Дойных коров», «Трудных детей» и «Собак». На основе этого анализа и общих целей компании принимается решение о выборе одной из базовых стратегий:

• Стратегии концентрированного роста: направлены на улучшение позиций с текущим продуктом на текущем рынке (например, стратегия проникновения на рынок).
• Стратегии интегрированного роста: связаны с расширением за счет добавления структур в рамках отрасли (вертикальная или горизонтальная интеграция).
• Стратегии диверсификации: освоение новых продуктов или рынков, не связанных напрямую с текущей деятельностью.
• Стратегии сокращения: осознанное уменьшение масштабов бизнеса в условиях упадка отрасли или при слабых конкурентных позициях.

Давайте разберем эти варианты на примерах из тестов.

16. Какой тип стратегии выбрала фирма, прилагающая большие усилия в области маркетинга и стремящаяся завоевать лучшие позиции с данным продуктом на данном рынке:
    • А) стратегию развития рынка;
    • Б) стратегию развития продукта;
    • Г) стратегию проникновения на рынок.
17. Может ли фирма на практике одновременно реализовывать несколько стратегий:
    • А) может;
    • Б) не может;
    • В) может, только если это многоотраслевая компания.
18. Какие из следующих факторов должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии (являются ключевыми):
    • А) сильные стороны отрасли;
    • Б) сильные стороны фирмы;
    • В) цели фирмы;
    • Г) интересы высшего руководства;
    • Д) квалификация работников;
    • Е) степень зависимости от внешней среды;
    • Ж) все перечисленные факторы.
19. Какие стратегии должны выбирать лидирующие фирмы, если отрасль идет к упадку:
    • А) концентрированного роста;
    • Б) интегрированного роста;
    • В) диверсификации;
    • Г) сокращения.
20. Какие стратегии может выбрать фирма, имеющая слабые конкурентные позиции, при быстром росте рынка:
    • А) пересмотр стратегий концентрации;
    • Б) диверсификации;
    • В) горизонтальной интеграции или слияние;
    • Г) сокращение;
    • Д) вертикальной интеграции;
    • Е) ликвидации.
21. Какие стратегии может выбирать фирма, имеющая сильные конкурентные позиции, при медленном росте рынка:
    • А) совместное предприятие в новой области;
    • Б) концентрическая диверсификация;
    • В) горизонтальная интеграция или слияние;
    • Г) сокращение;
    • Д) вертикальная интеграция;
    • Е) конгломератная диверсификация.

Выбор стратегии — это лишь начало пути. Грандиозный план останется на бумаге, если его не удастся правильно реализовать.

5. Какова роль команды и ресурсов в реализации стратегии

Этап реализации — самый сложный и ресурсоемкий. Именно здесь красивые схемы и графики сталкиваются с суровой реальностью: сопротивлением персонала, нехваткой бюджета и организационной инерцией. Успешность этого этапа зависит от множества факторов, но ключевую роль играют руководство и корпоративная культура. Лидеры должны не просто отдать приказ, а вдохновить команду, мобилизовать ее потенциал и стать агентами изменений. Организационная культура, в свою очередь, может быть как мощным ускорителем, так и непреодолимым барьером на пути к стратегическим целям. Кроме того, на реализацию стратегии всегда влияют имеющиеся ресурсы, предыдущие обязательства и даже личные ценности менеджеров, которые могут подсознательно саботировать рискованные, но необходимые шаги.

3. Какие из следующих положений характерны для принципов управления персоналом в рамках стратегического управления:
   • А) работники – это ресурс организации;
   • Б) персонал – это исполнители отдельных работ и функций;
   • В) работники – основа организации;
   • Г) работники – основная ценность организации;
   • Д) персонал – это источник благополучия фирмы.
4. Что является характерным для менеджеров при стратегическом управлении:
   • А) ориентация внутрь организации;
   • Б) поиск путей более эффективного использования ресурсов;
   • В) поиск новых возможностей в конкурентной борьбе;
   • Г) отслеживание и адаптация к изменениям в окружении;
   • Д) ориентация на внешнюю среду.
5. Какое из следующих утверждений вы считаете правильным:
   • А) стратегическое управление – новая прогрессивная форма управления, поэтому организации могут перейти к ней легко и быстро;
   • Б) переход к стратегическому управлению требует определенных затрат времени, но не ресурсов;
   • В) для того чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления, требуются огромные усилия;
   • Г) переход к стратегическому управлению требует больших затрат времени и ресурсов.
6. Какие из следующих факторов могут повлиять на выбор стратегии:
   • А) наличие финансовых ресурсов;
   • Б) отношение высшего руководства к риску;
   • В) обязательства по предыдущим стратегиям;
   • Г) личные симпатии и антипатии руководителей;
   • Д) все перечисленные факторы.
7. Ключевая роль в проведении стратегических изменений и мобилизации потенциала организации принадлежит:
   • А) руководство организации;
   • Б) непосредственным исполнителям;
   • В) руководители среднего звена и непосредственным исполнителям;
   • Г) научным и инженерно – техническим сотрудникам;
   • Д) в равной степени всем работникам организации.

Стратегия выбрана и запущена в реализацию. Но как понять, что мы движемся в правильном направлении, особенно в постоянно меняющемся мире? Для этого существует стратегический контроль.

6. Почему стратегический контроль важнее первоначального плана

Многие ошибочно полагают, что стратегический менеджмент заканчивается на запуске реализации. На самом деле, это лишь начало. Финальный и непрерывный этап — это стратегический контроль. Его главная цель — не найти и наказать виновных, а обеспечить обратную связь. Он позволяет сравнить плановые показатели с фактическими и, что самое важное, своевременно скорректировать курс. В современном мире, где внешняя среда меняется с огромной скоростью, первоначальный план почти никогда не выполняется на 100%. Именно система контроля дает организации необходимую гибкость и адаптивность, позволяя реагировать на непредвиденные угрозы и использовать новые возможности, которых не было видно на этапе планирования. Поэтому можно сказать, что хорошо налаженный контроль гораздо важнее идеального, но статичного первоначального плана.

Подумайте над итоговым вопросом: что позволяет организации успешно адаптироваться к изменениям после запуска стратегии? Ответ: именно система стратегического контроля, которая превращает статичный план в живой и гибкий процесс.

Мы прошли весь цикл стратегического менеджмента. Теперь давайте подведем итоги и убедимся, что вы полностью готовы к экзамену.

Заключение

Итак, мы вместе прошли все ключевые этапы стратегического процесса. Давайте еще раз закрепим их в памяти:

1. Анализ: изучение внешней и внутренней среды для выявления сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT).
2. Формулирование стратегии: определение миссии и целей, а также выбор конкретного пути их достижения.
3. Реализация: претворение выбранной стратегии в жизнь с помощью ресурсов, правильной оргструктуры и вовлеченной команды.
4. Контроль: постоянный мониторинг и корректировка действий для адаптации к изменениям и достижения поставленных целей.

На экзамене внимательно читайте формулировку вопроса. Часто в ней уже содержатся подсказки (например, слова «данный рынок», «новый продукт» прямо указывают на Матрицу Ансоффа). Не бойтесь использовать логику: стратегический менеджмент — это не набор заклинаний, а структурированный подход к принятию решений. Вы отлично поработали, изучив этот материал. Теперь вы вооружены знаниями и готовы к любым вопросам. Удачи на экзамене!