Вопросы к Госэкзаменам 4

Ответы на билеты по предмету: Менеджмент (Пример)

Вопросы для подготовки к итоговому экзамену по

специальности «Менеджмент организации»

(очное отделение)

Раздел

1. Общепрофессиональные и специальные дисциплины

1. Эволюция и современные концепции менеджмента

2. Внутрифирменный процесс управления и оценка его эффективности

3. Современные подходы к проектированию организаций

4. Современный механизм мотивации и стимулирования труда персонала

5. Современные подходы к управлению персоналом в организации

6. Современные концепции управления качеством: отечественный и зарубежный опыт

7. Содержание и особенности антикризисного управления

8. Процесс подготовки и принятия управленческих решений

9. Концепция логистики в современном менеджменте

10. Инновационный процесс как объект управления

11. Инновационные стратегии и их реализация

12. Сущность стратегического управления. Виды стратегий бизнеса

13. Оценка и выбор стратегии развития фирмы

14. Маркетинг и его роль в развитии современной экономики

15. Сегментация рынка: цели и методы.

16. Управление политикой ценообразования на прёдприятии в современных условиях.

17. Управление рекламной деятельностью в современной организации

18. Основные экономические законы рынка и механизмы их действия.

19. Проблема выбора по отношению к экономике в целом, потребителям, производителям и общественным деятелям.

20. Факторы роста экономической эффективности предприятия.

21. Основные формы современной предпринимательской деятельности в России

22. Хозяйственные средства предприятия, их формирование и использование

23. Бухгалтерский учет в системе управления предприятием

24. Формирование прибыли и рентабельность производства

25. Издержки производства и себестоимость продукции

Раздел З. Международный менеджмент

1. Основные направления внешнеэкономической деятельности фирмы, оценка ее эффективности.

2. Содержание и виды международных коммерческих операций, методы их осуществления.

3. Международный менеджмент: задачи, функции, принципы.

4. Типовые контракты в международной торговле, их виды и содержание.

5. Стандартизация и унификация права международной торговли.

6. Основные принципы и методы государственного регулирования внешнеэкономической деятельности.

7. Сущность и особенности мирового рынка.

8. Современные тенденции развития мировой экономики.

9. Объективные основы и сущность международной экономической интеграции.

10.Формы международных расчетов: содержание и сравнительная характеристика.

11 Международный факторинг: сущность, формы и механизм факторинговых сделок.

12. Виды валютных рисков и их характеристика.

1З. Основные этапы, перспективы и тенденции развития рынка ценных бумаг в России.

14.Еврооблигации: цели и условия их выпуска и размещения.

15 .Таможенно-тарифное и нетарифное регулирование внешнеэкономической деятельности.

1б. Таможенные режимы и условия их применения. Виды таможенных режимов. Выбор и изменение таможенного режима.

1 7.Международное публичное право: понятие, особенности.

18.Виды правовых режимов территорий в международном праве (на примере морских территорий).

1 9.Место рекламы и ПР в глобальном маркетинге.

20.Национальньте возможности регулирования рекламной деятельности.

21 .Большие циклы экономической конъюнктуры.

22. Экономическая конъюнктура: понятие, задачи и система исследования.

23. Культурологические национальные различия и примеры их проявления в бизнес-культурах.

24. Особенности управления многонациональными корпорациями.

25. Тактика внешнеторговых переговоров: цели, формы, этапы.

Ответы на вопросы

Раздел

1. Общепрофессиональные и специальные дисциплины

1. Эволюция и современные концепции менеджмента

История менеджмента насчитывает несколько тысячелетий. За эти долгие годы развитие теории и практики менеджмента происходило в основном эволюционно, путём непрерывного накопления опыта, отражающего изменения, которые происходили в обществе, экономике и всей системе социально-экономических отношений.

Вместе с тем на этом долгом пути выделяют ряд этапов и революционных преобразований в подходах к проблемам менеджмента. Началом истории менеджмента принято считать зарождение письменности в древнем Шумере. Это революционное достижение в истории человечества привело к образованию особого слоя «жрецов-бизнесменов», занятых торговыми операциями. Первая управленческая революция получила название религиозно-коммерческой. За ней последовали другие.

Вторая относится к 1760 г. до н. э. и связана с деятельностью царя Хаммурапи, издавшего свод законов управления государством для регулирования многообразных общественных отношений между различными социальными группами населения.

Третья произошла во времена правления Навуходоносора II (682-605 гг. до н. э.) и была направлена на соединение государственных методов управления с контролем за деятельностью в сферах производства и строительства.

Четвёртая относиться к XVII-XVIII векам н. э. и вызвана зарождением капитализма и началом индустриального прогресса в Европе. В это время обострился интерес к управлению, зародилась идея, что управление само может внести значительный вклад в развитие и эффективность производства. Выделение проблем управления в самостоятельную область знаний было ответом на потребности предпринимательства в связи с обострением конкуренции и формированием крупных предприятий. Главным революционным преобразованием этого периода в области менеджмента было его отделение от собственности и зарождение профессионального менеджмента.

Пятая управленческая революция, часто называемой бюрократической, относится к концу XIX – началу ХХ в. Теоретической основой преобразований в области управления была концепция бюрократии, позволившая сформулировать крупные иерархические структуры управления, осуществить разделение труда, ввести нормы и стандарты, установить должные обязанности и ответственность.

К концу XIX – началу ХХ в. появились первые работы по научному обобщению накопленного опыта и формирование основ науки управления. Это было вызвано потребностями промышленности, которая всё больше приобретала такие специфические черты как массовое производство и массовый сбыт, крупномасштабная организация в форме крупных корпораций и акционерных обществ, ориентация на рынки большой ёмкости.

Промышленные предприятия испытывали потребность в рациональной организации производства и труда, чёткой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, руководителей и исполнителей. Для этого потребовались научно обоснованные принципы, нормы и стандарты.

Теория и практика управления производством в ХХ в. формировалась под воздействием успеха в других областях знаний, связанных с менеджментом, таких как математика, инженерные науки, социология, психология и т.д. Достижения в этих областях выявляли новые факторы, влияющие на управление. Это позволяло находить новые подходы к управлению и отказаться от старых теорий, которые не выдержали проверку практикой.

Современной фазе развития науки менеджмента свойственен качественный переход от локальных направлений исследований к построению концепций как основы общей теории менеджмента.

Концепция (лат. conceptio — восприятие) – система взглядов на определенное явление, способ понимания, толкования определенных явлений, процессов, основная идея любой теории.

Концепция является фундаментом формирования научного подхода – синтеза определенных взаимосвязанных научных взглядов, методов исследований, способов экспериментов и толкования объективных явлений и процессов. Сформулированные в науке менеджмента концепции стали основой выделения ведущих научных подходов в теории менеджмента: процессного, системного и ситуационного.

Процессный подход. Определяет управление процессом, в котором деятельность, направлена на достижение целей организации, рассматривают как сумму взаимосвязанных действий – функций управления, а каждую из функций как комплекс однородных (элементарных) действий, операций, процедур.

Проблема функций менеджмента требует отдельного рассмотрения, поскольку до сих пор не существует общепризнанного их перечня, а разные авторы называют от четырех до пятнадцати функций.

Системный подход. Трактует организацию как совокупность взаимосвязанных элементов (люди, структура, задания, технология), ориентированных на достижение разнообразных целей в условиях изменяющейся внешней среды. Его основы сформулировал американский ученый Честер Бернард (1886 — 1961) в книге «Функции администратора» (1938).

Однако он использовал не математический, а понятийный аппарат. Системный подход в современной трактовке сформировался в начале 60-х годов XX в., когда в теории управления начали применять методы прикладной математики.

Системный подход – это общий способ мышления и подхода относительно организации и управления. Его основой является трактовка системы как определенной целостности взаимосвязанных элементов, каждый из которых вносит свой вклад в характеристику целого. Составляющие такой системы взаимозависимы. При отсутствии хотя бы одной из них система не будет работать или будет работать не правильно.

Каждая производственно-хозяйственная организация является системой, созданной из людей (социальный компонент), капитала (экономический компонент) и техники. Все компоненты вместе используются для выполнения определенной работы, достижения определенной цели. Поэтому последователи системного подхода считают, что организации являются социотехническими системами.

В таких системах можно выделить комплексы однородных элементов – подсистемы.

Понятие «подсистема» имеет большое значение для управления, поскольку дает возможность создавать внутри системы управления необходимые структурные подразделения: отделы, секторы, бюро, участки и т.д.

Фундаментальные понятия системного подхода являются основой применения научного метода исследования систем управления. Этот метод предусматривает три этапа: наблюдение, формулирование гипотезы и верификацию.

Ситуативный подход. Утверждает, что выбор и применение методов управления зависит от ситуации. Его сторонники главную задачу усматривают в обучении менеджеров ситуативному мышлению, то есть умению правильно оценивать управленческо-производственные ситуации и находить способы их разрешения. Ситуацию они считают совокупность обстоятельств, которые влияют на организацию в определенное время.

Ситуативный подход, который оформился в конце 60-х годов XX в., не противоречит концепции классической, бихевиористской школ, системного подхода, пытаясь интегрировать их разработки как частичные подходы. При ситуативном мышлении сохраняется концепция процесса управления, которая может применяться ко всем организациям. Одновременно ситуативный подход предусматривает выбор специфических приемов для достижения цели организации при определенных условиях функционирования.

Практическое применение ситуативного подхода основано на умении менеджера владеть эффективными средствами профессионального управления, то есть понимать сущность процесса управления, индивидуального и группового поведения людей, знать методы планирования и контроля и количественные методы принятия решений; предусматривать позитивные и негативные последствия применения той или иной концепции или методики в определенной ситуации; правильно понимать и интерпретировать ситуацию, то есть определять важнейшие факторы и выбирать наиболее чувствительные элементы, влияние на которые обеспечит наибольший эффект; связывать конкретные приемы с конкретными ситуациями, обеспечивая достижения цели организации наиболее эффективным путем.

Совокупность рассмотренных концепций является основой современной теории менеджмента, которая интегрирует разнообразные направления исследований. Тем более, что свойственный современности интенсивный обмен информацией обуславливает взаимную диффузию идей, концепций и методов разных научных школ. Однако сохраняется определенная региональная специфика научных подходов и приоритетов в изучении практики эффективного менеджмента, концентрации исследований, а значит и научных разработок и рекомендаций, традиционных для определенных регионов.

Таким образом, каждое предприятие является сложной системой, которая преобразует входящие ресурсы в товары или услуги функционирует внутри большей системы – внешнеполитической, экономической, социальной и технической сред, постоянно вступая в сложные взаимоотношения. Каждое действие не происходит изолировано, а каждое решение влияет на всю систему, которая жизнеспособна до тех пор, пока ее участники получают удовлетворение, достаточное для продолжения работы.

Исследование поведения организации во внешней среде стали основой разработки теории стратегического менеджмента, возникновения и развития которой связывают с именем И. Ансоффа. В ее основе лежат подходы к описанию действительности и прогнозирования будущего, которые базируются на системе таких гипотез:

1. Гипотеза случайности: единого рецепта оптимального управления компанией не существует.

2. Гипотеза о зависимости от внешней среды: проблемы, которые ставит перед компанией внешняя среда, определяют оптимальную модель поведения фирмы.

3. Гипотеза о ответственности: для достижения успеха степень агрессивности стратегии компании должен соответствовать уровню турбулентности (лат. turbulentus — неспокойный) среды.

4. Гипотеза о стратегии, способности и бездействие: деятельность компании оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню турбулентности среды, а деловые способности – стратегическому поведению.

5. Гипотеза о многоэлементности: успех компании является результатом взаимодействия и взаимодополняемости ключевых элементов.

6. Гипотеза о сбалансированности: для каждого уровня турбулентности среды можно подобрать комбинацию (вектор) элементов, которая оптимизирует успех фирмы.

Стратегический менеджмент развился из стратегического планирования, которое в 60-е – в начале 80-х годов ХХ в. стало основным постулатом системы менеджмента ведущих фирм в странах рыночной экономики. Такой подход к стратегии отображал доминирующую на то время концепцию предсказуемости окружающего мира, экстраполяции тенденций прошлого, а с середины ХХ в. Резко возрастала динамика внешних факторов деятельности хозяйствующих субъектов экономики, вследствие чего экстраполированных темпов роста нередко не достигали, поэтому возникла необходимость в предвидении ожидаемых изменений.

Основой перспективного менеджмента стал стратегический менеджмент.

В обосновании научной проблематики маркетингового управления особое место занимают труды профессора международного маркетинга в высшей школе управления Келлога при Северо-Западном университете США (Чеппл-Хилл), активного деятеля Американской ассоциации маркетинга, института изучения маркетинга Ф. Котлера.

Особое значение получили написанные лично или в соавторстве книги «Вступление к маркетингу», «Основы маркетинга» и др.Ф Котлер трактует маркетинг как универсальную форму деятельности, свойственную не только коммерческим, но и всем другим организациям, рассматривая преимущественно его управленческие аспекты. Функции менеджмента исследованы не только в общем, как необходимые элементы процесса менеджмента, а и относительно конкретных аспектов маркетинговой деятельности – стратегии и организации маркетинга, сбытовой политики, рекламы, стимулирование сбыта. Активная (агрессивная) маркетинговая деятельность компаний, в основу которой положены теоретические основы этих учений, вызывает в США протесты, поскольку маркетинг, содействуя рационализации товарооборота, одновременно увеличивает затраты оборота и, манипулируя общественным мнением, создает искусственные, иррациональные потребности.

Среди современных американских исследователей проблематики менеджмента достойное место занимает профессор управления торгово-промышленной деятельностью Гарвардской школы бизнеса, один из авторов концепции конкурентной стратегии и международной конкурентоспособности Майкл Портер. Мировое признание получили его труды по анализу конкуренции (пять сил конкуренции Портера), по определению стоимости предприятия (цепочка стоимости предприятия Портера) и др.

На исследование организаций существенно повлияли труды Г. Минцберга, написанные им в 70-80-е годы ХХ в. Они посвящены исследованию процессов формирования структур организаций, функциональных ролей руководителей, анализа типов развития стратегий деятельности организаций.

В конце ХХ в. в американской науке менеджмента интенсивно разрабатывали теорию паблик рилейшнз. Она предусматривает приведение в соответствие с общественными интересами тех аспектов общественного корпоративного поведения, которые имеют социальное значение. Изменение взглядов на паблик рилейшнз отображает развитие и становление этой функции как в организациях, так и в обществе в целом. Происходит самоидентификация представителей служб паблик рилейшнз в отдельную профессию, а содержания этой деятельности – в отдельную функцию менеджмента.

В науку менеджмента значительный вклад сделали научно-исследовательские группы, которые, действуя при больших американских корпорациях, в научных и научно-исследовательских учреждениях, разрабатывают аналитично-прогностические методики. Так в теории менеджмента известна матрица Бостонской консультативной группы, которая дает возможность упрощенно определять позиции предприятия на рынке. В Стенфордском исследовательском институте обоснованы методы анализа GAP, которые являются попыткой найти методы разработки стратегии и методики управления, которые дают возможность обеспечить максимально высокий уровень желаемого положения. В корпорации «Мак-Кинзи» разработана модель “ 7S” и усовершенствованна модель Бостонской консультативной группы, в компании «Дженерал Електрик» — модель анализа переменных, которые влияют на долгосрочную прибыльность (PIMS).

В европейской науке менеджмента наиболее известной является теория управления по результатам, разработанная финскими учеными, которая в определенной мере альтернативна одноименной американской системе. Основной идеей финской модели является разъяснение каждому работнику содержания его работы в определенной ситуации, создания условий для свободного развития умственных и физических способностей с целью достижения общих согласованных результатов и повышения качества жизни.

В европейской науке менеджмента распространена теория организационной культуры, которую можно рассматривать как вариант стабилизированной теории паблик рилейшнз. Квитесенцией ее является положение, согласно которому для успешного решения культурных проблем в организации необходимы:

• · лидер, способный предвидеть будущее компании;
• · распространение необходимых представлений через разнообразные средства массовой информации, чтобы укрепить их в сознании работников организации;
• · установление высоких стандартов и обеспечение их исполнения;
• · распространение позитивных результатов, достигнутых группой, фирмой, отдельными работниками, чтобы крепить их веру в способность достигать целей;
• · вознаграждение тем, кто делает заметный вклад в достижение

прогнозируемого будущего, и наказание тех, кто не делает этого.

В Швеции разработан метод Lots (лоцман).

Философия Lots предусматривает, что компания, государственное учреждение или другая организация должна приспосабливать свои действия к требованиям покупателей. Метод Lots охватывает детальное, последовательное обсуждение проблем бизнеса разной сложности на разных уровнях – от корпоративной миссии компании до индивидуального проекта внутри организации. Качество такого обсуждения является условием успешного применения метода Lots.

Итак, в развитии мировой теории и практики менеджмента просматриваются три важных тенденции:

1. Определенной возвращение к прошлому, свидетельством чего является признание особой роли материально-технической базы современного производства товаров и услуг. Это обусловлено усилением влияния технического прогресса (новых технологий) на достижение целей организации, ростом роли продуктивности и качества продукции для победы в конкурентной борьбе.

2. Усиление внимания к организационной культуре, к разнообразным формам демократизации менеджмента, участие рядовых работников в доходах и осуществлении управленческих функций.

3. Усиление международного характера управления. В связи с интернационализацией менеджмента перед управленческой теорией встает множество новых проблем, важнейшие из которых касаются общих признаков и отличий в местном, национальном и международном управлении; закономерностей, форм, методов управления, которые являются универсальными и действуют в конкретных условиях разных стран; особенностей национального стиля в управлении.

2. Внутрифирменный процесс управления и оценка его эффективности

Менеджмент- это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент — это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров — это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называютуправленческими функциями.Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции:планирование, организация, мотивация и контроль.

планирование.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Стратегическое планированиепредставляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1.Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2.Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3.Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4.Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

мотивация.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Потребность — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

контроль.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвазанные группы.

1.Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могкт расматриваться обьём, прибыль, себестоимость, обьём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2.Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса упроавления в том числе неподсредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, экплуатацию тахнических срадств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

3. Современные подходы к проектированию организаций

Важной функцией современного менеджмента является функция организации управления, так как для достижения эффективности деятельности нужно уметь управлять. Процесс, который занимается структурированием, или организационным проектированием – это процесс построения организации, разработки ее организационной структуры управления.

Структура управления – совокупность подразделений и служб по вертикали и горизонтали, обеспечивающая эффективность деятельности и достижение поставленных целей.

Таким образом, суть организационного проектирования состоит в определении будущей структуры организации, системы управления, технологических, административных, информационных взаимосвязей между элементами, правил и процедур выполнения тех или иных действий, и т. д.

Организационный проект обычно состоит из перечня намечаемых мероприятий, технологических карт их осуществления, методических рекомендаций и конкретных примеров.

Проектирование организации включает следующие главные направления: структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию.

Композиция заключается в разработке общей структурной схемы организации, с учетом технологических, информационных и иных взаимосвязей и иных взаимосвязей между подразделениями и рабочими местами.

В процессе структуризации, исходя из организационных целей, определяется состав подразделений, их внутренняя структура, задачи, стоящие перед ними и объединяемыми ими рабочими местами и должностями.

Под регламентацией понимается разработка правил, процедур, инструкций, нормативов, которыми должны руководствоваться члены организации; определение основных функций работников, должностных обязанностей, нормативов выполнения операций; информация, ее содержание, периодичность поступления или предоставления.

Ориентация заключается в создании условий для упорядочения положения и движения субъектов и материальных объектов в рамках организации (нумерационная, словесная, словесно-нумерационная, символическая, графическая, цветовая).

Под организационной структурой, сформированной в процессе проектирования, понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений, обособившихся в результате внутриорганизационного разделения труда.

Подразделения – официальные группы работников организации, ответственные за выполнение производственных, снабженческих, сбытовых, финансовых, управленческих и иных функций, направленных на достижение ее целей.

Процесс формирования подразделений. Получивший название департаментализации, осуществляется в соответствии с определенными принципами:

1. Количественный – подразделения создаются исходя из оптимального числа людей, необходимых для выполнения задачи, а также возможности ими управлять должным образом;

2. Временной – там, где по технологическим или экономическим причинам целесообразна вахтовая работа.

3) Технологический – в основе создания подразделений кладется технологический процесс или его относительно самостоятельный законченный элемент (цех, участок).

4) Профессиональный – объединяются люди, имеющие одинаковую или близкие специальности или занимающиеся одним видом деятельности (научные, учебные заведения);

5. Функциональный – выделение подразделений происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы их деятельности (производство, финансы, сбыт. маркетинг и т.д.).

Функциональный принцип построения организации предполагает, что их подразделения могут объединяться в блоки – производственный, управленческий, социальный.

В производственный блок входят: основные подразделения (производство продукции и услуг); вспомогательные (условия для функционирования); обслуживающие; экспериментальные.

К управленческому относятся: предпроизводственные (научно-исследовательские, проектно-конструкторские); информационные; сервисные (маркетинг, сбыт, гарантийное обслуживание); административные; совещательные (комитеты и комиссии).

Подразделения социальной сферы – оздоровительные клубы, детские учреждения, клубы, базы отдыха.

Однако сегодня структура крупных компаний уже не может быть функциональной, и на первый план выдвигаются такие принципы построения, как территориальный, рыночный, продуктовый, инновационный, программно-целевой.

При территориальном принципе каждое из предприятий (подразделений) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона;

• При продуктовом принципе каждое предприятие (подразделение) сосредоточено на выпуске одного вида продукции или услуги для всех территорий и групп потребителей;
• Рыночный принцип ориентирует предприятия на производство продукции и услуг для определенной группы покупателей, в совокупности образующих рынок.

Инновационный принцип состоит в том, что в организации формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг, вторжением в иные сферы деятельности, в то время как другие подразделения выпускают традиционную продукцию.

Такого рода организационные структуры получили название дивизиональных. Им свойственна значительная автономность (вплоть до полной юридической самостоятельности) при тесных производственных, финансовых, административных и иных связей.

Негативные черты дивизиональных структур – усложненность и дублирование коммуникаций, затрудненность внутреннего контроля, а также «местничество».

Функциональные и основывающиеся на ней разновидности дивизиональных структур относятся к категории «бюрократических», или «жестких». Их жесткость определяется фиксированностью границ, набора входящих в них элементов, закрепленностью связей.

В противоположность им гибкие, или адаптивные структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы, целям, задачам, способствуют появлению новых идей и коллективному творчеству.

Типы адаптивных структур: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические.

Наиболее простой является проектная структура, основой которой является проект, т.е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи. Это временное образование, осуществляющее эксперименты, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления. После завершения работ она ликвидируется.

Бывают: чистые проектные структуры (уменьшенная копия постоянного подразделения организации); «центры по развитию новых сфер бизнеса» (разработка и освоение таких продуктов, сбыт которых обеспечил бы стабильное положение на рынке).

Достоинства проектных структур – высокая специализированность, целевая ориентация, четкость, мобильность, высокое качество выполнения работ.

Недостатки – ресурсы связаны в них на весь период выполнения работ, ими нельзя воспользоваться, а по окончании не всегда находят применение; высокие затраты.

Суть матричных структур заключается в том, что в рамках постоянно существующих подразделений создаются временные рабочие группы, предназначенные для выполнения конкретных задач. Исходя из них происходит перераспределение людских и материальных ресурсов, выделенных подразделению для общего объема деятельности.

Обеспечивают высокую целевую ориентацию производства, инноваций и т.п., а также возможность маневра ресурсами. Что важно в условиях их дефицита.

Существует также принцип структурирования по крупным стратегическим целям, на которые прежде всего ориентируется стратегическая деятельность компаний. В этом случае возникает программно-целевая структура, которая представляет из себя разновидность матричной или проектной.

Фрагментарные структуры объединяют различные самостоятельные целевые группы, «вкрапленные» в существующие структуры – т.н. команды (комитеты, комиссии, бригады и т.д.), состоящие из узких специалистов, занимающихся теоретическим решением отдельных технических, производственных, управленческих и других проблем. Комитеты или советы (создаются на низовом уровне) – совещательные консультативные группы, временные или постоянные (для уникальных или регулярных проблем).

Задачи – рекомендации, координация, принятие трудных решений, привлечение разнообразных специалистов, и т.д.

Помимо комитетов, существуют также группы по совершенствованию технологических процессов и целевые группы. Первые направлены на поиск путей повышения эффективности производственных процессов на стыках между подразделениями (состав – специалисты заинтересованных подразделений); вторые формируются высшим руководством для решения серьезных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние на результаты деятельности (часто называют «пожарными командами»).

Не занимаются внедрением разработанных проектов, поэтому не считаются достаточно эффективными.

Современные оргструктуры должны способствовать:

• 1) успешной реализации стратегии организации;

2. минимизации затрат;

• 3) увеличению маневренности;

4. повышению стратегической гибкости, выражающейся в возможности менять направление развития, сохраняя при этом минимальную конфликтность между текущей и перспективной деятельностью;

5. поддержанию собственной динамичности, способности изменять свои формы.

Тенденции развития организационного проектирования: приход адаптивных структур; развитие сетевого маркетинга и виртуального менеджмента.

4. Современный механизм мотивации и стимулирования труда персонала

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий «кнута и пряника» и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Персонал, известно, является ведущим активом предприятия. Но именно реальный процесс мотивации и стимулирования, в зависимости от своего состояния, может или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив. Руководители, являясь непосредственными участниками данного процесса и « полномочными представителями системы стимулирования» на предприятии (в организации, учреждении) индивидуально понимают значимость связок «мотивы и стимулы» и «мотивация и стимулирование». Но что же нового появилось в этой области?

Основные задачи и функции подразделений по мотивации персонала, которые в обществом, соответствуют реальным потребностям предприятий.

1. Систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия.

2. Оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда.

3. Разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия.

4. Определение и внедрение новых методов стимулирования труда.

5. Обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия.

6. Формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала.

7.Изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.

Появилось понимание того, что, если мы хотим чтобы предприятие работало эффективно, нужно, чтобы кто – то специально и профессионально занимался изучением ( анализом, исследованием) проблем мотивации персонала. Без этого не будет информации о том, на каком уровне находится мотивация персонала каждого подразделения и коллектива в целом.

Понятие «мотивация» и «стимулирование» используются не только в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов, но и обозначения процесса влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивированности.

Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее ее действие, тем выше эффективность действия стимулов.

Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия стимулов.

Практика показывает, что смысл совершенствования системы стимулирования заключается не только и не столько в «совершенствовании от мотивов», сколько в снижении, нивелировании или устранении антимотивов, т.е. в «совершенствовании от антимотивов». Поэтому, очень важным аналитико-оценочным инструментарием является получение информации как о мотивах, так и об антимотивах. Для человека гораздо важнее не усилить «плюсы», а нивелировать или даже ликвидировать «минусы». Это более действенный инструмент, способный дать тот или иной положительный эффект.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

• • Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

• Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

• Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.).

Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда — эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

5. Современные подходы к управлению персоналом в организации

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности — управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления — обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению — экономического, органического и гуманистического. Содержание

Выдержка из текста

Ответить на

2. вопросов к госэкзамену

Вопросы к Госэкзаменам

ответы на билеты к ГОСэкзамену (50 вопр)

Билеты к госэкзамену

Экономическая теория в системе современного научного знания

Итоговая сумма налога на имущество исчисляется по окончании налогового периода согласно требованиям НК РФ. В течение года организация вносит в бюджет суммы, зависящие только от величины средней стоимости имущества за отчетный период и ставки налога, без их увязки с начислениями прошлого отчетного периода.

В этот период во многих детских садах России уже начался процесс обновления предметно-развивающей среды, однако педагогическим работникам не хватало конкретных ориентиров для этой новой для них деятельности. Именно поэтому Министерством образования РФ был сформирован заказ и впервые создан творческий коллектив ученых — представителей разных профессий: психологов, дизайнеров, архитекторов (В.А.Петровский, Л.П.Стрелкова, Л.М.Кларина, Л.А.Смывина и др.) с целью разработки Концепции построения развивающей среды для организации жизни детей и взрослых в детском саду.

Бизнес-план, как никакой другой из планов фирмы, имеет внешнюю направленность, превращая в своего рода товар, продажа которого должна принести максимально возможный выигрыш.Обычно бизнес-план включает в себя такие составные части:- титульный лист;

• резюме;
• историю своего бизнеса ( если предприятие уже действует );
• описание продуктов (услуг);
• описание дел в отрасли, товарные рынки;
• конкурентов: оценку и выбор конкурентной стратегии;
• производственный план;
• план маркетинга;
• организационный план;
• финансовый план и оценку риска;
• план исследований и разработку;
• приложение (аппендикс).

Требования к профессиональной компетентности.

вопросы к зачету

Ответы на вопросы к экзамену (с

1. по 52)

список литературы