Что мы понимаем под организационной культурой
Если попытаться описать организационную культуру одной метафорой, лучше всего подойдут «ДНК компании» или «неписаные правила игры». Это та невидимая система, которая управляет поведением сотрудников, когда никто не смотрит. С академической точки зрения, организационная культура — это уникальная для каждой компании совокупность ценностей, норм, убеждений и моделей поведения, которые разделяют все ее члены. Именно она определяет, «как здесь все устроено».
Важно различать понятия «организационная культура» и «корпоративная культура». Хотя их часто используют как синонимы, первое понятие шире. Термин «корпоративная культура» появился еще в XIX веке, но «организационная культура» вошел в активный обиход с 2000-х годов, охватывая не только коммерческие корпорации, но и любые организации — от больниц до университетов. Глубина этого явления подтверждается фактом, что исследователи насчитывают более 250 различных определений, каждое из которых подсвечивает свою грань этого сложного феномена.
Теперь, когда мы определили, что это такое, необходимо понять, зачем эта система существует и какие жизненно важные задачи она решает для бизнеса.
Какие ключевые задачи решает культура в организации
Организационная культура — это не абстрактное понятие, а мощный управленческий инструмент, выполняющий две фундаментальные функции: внутреннюю интеграцию и внешнюю адаптацию. Эти две задачи обеспечивают жизнеспособность и эффективность компании.
Внутренняя интеграция — это процесс объединения сотрудников в единый, слаженно работающий организм. Культура создает общее смысловое поле:
- Она формирует чувство общности и принадлежности, усиливая вовлеченность и ответственность каждого члена команды.
- Она стандартизирует взаимодействие, предлагая общие модели коммуникации, принятия решений и разрешения конфликтов.
- Она определяет, что в коллективе считается правильным и неприемлемым, создавая предсказуемую и безопасную рабочую среду.
Внешняя адаптация, в свою очередь, помогает организации выживать и достигать своих стратегических целей в постоянно меняющемся мире. Сильная культура способствует развитию инноваций и творческого подхода, позволяя компании гибко реагировать на вызовы рынка. Кроме того, она напрямую влияет на формирование положительного имиджа и репутации, что критически важно для привлечения клиентов, партнеров и талантливых сотрудников.
Из чего состоит фундамент организационной культуры
Любая организационная культура строится из множества элементов, которые для удобства можно разделить на две большие группы: объективные (видимые) и субъективные (скрытые). Понимание этой структуры — первый шаг к анализу и управлению культурой.
К объективным элементам относится все, что можно буквально потрогать или увидеть. Это физическое окружение компании:
- Архитектура зданий и дизайн офисов.
- Оформление интерьера, мебель и расположение рабочих мест.
- Наличие и качество оборудования, технологии.
Эти элементы создают первое, материальное впечатление об организации.
Однако ядро культуры составляют субъективные элементы. Они невидимы, но именно они определяют поведение людей. К ним относятся:
- Ценности и убеждения: Основополагающие принципы, которые принимаются на веру и не требуют доказательств.
- Символы и мифы: Логотипы, фирменный стиль, а также истории и легенды о героях компании, которые передаются из поколения в поколение.
- Ритуалы и церемонии: Еженедельные совещания, корпоративные праздники, процедуры приема на работу или повышения.
- Язык и жаргон: Специфические термины, аббревиатуры и шутки, понятные только «своим».
Именно эти субъективные правила и приемы часто воспринимаются сотрудниками как нечто самоочевидное, формируя тот самый уникальный «дух» компании.
Эти разрозненные элементы кажутся сложными, но их можно упорядочить. Для этого существует элегантная модель, которая позволяет увидеть структуру в этом хаосе. Речь о трехуровневой модели Эдгара Шейна.
Три уровня погружения в культуру, или как работает модель Эдгара Шейна
Чтобы системно анализировать культуру, американский психолог Эдгар Шейн предложил модель, которую часто сравнивают с айсбергом. У этого айсберга есть небольшая видимая часть и огромное скрытое основание, которое и определяет его движение. Шейн выделил три уровня «погружения» в культуру организации, каждый из которых помогает понять ее все глубже.
- Артефакты (Artifacts): Это самый верхний, видимый уровень. Все то, что мы можем непосредственно наблюдать, придя в компанию.
- Провозглашаемые ценности (Espoused Values): Это уровень стратегий, целей и философий. То, что компания говорит о себе и во что призывает верить.
- Базовые предположения (Basic Assumptions): Самый глубокий, невидимый и неосознаваемый уровень. Это глубинные верования, которые на самом деле управляют поведением.
Истинное понимание культуры возможно только при последовательном анализе всех трех уровней, ведь только так можно понять, почему видимые артефакты выглядят именно так. Начнем наше погружение с самого верхнего, видимого слоя — мира артефактов.
Уровень первый, артефакты и символы, которые мы видим
Артефакты — это все видимые, слышимые и ощутимые проявления организационной культуры. Это первый слой, с которым сталкивается любой новый сотрудник или клиент. Они отвечают на вопрос: «Что я здесь вижу и слышу?».
Примеров артефактов великое множество, и они окружают нас повсюду в офисе:
- Физическая среда: Дизайн и планировка офиса (открытое пространство или отдельные кабинеты), фирменный стиль, логотипы, корпоративные цвета.
- Внешний вид сотрудников: Наличие или отсутствие дресс-кода, его строгость и характер (деловой, кэжуал).
- Язык и коммуникации: Корпоративный жаргон, слоганы, тональность общения (формальная или неформальная).
- Ритуалы и традиции: Еженедельные собрания, празднование дней рождения, церемонии награждения лучших сотрудников.
- Истории и легенды: Рассказы о подвигах основателей, о том, как была заключена первая крупная сделка, или о забавных случаях из жизни коллектива.
Главный тезис этого уровня: артефакты легко заметить, но их сложно правильно интерпретировать без понимания глубинных слоев. Открытый офис может быть символом как демократичности и сотрудничества, так и тотального контроля. Чтобы понять истинный смысл, нужно спуститься на уровень глубже — к ценностям.
Уровень второй, провозглашаемые ценности как ориентиры поведения
Провозглашаемые ценности — это официально заявленные принципы, убеждения и стандарты, которые организация считает важными. Они формируют идеологию компании и служат ориентирами для сотрудников, отвечая на вопрос: «Почему мы делаем то, что делаем?»
Эти ценности можно найти:
- На корпоративном сайте в разделе «Миссия и ценности».
- В кодексах поведения и внутренних регламентах.
- На плакатах в офисе и в речах руководителей.
Типичные примеры таких ценностей — это «клиентоориентированность», «инновационность», «командная работа», «ответственность» или «стремление к совершенству». Они объясняют, почему в компании приняты те или иные артефакты. Например, ценность «инновационность» может проявляться в артефактах вроде гибкого графика, креативных зон в офисе и проведения хакатонов.
Однако здесь кроется важный диагностический признак. Заявленные ценности не всегда совпадают с реальным поведением в организации. Компания может декларировать «командную работу», но на деле поощрять только индивидуальные достижения. Этот разрыв между тем, что говорится (ценности), и тем, что делается (артефакты), говорит о проблемах в культуре. Но почему он возникает? Ответ лежит на самом глубоком уровне.
Уровень третий, базовые предположения, или невидимое ядро культуры
Базовые предположения — это самое ядро организационной культуры, ее фундамент. Это глубоко укоренившиеся, неосознаваемые и не требующие доказательств верования, которые разделяются членами группы. Они воспринимаются как нечто само собой разумеющееся и определяют, как сотрудники на самом деле думают, чувствуют и действуют. Это и есть те самые «неписаные правила».
Эти предположения касаются самых фундаментальных вещей:
- Природа реальности и правды: Как мы решаем, что истинно? На основе данных, мнения руководителя или общего консенсуса?
- Природа человеческой натуры: Мы верим, что люди по своей сути ленивы и нуждаются в контроле, или что они активны и стремятся к развитию?
- Природа человеческих отношений: Что для нас важнее — конкуренция или сотрудничество? Иерархия или равенство?
- Отношение к работе и ошибкам: «Ошибка — это катастрофа и повод для наказания» или «Ошибка — это ценная возможность для обучения»?
Например, в компании может быть базовое предположение: «В любом конфликте клиент всегда прав». Оно порождает ценность «клиентоориентированности», которая, в свою очередь, проявляется в артефактах: вежливых скриптах для менеджеров, быстрой процедуре возврата товара и премиях за положительные отзывы. Этот уровень почти невозможно изменить напрямую, ведь он стал частью бессознательного поведения. Но именно он является источником всех ценностей и артефактов, формируя истинное «лицо» компании.
Мы полностью разобрали статичную модель культуры. Но как эта сложная система возникает, живет и передается новым сотрудникам?
Как рождается и поддерживается организационная культура
Организационная культура не возникает из ниоткуда. Это живая система, которая рождается, развивается и поддерживается с помощью конкретных механизмов. Ключевую роль в ее зарождении, как правило, играют основатели компании. Их личные ценности, убеждения и стиль управления оказывают определяющее влияние на формирование первоначальной культуры.
Однако для поддержания и передачи культуры из поколения в поколение организация использует три основных инструмента:
- Подбор персонала. Компания сознательно или бессознательно ищет и нанимает людей, которые уже разделяют ее ключевые ценности. Цель — найти не просто квалифицированного специалиста, а «своего» по духу человека, который легко впишется в коллектив.
- Действия высшего руководства. Лидеры компании задают тон своим поведением. То, на что они обращают внимание, что поощряют и за что наказывают, служит ясным сигналом для всех сотрудников о реальных, а не декларируемых приоритетах. Личный пример руководителя — самый мощный инструмент формирования культуры.
- Методы социализации. Новые сотрудники проходят через процесс адаптации, в ходе которого они усваивают принятые нормы и модели поведения. Этот процесс включает формальное обучение, наставничество, а также погружение в неформальные ритуалы и традиции коллектива.
Именно через эти механизмы культура укрепляется и воспроизводится, становясь устойчивой и мощной силой, определяющей жизнь организации.
Заключение, или почему понимание культуры определяет успех
Мы прошли путь от общего определения организационной культуры до ее глубочайших, скрытых основ по трехуровневой модели Эдгара Шейна. Становится очевидно, что культура — это не просто набор лозунгов на стене, а сложная, многоуровневая система, которая управляет компанией изнутри, зачастую сильнее любых приказов и инструкций.
Именно сильная и здоровая культура часто становится решающим конкурентным преимуществом. Успех таких гигантов, как McDonald’s, во многом связывают именно с их способностью выстроить и поддерживать уникальную организационную культуру, ориентированную на стандарты и эффективность. Поэтому способность анализировать, понимать и формировать культуру — свою или чужую — является одной из ключевых компетенций для любого современного руководителя, HR-специалиста и сотрудника, который стремится к долгосрочному успеху.