Содержание
Слайд.2. Функция организации представляет совокупность действий управленческого персонала, направленных на создание организационных условий для обеспечения наиболее эффективного достижения желаемого результата. Функцию организации можно определить как процесс создания организационной структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для реализации его (предприятия) целей.
Слайд.3. Процесс создания организационных условий (организационной структуры) для реализации целей предприятия включает следующие стадии работы:
1. Детализацию целей, которые были сформулированы в процессе планирования, определение конкретных задач для их достижения с учетом специфики и сложности планируемого результата деятельности предприятия. Выполнение этой стадии в рамках функции организации непосредственно связано и практически выполняется совместно с функцией планирования.
2. Определение всех видов работ, которые необходимо выполнить для решения конкретных задач, направленных на достижение целей предприятия. Эта деятельность также тесно связана с реализацией функции планирования и направлена, прежде всего, на уточнение конкретного содержания выполняемых (запланированных) работ и их специализации.
3. Оценка имеющихся человеческих ресурсов, их идентификация с конкретными видами работ и группирование в организационные формирования по родственным работам, технологиям и квалификационным требованиям к персоналу. Этот процесс направлен на создание конкретных подразделений и организационной схемы их взаимодействия (формирование организационной структуры), которая будет способствовать результативному и эффективному выполнению планируемых работ по достижению целей организации.
4. Определение степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала различных уровней подразделений и предприятия в целом с учетом принятой организационной схемы и структуры управления для достижения желаемого результата (целей).
5. Оформление и утверждение (формализация) организационных схем и структуры, положений по элементам формируемой организационной структуры, должностных инструкций, нормативов и т.д.
Исходной предпосылкой и отправной точкой формирования организационной структуры для реализации стратегических и текущих планов предприятия являются его цели и задачи.
Слайд.
4. Создание конкретной структуры управления, обеспечивающей скоординированную работу персонала по достижению желаемого результата (целей) предприятия, включает два основных организационных процесса:
Во-первых, осуществляется разделение и специализация рабочих заданий по функциональному принципу с учетом их сложности и технологической специфики. Такой процесс называют функционализацией.
Во-вторых, проводится деление организации на подразделения соответственно целям и подлежащим выполнению задачам. При этом формализуются и согласуются взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с нижними уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации конкретных задач для достижения целей организации.
Слайд.5. Формирование организационной структуры предусматривает принятие решений по шести ее основным элементам:
• специализация рабочих заданий конкретных видов работ, выполняемых раздельно
• формирование подразделений
• установление связей между подразделениями
• определение цепи команд и норм управляемости применительно к различным уровням и видам управленческой деятельности
• установление уровня централизации и/или децентрализации управления,
• формализация принятых решений.
Приведенная совокупность решений определяет содержание организационной схемы предприятия, обеспечивающей реализации его бизнеса и достижение целей.
Слайд.6. Делегирование полномочий. Организационные полномочия. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями управления, является делегирование организационных полномочий. Делегирование как термин, используемый в теории организационного управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование полномочий представляет процесс, посредством которого обеспечивается распределение взаимоувязанных задач среди сотрудников, которые должны быть выполнены ими для достижения целей всей организации. Делегирование можно также рассматривать как акт (событие), в результате которого рядовой сотрудник превращается в руководителя или осуществляется соответствующее продвижение по служебной иерархии другого руководителя. Делегирование полномочий представляет процесс, реализация которого базируется на понятиях (концепциях) ответственности и организационных полномочий. Ответственность представляет собой обязательство конкретного сотрудника выполнять возложенные на него задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение. Важная особенность (условие) осуществления делегирования заключается в том, что оно реализуется только в случае принятия делегируемых полномочий конкретным сотрудником (индивидом).
При этом ответственность руководителя за переданные задачи при делегировании соответствующих полномочий не может быть делегирована (передана).
При принятии сотрудником ответственности организация должна предоставить ему требуемые ресурсы для удовлетворительного решения конкретных задач. Это осуществляется делегированием организационных полномочий вместе с задачами. Организационные полномочия делегируются (передаются) в соответствии с противоположными концепциями, включая классическую концепцию и концепцию принятия полномочий. Согласно классической концепции полномочия передают от высших к нижним уровням организации. Согласно концепции принятия организационных полномочий сотрудник может принять или отклонить полномочия, предлагаемые руководителем. По определению организационные полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам и нравственным ценностям.
Эффективная организация распределения полномочий
Слайд.7. Эффективное распределение организационных полномочий предусматривает решение следующих вопросов:
1. Принятие решения по отнесению того или иного вида деятельности внутри организации к линейному подразделению или штабному аппарату (подразделению).
К линейной принято относить деятельность, непосредственно связанную с созданием, финансированием и сбытом товаров и услуг или иную деятельность, определяющую основную (операционную) деятельность организации с учетом ее специфики. Аппарат всегда помогает выполнению основных функций. Поэтому к аппарату должны быть отнесены подразделения, обеспечивающие и способствующие эффективной деятельности подразделений, непосредственно реализующих основные цели организации. Осуществление штабных полномочий связано с обеспечением деятельности аппарата. При этом эффективность этой деятельности отделяется ее результатами, которые непосредственно влияют на деятельность линейных подразделений для достижения целей организации. Административный аппарат (штаб) – выполняет много функций. Учитывая эти функции, штабной аппарат можно классифицировать по трем типам:
консультативный (когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может приглашать на временной или постоянной основе специалистов и, таким образом, сформировать свой консультативный аппарат);
обслуживающий (отдел кадров, отдел сбыта, финансирования, маркетинга и т.д.);
личный аппарат (это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает себе секретаря или помощника. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий).
Определение и отнесение того или иного вида деятельности к линейной или штабной зависит от миссии, целей и стратегии конкретного предприятия. Линейные полномочия определяют цепь команд, обеспечивающую желаемый результат деятельности организации и в силу этого играют ключевую роль в координации этой деятельности.
2. Определение ведущей роли линейных полномочий в достижении целей организации, а также обеспечение координации деятельности подразделений организации через делегирование полномочий.
3. Устранение препятствий эффективного делегирования полномочий.
Препятствия к делегированию организационных полномочий.
Препятствиями к эффективному делегированию служат различные причины, связанные с нежеланием передачи полномочий руководителем и уклонением исполнителя от дополнительной ответственности. В то же время существуют общие тенденции при нежелании руководителя делегировать свои полномочия.
Слайд.8. Суть тенденций при нежелании руководителя делегировать свои полномочия можно сформулировать следующим образом:
1. Заблуждение относительно своих исключительных способностей. В этом случае главным доводом руководителя служит убеждение «Я это сделаю лучше». При этом руководитель делает работу вместо подчиненного. Данное соображение указывает на ошибочность утверждения, даже если оно иногда бывает в отдельных ситуациях справедливым: Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общая выгода может быть заметнее, если руководитель сконцентрирует свои усилия на планировании и контроле, осознанно поручая подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько низшим качеством. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свои способности. При таком подходе к своим подчиненным руководитель не сможет выполнять свои обязанности по повышению их квалификации и профессиональному продвижению. Одновременно он и сам не развивает свои способности руководителя.
2. Отсутствие способности руководить. Это приводит к тому, что некоторые руководители слишком погружаются в повседневную работу, так как они не могут (по своим личным качествам) заниматься работой по координации деятельности своих подчиненных. Кроме того, не умея видеть долгосрочную перспективу порученной работы, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными для ее достижения.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. Обычно приводит к потере инициативности подчиненных. Они чувствуют необходимость часто спрашивать о правильности выполнения работы, что в конечном итоге приведет к порочному кругу: усилит недоверие к подчиненным, которые будут чувствовать себя еще более неуверенно и выполнять работу, не проявляя инициативы.
4. Боязнь риска. Обычно эта боязнь связана с личными качествами руководителя. Руководитель всегда отвечает за работу подчиненного, однако отдельные руководители (в силу своего характера) могут испытывать опасения, что делегирование задания приведет к дополнительным проблемам, за которые ему придется отвечать.
5. Отсутствие выборочного контроля работы подчиненных, возможной опасности невыполнения конкретной работы (поручения) подчиненным. В этом случае параллельно делегированию дополнительных полномочий руководитель должен создать эффективные механизмы контроля для получения необходимой информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации при помощи механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей, выполняя качественно порученную работу. Она также дает руководителю гарантию своевременного выявления проблем, которые могут привести к кризисным ситуациям, для принятия учреждающих решений. При отсутствии эффективных механизмов контроля, у руководителя всегда будет беспокойство и неуверенность относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.
Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования в основном по следующим причинам:
• Подчиненный считает удобнее спросить руководителя, что делать, чем самому принять решение.
• Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, так как увеличение ответственности повышает вероятность совершения промахов.
• У подчиненного отсутствует информация и ресурсы для успешного выполнения нового задания.
• У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать (или он так считает).
• У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
• Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов за дополнительную ответственность. Устранение приведенных причин нежелания принятия полномочий подчиненными во многом определяется улучшением работы с персоналом, включая подготовку управленческих кадров, а также созданием благоприятного рабочего климата в коллективе и соответствующего стимулирования.
Слайд.
10. Основные принципы эффективного распределения полномочий определяются содержанием функции организации и конкретными требованиями к координации работы в организации для достижения ее целей. С учетом основных положений функции организации, рассмотренных выше, основные принципы распределения полномочий могут быть сформулированы следующим образом:
1. Ключевая роль в процессе координации работ решается цепью команд, определяемой линейными полномочиями.
2. Определение благоприятной нормы управляемости линейного руководителя для обеспечения эффективной координации работ.
3. Четкий обмен информацией между подчиненным и руководителем.
4. Соответствие прав (полномочий) и ответственности всех исполнителей.
5. Создание положительных стимулов при делегировании полномочий и принятии ответственности.
Функции организации
Социально-производственная. Организация представляет собой группу людей, занятых трудом как основным видом деятельности. Главная задача организации состоит в удовлетворении потребностей общества в определенной продукции.
Социально-экономическая. Задача организации состоит в выпуске продукции необходимого количества для удовлетворения спроса населения и определенного качества, соответствующего требованиям современного индустриально развитого общества. Экономическая функция организации направлена на получение прибыли в результате реализации своей продукции.
Социально-техническая. Деятельность организации заключается не только в обслуживании техники и соблюдении норм и правил технологического процесса, но и в создании новых техник и технологий, их конструировании, модернизации и реконструкции с целью достижения уровня мировых стандартов и конкурентоспособности на мировом рынке.
Управленческая. Задача организации состоит в создании условий для роста производительности труда, подбора и расстановки как исполнительного, так и управленческого персонала, обеспечения налаженной системы организации производственного процесса.
Психолого-педагогическая. Эта функция заключается в формировании благоприятного социально-психологического климата в организации, оказании помощи со стороны кадровых работников в социальном и профессиональном становлении молодых, создании системы повышения профессиональной квалификации всех работников.
Социально-культурная. Организация нацелена на создание не только предметов массового потребления, но и предметов, представляющих материальную и духовную ценность для общества. Такие произведения культуры, как технические новшества, уникальные технологии, создаются ныне не одиночками, а целыми группами людей в процессе совместной творческой работы.
Социально-бытовая. Для нормальной, бесперебойной, экономически выгодной работы необходимо создать работникам фирмы определенные социально-бытовые условия. К сожалению, в настоящее время при экономической нестабильности далеко не все предприятия в состоянии обеспечить даже необходимое в этой области. Однако о важности выполнения этой функции руководителям и предпринимателям забывать не следует.
Слайд.
11. Таким образом, деятельность организации представляет собой комплекс взаимосвязанных социальных, производственных, психологических и прочих функций. Четкое выполнение группой своих функций является залогом эффективности ее работы
Выдержка из текста
В содержании описан текст к презентации с нумерацией слайдов!
Список использованной литературы
Интернет-ресурсы
