Содержание
Компания Toyota, производящая автомобили, сама выпускает все ключевые детали: оси, двигатели, трансмиссии, ходовую часть. Она также сама занимается разработкой дизайна, поддержанием качества и т.д. Тем не менее, производство сопутствующих товаров, таких как чехлы для сидений или коврики, она отдает другим компаниям.
Выдержка из текста
Выход малой фирмы на рынок с использованием стратегий симбиоза
Малые фирмы — организации, в которых работает не более 100 человек. Предельная годовая выручка такого предприятия не может превышать
40. млн руб. Также доля собственников может составлять не более 25%.
Выход на рынок — появление нового производителя или продавца, начало продаж нового товара на рынке.
Симбиозом (от греческого "symbiosis"
- "совместная жизнь") в биологии принято называть такое взаимодействие двух и более разных животных, от которого оба партнера получают пользу, оба что-то выигрывают.
Самый большой недостаток малых фирм — их величина. Имеют ли тогда малые фирмы рыночные перспективы? Безусловно. Прежде всего за счёт их главного преимущества – гибкости, возможности использовать преимущество крупных фирм или участие в продукте крупной фирмы.
Симбиоз позволяет переложить на своего партнера заботы о помещении и оборудовании, рекламе и имидже, бухгалтерские и кадровые вопросы, не говоря уже об организации сбыта и продаж. Тем самым малая фирма получает уникальные возможности сосредоточения на вопросах обеспечения качества своей продукции. В частности это проявляется через формирование малых образовательных учреждений (центров) при крупных промышленных предприятиях.
Существует 2 основных стратегии выхода на рынок малой фирмы с помощью симбиоза:
1. Стратегия «жалящей пчелы»;
2. Стратегия «Хамелеона».
Стратегия «Жалящая пчела»:
Многие крупные фирмы стремятся производить своё сложное изделие от начала и до конца самостоятельно. Крупное производство обрастает массой мелких производств как днище корабля – ракушками.
Например, для сборки автомобиля недостаточно произвести двигатель и кузов, необходимо ещё обтянуть кресла в салоне кожей, изготовить множество мелкого крепежа, покрышек, камер, колесных дисков, деталей электроосвещения. Мелкое производство внутри крупных фирм (концернов) редко бывает эффективным. На эти участки у руководства фирмы не остаётся времени, которое уходит на организацию и контроль технически сложных узлов и этапов работ (изготовление двигателя, сборка автомобиля).
На участках мелкого производства производительность труда обычно наиболее низкая. Этот недостаток скрыт внутри фирмы, он не виден в конечном изделии, поскольку в нём плохая работа мелких подразделений компенсируется хорошей работой основных.
Всё меняется при появлении самостоятельной мелкой фирмы, производящей какие-то отдельные элементы крепежа, электроосвещения. Самостоятельная мелкая фирма выступает в роли скальпеля, отсекающего от крупной фирмы мелкие непроизводительные отделения.
Крупной фирме выгоднее отказаться от собственного неэффективного производства и закупать аналогичную продукцию у малой фирмы. Важно, что для малой фирмы отдельный мелкий элемент – это конечный продукт, а не промежуточный продукт как для мелкого подразделения крупной фирмы. Множество малых фирм, как жалящие пчёлы, заставляют крупные фирмы «вертеться», избавляясь от непроизводительных подразделений, что снижает издержки крупных фирм. Однако малая фирма, избравшая подобную стратегию, может оказаться в полной зависимости от крупной фирмы. Избежать данной ситуации можно с помощью тактики ограничения доли оборота, приходящегося на одного крупного клиента. Суть тактики в том, что мелкая фирма стремится поставить нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля каждой из них в общем объёме продаж не превышала определённых объёмов (например, не более 20%).
Пример: Компания Toyota, производящая автомобили, сама выпускает все ключевые детали: оси, двигатели, трансмиссии, ходовую часть. Она также сама занимается разработкой дизайна, поддержанием качества и т.д. Тем не менее, производство сопутствующих товаров, таких как чехлы для сидений или коврики, она отдает другим компаниям.
Стратегия «Хамелеон»:
Малая фирма создает продукт, подобный продукту крупной компании, и
связана с ней посредством франчайзинга. Малая фирма становится франчази, т.е.
приобретает лицензию франчайзера (крупной компании).
Таким образом, малая фирма
поддерживает добрые отношения с крупной компанией.
Франчайзинг – это система договорных отношений между крупной и мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдаёт в аренду своё оборудование, малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определённую договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.
Франчайзинг имеет свои преимущества и недостатки. К числу преимуществ следует отнести следующие факторы:
• фирма-франчайзи приобретает некоторую гарантию своего существования;
• экономит средства на маркетинговых исследованиях, консультациях и других видах деятельности;
• имеет гарантию получения продукции;
• открывает свое дело с меньшим риском;
• получает советы и поддержку от своего партнера – крупной фирмы.
Весьма очевидна заинтересованность крупных фирм-франчайзеров в развитии франчайзинга. Они расширяют сферу сбыта продукции, проникая на небольшие рынки, и имеют информацию для быстрого реагирования на изменение спроса, привлекают дополнительный капитал, устанавливают строгий оперативный контроль за качеством продукции и услуг, производимых и реализуемых франчайзи.
Недостатки франчайзинга:
• обязательность учета интересов партнера — крупной компании и держателей акций;
• необходимость регулярных отчислений не от прибыли, а от объема продаж, которая может поставить держателя лицензии в трудные финансовые условия;
• наличие у продавца лицензии права проверять финансовую документацию, обязательность придерживаться методов ведения бизнеса, изложенных в инструкции партнерской компании, что может ограничивать возможности маневрирования;
• возможность выкупа по требованию компании-партнера необходимого оборудования и материалов, что может ограничить в действиях держателя лицензии.
Франчайзинг является наиболее перспективной формой выживания и активного развития туристских фирм, испытывающих сложности с ведением дел и желающих получить профессиональную поддержку.
Пример: Сегодня 40– 60% розничных магазинов в США являются франчайзинговыми компаниями. Это магистральный способ развития крупного бизнеса, наиболее простой для начала, т.к. крупные компании продают малым формат ведения бизнеса. В настоящее время и в России большое число компаний развиваются в качестве франчайзинговых. Примером могут служить сеть химчисток «Диана», кофейни «Кофе Хаус», магазины для беременных Sweet Mama. Франчайзинг позволяет крупным компаниям продвигаться на новые рынки, а малым или средним фирмам, следуя за лидером, сохранять долю рынка, используя технологии крупных компаний.
Список использованной литературы
В. И. Ляско, Стратегии роста для малых, средних и крупных фирм — http://www.elitarium.ru/strategii-rosta-malyh-srednih-krupnyh-firm/, дата обращения: 15.04.16 г.;
Л.Е. Стровский, С.К. Казанцев, Стратегии выхода предприятия на рынок конечных потребителей — http://finlit.online/ved/strategii-vyihoda-predpriyatiya-ryinok-5151.html , дата обращения: 15.04.16 г.;
Н. В. Крякова, Основы франчайзинга — http://www.bikr.ru/informatsiya/finansy_v_biznese/34_franchajzing_/stati_po_franchajzingu_/?nid=4329, дата обращения: 16.04.16 г.
