Управление конфликтами между персоналом и руководством в фармацевтической организации: теоретический анализ и практические метрики эффективности

Введение: Актуальность проблемы и структура исследования

Фармацевтическая организация (аптека) представляет собой уникальную бизнес-модель, которая сочетает интенсивную коммерческую деятельность с высокими стандартами социальной ответственности. Эта двойственность, наложенная на строгие регуляторные требования и постоянное взаимодействие с эмоционально чувствительными потребителями, создает исключительно высокую вероятность возникновения внутриорганизационных конфликтов. Конфликты в системе "персонал–руководство" в аптеках не только снижают производительность и моральный дух коллектива, но и напрямую угрожают качеству обслуживания и безопасности пациентов, поскольку высокая текучесть кадров и внутреннее напряжение ведут к ошибкам в отпуске лекарственных средств.

Цель настоящего академического реферата состоит в комплексном анализе причин, методов разрешения и критериев эффективности управления конфликтами между фармацевтическим персоналом и руководством аптеки. Для достижения этой цели будет использован строго академический подход, опирающийся на ведущие отечественные школы конфликтологии, требования Трудового кодекса Российской Федерации (ТК РФ) и современные аналитические метрики. Структура работы последовательно раскрывает концептуальную базу конфликта, специфику его проявления в фармацевтической среде, правовые механизмы разрешения трудовых споров и, наконец, предлагает количественные критерии для оценки эффективности управленческих решений. Опыт показывает, что глубокое понимание этой динамики критически важно для обеспечения стабильной и безопасной работы аптечного учреждения.

Концептуальные основы организационного конфликта

Для анализа конфликтов в организации необходимо четко определить терминологическую базу и принять методологический аппарат, разработанный отечественной школой конфликтологии.

Определение, структура и динамика конфликта в системном подходе

Согласно классическому системному подходу отечественных конфликтологов А. Я. Анцупова и А. И. Шипилова, конфликт определяется как наиболее острый способ разрешения противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, который заключается в противодействии субъектов конфликта и сопровождается выраженными негативными эмоциями.

Структура любого конфликта не является монолитной, а представляет собой динамическую систему, состоящую из двух ключевых элементов:

1. Конфликтная ситуация: Объективная основа конфликта. Это наличие субъектов (стороны конфликта) и объекта спора (причина, по поводу которой возникает противостояние — ресурс, позиция, мнение).
2. Инцидент: Повод, который приводит к переходу скрытого противоречия в открытое противодействие. Инцидент является точкой невозврата, после которой начинается активное конфликтное взаимодействие.

Динамика конфликта, как правило, проходит три основные стадии, знание которых критически важно для руководителя аптеки:

1. Предконфликтная ситуация (латентная стадия): Осознание субъектами наличия противоречия и нарастание эмоционального напряжения.
2. Конфликтное взаимодействие: Начало открытого противодействия (инцидент), развитие конфликта, применение различных стратегий.
3. Разрешение или угасание: Завершение активной фазы, которое может быть конструктивным (устранение причины) или деструктивным (подавление одной из сторон).

Законы развития конфликта и модели поведения участников

Понимание механизмов, запускающих и обостряющих конфликт, позволяет руководителю перейти от реакции к проактивной профилактике. Центральное место в этом анализе занимает Закон эскалации конфликтогенов, разработанный В. П. Шейновым.

Конфликт, как отмечает В. П. Шейнов, часто возникает помимо желания его участников, будучи спровоцированным конфликтогенами — словами, действиями или бездействием, которые способствуют возникновению или обострению конфликта.

Закон эскалации конфликтогенов гласит: на каждый конфликтоген ($\text{КФГ}$), поступивший в адрес субъекта, он стремится ответить более сильным конфликтогеном, чтобы компенсировать свой психологический проигрыш.

Этот закон описывается формулой, где сила последующего конфликтогена всегда превышает силу предыдущего: $\text{КФГ}_1$ < $\text{КФГ}_2$ < $\text{КФГ}_3$ → … → Конфликт. Это означает, что даже мелкая придирка со стороны руководителя ($\text{КФГ}_1$) может быть воспринята как вызов, на который сотрудник ответит более резкой реакцией ($\text{КФГ}_2$), что неизбежно ведет к развитию спора. Что в конечном итоге, приводит к разрушению доверия и увеличивает риск увольнения ценного сотрудника.

В зависимости от личностных особенностей и стиля руководства, участники конфликта (и персонал, и руководитель) демонстрируют одну из трех основных моделей поведения:

Модель поведения	Характеристика	Результат для организации
Конструктивная	Поиск компромисса, стремление к выдержке, рациональный анализ причин, ориентация на общее решение.	Разрешение конфликта, улучшение процессов.
Деструктивная	Обострение конфликта, манипуляции, принижение соперника, нарушение профессиональной этики, угрозы.	Увеличение потерь, разрушение морального климата.
Конформистская	Пассивность, уход от острых вопросов, уступки без внутреннего согласия.	Конфликт переходит в латентную фазу, не разрешаясь по существу.

Специфика и ключевые факторы конфликтов в системе "Персонал-Руководство" аптеки

Среда фармацевтической организации придает конфликтам специфический, часто обостренный характер. Аптека — это предприятие, где высокая коммерческая маржинальность сочетается с жизненной необходимостью для клиента, что многократно повышает ставки в любом взаимодействии.

Отраслевые и организационные факторы

Специфика конфликтов "персонал-руководство" в аптеке обусловлена следующими отраслевыми и организационными факторами:

1. Высокая эмоциональная нагрузка и "синдром выгорания". Фармацевты ежедневно работают с болеющими людьми, что требует значительных эмоциональных затрат. Этот стресс часто проецируется внутрь коллектива.
2. Законодательные ограничения как источник напряжения. Постоянным источником конфликтов между персоналом и покупателями, требующим вмешательства руководства, является законодательный запрет на возврат и обмен лекарственных средств (Постановление Правительства РФ №55). Требования покупателей о возврате, с которыми фармацевт не может согласиться, приводят к эмоциональному истощению и конфликтам, которые затем "перетекают" в претензии к руководству (например, по поводу отсутствия помощи или неадекватной защиты).
3. Нечеткое распределение обязанностей и рабочей нагрузки. Неквалифицированное управление, выражающееся в неправильном распределении смен, неясности зон ответственности или "любимчиках" и "аутсайдерах" в коллективе, создает организационные предпосылки для возникновения конфликтов.

Социально-психологические и экономические причины

Конфликты между руководителем и подчиненным часто имеют глубокие социально-психологические корни, переплетаясь с экономическими интересами. Разве не стоит руководителю, прежде чем критиковать, задаться вопросом: а не спровоцирован ли конфликт его собственным неэффективным распределением ресурсов?

Группа причин	Детализация в контексте аптеки
Экономические	Соперничество за ограниченные ресурсы: премии, бонусы, лучшие смены, карьерное продвижение. Различия в целях: Руководство стремится к увеличению продаж высокомаржинальных товаров (БАД, косметика), что может вступать в противоречие с этическими принципами фармацевта или его желанием работать исключительно по рецептам.
Социально-психологические	Противостояние "старослужащих" и "новичков" из-за различий в опыте и подходах к работе. Межличностное неприятие: Придирки со стороны руководителя, публичное унижение или несправедливая критика.

Ключевой вывод, подтвержденный научными исследованиями в области фармацевтического менеджмента (Ж. С. Сафронова, 2020 г.), состоит в том, что фармацевты, демонстрируя высокую терпимость к конфликтам с пациентами (до 66% всех инцидентов), при этом наиболее уязвимы в конфликтах с руководителем аптечной организации. Качественный анализ показал, что ведущими причинами внутренних конфликтов являются:

1. Личность руководителя: Его стиль управления (например, авторитарный или пассивно-агрессивный).
2. Недостаточная конфликтологическая компетентность самого фармацевтического работника.
3. Недостаточное внимание менеджмента к профилактическим мерам.

Таким образом, руководитель аптеки не просто управляет конфликтами, но часто является их центральным звеном или первопричиной.

Правовая регламентация и практические методы разрешения трудовых споров в РФ

Конфликты в системе "персонал-руководство" в России имеют четкую правовую рамку регулирования, установленную Трудовым кодексом Российской Федерации (ТК РФ).

Стратегии и методы управления конфликтами

Эффективное управление конфликтами начинается с их профилактики и своевременного вмешательства. Опыт конфликтологии показывает, что вероятность мирного урегулирования конфликта составляет 92% именно на начальной фазе (возникновение и осознание конфликтной ситуации), резко снижаясь по мере его эскалации.

Руководитель аптеки должен применять как структурные, так и межличностные методы управления:

1. Структурные методы:
   • Четкое определение и разъяснение требований к работе, ролей и обязанностей (должностные инструкции, карты процессов).
   • Использование системы коллективного принятия решений по стратегически важным вопросам (например, график отпусков, распределение нагрузки).
2. Межличностные методы (роль руководителя):
   • Принцип нейтральности: Руководитель должен работать в интересах организации и бизнеса, а не принимать сторону конкретного участника, кроме случаев явного нарушения норм.
   • Создание механизмов обратной связи: Регулярные индивидуальные встречи, анонимные анкеты или ящик предложений, позволяющие выявить напряжение до инцидента.
   • Коллективные беседы: Использование стратегии сотрудничества или компромисса для нахождения взаимовыгодного решения.

Процедура разрешения трудовых споров по ТК РФ (Глава 61)

Если конфликт перерастает в юридический спор, он подпадает под действие ТК РФ. Трудовой спор (неурегулированные разногласия) подразделяется на два вида (ст. 381 ТК РФ):

1. Индивидуальный трудовой спор: Разногласия между работодателем и одним работником (или лицом, ранее состоявшим в трудовых отношениях).
2. Коллективный трудовой спор: Разногласия между работниками (их представителями) и работодателями (их представителями) по поводу установления или изменения условий труда.

Разрешение индивидуальных трудовых споров

Основными органами по рассмотрению индивидуальных трудовых споров являются:

1. Комиссия по трудовым спорам (КТС): КТС образуется по инициативе любой из сторон (работодателя, работников, профсоюза) и состоит из равного числа представителей каждой стороны (ст. 384 ТК РФ). Работник имеет право обратиться в КТС в течение трех месяцев со дня, когда он узнал или должен был узнать о нарушении своего права (ст. 386 ТК РФ). Решение КТС обязательно для исполнения.
2. Суды: Если решение КТС не устраивает работника или работодателя, спор может быть перенесен в суд.

Орган разрешения	Срок обращения работника	Статус решения
КТС	3 месяца с момента нарушения права	Обязательно к исполнению
Суд (Общая юрисдикция)	3 месяца (общие споры); 1 месяц (споры об увольнении)	Обязательно к исполнению

Разрешение коллективных трудовых споров

Коллективные споры, как правило, возникают по вопросам оплаты труда, режима работы или введения новых норм. Их разрешение проходит обязательные примирительные процедуры (ст. 401–404 ТК РФ):

1. Примирительная комиссия: Обязательный первый этап, создается сторонами для непосредственного обсуждения и выработки решения.
2. Рассмотрение с участием посредника: При недостижении соглашения в комиссии, стороны могут пригласить независимого посредника.
3. Трудовой арбитраж: Формируется в случае, если примирительная комиссия и посредник не смогли урегулировать спор. Решение арбитража может быть обязательным, если стороны заранее договорились об этом.

Критерии и количественная оценка эффективности управления конфликтами

Эффективность управления конфликтами — это не абстрактная категория, а измеримый результат деятельности руководства, который может быть оценен с помощью функциональных критериев и, что более важно, количественных метрик.

Функциональные критерии и методы профилактики

Эффективное управление конфликтами рассматривается не только как способ устранения проблем, но и как возможность для развития организации (выявление пробелов в системе, улучшение бизнес-процессов). Ключевые функциональные критерии эффективности включают:

1. Снижение частоты повторного возникновения конфликтов: Если конфликты возникают по одним и тем же причинам, значит, проблема не устранена, а лишь подавлена.
2. Уменьшение времени на разрешение конфликта: Быстрое и справедливое урегулирование минимизирует потери рабочего времени и эмоциональное истощение.
3. Повышение степени удовлетворенности участников достигнутым решением: Конструктивное решение должно быть принято обеими сторонами как справедливое, что предотвращает переход конфликта в латентную форму.

К основным превентивным мерам, которые руководитель аптеки обязан применять, относятся:

• Формирование атмосферы доверия: Поощрение открытого диалога и снижение страха перед критикой.
• Регламентация: Четкие и понятные инструкции по работе, оплате труда и карьерному росту.

Индекс конфликтности малой группы ($I_{\text{кон}}$) как инструмент оценки

Для объективной оценки эффективности превентивных мер и измерения реальной степени напряженности в коллективе может использоваться Индекс конфликтности малой группы ($\text{И}_{\text{К}}$), рассчитываемый на основе социометрического анализа. Этот индекс отражает меру конфликтности коллектива и позволяет увидеть тенденции в динамике, что является неоценимым инструментом проактивного управления.

Расчет индекса основан на двух ключевых показателях, полученных в результате социометрического опроса, где сотрудники выбирают тех, с кем хотели бы/не хотели бы работать:

1. Мера сплоченности группы ($a^+$): Отражает частоту позитивных взаимосвязей (взаимных выборов).
2. Мера разобщенности группы ($a^-$): Отражает частоту негативных взаимосвязей (общего числа отвержений).

Формулы для расчета этих мер выглядят следующим образом:

a(+) = ΣB+ / (N² - N)

a(-) = ΣB- / (N² - N)

Где:

• $\Sigma B^+$ — сумма взаимных выборов (позитивных связей);
• $\Sigma B^-$ — сумма общего числа отвержений (негативных связей);
• $N$ — количество участников группы.

Показатель $N^2 — N$ отражает максимальное возможное число связей в группе.

Эффективное управление конфликтами направлено на:

• Максимизацию $a^+$: Увеличение сплоченности и позитивных связей.
• Минимизацию $a^-$: Снижение разобщенности и негативных связей.

Изменение этих показателей в динамике (например, ежеквартально) дает руководителю объективный инструмент для оценки того, как его управленческие решения влияют на реальную конфликтность коллектива, предоставляя метрику, превосходящую простую фиксацию числа инцидентов. Руководитель, использующий Индекс конфликтности, получает возможность точно определить, какие превентивные меры дали результат, а какие оказались неэффективными, что позволяет ему работать не с симптомами, а с глубинной структурой коллектива.

Заключение

Управление конфликтами между персоналом и руководством в фармацевтической организации — это критически важный аспект менеджмента, требующий не только инту��ции, но и строгого научно-методологического подхода. Специфика аптечной среды, характеризующаяся высокой эмоциональной нагрузкой и строгими законодательными ограничениями (Постановление №55), создает уникальные предпосылки для конфликтов. Особую значимость приобретает фактор личности руководителя, который, согласно исследованиям, часто является ключевым источником внутриорганизационного напряжения.

Для обеспечения конструктивного разрешения споров необходимо:

1. Опираться на теоретические основы: Признавать механизм действия Закона эскалации конфликтогенов (В. П. Шейнов), что требует от руководителя максимальной сдержанности и использования только конструктивных стратегий.
2. Строго соблюдать правовую регламентацию: Применять процедуры, установленные ТК РФ (Глава 61), особенно в отношении создания и работы Комиссии по трудовым спорам (КТС) для оперативного и легитимного разрешения индивидуальных споров.
3. Использовать количественные метрики: Переходить от субъективной оценки к объективной, используя такие агрегатные индексы, как Индекс конфликтности малой группы ($\text{И}_{\text{К}}$), который позволяет измерять эффективность профилактических мер через динамику сплоченности ($a^+$) и разобщенности ($a^-$).

Рекомендации по усовершенствованию системы управления конфликтами сводятся к повышению конфликтологической компетентности руководителя, четкой регламентации рабочих процессов и созданию устойчивых, доверительных механизмов обратной связи. Только такой комплексный подход может обеспечить стабильность и высокую эффективность работы фармацевтической организации, преобразуя потенциально деструктивные споры в возможности для роста.

Список использованной литературы

1. Постановление Правительства РФ от 19.01.1998 N 55 (ред. от 27.01.2009) «Об утверждении Правил продажи отдельных видов товаров, перечня товаров длительного пользования…» [Электронный ресурс] // КонсультантПлюс. URL: http://www.consultant.ru (дата обращения: 24.10.2025).
2. Приказ Минздравсоцразвития РФ от 14.12.2005 N 785 (ред. от 06.08.2007) «О Порядке отпуска лекарственных средств» (Зарегистрировано в Минюсте РФ 16.01.2006 N 7353) [Электронный ресурс] // КонсультантПлюс. URL: http://www.consultant.ru (дата обращения: 24.10.2025).
3. Трудовой кодекс Российской Федерации (Главы 60, 61) [Электронный ресурс] // КонсультантПлюс.
4. Анцупов, А. Я. Конфликтология : учебник для вузов / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 551 с.
5. Грибова, Я. В. Конфликты в аптеке: возможности управления // МедФармВестник Поволжья. – 2011. – № 26 (03.08.11).
6. Гришина, Н. В. Психология конфликта / Н. В. Гришина. – СПб. : Питер, 2011. – 464 с.
7. Гурьянова, М. Н. Конфликты в аптеке: причины, анализ // Новая аптека Эффективное управление. – 2011. – №4. – С. 67-70.
8. Зеркин, Д. П. Основы конфликтологии : курс лекций / Д. П. Зеркин. – Ростов-н/Д : Феникс, 2009. – 480 с.
9. Социальная конфликтология : учебное пособие / Н. П. Дедов, А. В. Морозов, Е. Г. Сорокина, Т. Ф. Морозова. – М.: Изд. Центр «Академия», 2011. – 336 с.
10. Тополова, Е. Аптека без конфликтов: это возможно / Е. Тополова // Новая аптека. Сер. Аптека и рынок. – 2010. – № 3. – С. 38–40.
11. Ханпира, Е. Профессия – директор аптеки // Фармацевтическое обозрение. – 2010. – №5. – С. 62-65.
12. Анализ причин конфликтов в аптечных организациях [Электронный ресурс] // КиберЛенинка (Научная статья).
13. Исследование причин конфликтов в аптечной организации / Сафронова Ж. С. [Электронный ресурс] // remedium-journal.ru (Научный журнал).
14. Лигостаев, А. Г. Анцупов, Шипилов Конфликтология : методические материалы [Электронный ресурс] // nspu.ru.