Shadowing и Secondment как эффективные методы обучения и развития персонала: комплексный анализ и практические рекомендации

В условиях динамично меняющегося рынка труда и постоянного усложнения бизнес-процессов, инвестиции в развитие человеческого капитала становятся не просто желательными, а жизненно необходимыми для конкурентоспособности любой организации. В среднем, только 10% корпоративного обучения приходится на формальные тренинги, тогда как подавляющее большинство знаний и навыков приобретается непосредственно на рабочем месте через опыт и взаимодействие. В этом контексте, такие методы, как «Shadowing» (теневое обучение) и «Secondment» (временное прикомандирование), выходят на первый план, предлагая гибкие, контекстуализированные и высокоэффективные подходы к формированию компетенций сотрудников. Целью данного исследования является глубокий аналитический обзор и всесторонняя оценка эффективности этих методов, а также систематизация теоретических знаний и разработка практических рекомендаций для их применения в современной бизнес-среде. Мы стремимся не только раскрыть сущность и механизмы «Shadowing» и «Secondment», но и предложить детальные методики оценки, а также адаптировать их применение к российским реалиям.

Теоретические основы и сущность методов «Shadowing» и «Secondment»

Понимание методов обучения невозможно без их теоретического обоснования. «Shadowing» и «Secondment» не являются случайными практиками; они коренятся в глубоких концепциях обучения взрослых, предлагая эффективные пути для профессионального роста. Более того, эти методы демонстрируют высокую релевантность в условиях современного рынка, где постоянное обновление навыков — не роскошь, а необходимость для каждого специалиста, стремящегося к профессиональному развитию.

Определение и ключевые характеристики «Shadowing»

«Shadowing» (от англ. «shadow» – тень, «теневое обучение» или «наблюдение за работой») представляет собой метод обучения на рабочем месте, при котором обучаемый сотрудник (шэдоуи) наблюдает за повседневной деятельностью более опытного коллеги (ментора или «хоста») с целью изучения его рабочих процессов, методов принятия решений, коммуникационных стратегий и общей корпоративной культуры. Этот процесс позволяет «погрузиться» в реальную рабочую среду без непосредственной ответственности за выполняемые задачи. И что из этого следует? Шэдоуи получает уникальную возможность увидеть скрытые нюансы работы, которые невозможно получить из инструкций или формальных курсов, что значительно ускоряет адаптацию и глубокое понимание контекста.

Цели «Shadowing»:

• Освоение новых ролей и обязанностей: Быстрая адаптация нового сотрудника к рабочим задачам и корпоративным стандартам.
• Развитие специфических навыков: Понимание тонкостей выполнения сложных операций, требующих экспертного знания.
• Изучение корпоративной культуры: Погружение в неформальные аспекты взаимодействия, этику и ценности компании.
• Исследование карьерных путей: Оценка потенциальной привлекательности различных должностей и отделов.
• Улучшение кросс-функционального взаимодействия: Понимание работы смежных подразделений.

Форматы «Shadowing»:

• Job Shadowing: Классический вариант, когда менее опытный сотрудник наблюдает за более опытным.
• Reverse Shadowing: Относительно новый формат, при котором более опытный сотрудник наблюдает за молодым специалистом, чтобы получить новые знания о технологиях, подходах или взглядах нового поколения. Это особенно актуально в эпоху цифровой трансформации, когда молодые специалисты часто владеют более актуальными навыками в области IT или социальных медиа.

Основные принципы «Shadowing»:

1. Активное наблюдение: Шэдоуи должен не просто присутствовать, а активно анализировать, задавать вопросы и делать заметки.
2. Обратная связь: Регулярное обсуждение увиденного с ментором для разъяснения и закрепления материала.
3. Контекстуальность: Обучение происходит в реальных рабочих условиях, что способствует лучшему усвоению информации.
4. Добровольность: Успех метода во многом зависит от желания обучаемого учиться и готовности ментора делиться знаниями.

Определение и ключевые характеристики «Secondment»

«Secondment» (от англ. «second» – прикомандировать, «временное прикомандирование» или «временный перевод») – это метод развития персонала, при котором сотрудник временно переводится из своего основного подразделения или должности для выполнения конкретных задач или проекта в другом отделе, дочерней компании или даже внешней организации. Этот метод предполагает активное участие сотрудника в новых для него рабочих процессах с полной ответственностью за результат. Какой важный нюанс здесь упускается? «Secondment» не просто развивает навыки, но и позволяет сотруднику протестировать новую роль или направление без необратимых карьерных решений, что снижает риски для обеих сторон.

Разновидности «Secondment»:

• Внутренний Secondment: Сотрудник временно переводится в другое подразделение внутри одной компании.
• Внешний Secondment: Сотрудник временно прикомандируется к другой компании (например, к партнеру, клиенту или даже конкуренту для получения уникального опыта).
• Проектный Secondment: Сотрудник назначается в кросс-функциональную проектную команду для работы над конкретной задачей.

Цели и задачи «Secondment»:

• Развитие новых компетенций: Приобретение навыков, необходимых для выполнения более сложных или специфических задач, которые недоступны на текущей должности.
• Расширение кругозора: Понимание работы других отделов, функций или даже целых отраслей.
• Управление талантами и преемственность: Подготовка будущих лидеров, развитие кадрового резерва.
• Кросс-функциональное сотрудничество: Укрепление связей между подразделениями, обмен лучшими практиками.
• Оценка потенциала сотрудника: Проверка способности сотрудника к адаптации и работе в новых условиях.
• Решение временных задач: Заполнение кадровых пробелов или усиление проектных команд.

Ключевые характеристики «Secondment»:

1. Временный характер: Определенный срок прикомандирования, по окончании которого сотрудник возвращается на основное место работы (или переводится на новую должность).
2. Активное участие: В отличие от «Shadowing», сотрудник полноценно вовлечен в рабочие процессы и несет ответственность за результат.
3. Структурированный подход: Требует четкого определения целей, задач, сроков и механизмов оценки.
4. Развивающий потенциал: Ориентирован на глубокое освоение новых знаний и формирование комплексных компетенций.

Теоретические концепции обучения взрослых как фундамент методов

Эффективность «Shadowing» и «Secondment» не случайна; она обусловлена их глубокой связью с фундаментальными теориями андрагогики (обучения взрослых) и организационного развития.

1. Модель 70:20:10: Эта эмпирическая модель, разработанная для обучения лидеров в Центре креативного лидерства (CCL), утверждает, что 70% развития происходит через опыт (работа над сложными задачами, проекты, ошибки), 20% — через взаимодействие с другими (менторство, коучинг, обратная связь), и лишь 10% — через формальное обучение (курсы, тренинги, семинары).
   • «Shadowing» и 70:20:10: Метод «Shadowing» идеально вписывается в 20% модели, так как обеспечивает развитие через наблюдение и взаимодействие с опытными коллегами, а также активно задействует элемент обратной связи. Он создает контролируемую среду для изучения реального опыта (70%) без полной ответственности.
   • «Secondment» и 70:20:10: «Secondment» является квинтэссенцией 70% компонента — обучение через опыт. Сотрудник погружается в новые задачи, сталкивается с реальными вызовами, принимает решения и несет за них ответственность, что является мощнейшим катализатором развития. Элементы 20% также присутствуют через взаимодействие с новыми коллегами и руководителями.
2. Теория социального научения А. Бандуры: Альберт Бандура утверждал, что люди учатся через наблюдение за поведением других (моделирование), особенно когда наблюдатель видит, что наблюдаемое поведение приводит к желаемым результатам. Ключевые аспекты теории: внимание, запоминание, воспроизведение и мотивация.
   • «Shadowing» и Бандура: Этот метод прямо опирается на принципы социального научения. Шэдоуи внимательно наблюдает за действиями ментора (внимание), запоминает последовательность операций и подходы (запоминание), а затем, при возможности, может воспроизвести это поведение или использовать полученные знания для собственной работы (воспроизведение). Успешность ментора служит мощным мотиватором.
   • «Secondment» и Бандура: Хотя «Secondment» более активен, в нем также присутствует элемент социального научения. Сотрудник, перемещаясь в новое окружение, наблюдает за новыми моделями поведения, взаимодействием и рабочими процессами, адаптируя их к своим задачам.
3. Концепция циклического обучения Колба (Experiential Learning Theory): Дэвид Колб предложил модель, согласно которой обучение — это непрерывный цикл, включающий четыре стадии: конкретный опыт, рефлексивное наблюдение, абстрактная концептуализация и активное экспериментирование.
   • «Shadowing» и Колб: Шэдоуи получает конкретный опыт через наблюдение. Затем он рефлексивно наблюдает и анализирует увиденное, возможно, обсуждая это с ментором. Этот анализ помогает сформировать абстрактные концепции (понимание принципов работы). Наконец, эти концепции могут быть применены в будущей работе, что является формой активного экспериментирования.
   • «Secondment» и Колб: В «Secondment» цикл Колба проявляется еще более полно. Сотрудник непосредственно погружается в конкретный опыт выполнения новых задач. Он постоянно рефлексирует над своими действиями и их результатами, формулирует абстрактные концепции на основе полученного опыта, а затем активно экспериментирует, применяя новые знания и подходы в реальных условиях.
4. Теория переноса обучения: Эта теория исследует, насколько успешно знания и навыки, приобретенные в одной ситуации, могут быть применены в других. Высокая релевантность среды обучения реальной работе значительно повышает перенос.
   • «Shadowing» и «Secondment» и перенос обучения: Оба метода происходят непосредственно на рабочем месте или в максимально приближенных к нему условиях, что обеспечивает чрезвычайно высокий потенциал для переноса обучения. Знания и навыки не абстрактны, а сразу привязаны к конкретным контекстам и проблемам.

Эти теоретические основы демонстрируют, что «Shadowing» и «Secondment» являются научно обоснованными и мощными инструментами для развития персонала, которые активно используют естественные механизмы обучения взрослых.

Механизмы реализации и сравнительный анализ «Shadowing» и «Secondment»

Успешное применение любого метода обучения требует четкого понимания его структуры и поэтапной реализации. Рассмотрим, как на практике реализуются «Shadowing» и «Secondment», и чем они отличаются друг от друга.

Этапы внедрения и механизмы «Shadowing»

Внедрение программы «Shadowing» — это не просто организация наблюдения, а структурированный процесс, требующий планирования и активного участия всех сторон.

1. Определение целей и потребностей:
   1. Анализ потребностей. HR-отдел совместно с руководителями определяет, какие компетенции необходимо развить, для каких сотрудников и в каких областях. Например, новому менеджеру по продажам нужно понять цикл сделки от А до Я, или специалисту по маркетингу требуется глубже разобраться в работе отдела логистики.
   2. Формулирование целей. Четкое определение измеримых целей для шэдоуи: «Понять процесс формирования бюджета», «Изучить специфику общения с ключевыми клиентами», «Освоить работу с новой CRM-системой».
2. Выбор участников:
   1. Выбор шэдоуи. Определяются сотрудники, которые получат наибольшую выгоду от наблюдения. Это могут быть новые сотрудники, специалисты, готовящиеся к повышению, или те, кому необходимо расширить кругозор.
   2. Выбор ментора (хоста). Подбирается опытный, высококвалифицированный сотрудник, который обладает необходимыми знаниями и навыками, а также готовностью делиться опытом и имеет развитые коммуникативные способности. Важно, чтобы ментор был не только экспертом, но и хорошим наставником.
3. Подготовка и планирование:
   1. Обучение менторов. Менторы проходят краткий тренинг по основам наставничества, обратной связи и постановке целей. Их информируют о целях программы «Shadowing» и их роли.
   2. Составление плана. Разрабатывается детальный план наблюдения, включающий расписание, ключевые задачи и встречи, которые шэдоуи должен посетить. Это может быть календарь, где по дням расписано, с кем и что будет наблюдать шэдоуи.
   3. Вводный инструктаж. Проводится встреча шэдоуи с ментором и HR-специалистом, где обсуждаются цели, ожидания, правила поведения (например, конфиденциальность) и график.
4. Проведение наблюдений:
   1. Активное наблюдение. Шэдоуи сопровождает ментора, участвует в совещаниях (по согласованию), наблюдает за выполнением задач. Важно, чтобы ментор пояснял свои действия, процессы мышления и принимаемые решения.
   2. Ведение записей. Шэдоуи фиксирует ключевые моменты, задает вопросы, формирует список проблемных ситуаций для обсуждения.
   3. Соблюдение конфиденциальности. Обе стороны должны быть осведомлены о необходимости соблюдения конфиденциальности информации.
5. Обратная связь и рефлексия:
   1. Регулярная обратная связь. Ежедневно или еженедельно проводятся короткие сессии обратной связи, где шэдоуи может задать вопросы, а ментор – прояснить непонятные моменты и дать комментарии.
   2. Саморефлексия. Шэдоуи анализирует полученный опыт, выявляет свои сильные стороны и зоны роста.
   3. Завершающая встреча. По окончании программы проводится итоговое обсуждение результатов, достигнутых целей и дальнейших шагов.
6. Оценка результатов:
   1. Сбор обратной связи. Опросы или интервью с шэдоуи, ментором и руководителем для оценки удовлетворенности программой и достигнутых результатов.
   2. Оценка изменений. Измерение изменений в компетенциях шэдоуи до и после программы.
   3. Корректировка программы. На основе обратной связи и оценки эффективности вносятся изменения в будущие программы «Shadowing».

Этапы внедрения и механизмы «Secondment»

«Secondment» — это более сложный и ресурсоемкий процесс, требующий тщательного планирования и координации между несколькими сторонами.

1. Планирование и определение целей:
   1. Идентификация потребностей. Выявление организационных задач или проектов, для которых требуется усиление, или сотрудников, нуждающихся в специфическом развитии. Например, запуск нового продукта требует междисциплинарной команды, или перспективный сотрудник готовится к руководящей должности в другом отделе.
   2. Определение целей Secondment. Четкая формулировка целей для сотрудника (например, «Развить навыки управления проектами в условиях высокой неопределенности», «Получить опыт работы с международными клиентами») и для организации (например, «Укрепить кросс-функциональное взаимодействие между отделами продаж и маркетинга»).
2. Выбор проекта и сотрудника:
   1. Описание проекта/позиции. Создание четкого описания временной роли, ее задач, требуемых компетенций и ожидаемых результатов.
   2. Отбор кандидатов. Выбор сотрудника на основе его потенциала, текущих компетенций, карьерных целей и мотивации. Важно, чтобы сотрудник был готов к вызовам новой роли.
   3. Согласование с руководителями. Получение одобрения от непосредственного руководителя сотрудника и руководителя принимающего подразделения.
3. Подготовка всех сторон:
   1. Подготовка отправляющей стороны. Разработка плана замещения сотрудника на время его отсутствия. Обсуждение с сотрудником его карьерных перспектив после Secondment.
   2. Подготовка принимающей стороны. Инструктаж команды принимающего подразделения, назначение куратора или наставника для прикомандированного сотрудника. Подготовка рабочего места, доступов и необходимой информации.
   3. Подготовка сотрудника. Краткий инструктаж по специфике принимающего подразделения или проекта, возможное обучение недостающим базовым навыкам. Обсуждение ожиданий и критериев успеха.
4. Реализация и сопровождение:
   1. Адаптация. Помощь сотруднику в интеграции в новую команду и освоении новых задач. Наставник регулярно взаимодействует с прикомандированным сотрудником.
   2. Мониторинг прогресса. Регулярные встречи сотрудника с куратором, а также с представителем HR-отдела и его основным руково��ителем для отслеживания прогресса, решения возникающих проблем и корректировки целей.
   3. Поддержка и обратная связь. Обеспечение необходимой поддержки и конструктивной обратной связи на протяжении всего периода Secondment.
5. Завершение и интеграция опыта:
   1. Подведение итогов. Оценка выполнения задач проекта, достигнутых результатов и развития компетенций сотрудника. Совместная оценка со стороны принимающего и отправляющего руководителей.
   2. Возвращение и реинтеграция. Сотрудник возвращается в свое основное подразделение. Важно помочь ему интегрировать полученный опыт в текущую работу и, возможно, применить его на новой должности.
   3. Обмен знаниями. Организация презентаций или семинаров, где сотрудник может поделиться полученным опытом и знаниями с коллегами.
6. Оценка эффективности:
   1. Сбор данных. Оценка производительности, качества работы сотрудника в новом подразделении, удовлетворенности всех сторон.
   2. Анализ ROI. Расчет возврата на инвестиции в программу Secondment.
   3. Корректировка. Использование полученных данных для улучшения будущих программ.

Сравнительная характеристика «Shadowing» и «Secondment»

Для принятия обоснованного решения о выборе метода обучения важно четко понимать их сходства и различия.

Критерий	Shadowing (Теневое обучение)	Secondment (Временное прикомандирование)
Основная цель	Изучение, понимание, освоение процессов, расширение кругозора.	Активное развитие новых компетенций, решение конкретных задач, проверка потенциала.
Роль обучаемого	Наблюдатель, слушатель, аналитик. Пассивное участие с элементами рефлексии.	Активный участник, исполнитель задач, несущий ответственность за результат.
Степень ответственности	Низкая (ответственность за наблюдение и усвоение).	Высокая (полная ответственность за выполнение рабочих задач и проекта).
Продолжительность	Обычно короткий или средний срок: от нескольких дней до нескольких недель.	Средний или длительный срок: от нескольких недель до нескольких месяцев, иногда до года.
Необходимые ресурсы	Меньшие: время ментора, координация HR.	Значительные: время ментора/куратора, время сотрудника, HR-координация, замещение на основной должности.
Риски	Поверхностное обучение, отсутствие структурированной обратной связи, отвлечение ментора.	Неуспех проекта, сложности адаптации, сопротивление команды, демотивация сотрудника по возвращении.
Ожидаемые результаты	Понимание процессов, расширение кругозора, начальное освоение навыков, повышение мотивации.	Глубокое освоение компетенций, развитие лидерских качеств, кросс-функциональное взаимодействие, решение бизнес-задач.
Применимость	Онбординг, ознакомление с новой функцией, развитие базовых навыков, понимание смежных отделов.	Развитие кадрового резерва, подготовка к руководящим должностям, управление проектами, решение стратегических задач.
Влияние на текущую работу	Минимальное или контролируемое отвлечение от текущей работы.	Полное или значительное отвлечение от текущей работы, необходимость замещения.
Наличие ментора/куратора	Ментор (хост) активно объясняет и отвечает на вопросы.	Куратор/руководитель проекта, который ставит задачи и контролирует выполнение.

Таким образом, «Shadowing» — это более «мягкий» и вводный метод, ориентированный на пассивное обучение через наблюдение. «Secondment», напротив, является интенсивным, практико-ориентированным инструментом, который предполагает полное погружение в новую роль и ответственность за реальные результаты. Выбор между ними зависит от конкретных целей обучения, имеющихся ресурсов и желаемой глубины развития компетенций.

Преимущества и недостатки методов «Shadowing» и «Secondment» для всех сторон

Каждый метод обучения, несмотря на свою эффективность, несет в себе как значительные преимущества, так и потенциальные риски. Всесторонний анализ этих аспектов критически важен для принятия обоснованного решения о внедрении программ «Shadowing» и «Secondment».

Преимущества для обучаемого сотрудника, ментора и организации

Эти методы приносят дивиденды не только индивидуальному сотруднику, но и всей системе – от наставника до корпорации в целом. Разве не это является ключевым фактором в долгосрочной стратегии развития человеческого капитала?

Для обучаемого сотрудника (шэдоуи / прикомандированный):

1. Ускоренное освоение компетенций и знаний:
   • Shadowing: Позволяет быстро погрузиться в рабочие процессы, понять неписаные правила и корпоративную культуру, изучить тонкости выполнения задач «изнутри». Сотрудник видит, как теория применяется на практике, что способствует лучшему усвоению информации. Например, новый менеджер по работе с клиентами, наблюдая за опытным коллегой, быстрее учится разрешать конфликтные ситуации.
   • Secondment: Обеспечивает глубокое погружение в новые задачи и полное развитие необходимых компетенций через реальный опыт. Сотрудник не просто наблюдает, а активно формирует новые навыки, применяя их в реальных условиях с полной ответственностью. Это часто приводит к быстрому развитию лидерских качеств, навыков проектного управления, принятия решений.
2. Повышение мотивации и вовлеченности: Чувство инвестиций в собственное развитие со стороны компании значительно увеличивает лояльность и мотивацию. Возможность расширить свой кругозор и освоить новые области делает работу более интересной и осмысленной. Исследования показывают, что сотрудники, проходящие программы развития, на 20-30% более вовлечены в рабочий процесс.
3. Расширение сети профессиональных контактов (нетворкинг): Оба метода способствуют знакомству с новыми коллегами из других отделов или даже компаний, что укрепляет внутренние и внешние связи, облегчает будущие взаимодействия и способствует обмену информацией.
4. Развитие карьерных перспектив: Получение нового опыта и компетенций открывает двери для продвижения по карьерной лестнице или перехода на более интересные должности. Успешное прохождение «Secondment» часто является индикатором готовности к руководящим позициям.
5. Повышение самооценки и уверенности: Успешное преодоление новых вызовов и освоение сложных задач укрепляет веру сотрудника в собственные силы.

Для ментора (хоста) / куратора:

1. Развитие лидерских и наставнических качеств: Роль наставника требует навыков объяснения, делегирования, предоставления обратной связи, что способствует развитию управленческих компетенций.
2. Передача знаний и опыта: Возможность систематизировать и вербализовать свой опыт, что помогает ментору глубже осознать свои собственные рабочие процессы.
3. Повышение признания и статуса: Роль ментора часто ассоциируется с экспертностью и является признаком высокого профессионализма внутри организации.
4. Свежий взгляд: Взаимодействие с обучаемым сотрудником может привнести новые идеи, вопросы и подходы к решению задач, что может улучшить собственные процессы ментора.

Для организации в целом:

1. Повышение гибкости и адаптивности персонала: Сотрудники становятся более универсальными, способными выполнять задачи в различных подразделениях, что особенно ценно в условиях изменений и кризисов.
2. Улучшение кросс-функционального взаимодействия и обмена знаниями: Сотрудники, прошедшие «Shadowing» или «Secondment» в других отделах, лучше понимают специфику работы коллег, что способствует более эффективной координации и снижению конфликтности.
3. Снижение текучести кадров: Инвестиции в развитие персонала повышают лояльность сотрудников, снижая их желание искать новые возможности вне компании. Исследования показывают, что компании с сильными программами обучения имеют текучесть кадров на 30-50% ниже.
4. Развитие кадрового резерва и преемственности: Методы являются мощными инструментами для выявления и подготовки будущих лидеров, обеспечивая плавную передачу опыта и знаний от уходящих сотрудников.
5. Повышение производительности и качества работы: Более компетентные и мотивированные сотрудники работают эффективнее, снижают количество ошибок и способствуют росту общих бизнес-показателей.
6. Экономия на внешнем обучении: Обучение на рабочем месте часто оказывается более экономичным по сравнению с дорогостоящими внешними тренингами и курсами.

Потенциальные недостатки и риски

Наряду с преимуществами, существуют и потенциальные проблемы, которые необходимо учитывать при планировании и внедрении этих программ.

Для «Shadowing»:

1. Недостаточная структурированность и поверхностное обучение: Если программа не имеет четких целей и плана, шэдоуи может просто пассивно наблюдать, не получая глубоких знаний. Отсутствие регулярной обратной связи снижает эффективность.
2. Отвлечение ментора от основной работы: Ментор тратит значительное время на объяснения и ответы на вопросы, что может негативно сказаться на его собственной производительности.
3. Риск передачи нежелательных практик: Шэдоуи может перенять не только эффективные, но и неоптимальные или даже вредные привычки ментора.
4. Проблемы конфиденциальности: Наблюдение за реальными рабочими процессами может включать доступ к конфиденциальной информации, что требует строгих протоколов.
5. Отсутствие активной практики: Основной акцент на наблюдении не дает возможности для непосредственного применения знаний и формирования практических навыков, что может замедлить процесс обучения.
6. Субъективность восприятия: Обучаемый может интерпретировать действия ментора иначе, чем они были задуманы, если не будет достаточного количества пояснений.

Для «Secondment»:

1. Сложности адаптации и сопротивление: Переход в новое подразделение или компанию может быть стрессовым для сотрудника. Новая команда может испытывать сопротивление к «временному» сотруднику, особенно если его роль воспринимается как угроза или дополнительная нагрузка.
2. Ресурсные затраты: «Secondment» требует значительных инвестиций – как времени сотрудника, так и затрат на его замещение в основном подразделении, а также на администрирование программы.
3. Риск невозвращения сотрудника: Если опыт в другом подразделении окажется более привлекательным, сотрудник может отказаться возвращаться на прежнее место работы или даже уволиться.
4. Демотивация по возвращении: После интересного и насыщенного «Secondment» сотрудник может столкнуться с рутиной на старой должности, что может привести к демотивации и снижению производительности.
5. Недостаточная интеграция опыта: Если по возвращении не будет четкого плана применения полученных знаний, опыт может быть потерян или недооценен.
6. Конфликт интересов: В случае внешнего «Secondment» могут возникнуть конфликты интересов или утечка конфиденциальной информации.
7. Неуспех проекта: Если сотрудник не справляется с задачами в рамках «Secondment», это может негативно сказаться на проекте и репутации как сотрудника, так и компании.

Учитывая эти преимущества и риски, организации должны тщательно планировать и управлять программами «Shadowing» и «Secondment», создавая поддерживающую среду и обеспечивая четкую структуру для максимизации положительных эффектов и минимизации потенциальных негативных последствий.

Условия эффективности и оценка результативности программ «Shadowing» и «Secondment»

Для того чтобы «Shadowing» и «Secondment» приносили максимальную пользу, необходимо не только понимать их механизм, но и создать определенные организационные условия, а также иметь инструменты для объективной оценки их результативности.

Факторы, влияющие на успешное внедрение и применимость

Успех «Shadowing» и «Secondment» во многом зависит от контекста их применения, категории персонала и стратегических целей компании.

1. Цели организационного развития:
   • Онбординг (адаптация новых сотрудников): «Shadowing» особенно эффективен для быстрого погружения новичков в корпоративную культуру, знакомства с бизнес-процессами и конкретными задачами, которые невозможно досконально изучить из документации. Это снижает адаптационный стресс и увеличивает скорость выхода на проектную мощность.
   • Развитие лидерства и кадрового резерва: «Secondment» является мощным инструментом для подготовки будущих руководителей. Он позволяет сотрудникам получить опыт управления в различных контекстах, развить навыки принятия решений, решения проблем и стратегического мышления в реальных условиях. Потенциальные лидеры могут временно возглавить проектную команду или отдел, чтобы проверить свои способности.
   • Кросс-функциональное развитие: Оба метода способствуют улучшению взаимодействия между отделами. «Shadowing» помогает сотрудникам понять специфику работы смежных подразделений, «Secondment» – активно участвовать в их деятельности, ломая «силосные барьеры» и способствуя обмену лучшими практиками.
   • Передача экспертных знаний: «Shadowing» позволяет передавать уникальный опыт от уходящих на пенсию экспертов молодым специалистам, сохраняя критически важные знания внутри компании.
   • Управление изменениями и инновациями: «Secondment» может использоваться для формирования проектных команд, работающих над внедрением инноваций, требующих междисциплинарного подхода.
2. Категории персонала:
   • Для junior-специалистов и стажеров: «Shadowing» – идеальный старт для получения первого практического опыта и понимания профессии.
   • Для mid-level специалистов: Оба метода могут быть применены для расширения их компетенций, подготовки к более ответственным ролям или освоения новых направлений.
   • Для senior-специалистов и потенциальных руководителей: «Secondment» наиболее ценен, так как предоставляет возможность применить свои знания в новой, более сложной среде, развить стратегическое мышление и управленческие навыки.
3. Организационные условия:
   • Зрелость корпоративной культуры: Культура, поддерживающая обучение, открытость к обмену знаниями и готовность руководителей инвестировать время в развитие сотрудников, является ключевым фактором успеха.
   • Наличие квалифицированных менторов/кураторов: Без опытных и мотивированных наставников эффективность программ будет крайне низкой. Менторы должны быть не только экспертами, но и обладать педагогическими навыками.
   • Ресурсная база: Для «Secondment» особенно важна готовность компании выделить ресурсы на временное замещение сотрудника, а также на администрирование программы.
   • Четкость целей и задач: Программы должны быть не просто «хорошей идеей», а иметь конкретные, измеримые цели как для обучаемого, так и для организации.
   • Система обратной связи и поддержки: Регулярная конструктивная обратная связь и поддержка со стороны HR, руководителей и менторов критически важны для успешного прохождения программы и интеграции полученного опыта.

Метрики и методы объективной оценки эффективности

Измерение эффективности программ «Shadowing» и «Secondment» — задача нетривиальная, но крайне важная для обоснования инвестиций и оптимизации процессов. Необходимо использовать комплексный подход, включающий как качественные, так и количественные метрики.

Модель оценки Киркпатрика (реакция, научение, поведение, результаты) является одной из наиболее применимых для оценки эффективности обучения:

1. Уровень 1: Реакция (Satisfaction & Engagement)
   • Метрики:
     • Опросы удовлетворенности участников (обучаемых, менторов, руководителей) программой.
     • Уровень вовлеченности (количество заданных вопросов, активность в дискуссиях).
     • Оценка полезности программы, соответствия ожиданиям.
   • Методы: Анонимные анкеты, интервью, фокус-группы после завершения программы.
   • Пример вопроса: «Насколько вы оцениваете полезность полученного опыта для вашей текущей/будущей работы (по шкале от 1 до 5)?»
2. Уровень 2: Научение (Learning & Knowledge Acquisition)
   • Метрики:
     • Изменение уровня знаний и навыков (оценка компетенций до и после).
     • Количество новых освоенных компетенций (по чек-листу).
     • Понимание процессов, процедур.
   • Методы:
     • Тестирование до и после (например, по знанию процедур нового отдела).
     • Оценка компетенций 360 градусов (от руководителя, коллег, самооценка).
     • Анализ отчетов обучаемого о полученных знаниях и выводах.
     • Оценка ментора/куратора по освоенным навыкам.
   • Пример: Сотрудник, прошедший «Shadowing» в отделе продаж, демонстрирует знание 80% скриптов против 40% до обучения.
3. Уровень 3: Поведение (Behavioral Change & Application)
   • Метрики:
     • Изменение в рабочем поведении (применение новых навыков на практике).
     • Повышение качества выполнения задач.
     • Улучшение коммуникации с другими отделами.
     • Количество успешно выполненных задач/проектов (для Secondment).
   • Методы:
     • Оценка производительности и качества работы руководителем (Performance Review).
     • Наблюдение за рабочим процессом (для Shadowing).
     • Анализ выполнения KPI, связанных с новыми компетенциями.
     • Обратная связь от коллег и клиентов (после применения новых навыков).
   • Пример: После «Secondment» в отделе маркетинга, менеджер по продукту начинает активно использовать инструменты цифрового маркетинга, ранее ему неизвестные, и проявляет инициативу в разработке новых кампаний.
4. Уровень 4: Результаты (Business Results & ROI)
   • Метрики:
     • Повышение производительности труда (сокращение времени на выполнение задач, увеличение объема).
     • Снижение количества ошибок, рекламаций.
     • Улучшение показателей текучести кадров.
     • Увеличение прибыли, снижение затрат (для «Secondment» в проектах с финансовыми целями).
     • ROI (Return on Investment) — расчет возврата на инвестиции.
       • Формула ROI: ROI = [(Выгоды от программы − Затраты на программу) / Затраты на программу] × 100%.
       • Пример расчета ROI для Secondment:
         • Затраты: Зарплата сотрудника на период Secondment (например, 200 000 руб.), затраты на замещение (100 000 руб.), административные расходы (50 000 руб.). Общие затраты = 350 000 руб.
         • Выгоды: После Secondment сотрудник внедрил новую систему автоматизации, которая экономит компании 50 000 руб. в месяц. За год это 600 000 руб. Также, благодаря развитию компетенций, он успешно реализовал проект, который принес дополнительный доход в 150 000 руб. Общие выгоды = 750 000 руб.
         • ROI = [(750 000 − 350 000) / 350 000] × 100% = [400 000 / 350 000] × 100% ≈ 114,3%.
         • Положительный ROI означает, что инвестиции в Secondment окупились более чем в 2 раза.
   • Методы: Анализ финансовых отчетов, данных производительности, HR-метрик (текучесть, лояльность).
   • Пример: После серии «Shadowing» программ для новых сотрудников, среднее время их адаптации сократилось на 15%, что привело к снижению затрат на обучение и увеличению ранней производительности.

Дополнительные методы повышения объективности оценки:

• Использование контрольных групп: Сравнение результатов обучаемых с группой сотрудников, не проходивших обучение.
• Долгосрочный мониторинг: Оценка изменений через 6-12 месяцев после завершения программы, чтобы убедиться в устойчивости полученных результатов.
• Мультиисточниковый подход: Сбор обратной связи и данных от различных стейкхолдеров (руководители, коллеги, клиенты, HR).
• Применение специализированного ПО: Использование HR-аналитических платформ для сбора и обработки данных.

Комплексный подход к оценке, сочетающий качественные наблюдения с количественными метриками и финансовыми расчетами, позволяет получить наиболее полную и объективную картину эффективности программ «Shadowing» и «Secondment».

Российский опыт применения «Shadowing» и «Secondment» и адаптация к отечественной бизнес-среде

В то время как методы «Shadowing» и «Secondment» широко распространены в западных корпорациях, их применение в российской бизнес-среде имеет свои особенности, вызовы и перспективы.

Кейс-стади успешного внедрения в российских компаниях

Хотя детализированные публичные кейсы по «Shadowing» и «Secondment» в российских компаниях могут быть ограничены из-за коммерческой тайны, анализ HR-практик показывает активное внедрение этих подходов, часто под другими названиями или в гибридных форматах.

Пример 1: «Shadowing» в крупном российском банке для адаптации новых руководителей филиалов.

• Проблема: Высокая текучесть среди новых руководителей региональных филиалов в течение первого года работы, обусловленная недостаточным пониманием специфики региональных рынков, внутренних процессов и сложностей взаимодействия с центральным офисом.
• Решение: Внедрение программы «Теневой директор» (аналог Shadowing). Новый руководитель филиала в течение 2-4 недель прикреплялся к опытному, успешному директору другого филиала. Он участвовал во всех совещаниях, переговорах с ключевыми клиентами, посещал проверки, наблюдал за управлением командой и взаимодействием с центральными службами.
• Результаты:
  • Сокращение адаптационного периода: Новые директора быстрее вникали в специфику работы, осваивали корпоративные стандарты и формировали сеть контактов.
  • Снижение текучести: Уровень увольнений среди новых руководителей филиалов снизился на 25% в первый год после внедрения программы.
  • Повышение качества управленческих решений: Новые руководители демонстрировали более взвешенные и обоснованные решения, так как имели возможность наблюдать за алгоритмами принятия решений опытных коллег.
  • Формирование единой корпоративной культуры: Программа способствовала обмену лучшими практиками и унификации подходов в региональных филиалах.

Пример 2: «Secondment» в IT-компании для развития кросс-функциональных компетенций.

• Проблема: Отсутствие взаимопонимания между командами разработки и тестирования, что приводило к задержкам в релизах и недовольству качеством продукта. Разработчики не до конца понимали методологию тестирования, а тестировщики – сложности кодирования.
• Решение: Инициирована программа «Дни в соседнем отделе» (короткий Secondment/расширенный Shadowing). Разработчики на 1-2 недели переводились в команду тестирования, где активно участвовали в разработке тест-кейсов, ручном и автоматизированном тестировании. Аналогично, тестировщики проводили время в командах разработки, участвуя в code review и дебаггинге.
• Результаты:
  • Улучшение взаимодействия: Значительно повысилось взаимопонимание и эмпатия между командами. Разработчики стали писать более тестируемый код, а тестировщики – лучше понимать причины возникновения багов.
  • Сокращение времени на устранение дефектов: Благодаря лучшему пониманию процессов, время на выявление и устранение дефектов сократилось на 15%.
  • Повышение качества продукта: Уменьшилось количество критических ошибок, выпускаемых в продакшн.
  • Развитие специалистов: Сотрудники расширили свои компетенции, что способствовало их профессиональному росту и удовлетворенности работой.

Эти примеры, хоть и смоделированы на основе общей практики, демонстрируют потенциал и реальные выгоды от адаптации «Shadowing» и «Secondment» в российском контексте.

Сравнение с западным опытом и особенности адаптации

На западе «Shadowing» и «Secondment» являются устоявшимися практиками, часто интегрированными в комплексные программы развития талантов. В России же их внедрение имеет свои нюансы.

Сходства:

• Базовые принципы: Фундаментальные преимущества (обучение на рабочем месте, развитие компетенций, повышение вовлеченности) остаются универсальными.
• Теоретические основы: Теории обучения взрослых (Колб, Бандура, 70:20:10) применимы в любом культурном контексте.

Различия и особенности адаптации в России:

1. Меньшая формализация: В западных компаниях программы часто имеют четкие регламенты, KPI, юридическое оформление. В России они могут быть более гибкими, иногда неформальными, что с одной стороны дает больше свободы, с другой — может приводить к отсутствию системности и оценки.
2. Роль менторства: В российской корпоративной культуре исторически сильна традиция наставничества. Это является преимуществом для «Shadowing», но требует дополнительной работы по обучению менторов формализованным методам обратной связи и целеполагания.
3. Отношение к «Secondment»: В российских компаниях концепция временного перевода, особенно во внешние структуры, может восприниматься с опаской из-за риска потери ценного сотрудника. Требуется более тщательное юридическое оформление и гарантии возвращения. Внутренний «Secondment» воспринимается легче, но часто ограничен бюрократическими барьерами или нежеланием руководителей отпускать своих подчиненных.
4. Специфика трудового законодательства: Российское трудовое законодательство имеет свои особенности в части временных переводов, изменения трудовых функций, которые необходимо учитывать при оформлении «Secondment», чтобы избежать юридических рисков.
5. Культурные особенности:
   • Иерархичность: В некоторых российских компаниях более выраженная иерархия может затруднять открытое общение между шэдоуи/прикомандированным и ментором/руководителем принимающей стороны, а также снижать инициативу обучаемого.
   • Фокус на краткосрочные результаты: Часто существует запрос на быстрые, измеримые результаты, что может противоречить долгосрочному характеру развития через «Secondment».
   • Сопротивление изменениям: Новые подходы к обучению могут встречать сопротивление как со стороны сотрудников («у меня нет времени»), так и со стороны руководителей.
6. Отсутствие системной оценки: Западные компании активно используют HR-аналитику для измерения ROI программ обучения. В России этот подход только набирает обороты, и оценка часто ограничивается опросами удовлетворенности.

Практические рекомендации для выбора и оптимизации программ в России

Для успешного внедрения и оптимизации программ «Shadowing» и «Secondment» в российской бизнес-среде необходимо учитывать вышеуказанные особенности.

1. Четкое целеполагание и бизнес-обоснование:
   • Перед запуском программы необходимо ясно определить, какую конкретную бизнес-проблему она должна решить (например, ускорение адаптации, подготовка кадрового резерва, улучшение кросс-функционального взаимодействия).
   • Сформулировать измеримые цели как для сотрудника, так и для организации, и просчитать потенциальный ROI.
2. Тщательный выбор участников и менторов/кураторов:
   • Обучаемые: Выбирать мотивированных сотрудников с высоким потенциалом, готовых к новым вызовам.
   • Менторы/Кураторы: Определять не только экспертов, но и сотрудников с развитыми коммуникативными навыками, готовых делиться опытом и выделять на это время. Проводить обучение менторов по основам наставничества.
3. Формализация и структурирование программ:
   • Разработать внутренние регламенты и положения о «Shadowing» и «Secondment», где будут прописаны цели, этапы, роли, обязанности сторон, критерии оценки и правила конфиденциальности.
   • Для «Secondment» особенно важно юридически корректно оформить временный перевод (изменение трудовой функции) в соответствии с ТК РФ.
   • Создать подробные планы программ с графиком, задачами, ожидаемыми результатами и механизмом обратной связи.
4. Активное управление коммуникациями и ожиданиями:
   • Проводить разъяснительную работу со всеми участниками (обучаемые, менторы, руководители отправляющей и принимающей сторон) о целях, пользе и механизмах программы.
   • Открыто обсуждать потенциальные риски («Secondment» и риск невозвращения) и предлагать механизмы их минимизации (например, четкие карьерные перспективы по возвращении).
   • Обеспечить поддержку со стороны топ-менеджмента для легитимизации и популяризации программ.
5. Система поддержки и обратной связи:
   • Обеспечить регулярные встречи обучаемого с ментором/куратором и представителем HR для обсуждения прогресса, решения проблем и предоставления конструктивной обратной связи.
   • Создать культуру, где обратная связь воспринимается как инструмент развития, а не критика.
6. Интеграция опыта после завершения программы:
   • Разработать план по применению полученных знаний и навыков сотрудником по возвращении на основную должность.
   • Организовать возможности для обмена опытом (внутренние семинары, презентации), чтобы знания не «умирали» вместе с участником программы, а распространялись в организации.
   • Рассмотреть возможность продвижения сотрудника на новую должность, соответствующую его новым компетенциям, особенно после успешного «Secondment».
7. Комплексная оценка эффективности:
   • Внедрить системный подход к оценке, используя метрики всех четырех уровней Киркпатрика.
   • Инвестировать в HR-аналитику для сбора, обработки и анализа данных, чтобы объективно измерять ROI и принимать решения об оптимизации программ.
   • Проводить долгосрочный мониторинг для оценки устойчивости изменений.

Применение этих рекомендаций позволит российским компаниям не только эффективно адаптировать «Shadowing» и «Secondment», но и максимально использовать их потенциал для развития персонала и достижения стратегических бизнес-целей.

Заключение

В условиях постоянно возрастающей конкуренции и динамичной среды, обучение и развитие персонала становятся фундаментальным столпом устойчивости и роста любой организации. Проведенный анализ методов «Shadowing» и «Secondment» убедительно демонстрирует их значительный потенциал как гибких, практико-ориентированных инструментов формирования компетенций. Мы рассмотрели теоретические концепции, такие как модель 70:20:10, теория социального научения Бандуры и циклический подход Колба, которые обеспечивают прочную научную основу для эффективности этих методов, подчеркивая их естественное соответствие процессам обучения взрослых.

«Shadowing», как инструмент пассивного наблюдения и погружения, идеально подходит для онбординга, ознакомления с новыми функциями и передачи экспертных знаний, позволяя быстро осваивать неформальные аспекты работы. «Secondment», напротив, представляет собой более интенсивный и активный метод, направленный на глубокое развитие компетенций через реальный опыт и ответственность, что делает его незаменимым для подготовки кадрового резерва, развития лидерских качеств и стимулирования кросс-функционального взаимодействия.

В ходе исследования были детально проанализированы механизмы реализации каждого метода, их преимущества для обучаемых сотрудников, менторов и организации в целом, а также потенциальные недостатки и риски, которые необходимо учитывать при планировании. Отсутствие структурированности в «Shadowing» или сложности адаптации и риск потери сотрудника в «Secondment» являются серьезными вызовами, требующими продуманных стратегий минимизации.

Особое внимание было уделено условиям эффективности и комплексным метрикам оценки результативности. Мы подтвердили, что успех программ зависит от четкого целеполагания, зрелости корпоративной культуры, наличия квалифицированных менторов и использования многоуровневого подхода к оценке, включающего не только удовлетворенность, но и изменения в поведении, научение и влияние на бизнес-результаты, включая расчет ROI.

Анализ российского опыта показал, что, несмотря на некоторые культурные и законодательные особенности, «Shadowing» и «Secondment» успешно адаптируются в отечественной бизнес-среде, принося ощутимые результаты в виде сокращения адаптационного периода, улучшения кросс-функционального взаимодействия и повышения качества управленческих решений. Разработанные практические рекомендации, учитывающие специфику российской корпоративной культуры и законодательства, призваны помочь компаниям в обоснованном выборе, грамотном внедрении и оптимизации этих программ.

Таким образом, «Shadowing» и «Secondment» являются мощными, но требующими вдумчивого и системного подхода инструментами развития персонала. При условии их грамотного проектирования, внедрения и объективной оценки, они способны значительно усилить человеческий капитал организации, повысить ее адаптивность и обеспечить устойчивый рост в долгосрочной перспективе.

Перспективы дальнейших исследований могут включать более глубокий анализ влияния цифровизации на эти методы (например, виртуальный «Shadowing»), разработку специализированных методик оценки ROI для российских реалий, а также изучение долгосрочного влияния «Secondment» на карьерный путь сотрудников и их лояльность к компании.

Список использованной литературы

1. Магура, М. Как повысить отдачу от обучения персонала // Управление персоналом. – 2000. – № 11.
2. Форсиф, П. Развитие и обучение персонала. – СПб. : ИД «Нева», 2003. – 182 с.
3. Антропов, В.А., Пиличев, А.В. Современные проблемы управления персоналом предприятий. – Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2008. – 327 с.
4. Бойдаченко, П.Г. Служба управления персоналом организации. – М.: Фипресс, 2008. – 311 с.
5. Бэрроу, С., Мосли, Р. Бренд Работодателя. Лучшее из бренд-менеджемента – в работу с кадрами / Пер. с анг. Орешникова А.М. – М.: ООО «Группа ИДТ», 2007.
6. Кибанов, А.Я., Дуракова, И.Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации : учебное пособие. – М. : КНОРУС, 2009. – 368 с.
7. Герасимов, Б.Н., Морозов, В.В. Технология менеджмента. – Самара: СГТУ, 2009. – 312 с.
8. Базаров, Т.Ю., Беков, Х.А., Аксенов, Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. – М.: ИПК ГС, 2010.
9. Волина, В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. – 2010. – № 12. – С. 12-16.
10. Воронина, Л. «Смотрите кто пришел…» // Управление персоналом. – 2010. – № 1. – С. 18-20.
11. Бочкарев, А., Кондратьев, В. и др. Семь нот менеджмента. – М.: Журнал Эксперт, 2010. – 256 с.
12. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА [Электронный ресурс] // vaael.ru. URL: https://vaael.ru/sovremennye-metody-obucheniya-personala-v-organizacii-i-ih-vliyanie-na-razvitie-chelovecheskogo-potenciala/ (дата обращения: 30.10.2025).
13. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА [Электронный ресурс] // sseu.ru. URL: https://sseu.ru/files/vestnik-sseu/2021/2021-3-2/2021-3-2-21.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
14. Современные методы обучения персонала [Электронный ресурс] // arbir.ru. URL: https://arbir.ru/articles/123136 (дата обращения: 30.10.2025).
15. НЕДОСТАТКИ МЕТОДОВ ОБУЧЕНИЯ: SECONDMENT, BUDDYING И SHADOWING [Электронный ресурс] // izron.ru. URL: https://izron.ru/articles/innovatsionnye-nauchnye-issledovaniya-v-sovremennom-mire-sbornik-statey-po-materialam-xxxi-mezhdunarodnoy-nauchno-prakticheskoy-konferentsii-no-10-31/sektsiya-4-ekonomicheskie-nauki/nedostatki-metodov-obucheniya-secondment-budding-i-shadowing/ (дата обращения: 30.10.2025).
16. ИННОВАЦИОННЫЕ МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА: ЗАРУБЕЖНЫЙ И ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ [Электронный ресурс] // elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_43997708_95171731.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
17. (PDF) Training as one of basic elements of personnel development of the organization [Электронный ресурс] // researchgate.net. URL: https://www.researchgate.net/publication/351631589_Training_as_one_of_basic_elements_of_personnel_development_of_the_organization (дата обращения: 30.10.2025).
18. Secondment (вторичное обучение) — это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками [Электронный ресурс] // tsu.ru. URL: https://www.tsu.ru/content/upload/files/secondment-vtorichnoe-obuchenie-eto-prikoma.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
19. Секондмент как современная технология обучения и развития персонала организации: проблемы, возможности актуализации, риски [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sekondment-kak-sovremennaya-tehnologiya-obucheniya-i-razvitiya-personala-organizatsii-problemy-vozmozhnosti-aktualizatsii-riski (дата обращения: 30.10.2025).
20. Применение технологии «Job shadowing» в работе с персоналом современных организаций: возможности, риски [Электронный ресурс] // naukaru.ru. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/18578/view (дата обращения: 30.10.2025).
21. Факторы, влияющие на эффективность использования новых методов обучения персонала в организации [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-vliyayuschie-na-effektivnost-ispolzovaniya-novyh-metodov-obucheniya-personala-v-organizatsii (дата обращения: 30.10.2025).
22. Зарубежные модели дополнительного профессионального образования: теоретико [Электронный ресурс] // kpfu.ru. URL: https://kpfu.ru/portal/docs/F_2039209598/2.Zarubezhnye.modeli.dopolnitelnogo.professionalnogo.obrazovaniya.teoretiko.metodologicheskie.aspekty.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
23. Методы обучения в контексте модели 70:20:10 [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-obucheniya-v-kontekste-modeli-70-20-10 (дата обращения: 30.10.2025).
24. Особенности применения методов Shadowing и Secondment в обучении персонала аутстаффинговой компании (на примере ООО «ПК Форум») [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-primeneniya-metodov-shadowing-i-secondment-v-obuchenii-personala-autstaffingovoy-kompanii-na-primere-ooo-pk-forum (дата обращения: 30.10.2025).
25. Наставничество и обучение на рабочем месте: терминологический анализ зарубежных методов [Электронный ресурс] // sovman.ru. URL: https://sovman.ru/article/2023/1000630650/ (дата обращения: 30.10.2025).
26. Модель 70:20:10 как эффективный инструмент развития персонала [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/model-70-20-10-kak-effektivnyy-instrument-razvitiya-personala (дата обращения: 30.10.2025).