Анализ и сравнительная характеристика поведенческих теорий лидерства: эволюция, современное применение и вызовы

На протяжении десятилетий вопрос о том, что делает лидера эффективным, оставался камнем преткновения для исследователей и практиков. Изначально доминировали так называемые «теории черт», которые постулировали, что лидерство – это врожденный набор качеств, присущих лишь избранным. Однако к середине XX века стало очевидно: поиск универсального набора черт, гарантирующих успех в любой ситуации, оказался бесплодным. Невозможность целенаправленного обучения и развития лидерства на основе этих теорий остро обозначила проблему их неэффективности. Именно этот тупик стал катализатором для появления новой, более динамичной и прикладной парадигмы – поведенческого подхода.

Актуальность поведенческого подхода к лидерству сегодня высока как никогда. В мире, где изменения происходят с беспрецедентной скоростью, способность адаптироваться, мотивировать и вести за собой становится критически важной. В отличие от врожденных черт, поведенческие паттерны можно изучать, развивать и совершенствовать. Это открывает широкие возможности для обучения и развития лидерских навыков на всех уровнях организационной иерархии, делая лидерство не уделом избранных, а достигаемой компетенцией, что имеет прямую практическую ценность для любой организации, стремящейся к росту и устойчивости.

Целью настоящей работы является деконструкция, глубокий анализ и сравнительная характеристика ключевых поведенческих теорий лидерства. Мы проследим их эволюцию от классических истоков до современных адаптаций, критически оценим их сильные стороны и ограничения, а также исследуем практическое применение в контексте актуальных вызовов и кросс-культурных особенностей.

Структура работы выстроена таким образом, чтобы читатель мог последовательно погрузиться в логику развития поведенческих концепций. Мы начнем с исторических предпосылок и первых классификаций стилей, перейдем к масштабным университетским исследованиям, рассмотрим детализированные модели, такие как управленческая решетка, и углубимся в более тонкие аспекты, как, например, атрибутивное лидерство. Завершит исследование анализ современных вызовов, методов диагностики и развития лидерских компетенций, а также прогноз на будущее.

Для полноценного понимания темы, определим ключевые термины:

• Лидерство – процесс влияния на группу людей для достижения общей цели. Это не просто обладание властью, а способность вдохновлять и направлять.
• Поведенческий подход – парадигма в изучении лидерства, фокусирующаяся на наблюдаемых действиях и стилях поведения лидера, а не на его внутренних качествах.
• Стиль лидерства – совокупность типичных и устойчивых способов, которыми лидер взаимодействует с подчиненными, ставит задачи, принимает решения и осуществляет контроль.
• Эффективность – степень достижения поставленных целей, качество выполнения задач и уровень удовлетворенности последователей, обусловленные выбранным стилем лидерства.

Классические истоки поведенческого подхода: первые попытки систематизации

Поведенческие теории лидерства представляют собой значительный сдвиг в понимании феномена руководства. В период с 1940-х по 1960-е годы исследователи начали отходить от идеи, что лидеры рождаются с определенными чертами, и переключились на изучение того, что именно эффективные лидеры делают. Главная задача, стоявшая перед этим новым подходом, заключалась не просто в идентификации, а в возможности обучения и развития навыков успешного управления людьми. Эта новая парадигма открыла путь к пониманию лидерства как совокупности наблюдаемых и воспроизводимых действий.

Основная идея поведенческого подхода вращалась вокруг двух ключевых типов поведения лидера: ориентированного на человеческие отношения (забота о потребностях работников) и ориентированного на выполнение производственных задач (фокус на результатах). Это разделение, казалось бы, простое, но оно легло в основу большинства последующих исследований.

Одним из пионеров в этой области стал немецко-американский психолог Курт Левин. Его работы заложили фундамент для понимания влияния стиля руководства на групповую динамику и результаты деятельности, а также показали, насколько важно лидеру понимать социальные процессы в коллективе.

Эксперименты Курта Левина: авторитарный, демократический и попустительский стили

В конце 1930-х годов Курт Левин со своими коллегами провел серию новаторских экспериментов, которые стали одним из первых систематических исследований влияния различных стилей лидерства на поведение группы. Его типология выделила три основных стиля руководства: авторитарный (автократический), демократический и попустительский (либеральный). Эти стили различались по степени вовлеченности лидера в процесс принятия решений, контролю над группой и взаимодействию с подчиненными.

Детализация характеристик каждого стиля

• Авторитарный (автократический) стиль. Лидер, использующий этот стиль, принимает все решения единолично, без участия подчиненных. Он жестко контролирует процесс выполнения задач, ожидает беспрекословного повиновения и предоставляет минимальное количество информации о целях и стратегии. Коммуникация в такой группе преимущественно односторонняя – сверху вниз.
• Демократический стиль. Здесь лидер активно вовлекает сотрудников в процесс принятия решений, поощряет обсуждения, делегирует полномочия и осуществляет умеренный контроль. Он создает атмосферу сотрудничества, доверия и открытой коммуникации. Цели и задачи обсуждаются, а ответственность распределяется между членами группы.
• Попустительский (либеральный) стиль. При этом стиле лидер проявляет минимальное участие в управлении. Он предоставляет команде полную свободу действий, не устанавливает четких правил и не определяет роли. Это приводит к бессистемности, неясности обязанностей и, как правило, к наименьшей продуктивности и неудовлетворенности в команде, поскольку отсутствует четкое направление и поддержка.

Выводы Левина и их ограничения

Эксперименты Левина, несмотря на свою относительную простоту, дали важные результаты. Было показано, что авторитарное лидерство, хотя и приводило к большему объему выполненной работы, сопровождалось рядом негативных последствий. В таких группах наблюдались низкая мотивация, меньшая оригинальность и креативность, отсутствие группового мышления, повышенная агрессивность (как по отношению к руководителю, так и между членами группы), а также большая подавляемая тревога и зависимое, покорное поведение. Лидер практически не оставлял пространства для творчества и инициативы, что делало этот стиль малопригодным для задач, требующих инноваций.

Демократический стиль, напротив, способствовал формированию более высокой мотивации, креативности и дружелюбной атмосферы, хотя объем работы мог быть несколько ниже, чем при авторитарном. Попустительский стиль оказался наименее продуктивным и вызывал наибольшее недовольство.

Однако выводы Левина не всегда подтверждались последующими исследованиями. Его классификация, будучи новаторской, имела свои ограничения. Она слабо учитывала природу задания (рутинная или творческая работа) и отношения между членами группы. Дальнейшие исследования не смогли однозначно доказать, что автократичное руководство универсально обеспечивает более высокую продуктивность при более низкой степени удовлетворенности. Тем не менее, работы Курта Левина заложили основу для дальнейших поисков эффективного стиля поведения, который мог бы привести к оптимальному сочетанию высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности сотрудников, открыв путь для более комплексных поведенческих моделей. Каким образом эти ранние открытия повлияли на дальнейшее развитие теорий лидерства в американских университетах?

Исследования поведенческих стилей в американских университетах: многомерный взгляд

После пионерских работ Курта Левина, исследования лидерства получили новый импульс в Соединенных Штатах, где в конце 1940-х и начале 1950-х годов два крупнейших университета – Университет штата Огайо и Мичиганский университет – провели масштабные изыскания. Эти исследования стали краеугольным камнем поведенческого подхода, стремясь выявить универсальные поведенческие паттерны эффективных лидеров.

Исследования Университета штата Огайо

В 1945 году исследователи из Университета штата Огайо начали серию масштабных проектов, которые оказали значительное влияние на развитие теорий лидерства. Их главной целью было разработать двухфакторную теорию руководства, способную классифицировать поведение руководителя по двум ключевым измерениям: «инициирующая структура» и «внимание к подчиненным» (или «соображение»).

• Инициирующая структура (Initiating Structure) описывала поведение лидера, направленное на организацию и определение структуры отношений в группе. Это включало такие действия, как распределение ролей, планирование задач, установление коммуникационных каналов, определение процедур и стандартов работы. Лидеры с высокой инициирующей структурой четко формулировали ожидания, графики и методы выполнения заданий.
• Внимание к подчиненным (Consideration) характеризовало поведение, отражающее уровень и качество взаимоотношений между лидером и его последователями. Оно проявлялось в дружелюбии, взаимном доверии, уважении к идеям подчиненных, учете их чувств и создании благоприятной атмосферы.

Первоначально исследователи предполагали, что наиболее эффективными окажутся лидеры, демонстрирующие высокий уровень по обоим параметрам – как в организации работы, так и в заботе о людях. Однако дальнейшие эмпирические тестирования не смогли установить универсально эффективный стиль, применимый в любых условиях. Были получены данные, что преимущественное внимание к структуре отношений могло повышать показатели профессионализма, в то время как чрезмерный фокус на отношениях, без должной организации, иногда приводил к снижению профессиональных показателей и увеличению прогулов. Таким образом, исследования Огайо показали сложность и ситуативность лидерства, предвосхищая последующие ситуационные теории.

Исследования Мичиганского университета

Примерно в то же время, в 1950-х годах, исследователи Мичиганского университета также проводили собственные масштабные изыскания, нацеленные на выявление эффективных стилей руководства и их влияния на производительность и удовлетворенность работой сотрудников. Их выводы во многом перекликались с результатами коллег из Огайо, но имели свои уникальные акценты.

В Мичиганских исследованиях были выявлены два основных фактора:

• Ориентация на работников (Employee-oriented) – стиль, при котором лидеры проявляли глубокое понимание интересов подчиненных, уважали их индивидуальность, демонстрировали доверие и создавали поддерживающую рабочую среду. Такие лидеры фокусировались на развитии сотрудников, их благополучии и удовлетворении потребностей.
• Ориентация на производство (Production-oriented) – стиль, при котором лидеры концентрировались в первую очередь на производственных и технических аспектах работы. Их главной целью было достижение высоких результатов, соблюдение графиков и стандартов. Они уделяли меньше внимания межличностным отношениям и больше — эффективности задач.

Подобно исследованиям Огайо, Мичиганские исследования также показали, что ни один из этих стилей не является универсально эффективным. Однако они подчеркнули важность баланса и адаптации стиля к конкретной ситуации.

Сравнительный анализ исследований Огайо и Мичигана

Хотя исследования Университетов Огайо и Мичигана проводились независимо, они пришли к удивительно схожим выводам относительно двух основных измерений лидерского поведения.

Параметр исследования	Исследования Университета Огайо	Исследования Мичиганского университета
Ориентация на задачи	Инициирующая структура	Ориентация на производство
Ориентация на людей	Внимание к подчиненным (Соображение)	Ориентация на работников

Как видно из таблицы, параметры, выявленные в обоих исследованиях, практически идентичны по своей сути. «Инициирующая структура» из Огайо очень близка к «ориентации на производство» из Мичигана, поскольку оба измерения описывают поведение лидера, направленное на организацию работы, постановку задач и контроль за их выполнением. Аналогично, «внимание к подчиненным» из Огайо коррелирует с «ориентацией на работников» из Мичигана, фокусируясь на межличностных отношениях, поддержке и благополучии сотрудников.

Однако существуют и нюансы. «Ориентация на работников» в Мичиганских исследованиях часто представляется более широким понятием, чем просто «внимательность». Она подразумевала более глубокое вовлечение в развитие сотрудников, их личные и профессиональные потребности, тогда как «внимательность» могла быть более ограниченной дружелюбностью.

Значение обоих исследований для понимания поведенческого подхода трудно переоценить. Они убедительно показали, что лидерство не сводится к одной черте или одному стилю, а представляет собой комплексное явление, где эффективность зависит от сочетания различных поведенческих паттернов. Эти работы заложили основу для дальнейших, более сложных моделей, которые пытались интегрировать эти два измерения, как, например, управленческая решетка Блейка и Моутон.

Управленческая решетка Блейка и Моутон: визуализация и оптимизация лидерских стилей

После первых прорывов в поведенческих исследованиях, научное сообщество стремилось к созданию более практичных и наглядных инструментов для диагностики и развития лидерских стилей. Именно такой инструмент был разработан Робертом Р. Блейком и Джейн М. Моутон в 1964 году и получил название «Управленческая решетка» (Managerial Grid). Эта модель стала одной из наиболее известных и влиятельных концепций в области организационного поведения, предлагая визуализированный подход к определению стиля лидерства и оценке его эффективности.

Разработка модели: Роберт Р. Блейк и Джейн М. Моутон (1964 год)

Управленческая решетка Блейка и Моутон была призвана синтезировать ключевые выводы исследований Университетов Огайо и Мичигана, объединив два измерения поведения лидера в единую матрицу. Ее создание ознаменовало попытку не только классифицировать, но и оценить «идеальный» или наиболее эффективный стиль управления, что было серьезным шагом вперед по сравнению с предыдущими работами.

Структура решетки и основные оси

Модель представляет собой двухмерную матрицу, где каждая ось измеряется по шкале от 1 до 9, где 1 означает минимальную, а 9 — максимальную степень проявления соответствующего аспекта.

• Горизонтальная ось отражает «заботу о производстве» (Concern for Production). Этот параметр аналогичен «инициирующей структуре» (Огайо) или «ориентации на производство» (Мичиган) и фокусируется на степени, в которой лидер уделяет внимание выполнению задач, достижению целей, эффективности работы, качеству продукта и соблюдению графиков.
• Вертикальная ось отражает «заботу о человеке» (Concern for People). Этот параметр соответствует «вниманию к подчиненным» (Огайо) или «ориентации на работников» (Мичиган) и измеряет степень, в которой лидер проявляет заботу о благополучии своих сотрудников, их потребностях, развитии, мотивации, уважении и создании благоприятной рабочей атмосферы.

Пересечение этих двух осей позволяет выделить 81 возможный стиль управления, что демонстрирует богатство поведенческих проявлений.

Описание пяти основных стилей управления

Несмотря на 81 комбинацию, Блейк и Моутон выделили пять наиболее характерных, «чистых» стилей, которые служат своего рода архетипами лидерского поведения:

1. Стиль 1.1 («Обедненное управление» / Impoverished Management). Лидер, находящийся в позиции (1;1), демонстрирует минимальное внимание как к производству, так и к людям. Он избегает ответственности, практически не вмешивается в работу и не заботится о потребностях сотрудников. Результат — низкая продуктивность и низкая мораль в команде.
2. Стиль 1.9 («Управление в духе загородного клуба» / Country Club Management). Лидер (1;9) проявляет высокое внимание к нуждам и чувствам подчиненных, создавая дружелюбную и комфортную атмосферу, но при этом слабо ориентирован на выполнение производственных задач. Главный приоритет — поддержание гармонии и избегание конфликтов. Это часто приводит к низкой эффективности при высоком уровне удовлетворенности персонала.
3. Стиль 9.1 («Управление власти и подчинения» / Authority-Compliance Management). Стиль (9;1) характеризуется высокой ориентацией на производительность труда и достижение целей, но с минимальным вниманием к межличностным отношениям. Лидер такого типа использует авторитет, приказы и жесткий контроль, рассматривая сотрудников как инструмент для достижения задач. Это может обеспечить краткосрочную высокую продуктивность, но ведет к низкой мотивации и высокой текучести кадров.
4. Стиль 5.5 («Сбалансированное управление» / Middle-of-the-Road Management). Лидер (5;5) стремится к компромиссу, балансируя между заботой о производстве и заботой о людях. Он направлен на достижение приемлемого качества выполнения заданий и среднего уровня удовлетворенности сотрудников. Это безопасный, но часто не оптимальный стиль, поскольку он не достигает выдающихся результатов ни в одной из областей.
5. Стиль 9.9 («Управление командой» / Team Management). Стиль (9;9) считается Блейком и Моутон наиболее эффективным. Лидер, использующий этот подход, демонстрирует максимум внимания как к людям, так и к работе. Он вовлекает сотрудников в процесс принятия решений, поощряет командную работу, создает атмосферу доверия и взаимной поддержки, одновременно устанавливая высокие стандарты производительности. Этот стиль обеспечивает высокий моральный настрой, максимальную эффективность и самореализацию сотрудников.

Критический анализ и ограничения теории

Управленческая решетка Блейка и Моутон, несмотря на свою наглядность и широкое применение, имеет ряд ограничений:

• Универсальность стиля 9.9. Главный недостаток — это предположение о том, что стиль 9.9 является универсально эффективным. В реальной жизни не существует одного «идеального» стиля, подходящего для всех ситуаций. Различные задачи, уровень зрелости команды, организационная культура и внешние условия могут требовать адаптации стиля лидерства.
• Трудности с точным определением. На практике может быть сложно точно определить положение руководителя на решетке. Оценка часто субъективна и может зависеть от самооценки лидера, мнения подчиненных или сторонних наблюдателей, что потенциально приводит к неполной или недостоверной информации.
• Динамика и контекст. Модель недостаточно учитывает динамичность лидерства и ситуационные факторы. Лидер может изменять свой стиль в зависимости от обстоятельств, а решетка представляет собой статичный «снимок».
• Измерение «заботы». Понятия «забота о производстве» и «забота о человеке» могут трактоваться по-разному в различных культурных и организационных контекстах.

Несмотря на эти ограничения, управленческая решетка Блейка и Моутон остается ценным инструментом для обучения и самоанализа руководителей, помогая им осознать свой доминирующий стиль и стремиться к более сбалансированным и эффективным подходам. Она стала важным этапом в развитии поведенческих теорий и предвосхитила появление ситуационных моделей лидерства, которые уже более детально учитывали контекст.

Атрибутивное лидерство: влияние восприятия на поведенческий стиль

В то время как классические поведенческие теории фокусировались на наблюдаемых действиях лидера, концепция атрибутивного лидерства предлагает более глубокий, когнитивный взгляд на процесс руководства. Она погружается в сферу восприятия и интерпретации, исследуя, как лидеры и их последователи объясняют причины событий и поведения, и как эти объяснения влияют на их последующие действия.

Основы концепции: причинно-следственные связи и теория атрибуции

Концепция атрибутивного лидерства базируется на фундаментальных принципах теории атрибуции – психологической теории, которая объясняет, как люди приписывают причины событиям, своему поведению и поведению других. В рамках этого подхода лидер выступает не просто как исполнитель определенных поведенческих паттернов, а как информационный процессор, активно ищущий подсказки для понимания причин происходящего в организации.

Это означает, что прежде чем принять решение или отреагировать на ситуацию, лидер пытается понять, почему произошло то или иное событие, или почему сотрудник ведет себя определенным образом. Были ли плохие результаты вызваны ленью сотрудника (внутренняя причина) или недостатком ресурсов (внешняя причина)? Ответ на этот вопрос будет кардинально влиять на выбор стиля и стратегии реагирования лидера.

Атрибутивный подход исходит из того, что выводы лидера о причинах поведения последователей и, как следствие, его собственное поведение обусловлены этой реакцией на воспринимаемые причины.

Влияние атрибуций на поведение лидера и последователей

Наблюдая за работой сотрудников, лидер постоянно делает выводы об их поведении. Эти выводы, или атрибуции, играют ключевую роль в формировании его управленческого стиля:

• Внутренние атрибуции: Если лидер приписывает плохие результаты работы или нежелательное поведение сотрудника его внутренним качествам (например, отсутствию мотивации, низкой компетентности, безответственности), то, вероятнее всего, последует реакция в виде выговора, дисциплинарных мер, более жесткого контроля или даже увольнения.
• Внешние атрибуции: Если же лидер связывает те же плохие результаты с внешними причинами (например, недостатком ресурсов, нечеткостью инструкций, слишком сжатыми сроками, сложной экономической ситуацией), то его реакция будет совершенно иной. Он может пересмотреть условия труда, предоставить дополнительное обучение, скорректировать сроки, оказать поддержку или изменить свои собственные ожидания.

Таким образом, атрибутивный подход подчеркивает, что поведение лидера не является жестко заданным стилем, а представляет собой динамическую реакцию, опосредованную его когнитивной интерпретацией ситуации. Это делает лидерство более гибким и адаптивным, но также подверженным когнитивным искажениям, таким как «фундаментальная ошибка атрибуции», когда чужое негативное поведение склонны приписывать внутренним причинам, а свое — внешним.

Харизматическое атрибутивное лидерство

Концепция атрибутивного лидерства также тесно связана с пониманием харизматического лидерства. Харизма, по своей сути, является атрибуцией, то есть определенным качеством, которое последователи приписывают лидеру на основе его поведения и его способности влиять на их восприятие. Важные аспекты харизматического атрибутивного лидерства включают:

• Уверенность в себе: Лидер демонстрирует непоколебимую веру в свои способности и видение.
• Чувствительность к окружению: Способность глубоко понимать потребности, настроения и ценности последователей.
• Наличие видения: Четкое и вдохновляющее представление о будущем и путях решения проблем.
• Умение донести это видение: Мастерство коммуникации, позволяющее эффективно передать свое видение и убедить в нем других.
• Неординарное поведение: Действия, выходящие за рамки обыденности, которые привлекают внимание и создают образ уникального лидера.
• Забота о других: Искренняя забота о благополучии и развитии своих последователей.
• Энтузиазм: Заразительная энергия и страсть к своему делу.

Эти качества помогают лидеру формировать позитивные атрибуции у последователей, которые начинают верить в его исключительность, способности и право вести за собой, даже если объективные предпосылки для таких атрибуций не всегда очевидны.

Кросс-культурные аспекты атрибутивного лидерства

Восприятие и проявление атрибутивного лидерства значительно варьируются в зависимости от культурного контекста. Одним из наиболее влиятельных фреймворков для анализа этих различий является типология культурных измерений Герта Хофстеде, в частности, параметр «дистанция власти» (Power Distance Index, PDI).

• Высокая дистанция власти: В культурах с высокой PDI (например, Малайзия, Филиппины, Венесуэла, Индия, Россия, а также Франция и Бельгия) менее влиятельные члены общества ожидают и допускают неравномерность распределения власти. Здесь лидеру чаще приписываются директивность, автократичность и право принимать решения единолично. Менеджеры часто воспринимаются как доброжелательные автократы, и подчиненные реже оспаривают авторитет. Атрибуции успеха будут чаще связываться с уникальными качествами лидера, а неудачи — с внешними обстоятельствами или некомпетентностью подчиненных.
• Низкая дистанция власти: Напротив, в культурах с низкой PDI (например, Австрия, Дания, Швеция, Швейцария, Германия, Нидерланды и США) сотрудники ожидают большего участия в принятии решений, а лидеры предпочитают более демократичный и коллегиальный стиль управления. Здесь атрибуции лидера будут чаще смещаться в сторону внешних факторов или командной работы, а индивидуальные качества будут оцениваться в контексте их способности к сотрудничеству и вовлечению. Лидера, который чрезмерно директивен, могут воспринимать как авторитарного и неэффективного.

Влияние кросс-культурных различий на атрибутивное лидерство показывает, что даже базовые когнитивные процессы интерпретации могут быть глубоко укоренены в социокультурных нормах. Для глобальных лидеров понимание этих нюансов становится критически важным для эффективного взаимодействия и адаптации своего стиля.

Эволюция поведенческого подхода и его критический анализ: от универсальности к ситуационности

Изучение лидерства – это непрерывный процесс, который на протяжении истории переживал значительные трансформации. Поведенческий подход занимает ключевое место в этой эволюции, представляя собой мост между ранними, упрощенными моделями и более сложными, динамичными концепциями.

Место поведенческого подхода в общей эволюции теорий лидерства

Эволюция теорий лидерства традиционно делится на три основных этапа:

1. Донаучные концепции: Ранние представления о лидерах как о героях, вождях, обладающих божественными или исключительными качествами.
2. Классические теории (середина XX века):
   • Диспозиционный (теории черт): Фокус на врожденных качествах и личностных характеристиках лидера (интеллект, уверенность, харизма). Главный недостаток — неспособность определить универсальный набор черт и невозможность обучения лидерству.
   • Поведенческий подход: Возник как логическое продолжение и одновременно преодоление недостатков теорий черт. Он сместил акцент со статических, врожденных характеристик лидера на его динамические, наблюдаемые поведенческие проявления. Это был прорыв, поскольку он открыл двери для обучения и развития лидерских навыков.
   • Ситуационный подход: Появился как реакция на ограничения поведенческого подхода, признав, что эффективность стиля лидерства зависит от конкретных обстоятельств и контекста.
3. Современные теории (конец XX века – настоящее время): Трансформационное, аутентичное, совместное, служащее лидерство, а также концепции, интегрирующие эмоциональный интеллект и кросс-культурные аспекты.

Таким образом, поведенческий подход стал критически важным этапом, который позволил перейти от вопроса «Какими качествами обладает лидер?» к вопросу «Что делает лидер?».

Вклад и ограничения поведенческих теорий

Поведенческие теории лидерства внесли неоценимый вклад в развитие управленческой науки и практики.

Основные достижения (вклад):

• Преодоление недостатков теорий черт: Главное достижение заключается в том, что поведенческий подход убедительно показал: лидерство — это не только врожденные качества, но и набор наблюдаемых поведенческих проявлений, которым можно обучиться и которые можно развить. Это сделало лидерство доступным для более широкого круга людей.
• Классификация стилей руководства: Работы Курта Левина, исследования Университетов Огайо и Мичигана, а также управленческая решетка Блейка и Моутон создали базовую классификацию лидерских стилей (авторитарный, демократический, ориентированный на задачи, ориентированный на людей и т.д.). Эти классификации до сих пор используются в обучении и диагностике.
• Усиление внимания к обучению и развитию: Постулируя, что лидерские паттерны могут быть освоены, поведенческие теории заложили основы для разработки программ обучения руководителей, тренингов по развитию коммуникативных навыков, делегирования и мотивации.
• Фокус на взаимодействии: Эти теории подчеркнули важность взаимодействия лидера с подчиненными, выделив параметры, связанные с заботой о людях и созданием благоприятной рабочей атмосферы.

Ключевые недостатки (ограничения):

• Неспособность найти универсально эффективный стиль: Самое значительное ограничение поведенческих концепций заключалось в их неспособности выявить универсально эффективный стиль, который характеризовался бы устойчивыми соотношениями между приростом эффективности и его использованием в любых условиях. Исследования показали, что стиль 9.9 в управленческой решетке, или высокий уровень «инициирующей структуры» и «внимания к подчиненным», не всегда и не везде приводили к оптимальным результатам.
• Игнорирование ситуационных факторов: Поведенческие модели часто абстрагировались от контекста. Они не учитывали такие важные факторы, как тип задачи (рутинная или сложная), уровень зрелости и компетентности подчиненных, организационная культура, внешние условия (кризис или стабильность) и даже индивидуальные особенности лидера и группы.
• Упрощенность: Некоторые модели, несмотря на свою полезность, страдали от чрезмерной упрощенности, сводя сложность лидерства к двум-трем измерениям. Реальность управленческой деятельности гораздо многограннее.

Эти ограничения стали мощным стимулом для дальнейших исследований. Неспособность поведенческих моделей установить единственно верный стиль для всех условий привела исследователей к осознанию необходимости учета контекста. Именно это осознание стало катализатором для создания ситуационных теорий лидерства, которые предложили новый взгляд: эффективный лидер — это тот, кто умеет адаптировать свой стиль к конкретной ситуации и характеристикам своих последователей. Таким образом, поведенческий подход, несмотря на свои недостатки, стал незаменимым этапом в движении к более полному и гибкому пониманию лидерства.

Методы диагностики и развития поведенческих компетенций лидера

Переход от понимания лидерства как набора врожденных черт к осознанию его как совокупности поведенческих проявлений имел колоссальное прикладное значение. Если лидерство — это поведение, значит, ему можно научиться, его можно оценить и целенаправленно развивать. Именно в этом контексте поведенческий подход проявляется в конкретных требованиях к поведению руководителя в организации и определяет методы формирования эффективного лидера.

Прикладное значение поведенческого подхода в формировании эффективного руководителя

Поведенческий подход лежит в основе современных систем оценки и развития персонала. Он позволяет сформулировать четкие, наблюдаемые критерии успешного лидерства, что делает процесс обучения и коучинга более целенаправленным. Вместо абстрактных призывов «быть лидером» организации могут разрабатывать программы, направленные на развитие конкретных поведенческих паттернов, таких как эффективная коммуникация, делегирование полномочий или мотивация команды. Это напрямую влияет на повышение общей эффективности организации и удовлетворенности сотрудников.

Инструменты и методы оценки лидерских качеств и стилей

Для диагностики и оценки поведенческих стилей лидерства и формирования лидерских компетенций на практике используется широкий арсенал инструментов:

1. Стандартизированные психометрические инструменты и опросники: Разработанные на основе поведенческих теорий, эти тесты позволяют оценить предрасположенность руководителя к определенным стилям управления, его доминирующие поведенческие паттерны (например, ориентацию на задачи или на отношения). Примерами могут служить различные адаптации опросников, основанных на управленческой решетке Блейка и Моутон, или опросники, измеряющие такие параметры, как «инициирующая структура» и «внимание к подчиненным».
2. Модели компетенций руководителя: Это комплекс деловых и личностных качеств, навыков и знаний, необходимых для эффективного выполнения работы. Модели компетенций могут включать корпоративные (ценности компании), профессиональные (специфические для должности) и управленческие компетенции (например, стратегическое мышление, управление изменениями, лидерство). Они используются для оценки, развития и планирования карьеры персонала.
3. Регулярные опросы вовлеченности и 360-градусная оценка: Опросы вовлеченности измеряют уровень мотивации и удовлетворенности сотрудников, что может косвенно указывать на эффективность поведенческого стиля руководителя. 360-градусная оценка является одним из наиболее объективных методов, поскольку собирает обратную связь о поведении лидера от его непосредственного руководителя, коллег, подчиненных и, нередко, от самого лидера. Это позволяет получить всестороннее представление о его поведенческих проявлениях и выявить зоны роста.
4. Структурированные интервью и центры оценки (Assessment Centers): Структурированные интервью фокусируются на конкретных поведенческих примерах ��з прошлого опыта кандидата или действующего руководителя. Центры оценки представляют собой комплексное мероприятие, включающее ролевые игры, групповые дискуссии, кейсы и презентации, где наблюдатели оценивают проявление различных лидерских компетенций в моделируемых ситуациях.
5. Фокус-группы и анализ поведенческих данных: Фокус-группы с участием сотрудников могут выявить коллективные perceptions о стиле руководства. Анализ поведенческих данных включает изучение отчетов о работе, протоколов совещаний, переписки и других документов для выявления паттернов принятия решений, коммуникации и взаимодействия лидера.

Формирование и развитие лидерских компетенций

Развитие эффективных поведенческих аспектов лидерства — это непрерывный процесс, который требует систематического подхода:

1. Качественная коммуникация: От руководителя ожидается проявление культуры уважения и профессиональной этики, что проявляется в качественной коммуникации. Это включает:
   • Внимательное (активное) слушание: Способность не просто слышать, но и понимать собеседника, улавливая как вербальные, так и невербальные сигналы.
   • Четкое озвучивание ожиданий: Недвусмысленная постановка задач и целей, чтобы избежать недопонимания.
   • Предоставление конструктивной обратной связи: Регулярная, своевременная и объективная оценка работы сотрудников с акцентом на развитие, а не на критику.
2. Умение использовать инструменты управления человеческими ресурсами: Современный руководитель должен владеть широким спектром методов управления:
   • Административные методы: Применение инструкций, нормативов, приказов, регламентов для обеспечения порядка и дисциплины.
   • Экономические методы: Использование материального поощрения, премирования, бонусов и других форм стимулирования для мотивации сотрудников.
   • Социально-психологические методы: Мотивационное воздействие, создание благоприятного психологического климата, развитие корпоративной культуры, тимбилдинг.
3. Развитие команды: Лидер должен быть способен не только управлять, но и развивать свою команду. Это включает:
   • Обучение и тренинги: Организация программ для повышения квалификации и освоения новых навыков.
   • Менторство и коучинг: Индивидуальная поддержка и наставничество, помогающие сотрудникам раскрыть свой потенциал.
   • Поощрение профессионального роста: Создание возможностей для карьерного развития и продвижения, что способствует повышению эффективности всей организации и лояльности персонала.
4. Глобальное видение организационных проблем: Руководитель должен быть способен видеть не только локальные задачи, но и понимать, как его действия влияют на стратегические цели компании в целом. Это требует развития системного мышления и умения работать с большими объемами информации.

Таким образом, поведенческий подход предоставил компаниям мощный арсенал для формирования и развития эффективных руководителей, способных адаптироваться к изменяющимся условиям и вести свои команды к успеху.

Современные вызовы и перспективы поведенческого лидерства: адаптация к глобальным изменениям

В условиях стремительных глобальных изменений, характеризующихся нестабильностью, неопределенностью, сложностью и неоднозначностью (концепция VUCA-мира), требования к современному руководителю существенно эволюционировали. Уже недостаточно просто обладать определенным набором поведенческих стилей; необходимо умение гибко адаптироваться, стратегически мыслить и проявлять гармонию во всех сферах деятельности.

Требования к современному руководителю в условиях VUCA-мира

Современный успешный руководитель ориентирован на выполнение стратегических задач в условиях сложной и неопределенной внешней среды. Это означает, что он должен не только быстро реагировать на вызовы, но и предвидеть их, создавая минимальную определенность во времена нестабильности. Стратегические задачи включают разработку многоуровневой системы стратегического управления, формирование стратегических карт, определение показателей для измерения целей и проектов для их реализации.

Ключевыми аспектами такого лидерства становятся:

• Стратегическое мышление: Способность видеть долгосрочную перспективу, связывать текущие действия с глобальными целями и разрабатывать эффективные планы в условиях неопределенности.
• Адаптивность и гибкость мышления: Умение быстро перестраиваться, принимать новые подходы, учиться на ошибках и использовать возникающие возможности для развития компании. Это критически важно в условиях постоянно меняющегося рынка и технологий.
• Гармония и внимание к своим потребностям: В условиях стресса и высоких нагрузок лидеру важно уделять внимание собственному благополучию, поддерживать баланс между работой и личной жизнью, чтобы избежать выгорания и сохранять высокую эффективность.

Ключевые навыки современного лидера

Перечень необходимых компетенций современного руководителя стал гораздо шире и глубже, чем просто ориентация на задачи или людей. Эти навыки можно сгруппировать в три типа компетенций:

1. Компетенции для руководства организацией и коллективами:
   • Стратегическое и предпринимательское мышление: Способность видеть возможности, рисковать и принимать решения, ведущие к росту.
   • Постановка целей: Четкое формулирование амбициозных, но достижимых целей.
   • Эффективная коммуникация: Умение передавать информацию, слушать и убеждать.
   • Принятие решений: Способность делать выбор в условиях неопределенности и нести за него ответственность.
   • Управление изменениями: Лидер должен быть агентом изменений, способным вдохновлять команду на адаптацию к новым условиям.
   • Делегирование: Эффективное распределение задач и полномочий.
2. Компетенции для руководства людьми:
   • Межличностные навыки: Построение доверительных отношений, развитие эмпатии.
   • Развитие команды: Менторство, коучинг, создание условий для роста сотрудников.
   • Управление конфликтами: Способность эффективно разрешать разногласия и способствовать конструктивному диалогу.
   • Мотивация и вовлеченность: Вдохновение сотрудников на достижение высоких результатов.
   • Лидерство и влияние: Способность вести за собой, быть ролевой моделью.
   • Эмоциональный интеллект: Понимание и управление собственными эмоциями и эмоциями других.
3. Компетенции саморазвития:
   • Критическое мышление: Способность анализировать информацию и принимать обоснованные решения.
   • Гибкость и адаптивность: Быстрая реакция на изменения.
   • Самомотивация и непрерывное обучение: Готовность к постоянному развитию и совершенствованию своих навыков.

Эти компетенции критически важны для успеха компании и постоянно развиваются через обучение и практику.

Кросс-культурные аспекты лидерства в глобальном контексте

В условиях глобализации кросс-культурные различия становятся все более значимым фактором, влияющим на эффективность поведенческих теорий лидерства. То, что считается эффективным в одной культуре, может быть контрпродуктивным в другой.

Например, в восточных и азиатских культурах, а также в России, где часто наблюдается высокая «дистанция власти» по типологии Хофстеде (например, Малайзия — 100 баллов, Филиппины, Венесуэла, Индия, Россия), ценятся директивность, структурированность и иерархия. Менеджеры здесь часто применяют авторитарный стиль, и подчиненные ожидают четких указаний, редко оспаривая авторитет руководителя. Лидер, который проявляет слишком много демократии, может быть воспринят как слабый или некомпетентный.

Напротив, в странах Западной Европы и Скандинавии, а также в США, характеризующихся низкой «дистанцией власти» (например, Австрия — 11 баллов, Дания — 18 баллов, Швеция, Швейцария, Германия, Нидерланды), акцент делается на участии подчиненных, коллегиальном принятии решений и равенстве. Здесь предпочтение отдается демократическому и консультативному стилю, а лидер, чрезмерно использующий директивный подход, может столкнуться с сопротивлением и низкой мотивацией.

Специфика российского бизнеса часто сочетает в себе элементы высокой дистанции власти с потребностью в гибкости и адаптации, что создает уникальные вызовы для лидеров. Эффективный руководитель в российском контексте должен уметь балансировать между директивным подходом (когда требуется быстрое принятие решений) и вовлечением команды (для повышения мотивации и креативности).

Интеграция современных концепций и роль эмоционального интеллекта

Современные подходы к лидерству не отменяют поведенческие теории, а дополняют и обогащают их, предлагая более комплексное понимание:

• Трансформационное лидерство: Фокусируется на вдохновении и мотивации последователей, побуждая их превосходить свои собственные ожидания и способствуя их личностному росту.
• Аутентичное лидерство: Подчеркивает важность верности себе, своим ценностям и принципам, а также прозрачности и искренности в отношениях с подчиненными.
• Совместное лидерство (Shared Leadership): Предлагает распределение лидерских ролей и ответственности по всей организации, позволяя членам команды брать на себя инициативу в различных ситуациях.

Ключевым связующим элементом во всех этих современных концепциях становится эмоциональный интеллект (ЭИ). Дэниел Гоулман выделяет пять основных компонентов ЭИ, критически важных для лидера:

1. Самосознание: Понимание своих эмоций, сильных и слабых сторон.
2. Саморегуляция: Управление своими эмоциями и импульсами.
3. Мотивация: Стремление к достижениям, инициативность и оптимизм.
4. Эмпатия: Чувствительность к чувствам, потребностям и перспективам других.
5. Социальные навыки: Умение строить отношения, влиять, разрешать конфликты и вести переговоры.

Исследования показывают, что эмоциональный интеллект в два раза важнее технических навыков и IQ для успешной работы на всех уровнях лидерства. Развитие ЭИ помогает лидеру легче переживать стресс, справляться с фрустрацией, эффективно выстраивать коммуникацию и понимать эмоции других людей, что является основой для построения прочных отношений и устойчивой мотивации последователей в постоянно меняющемся мире.

Заключение: синтез знаний и рекомендации для эффективного лидерства

Путешествие по миру поведенческих теорий лидерства демонстрирует, насколько динамичным и многогранным является этот феномен. Мы начали с осознания ограниченности теорий черт, которые не могли объяснить или обучить лидерству, и перешли к поведенческому подходу, который предложил революционную идею: лидерство — это набор наблюдаемых действий, которым можно научиться.

Классические исследования Курта Левина, Университетов Огайо и Мичигана, а также управленческая решетка Блейка и Моутон заложили прочный фундамент, выделив два ключевых измерения лидерского поведения: ориентацию на задачи и ориентацию на людей. Эти модели позволили классифицировать стили, но столкнулись с проблемой универсальности – ни один стиль не оказался эффективным во всех ситуациях. Это подтолкнуло развитие к ситуационным подходам, а затем и к более сложным моделям, таким как атрибутивное лидерство, которое подчеркивает роль восприятия и интерпретации в формировании лидерского поведения.

Критический анализ показал, что, несмотря на недостатки, поведенческие теории сыграли ключевую роль в переосмыслении лидерства как навыка, а не как врожденного дара. Они открыли двери для систематического обучения, диагностики и развития лидерских компетенций, используя такие инструменты, как модели компетенций, 360-градусная оценка и центры оценки.

Современные вызовы, такие как VUCA-мир, глобализация и кросс-культурные различия (особенно ярко проявляющиеся через концепцию «дистанции власти» Хофстеде), требуют от лидера не просто применения одного из стилей, а постоянной адаптации, стратегического мышления и, что особенно важно, высокого эмоционального интеллекта. Трансформационное, аутентичное и совместное лидерство дополняют поведенческий подход, предлагая более целостную картину эффективного руководства.

Рекомендации по развитию эффективных поведенческих аспектов лидерства:

1. Инвестирование в диагностику и самоанализ: Организациям следует регулярно проводить оценку лидерских компетенций (с использованием 360-градусной обратной связи, психометрических инструментов) для выявления сильных сторон и зон роста руководителей. Лидерам, в свою очередь, необходимо развивать самосознание, чтобы понимать собственные поведенческие паттерны и их влияние на команду.
2. Развитие гибкости стиля: Вместо попыток придерживаться одного «идеального» стиля, руководителям необходимо развивать способность адаптировать свое поведение к конкретной ситуации, задачам и характеристикам подчиненных (например, применять директивный стиль для новых сотрудников и делегирующий – для опытных).
3. Целенаправленное развитие эмоционального интеллекта: Программы обучения должны включать компоненты, направленные на развитие самосознания, саморегуляции, эмпатии и социальных навыков. Это критически важно для построения доверительных отношений, эффективной коммуникации и мотивации.
4. Учет кросс-культурных особенностей: В международных компаниях и в условиях работы с разнообразными командами руководителям необходимо изучать и учитывать культурные особенности, такие как «дистанция власти», чтобы избегать межкультурных недопониманий и эффективно взаимодействовать. В российском контексте это часто означает умение балансировать между потребностью в четкой структуре и вовлечением команды.
5. Приоритизация качественной коммуникации: Обучение активному слушанию, предоставлению конструктивной обратной связи и четкому озвучиванию ожиданий должно стать обязательным элементом программ развития руководителей.
6. Фокус на развитии команды и делегировании: Эффективный лидер не только выполняет задачи, но и развивает своих подчиненных. Менторство, коучинг и умелое делегирование полномочий повышают компетенции команды и создают потенциал для будущего роста.

Перспективы дальнейших исследований в области поведенческого лидерства могут включать:

• Более глубокое изучение нейробиологических основ лидерского поведения и эмоционального интеллекта.
• Исследование влияния цифровых технологий и удаленной работы на формирование и проявление лидерских стилей.
• Разработка персонализированных адаптивных моделей обучения лидерству, учитывающих индивидуальные особенности и контекст.
• Кросс-культурные сравнительные исследования поведенческих стилей в различных бизнес-моделях и отраслях, особенно в быстроразвивающихся экономиках.

В конечном итоге, эффективное лидерство в XXI веке – это не статичная формула, а динамичный процесс постоянного обучения, адаптации и самосовершенствования, основанный на глубоком понимании человеческого поведения и его влияния на организационную эффективность.

Список использованной литературы

1. Абрамова, Г. С. Практическая психология: Учебник для вузов. Екатеринбург: Деловая книга, 1999.
2. Батаршев, А. В. Многофакторный личностный опросник Р. Кэттелла. Практическое руководство. Москва: Сфера, 2002.
3. Большаков, А. Г., Несмелова, М. Ю. Конфликтология организаций: Учебное пособие. Москва: МЗ Пресс, 2001.
4. Борисова, Е. Организация управления персоналом. Поведенческие ошибки при проведении аттестации. «ПЕРСОНАЛ-МИКС». 2002. № 1(2). URL: www.personal-mix.ru (дата обращения: 11.10.2025).
5. Бороздина, Г. В. Психология делового общения: Учебное пособие. Москва: ИНФРА-И, 2001.
6. Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. Москва: Гардарики, 2000.
7. Воробьев, В. Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала. СОЦИС. 1996. № 11.
8. Громкова, М. Г. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.
9. Еропкин, А. М. Организационное поведение. Конспект лекций. Москва: Изд-во ПРИОР, 1998.
10. Карташова, Л. В., Никонова, Т. В., Соломанидина, Т. О. Организационное поведение: Учебник. Москва: ИНФРА-М, 2001.
11. Кочеткова, А. И. Введение в организационное поведение. Москва: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.
12. Красовский, Ю. Д. Организационное поведение в фирме: Эффекты и парадоксы. Учебное пособие. Москва: ИНИТИ, 1999.
13. Кричевский, Р. Л. Если Вы — руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 3-е изд., доп. и перераб. Москва: Дело, 1998.
14. Литвинюк, А. А. Организационное поведение: Учебное пособие. Москва: Изд-во МГУК, 1998.
15. Лютенс, Ф. Организационное поведение: пер. с англ. Москва: ИНФРА-М, 1999.
16. Марков, Т. Н. Справочник по конфликтологии, общению и менеджменту. Санкт-Петербург: Альфа, 2000.
17. Менеджмент. Том 1 / под ред. А. А. Литвинюка, В. В. Лукашевича. Москва: Изд-во МГУК, 1997.
18. Мескон, М. Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. Москва: Наука, 1997.
19. Молл, В. Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учебное пособие: пер. с англ. Москва: Финансы и статистика, 1999.
20. Ньюстром, Д. В., Дэвис, К. Организационное поведение: пер. с англ. Санкт-Петербург: Питер, 2000.
21. Справочник директора предприятия. Москва: ИНФРА-М, 1996.
22. Стефаненко, Т. Г. Этнопсихология: Учебник для вузов. Москва: Академический проект, КСП+, 1999.
23. Обзор теорий в рамках поведенческого подхода к исследованию лидерства. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2015/01/6566 (дата обращения: 11.10.2025).
24. Основные факторы эффективности в поведенческих теориях лидерства. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-faktory-effektivnosti-v-povedencheskih-teoriyah-liderstva (дата обращения: 11.10.2025).
25. Генезис теорий лидерства. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/genezis-teoriy-liderstva (дата обращения: 11.10.2025).
26. Стили управления руководителя: разновидности и советы по выбору эффективного стиля руководства. URL: https://teamly.ru/blog/stili-upravleniya-rukovoditelya/ (дата обращения: 11.10.2025).
27. Классическая типология Курта Левина. 2018. URL: https://top-management.org/2018/11/26/klassicheskaja-tipologija-kurta-levina/ (дата обращения: 11.10.2025).
28. Эволюция теорий мотивации и лидерства: от древности до наших дней. URL: https://sky.pro/media/evolyuciya-teorij-motivaciya-i-liderstva/ (дата обращения: 11.10.2025).
29. Что такое управленческая решетка Блейка-Моутона? URL: https://www.gd.ru/articles/9323-upravlencheskaya-reshetka-bleyka-moutona (дата обращения: 11.10.2025).
30. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства). URL: https://www.avtor24.ru/spravochniki/menedzhment/vlast-i-liderstvo/koncepciya-atributivnogo-liderstva/ (дата обращения: 11.10.2025).
31. Концепция атрибутивного лидерства. Основы менеджмента. URL: https://studme.org/163004/menedzhment/kontseptsiya_atributivnogo_liderstva (дата обращения: 11.10.2025).
32. 5.4.1. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный). URL: https://economics.studio/teoriya-upravleniya/kontseptsiya-atributivnogo-liderstva-prichinno-sledstvennyiy.html (дата обращения: 11.10.2025).
33. Мичиганские исследования лидерства: Понимание стилей и критики лидерства. URL: https://fastercapital.com/ru/content/michigan-leadership-studies—understanding-leadership-styles-and-criticisms.html (дата обращения: 11.10.2025).
34. Концепция атрибутивного лидерства. URL: https://studfile.net/preview/456955/page:6/ (дата обращения: 11.10.2025).
35. Типы лидерства. Эксперимент Курта Левина. URL: https://irsi.ru/tipy-liderstva-eksperiment-kurta-levina/ (дата обращения: 11.10.2025).
36. Концепции лидерского поведения, Концепция исследования университета штата Огайо. 2021. URL: https://bstudy.net/2021/04/10/koncepcii-liderskogo-povedeniya-koncepciya-issledovaniya-universiteta-shtata-ogajo/ (дата обращения: 11.10.2025).
37. Эволюция и современные тенденции теории лидерства. URL: https://www.b17.ru/article/260759/ (дата обращения: 11.10.2025).
38. Какие ключевые навыки руководителя нужны для эффективной работы. URL: https://jobers.ru/blog/kakie-klyuchevye-navyki-rukovoditelya-nuzhny-dlya-effektivnoy-raboty/ (дата обращения: 11.10.2025).
39. Ключевые навыки современного руководителя и как их развить. URL: https://kapital-rus.ru/articles/article/klyuchevye_navyki_sovremennogo_rukovoditelya_i_kak_ih_razvit/ (дата обращения: 11.10.2025).
40. Требования к современному руководителю компании. URL: https://www.gd.ru/articles/7697-trebovaniya-k-sovremennomu-rukovoditelyu (дата обращения: 11.10.2025).
41. Атрибутивный подход к лидерству. Организационное поведение. URL: https://studme.org/163004/menedzhment/atributivnyy_podhod_liderstvu (дата обращения: 11.10.2025).
42. Основные теории лидерства (Д. Ольшанский). URL: https://psyfactor.org/personal/personal6-11.htm (дата обращения: 11.10.2025).
43. Управленческая решетка Блейка-Моутона. URL: https://www.sekretariat.ru/article/169123-upravlencheskaya-reshetka-bleyka-moutona (дата обращения: 11.10.2025).
44. Определяем необходимый стиль управления компании с помощью решетки Блейка–Моутон. URL: https://aspekt.by/article/opredelyaem-neobhodimyj-stil-upravleniya-kompanii-s-pomoshhyu-reshetki-blejka-mouton/ (дата обращения: 11.10.2025).