Процесс принятия управленческих решений в кадровом планировании: Анализ вызовов 2025 года и переход к HR-экосистемам

В августе 2025 года уровень безработицы в России достиг нового исторического минимума — 2,1%. Этот показатель не просто отражает статистику, он является прямым индикатором острого кадрового дефицита, который критически влияет на каждое управленческое решение в сфере найма, удержания и развития персонала. В условиях такого дисбаланса, формальный подход к кадровому планированию становится не просто неэффективным, но и опасным для стратегической устойчивости организации.

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования

Эффективное управление персоналом в условиях высокой экономической турбулентности и структурных изменений рынка труда требует от организаций перехода от реактивного заполнения вакансий к проактивному, стратегически интегрированному кадровому планированию. Необходимость обеспечить компанию нужным количеством квалифицированного персонала при минимальных затратах превращает процесс принятия управленческих решений (ПУР) в этой области в один из ключевых факторов конкурентоспособности, поскольку именно скорость и точность этих решений определяют способность бизнеса к масштабированию и выполнению обязательств перед рынком.

Актуальность работы обусловлена необходимостью разработки научно-обоснованных подходов к совершенствованию ПУР в кадровом планировании, особенно на фоне беспрецедентного кадрового голода в Российской Федерации, зафиксированного в 2024–2025 годах.

Целью данного реферата является поиск, структурирование и анализ теоретических основ и практических механизмов процесса принятия управленческих решений в сфере кадрового планирования, а также разработка рекомендаций по совершенствованию данного процесса в контексте современных вызовов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность и место кадрового планирования в общей системе менеджмента.
2. Проанализировать внутренние и внешние факторы, влияющие на качество кадровых решений, уделяя особое внимание вызовам 2025 года.
3. Исследовать методологию расчета потребности в персонале и критерии оценки эффективности принятых решений.
4. Обобщить типичные проблемы и предложить направления совершенствования процесса, включая концепцию HR-экосистем.

Работа имеет четкую структуру, включающую теоретическую, аналитическую и рекомендательную части, что соответствует требованиям академического исследования.

Теоретико-методологические основы кадрового планирования и принятия решений

Сущность и стратегическое место кадрового планирования в организации

Кадровое планирование (КП) выступает в роли фундаментального инструмента службы персонала. Его основная функция — принятие наиболее выгодных для организации решений, касающихся качественного и количественного состава персонала, и обеспечение воплощения этих решений в жизнь.

Согласно классическому подходу, разработанному А.Я. Кибановым, стратегическая важность кадрового планирования заключается в том, чтобы организация располагала персоналом:

• в нужное время;
• в нужном месте;
• в нужном количестве;
• с соответствующей квалификацией.

Эти условия необходимы для эффективного решения производственных задач и, как следствие, достижения стратегических целей организации. КП позволяет свести к минимуму потери, обусловленные несовпадением потенциально формируемых способностей сотрудников с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ. Таким образом, кадровое планирование — это не просто заполнение вакансий, а механизм проактивного управления кадровым потенциалом и его согласования с бизнес-стратегией. И что из этого следует? КП, интегрированное в стратегию, становится надежным буфером против рыночных шоков, в том числе против текущего кадрового дефицита.

Структура и стадии процесса принятия управленческого решения в кадровом планировании

Процесс принятия управленческого решения (ПУР) в кадровом планировании подчиняется общей логике управленческого цикла и включает три ключевые, последовательные стадии:

1. Стадия формулирования планов (подготовка решения): На этом этапе проводится анализ текущей ситуации (оценка наличного персонала и его потенциала), прогнозирование будущей потребности, постановка целей и выбор альтернативных путей их достижения. Именно на этой стадии определяется, например, будет ли организация нанимать новых специалистов, или же закроет потребность за счет переобучения и повышения квалификации существующих.
2. Стадия осуществления запланированных решений (реализация): На этом этапе происходит непосредственное внедрение выбранных планов. Это может быть запуск программ рекрутинга, обучения, ротации или формирования кадрового резерва.
3. Стадия контроля результатов (оценка эффективности): Завершающий этап, на котором проводится мониторинг и оценка соответствия достигнутых результатов запланированным целям.

Принятие кадрового решения всегда имеет глубокую социальную сущность, поскольку непосредственно касается трудовых отношений и человеческих ресурсов. Классификация кадровых решений может проводиться по следующим признакам, определяющим их вес и сложность:

Признак классификации	Примеры решений
Условия принятия	Рискованные, определенные, неопределенные.
Степень повторяемости	Рутинные (оперативные) или уникальные (стратегические).
Значимость цели	Ключевые (стратегия оплаты труда) или второстепенные.
Сфера воздействия	Общие (касающиеся всей организации) или частные (касающиеся одного отдела).
Срок действия последствий	Краткосрочные (временный наем) или долгосрочные (формирование кадрового резерва).

Анализ внешних и внутренних факторов, определяющих качество кадровых решений в современных российских условиях

Качество и содержание решений, принимаемых в рамках кадрового планирования, всегда зависят от двух групп факторов: внутренних (подконтрольных организации) и внешних (рыночных, законодательных, экономических). В 2024–2025 годах влияние внешних факторов приобрело критический, доминирующий характер.

Острый кадровый дефицит («Кадровый голод») как ключевой внешний вызов

Ключевым внешним фактором, кардинально меняющим парадигму кадрового планирования в Российской Федерации, является острейший кадровый дефицит, или так называемый «кадровый голод».

Этот дефицит спровоцирован структурными изменениями в экономике, демографическими процессами и возросшим спросом на работников со стороны предприятий, стремящихся выйти на пиковые объемы производства. Факты свидетельствуют о беспрецедентном дисбалансе:

1. Исторический минимум безработицы: Уровень безработицы в России в августе 2025 года достиг 2,1% (данные Росстата). Это означает, что на рынке труда практически не осталось незанятых, квалифицированных ресурсов, которые могли бы быстро покрыть растущую потребность бизнеса.
2. Масштаб дефицита: По данным Банка России, к концу 2024 года 69% российских предприятий сталкивались с нехваткой персонала. Наиболее остро проблема ощущалась в производственных и торговых компаниях, медицине, туризме и логистике.
3. Неэффективность резерва безработных: В первом полугодии 2025 года на 1,7 млн незанятых граждан приходилось 1,8 млн открытых вакансий. Это парадоксальное соотношение указывает на структурную проблему: существующие безработные часто не обладают необходимой квалификацией или находятся в тех регионах, где нет спроса, что делает их неэффективным ресурсом для снижения дефицита.

Влияние этого фактора на кадровые решения огромно: приоритет смещается с отбора персонала на его удержание и развитие собственного потенциала. Решения о найме усложняются, а стоимость привлечения растет. Какой важный нюанс здесь упускается? Рост затрат на рекрутинг в таких условиях часто превышает экономию от оптимизации ФОТ, делая ставку на удержание и переквалификацию единственно разумным стратегическим выбором.

Прочие внешние и внутренние факторы:

Группа факторов	Пример влияния на кадровое планирование
Внешние	Изменения в трудовом законодательстве (например, регулирование удаленной работы); экономическая конъюнктура (инфляция, рост реальной заработной платы); наличие конкурентов и их кадровая политика.
Внутренние	Цели организации (например, планы по масштабированию); финансовые ресурсы (бюджет на ФОТ, обучение); структура управления и стиль руководства; особенности выполняемых работ (например, сложные или вредные условия труда).

Интеграция формирования кадрового резерва в систему стратегических решений

В условиях кадрового дефицита, формирование кадрового резерва перестает быть просто HR-функцией и становится ключевым стратегическим решением, обеспечивающим выживание и преемственность организации.

Кадровый резерв — это группа сотрудников (руководителей и специалистов), которые обладают необходимыми способностями к управленческой деятельности, прошли отбор и систематическую целевую подготовку для замещения вышестоящих вакантных должностей в перспективе.

Решение о формировании и развитии кадрового резерва неразрывно связано с процедурами деловой оценки и обучения сотрудников. В этом процессе выделяют две ключевые категории резерва:

1. Оперативный резерв: Специалисты, готовые к назначению на руководящую должность в ближайшее время (обычно до 1-2 лет). Этот резерв обеспечивает своевременное замещение текущих вакансий и минимизирует риски, связанные с внезапным уходом ключевых сотрудников.
2. Стратегический резерв (Резерв талантов): Нацелен на управленческую деятельность в отдаленной перспективе (3-5 лет). Это управление талантами, направленное на подготовку руководителей, способных решать задачи, которые могут возникнуть при стратегическом изменении бизнеса.

Интеграция решений о резерве в общее кадровое планирование гарантирует поддержание преемственности и последовательности в управлении, что особенно важно в быстро меняющейся среде. Разве не должны ли мы задаться вопросом: как именно мы можем измерить эффективность инвестиций в этот долгосрочный стратегический резерв, если результаты проявятся лишь через несколько лет?

Методы расчета потребности и критерии оценки эффективности принятых кадровых решений

Для обеспечения адекватного количественного и качественного состава персонала необходимо использовать точный методический инструментарий, который позволяет перевести стратегические цели в оперативные цифры. Оптимальный выбор методики напрямую влияет на качество процесса принятия управленческих решений.

Методы расчета плановой потребности в персонале

Определение потребности в персонале является важнейшим этапом планирования, который позволяет установить необходимый состав персонала (по профессиям, квалификации) на заданный период.

Среди множества существующих методов (экспертных, статистических) наиболее распространенным и проверяемым для расчета численности основного производственного персонала (ОПП) является метод на основе трудоемкости производственной программы.

Суть метода заключается в том, что необходимая численность работников рассчитывается исходя из общего объема работ (планового объема производства) и норм времени, необходимых для выполнения единицы этой работы.

Формула для расчета плановой численности основного производственного персонала ($Ч_{\text{план}}$) выглядит следующим образом:

Ч_план = (Т_тр × О_пл) / Ф_раб

В более детализированном формате эта формула представляется так:

Ч_план = (Трудоемкость единицы продукции × Плановый объем производства) / Планируемый фонд рабочего времени одного работника

Где:

• $Т_{\text{тр}}$ — трудоемкость единицы продукции, определяемая нормами времени (например, человеко-часы на единицу);
• $О_{\text{пл}}$ — плановый объем производства продукции (в натуральных или стоимостных единицах);
• $Ф_{\text{раб}}$ — планируемый фонд рабочего времени одного работника за период (часы).

Пример применения (Метод цепных подстановок):

Допустим, необходимо рассчитать плановую численность на следующий год, если:

1. Трудоемкость единицы продукции ($Т_{\text{тр}}$) = 5 чел.-часов.
2. Плановый объем производства ($О_{\text{пл}}$) = 10 000 ед.
3. Планируемый фонд рабочего времени ($Ф_{\text{раб}}$) = 1800 часов/год.

Расчет:

Ч_план = (5 × 10000) / 1800 = 50000 / 1800 ≈ 27,78

Таким образом, плановая численность основного производственного персонала составит 28 человек.

Детализированные критерии оценки экономической и социальной эффективности

Оценка эффективности принятых решений в кадровом планировании должна проводиться комплексно, охватывая как экономический аспект (достижение целей предприятия), так и социальный (учет интересов персонала и развитие человеческих ресурсов).

1. Экономические критерии:

Экономические критерии измеряют, насколько эффективно инвестированные средства в кадровую политику (найм, обучение, развитие) окупаются и приводят к росту прибыли. К ним относятся:

• Срок окупаемости капитальных затрат на HR-проекты.
• Годовой экономический эффект (разница между экономией и затратами).
• Коэффициент экономической эффективности (E):

E = Э / З

Где $Э$ — экономия, полученная от внедрения результата кадрового решения (например, снижение текучести, повышение производительности); $З$ — затраты на его создание и внедрение.

2. Социальные критерии (Закрытие слепой зоны):

Социальная эффективность отражает влияние решений на персонал, что в долгосрочной перспективе конвертируется в экономическую устойчивость. В современных условиях, когда удержание персонала является приоритетом, эти критерии становятся критически важными.

Критерий	Определение и значение
Индекс удовлетворенности работников (ESI)	Показатель, определяющий отношение персонала к корпоративной системе, условиям труда и кадровой политике. Непосредственно влияет на лояльность и продуктивность.
Текучесть кадров	Процент уволенных сотрудников за период. Снижение текучести является прямым показателем эффективности решений по удержанию и адаптации.
Удельная эффективность кадровых решений	Показатель, рассчитываемый как отношение общей эффективности (экономической и социальной) к стоимости решений на одного сотрудника. Позволяет сравнивать затратность HR-интервенций.
Уровень лояльности персонала	Готовность сотрудников рекомендовать компанию как работодателя и их приверженность целям организации. Связан с показателями развития человеческих ресурсов.
Социально-психологический климат	Общее состояние коллектива, определяющее мотивацию персонала и его способность к эффективному взаимодействию.

Типичные проблемы кадрового планирования в российских организациях и направления его совершенствования

Типичные неточности: Отсутствие интеграции и формальный подход

Несмотря на наличие разработанных методологий и инструментов, процесс кадрового планирования в российских компаниях часто сталкивается с рядом системных проблем, которые снижают качество принимаемых решений:

1. Отсутствие интеграции со стратегией развития бизнеса. Это наиболее распространенная и основная проблема. Кадровые планы составляются изолированно, исходя из текущей потребности, а не из долгосрочных стратегических целей (например, выхода на новые рынки или запуска инновационных продуктов). Это приводит к формальному подходу, когда КП становится самоцелью, а не инструментом реализации стратегии.
2. Трудность прогнозирования трудового поведения сотрудников. Сложно предсказать, сколько сотрудников уволится или перейдет на другую должность, особенно в условиях высокой турбулентности рынка. Недостаточно точные прогнозы численности и текучести персонала приводят к несоответствию фактической и плановой численности.
3. Двойственность целей и отсутствие координации. Проблема заключается в попытке одновременно совместить экономические цели (снижение затрат) и социальные цели (улучшение условий труда). Часто наблюдается отсутствие координации отдельных планов (например, план обучения составляется без учета плана замещения или требований к кадровому резерву).
4. ��роблемы с оценкой качества. Отсутствие спецификации должностей, слабая система оценки наставников и неадекватная оценка качества обучения сотрудников делают инвестиции в развитие персонала малоэффективными, что искажает данные для будущих кадровых решений.

Переход к Кадровой Экосистеме (HR Ecosystem) как инструмент совершенствования

В условиях острого кадрового дефицита и необходимости повысить скорость и точность принятия решений, направление совершенствования кадрового планирования смещается от традиционного автоматизированного HR-процесса к формированию Кадровых Экосистем (HR Ecosystem).

Кадровая экосистема — это интегрированная, цифровая система HR-инструментов и процессов, которая стирает физические, географические и иерархические барьеры. Она обеспечивает полную онлайн-поддержку всех процессов управления человеческими ресурсами, от рекрутинга до увольнения и развития, позволяя принимать проактивные, а не реактивные решения.

Ключевые элементы и преимущества HR-экосистемы:

Элемент HR-экосистемы	Значение для кадрового планирования
Цифровая платформа управления (ATS, HRMS, LMS)	Обеспечивает единое информационное пространство и бесшовный переход между всеми HR-процессами (планирование, найм, обучение).
Автоматизация рекрутинга и онбординга	Ускорение процесса заполнения вакансий, снижение зависимости от человеческого фактора и операционных ошибок.
Предиктивная аналитика и AI-решения	Используется для прогнозирования текучести кадров, определения потребности в обучении и оценки потенциала сотрудников. Позволяет перейти от прогнозирования к предупреждению проблем.
Полная интеграция данных	Позволяет HR-специалистам принимать решения, основанные на максимально полных и актуальных данных, связывая финансовые показатели, производительность и кадровые планы.

Переход к проактивному созданию системы управления кадрами, основанной на принципах HR-экосистемы, позволяет организациям снизить риски, связанные с внешними вызовами, и обеспечить системное управление кадровым потенциалом, опираясь на экономические стимулы и социальные гарантии, что является единственно верным способом долгосрочного сохранения конкурентных преимуществ в условиях «кадрового голода».

Заключение

Процесс принятия управленческих решений в сфере кадрового планирования является критически важным элементом стратегического менеджмента организации, определяющим ее способность достигать поставленных целей. Исследование подтвердило, что его эффективность зависит от строгого следования методологическим стадиям ПУР (формулирование, осуществление, контроль) и точного расчета потребности в персонале, в частности, с использованием метода, основанного на трудоемкости производственной программы.

Анализ вызовов 2024–2025 годов показал, что главным фактором, деформирующим традиционные подходы к кадровому планированию в России, является острый кадровый дефицит, подтвержденный рекордно низкой безработицей (2,1% в августе 2025 г.) и высоким уровнем дефицита персонала среди предприятий (до 69%). Этот вызов требует смещения акцента с внешнего найма на внутреннее развитие, что подчеркивает стратегическую значимость решений, касающихся формирования и развития кадрового резерва.

Для оценки результативности кадровых решений необходимо применять комплекс критериев, включая экономические (коэффициент эффективности) и детализированные социальные (индекс удовлетворенности, удельная эффективность решений, уровень лояльности).

Ключевая рекомендация по совершенствованию процесса принятия кадровых решений заключается в следующем: организациям необходимо преодолеть проблему формализма и отсутствия интеграции планов с бизнес-стратегией путем перехода к концепции Кадровой Экосистемы (HR Ecosystem). Внедрение цифровых платформ, автоматизации процессов и предиктивной аналитики позволит принимать проактивные, научно обоснованные решения, обеспечивая бесшовное управление кадровым потенциалом и минимизируя негативное влияние неблагоприятной рыночной конъюнктуры.

Список использованной литературы

1. Приказ Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. N 118 «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)».
2. Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты (практическое пособие по управленческому и финансовому консультированию). Москва: Волтерс Клувер, 2005. С. 37.
3. Коновалов В. Поддержка самых работоспособных, или как правильно разработать кадровую политику // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. № 1.
4. Панченко М. Персонал — источник стратегических преимуществ // Финансовая газета. 2005. № 5.
5. Романова А.А. Кадровая политика как фактор успешной реализации стратегических целей проекта «Финансовый супермаркет» // Управление в страховой компании. 2007. № 1.
6. «С:Зарплата и Управление персоналом 8.0» — новый инструмент кадровой политики // БУХ.1С. 2005. № 1.
7. Чернова С. Метод разработки моделей компетенций // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. № 5.
8. Влияние факторов внутренней среды на кадровую политику [Электронный ресурс]. URL: https://studfile.net/ (дата обращения: 23.10.2025).
9. ПРОБЛЕМЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ И ИНСТРУМЕНТЫ ИХ УСТРАНЕНИЯ [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
10. Технология подготовки кадрового резерва управления на примере учреждений здравоохранения [Электронный ресурс]. URL: https://urfu.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
11. Критерии оценки эффективности работы кадровой службы организации [Электронный ресурс]. URL: https://moluch.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
12. Внешние и внутренние факторы, влияющие на кадровую политику [Электронный ресурс]. URL: https://studfile.net/ (дата обращения: 23.10.2025).
13. Кадровый голод в 2025: прогноз дефицита кадров [Электронный ресурс] // Tbank.ru. URL: https://tbank.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
14. Определение потребности персонала и методы расчета численности работников по категориям персонала [Электронный ресурс]. URL: https://studfile.net/ (дата обращения: 23.10.2025).
15. Формирование кадрового резерва: руководители технологического уровня с выявленным управленческим потенциалом [Электронный ресурс]. URL: https://bsu.edu.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
16. Факторы, влияющие на качество кадрового потенциала [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
17. Формирование системы кадрового резерва как важнейшее направление реализации кадровой политики организации [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
18. В чем заключаются ключевые проблемы кадрового планирования в современных компаниях? [Электронный ресурс]. URL: https://ya.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
19. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ОРГАНИЗАЦИИ [Электронный ресурс] // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
20. Методы оценки эффективности кадрового планирования на предприятии [Электронный ресурс]. URL: https://studwood.net/ (дата обращения: 23.10.2025).
21. Экономическая оценка эффективности кадровой стратегии предприятия [Электронный ресурс]. URL: https://urfu.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
22. Дескриптивный (описательный) подход к принятию решений [Электронный ресурс]. URL: https://psu.by/ (дата обращения: 23.10.2025).
23. Кадровое планирование: что это, методы, виды и этапы [Электронный ресурс]. URL: https://leadertask.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
24. Проблема планирования кадрового потенциала на предприятиях [Электронный ресурс]. URL: https://moluch.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
25. Адаптация к переменам: рейтинг ожиданий российского бизнеса [Электронный ресурс] // Forbes.ru. URL: https://forbes.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
26. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ [Электронный ресурс]. URL: https://eduherald.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
27. Расчет потребности в персонале [Электронный ресурс]. URL: https://bibliotekar.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
28. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова [Электронный ресурс]. URL: https://74bp.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).