Бюджетирование как Инструмент Согласованной Системы Управления Предприятием: Теория, Методология и Особенности Применения в России

В динамично меняющемся мире, где экономические циклы сменяют друг друга с головокружительной скоростью, а конкуренция обостряется до предела, способность предприятия к эффективному управлению своими ресурсами становится не просто желательной, но жизненно необходимой. Именно здесь на первый план выходит бюджетирование – не просто набор финансовых таблиц, а мощный инструмент, пронизывающий все уровни управления, от стратегического планирования до операционного контроля. Для студентов экономических специальностей, будущих финансовых аналитиков и управленцев, глубокое понимание этой концепции является краеугольным камнем профессиональной подготовки.

Цель данного реферата — не только дать исчерпывающее определение бюджетированию и его элементам, но и провести комплексный анализ его роли, преимуществ, потенциальных недостатков, а также методологических основ. Особое внимание будет уделено специфике внедрения и функционирования систем бюджетирования в условиях российской экономики, а также рассмотрению современных тенденций, таких как Beyond Budgeting и динамическое бюджетирование. Мы стремимся создать не просто академический обзор, а полноценное руководство, которое станет надежной основой для дальнейших исследований и практического применения.

Сущность и функции бюджетирования

Определение и стратегическая значимость бюджетирования

Бюджетирование, в своей глубочайшей сути, представляет собой многоэтапный итеративный процесс управления финансовыми потоками и ресурсами организации, который не ограничивается лишь планированием. Это система, охватывающая планирование, распределение, использование и контроль денежных средств, а также других активов и обязательств. Ключевая цель бюджетирования — не только обеспечение финансовой стабильности и платежеспособности компании, но и, что не менее важно, стратегическое содействие в достижении долгосрочных целей. Оно служит своеобразным компасом, позволяющим заблаговременно оценить как последствия текущего финансового положения, так и потенциальные результаты реализуемой стратегии. Это означает, что бюджетирование помогает не просто реагировать на события, но и активно формировать будущее, минимизируя риски и максимизируя потенциал роста.

В условиях рыночной экономики, характеризующейся неопределенностью и высокой волатильностью, бюджетирование выступает стержнем планирования и управленческого учета. Бюджет же, как результат этого процесса, является количественным планом в денежном выражении, составленным на определенный период. Он детализирует ожидаемые доходы, необходимые расходы и капитальные вложения, позволяя предприятию не просто реагировать на внешние вызовы, но активно формировать свое будущее, опираясь на четко сформулированные финансовые ориентиры. Таким образом, бюджетирование — это не просто финансовая отчетность «наоборот», а динамичный управленческий инструмент, позволяющий руководству принимать обоснованные решения.

Основные функции бюджетирования

Система бюджетирования интегрирует в себя несколько ключевых функций, каждая из которых играет свою уникальную роль в обеспечении комплексного управления предприятием. Эти функции взаимосвязаны и образуют единый механизм, способствующий достижению поставленных целей.

1. Функция планирования: Это, пожалуй, самая очевидная и фундаментальная роль бюджетирования. Она охватывает не только определение конкретных финансовых целей, но и разработку детализированных стратегий и тактик для их достижения. В рамках планирования происходит детализация потоков доходов, расходов и инвестиций. Например, планирование продаж, производства, закупок материалов — все это части единого бюджетного цикла. Эта функция позволяет оптимально распределять дефицитные ресурсы, ориентируясь на стратегические приоритеты предприятия, и прогнозировать будущие финансовые результаты.
2. Учетная функция: Эта функция обеспечивает информационную базу для всего процесса бюджетирования и последующего контроля. Она включает систематический сбор, регистрацию и обработку как финансовой, так и нефинансовой информации, необходимой для формирования бюджетов и мониторинга их исполнения. По сути, учетная функция — это сердце управленческого учета, предоставляющее актуальные данные о текущей деятельности, которые затем сопоставляются с плановыми показателями. Без точной и своевременной учетной информации бюджетирование теряет свою основу.
3. Контрольная функция: После того как бюджеты составлены и деятельность началась, вступает в силу контрольная функция. Она предполагает систематический мониторинг фактических показателей деятельности и их сравнение с плановыми значениями. Это позволяет оперативно выявлять отклонения, анализировать их причины (например, увеличение себестоимости материалов, снижение объемов продаж) и принимать корректирующие управленческие решения. Контроль осуществляется на всех этапах деятельности, позволяя руководству быстро реагировать на изменяющиеся условия и возвращать предприятие на запланированный курс.
4. Координирующая функция: Бюджетирование служит мощным инструментом координации деятельности различных подразделений и функциональных областей предприятия. Оно создает единую систему целей и показателей, синхронизируя усилия всех департаментов. Например, бюджет продаж определяет объем производства, который, в свою очередь, влияет на бюджет закупок сырья и материалов. Эта взаимосвязь обеспечивает согласованность действий и предотвращает внутренние конфликты интересов.
5. Стимулирующая функция: Бюджеты могут быть эффективным инструментом мотивации. Установка четких, но достижимых целей для руководителей центров ответственности, а также привязка системы вознаграждения к их выполнению, побуждает персонал к достижению высоких результатов. Когда сотрудники видят прямую связь между своими усилиями, выполнением бюджетных показателей и личной выгодой, их вовлеченность и ответственность значительно возрастают.

Таким образом, бюджетирование – это не просто финансовое планирование, а комплексная система управления, позволяющая не только предвидеть будущее, но и активно формировать его, поддерживая финансовую дисциплину, координируя действия и стимулируя персонал к достижению общих целей.

Методологические основы и принципы построения системы бюджетирования

Базовые принципы бюджетирования

Эффективность системы бюджетирования напрямую зависит от соблюдения ряда фундаментальных принципов, которые обеспечивают ее корректное функционирование и максимизируют полезность для предприятия. Эти принципы формируют своего рода «скелет» бюджетирования, на котором строится вся управленческая надстройка.

• Принцип ответственности: Этот принцип является краеугольным камнем бюджетирования. Он гласит, что каждое подразделение или центр ответственности должен отвечать исключительно за те доходы, расходы и процессы, которые находятся под его прямым контролем и влиянием. Например, начальник цеха отвечает за себестоимость продукции, но не за маркетинговые расходы или процентные платежи по кредитам. Это создает прозрачную систему подотчетности и предотвращает перекладывание ответственности.
• Принцип согласования целей: Для того чтобы бюджетирование работало как единая система, необходимо, чтобы цели отдельных подразделений и команд были согласованы с общими стратегическими целями предприятия. Это предотвращает «узколобое» достижение локальных целей в ущерб общей эффективности. Например, отдел продаж не должен любой ценой наращивать объемы, если это приводит к критическому снижению маржинальности или перегрузке производства.
• Принцип постоянства целей: Хотя бюджетирование должно быть гибким, основные стратегические цели, на которых базируются бюджеты, должны сохранять определенную стабильность в течение бюджетного периода. Частая смена ключевых ориентиров подрывает доверие к системе и делает планирование бессмысленным.
• Принцип непрерывности: Бюджетирование – это не разовое мероприятие, а постоянный, непрерывный процесс. Бюджетный цикл должен быть последовательным, с заранее утвержденными и одинаковыми периодами (например, месяц, квартал, год). Это обеспечивает сопоставимость данных, возможность анализа динамики и постоянное совершенствование процесса.
• Принцип интеграции: Все функциональные бюджеты (продаж, производства, закупок, административных расходов и т.д.) должны быть объединены в единую, взаимосвязанную систему. Это обеспечивает комплексный подход к управлению, где изменение в одном бюджете автоматически отражается в других, позволяя увидеть общую картину.
• Принцип точности: Плановые показатели должны быть максимально приближены к реальным условиям. Это требует тщательного анализа исторических данных, учета макроэкономических факторов, отраслевых тенденций и внутренней специфики предприятия. Использование достоверной информации и адекватных методов прогнозирования критически важно.
• Принцип участия: Вовлечение сотрудников разных уровней управления в процесс разработки бюджетов существенно повышает их мотивацию и ответственность за достижение поставленных целей. Когда сотрудники чувствуют себя частью процесса, они более охотно принимают и выполняют бюджетные планы.
• Принцип оптимальности: Этот принцип ориентирован на поиск наилучших решений при распределении ресурсов и формировании плановых показателей. Цель – максимизация прибыли или достижение других стратегических целей при минимизации рисков и неэффективных затрат.
• Принцип эффективности: Затраты на разработку, внедрение и поддержание системы бюджетирования должны быть оправданы получаемыми экономическими выгодами. Система должна способствовать повышению общей результативности деятельности предприятия, а не стать самоцелью или дополнительной бюрократической нагрузкой.
• Принцип пропорциональности: Распределение ресурсов между различными подразделениями и проектами должно быть пропорционально их стратегической значимости и потенциальной отдаче.
• Принцип использования норм и нормативов: Использование обоснованных норм расхода материалов, труда, накладных расходов позволяет более точно планировать затраты и контролировать эффективность использования ресурсов.
• Принцип методической сопоставимости: Методики формирования и анализа бюджетов должны быть единообразными для разных периодов и подразделений, что обеспечивает возможность сравнительного анализа и бенчмаркинга.

Основные формы бюджетов как результат бюджетирования

Результатом процесса бюджетирования, вне зависимости от его сложности и масштаба, является формирование трех ключевых финансовых документов, которые дают всестороннее представление о планируемом состоянии предприятия:

1. Бюджет доходов и расходов (БДР), или Прогноз отчета о финансовых результатах. Этот бюджет отражает планируемые доходы (выручку) от основной деятельности, себестоимость реализованной продукции, коммерческие, управленческие расходы, а также прочие доходы и расходы за бюджетный период. Итоговым показателем БДР является чистая прибыль (или убыток), которая является ключевым индикатором финансовой эффективности деятельности. Формирование БДР позволяет оценить ожидаемую прибыльность компании и выявить потенциальные точки роста или, наоборот, проблемные области, требующие оптимизации.
2. Бюджет движения денежных средств (БДДС), или Прогноз отчета о движении денежных средств. Этот документ показывает планируемые притоки и оттоки денежных средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. БДДС крайне важен для управления ликвидностью предприятия, поскольку он позволяет прогнозировать дефицит или избыток денежных средств и своевременно принимать меры: привлекать кредиты, размещать свободные средства, корректировать платежный календарь. Он отвечает на вопрос, хватит ли у предприятия денег на покрытие всех обязательств в определенный период.
3. Прогнозный баланс, или Прогноз бухгалтерского баланса. Этот документ представляет собой плановую картину активов, обязательств и собственного капитала предприятия на конец бюджетного периода. Он является синтетическим показателем, отражающим финансовое положение компании после реализации всех планов, заложенных в БДР и БДДС. Прогнозный баланс позволяет оценить структуру капитала, уровень финансовой устойчивости и платежеспособности в будущем.

Эти три формы бюджетов взаимосвязаны и дополняют друг друга. Например, чистая прибыль из БДР влияет на накопленную прибыль в прогнозном балансе, а изменения в дебиторской и кредиторской задолженности, отраженные в БДДС, также находят свое отражение в балансе.

Этапы разработки и внедрения системы бюджетирования на предприятии

Внедрение системы бюджетирования – это сложный и многогранный проект, требующий системного подхода и последовательного выполнения определенных этапов. Пренебрежение любым из них может привести к провалу всей инициативы.

1. Диагностика предприятия: Это начальный и крайне важный этап. Он включает всесторонний анализ текущего состояния компании:
   • Организационная структура: Изучение существующей иерархии, распределения функций и ответственности.
   • Система управления: Оценка эффективности текущих управленческих процессов, механизмов принятия решений.
   • Информационные потоки: Анализ движения информации внутри компании, выявление «узких мест» и дублирования.
   • Учетная политика: Оценка соответствия действующей учетной политики целям бюджетирования, выявление необходимости ее корректировки.
   • Стратегические цели и специфика бизнес-процессов: Понимание долгосрочных ориентиров компании и уникальных особенностей ее деятельности.

   Цель диагностики — выявить реальные потребности в бюджетировании, оценить готовность компании к изменениям, определить объем работ и границы внедряемой системы. На этом этапе также важно понять, какие бюджетные процессы будут охвачены, насколько детализированными будут формы ввода данных и бюджетные формы, и какие подразделения будут вовлечены.

2. Разработка методологии бюджетирования: На основе результатов диагностики формируется «дорожная карта» будущей системы. Методология должна быть четко прописана и включать:
   • Финансовую структуру: Определение центров финансовой ответственности (ЦФО), их иерархии и взаимосвязей.
   • Правила и процедуры формирования бюджетов: Описание процесса составления, согласования и утверждения бюджетов.
   • Формы бюджетных таблиц: Разработка унифицированных форм для сбора и представления бюджетных данных.
   • Сроки бюджетного процесса: Установление четких дедлайнов для каждого этапа.
   • Порядок анализа отклонений и принятия корректирующих решений.
3. Выбор программного продукта (автоматизация): После определения методологии необходимо выбрать IT-решение, которое наилучшим образом соответствует потребностям компании. Это может быть как специализированное ПО для бюджетирования, так и модули в более комплексных ERP-системах. Выбор должен учитывать масштабы предприятия, сложность бюджетных моделей, возможности интеграции с существующими системами и, конечно, бюджет проекта.
4. Написание технического задания (ТЗ): Этот этап является мостом между разработанной методологией и выбранным программным продуктом. ТЗ детально описывает все функциональные и нефункциональные требования к автоматизированной системе бюджетирования, определяет архитектуру решения, порядок интеграции, пользовательские интерфейсы, отчетность и другие важные аспекты. Качественное ТЗ – залог успешной автоматизации.
5. Внедрение автоматизированной системы: На этом этапе происходит непосредственно установка, настройка и тестирование программного обеспечения. Важную роль играет обучение пользователей, миграция данных и интеграция с другими информационными системами предприятия. Часто внедрение проходит в несколько этапов или пилотов.
6. Промышленная эксплуатация и сопровождение: После успешного внедрения система запускается в режиме промышленной эксплуатации. На этом этапе происходит постоянный мониторинг ее работы, сбор обратной связи от пользователей, оперативное устранение сбоев и, при необходимости, доработка функционала. Бюджетирование – это живой процесс, и система должна развиваться вместе с предприятием.

Классификация бюджетов и Центры финансовой ответственности (ЦФО)

Классификация бюджетов предприятия

Для эффективного управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия необходимо четкое структурирование и системат��зация всех плановых финансовых документов. Бюджеты традиционно классифицируются на несколько групп, каждая из которых имеет свое назначение и фокус.

1. Финансовые (главные, основные) бюджеты: Эта группа бюджетов представляет собой итоговые, сводные документы, которые обобщают информацию из всех остальных бюджетов и являются обязательными для каждого предприятия. Они дают комплексное представление о планируемом финансовом состоянии компании.
   • Бюджет доходов и расходов (БДР): Плановый отчет о прибылях и убытках, отражающий ожидаемые финансовые результаты деятельности за определенный период (выручка, себестоимость, прибыль).
   • Бюджет движения денежных средств (БДДС): Прогноз денежных потоков (поступлений и выплат) по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, критически важный для управления ликвидностью.
   • Прогнозный баланс: Плановый бухгалтерский баланс, показывающий ожидаемую структуру активов, обязательств и собственного капитала на конец бюджетного периода.
2. Операционные бюджеты: Эти бюджеты детализируют планируемые доходы и расходы по конкретным операциям и видам деятельности предприятия на предстоящий период. Они являются основой для формирования финансовых бюджетов.
   • Коммерческие (сбытовые) бюджеты: Фокусируются на деятельности по реализации продукции/услуг. К ним относятся:
     • Бюджет продаж (ожидаемый объем реализации в натуральном и стоимостном выражении).
     • Бюджет коммерческих расходов (затраты на маркетинг, рекламу, сбыт).
   • Производственные бюджеты: Охватывают деятельность по созданию продукции. Включают:
     • Бюджет производства (планируемый объем выпуска продукции).
     • Бюджет затрат на материалы (расход сырья и материалов).
     • Бюджет прямых затрат труда (расходы на оплату труда производственного персонала).
     • Бюджет общепроизводственных накладных расходов.
   • Управленческие бюджеты: Прогнозируют расходы, связанные с общим управлением компанией.
     • Бюджет управленческих (административных) расходов (затраты на персонал аппарата управления, аренду офисов, связь и т.д.).
3. Вспомогательные бюджеты: Эта категория включает специализированные бюджеты, которые детализируют определенные аспекты деятельности или финансовые потоки, поддерживая основные операционные и финансовые бюджеты. Они играют важную роль в комплексном планировании.
   • Инвестиционный бюджет: Планируемые вложения в капитальные активы (оборудование, недвижимость, новые проекты), призванные обеспечить развитие бизнеса.
   • Кредитный план (Бюджет финансовых операций): Прогноз потребности в заемных средствах и график их погашения, а также планирование процентных платежей.
   • Налоговый бюджет: Расчет и планирование всех видов налоговых отчислений предприятия (НДС, налог на прибыль, имущество и т.д.).
   • Бюджет запасов: Планирование оптимального уровня запасов сырья, материалов, незавершенного производства и готовой продукции для обеспечения бесперебойной деятельности при минимизации затрат на хранение.
   • Бюджет капитальных вложений: Детализирует инвестиционные расходы, связанные с приобретением, модернизацией или строительством основных средств. Часто является частью инвестиционного бюджета, но может быть выделен отдельно для особо крупных проектов.
   • Бюджет закупок (снабжения): Планирование объемов и стоимости закупок сырья, материалов, комплектующих, товаров для перепродажи. Тесно связан с бюджетом производства и бюджетом запасов.

Все эти бюджеты не существуют изолированно, а образуют единую, взаимосвязанную систему. Например, бюджет продаж является отправной точкой для бюджета производства, который, в свою очередь, определяет потребность в материалах (бюджет закупок и запасов) и трудовых ресурсах (бюджет прямых затрат труда). В конечном итоге, все эти потоки консолидируются в генеральный, или сводный, бюджет компании, который охватывает все целевые показатели.

Сущность и типы Центров финансовой ответственности (ЦФО)

Для того чтобы система бюджетирования была не только плановым, но и эффективным контрольным инструментом, необходимо четко структурировать ответственность за выполнение бюджетных показателей. Эту функцию выполняют Центры финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это структурное подразделение предприятия (цех, отдел, департамент, филиал), которое обладает определенной степенью самостоятельности в принятии решений и способно оказывать непосредственное влияние на доходы и/или расходы от определенных хозяйственных операций. Соответственно, руководитель такого ЦФО несет персональную ответственность за эти статьи доходов и/или расходов, а также за выполнение ключевых показателей деятельности и всего бюджетного процесса, затрагивающего его ЦФО. Выделение ЦФО является фундаментальным элементом для построения системы управленческого учета и бюджетирования, ориентированной на результат.

Типы ЦФО определяются по характеру показателей, над которыми они работают, и за которые несут ответственность:

1. Центр доходов: Подразделение, которое отвечает только за объем генерируемых доходов. Примером может служить отдел продаж, задача которого — максимизировать выручку, независимо от затрат, которые не находятся под его прямым контролем.
2. Центр расходов: Подразделение, ответственное только за контроль и минимизацию затрат при заданном объеме деятельности или качестве услуг. Например, производственный цех (для переменных затрат) или административный отдел (для административных расходов). Здесь ключевая метрика — соблюдение бюджетных лимитов.
3. Центр прибыли: Наиболее распространенный тип ЦФО, который отвечает как за доходы, так и за расходы, находящиеся под его контролем. Цель такого центра — максимизация прибыли. Примером может быть отдельный бизнес-юнит, филиал или продуктовая линия.
4. Центр маржинального дохода: Подобен центру прибыли, но руководитель отвечает за маржинальный доход (выручка минус переменные затраты). Этот тип ЦФО актуален, когда переменные затраты находятся под контролем подразделения, а постоянные – нет.
5. Центр инвестиций: Подразделение, которое отвечает не только за прибыль, но и за эффективность использования инвестированных в него активов. Руководитель такого центра принимает решения об инвестициях и несет ответственность за окупаемость капитала. Примером может быть крупный проектный отдел или дочерняя компания.

Выделение ЦФО имеет колоссальное значение для повышения финансовой дисциплины и достижения лучших результатов на предприятии. Оно позволяет:
* Четко распределить ответственность и полномочия.
* Создать прозрачную систему оценки деятельности каждого подразделения.
* Повысить мотивацию руководителей, поскольку их результаты напрямую влияют на их вознаграждение.
* Оптимизировать использование ресурсов, так как каждый центр стремится к эффективности в своей области.
* Быстрее выявлять проблемные зоны и принимать точечные управленческие решения.

Бюджеты ЦФО необходимы для построения эффективной системы ответственности и мотивации подразделений, потому что функциональные бюджеты, хотя и важны, не всегда позволяют выделить влияние конкретных ЦФО на конечные показатели. Например, бюджет производства охватывает весь производственный процесс, но только через бюджеты конкретных ЦФО (цехов, участков) можно оценить вклад и ответственность каждого подразделения в общую картину затрат и эффективности.

Преимущества и недостатки бюджетирования

Ключевые преимущества внедрения бюджетирования

Внедрение системы бюджетирования приносит предприятию целый ряд существенных преимуществ, трансформируя управленческие процессы и повышая общую эффективность. Это не просто финансовый инструмент, а мощный катализатор организационного развития. Что конкретно это дает?

1. Побуждение к стратегическому планированию и предвидению: Бюджетирование заставляет руководителей и сотрудников смотреть в будущее, анализировать предстоящие обстоятельства и заранее планировать свои действия. Это помогает предприятию быть проактивным, а не реактивным, и заранее определять жизнеспособность различных видов деятельности, их вероятные финансовые последствия, состояние денежных средств, а также возможные прибыли или убытки.
2. Оптимизация затрат и выявление убыточных направлений: Детальное планирование расходов позволяет выявить неэффективные статьи, зоны излишних затрат и потенциально убыточные направления деятельности. Это стимулирует поиск путей их развития, реструктуризации или даже закрытия, способствуя рациональному распределению ресурсов.
3. Координация и согласование работы подразделений: Бюджетирование служит связующим звеном между различными отделами и функциями. Установление общих финансовых целей и показателей вынуждает подразделения работать сообща, синхронизируя свои планы и действия. Например, отдел продаж не может планировать объемы, не согласовав их с производственным планом, что способствует гармонизации усилий.
4. Организующая роль: Бюджеты устанавливают четкие рамки и направления деятельности для отдельных сотрудников, подразделений и предприятия в целом. Они определяют, что должно быть сделано, кем, в какие сроки и с какими ресурсами. Это приводит к повышению организационной четкости и порядка.
5. Укрепление финансовой дисциплины: Системный контроль за исполнением бюджетов способствует строгому соблюдению финансовых лимитов и ответственному отношению к расходованию средств. Это предотвращает несанкционированные траты и повышает общую культуру финансового управления.
6. Повышение мотивационного уровня сотрудников: Когда цели ясны, а результаты деятельности подразделения или сотрудника измеряются и сравниваются с планом, это создает стимул к достижению поставленных показателей. Особенно эффективно, если система вознаграждения привязана к выполнению бюджетных задач.
7. Объективная оценка финансовой состоятельности: Внедрение бюджетирования позволяет всесторонне и объективно оценивать финансовую состоятельность предприятия, выявляя сильные и слабые стороны в различных сферах деятельности.
8. Согласование интересов: Бюджетирование помогает согласовать интересы отдельных структурных подразделений с интересами компании в целом, направляя их усилия на достижение общих стратегических целей.

Потенциальные недостатки и сложности бюджетирования

Несмотря на многочисленные преимущества, бюджетирование не является универсальным решением и сопряжено с рядом потенциальных недостатков и сложностей, которые необходимо учитывать при его внедрении и эксплуатации.

1. Увеличение объема работы и временные затраты: Традиционные системы бюджетирования часто требуют значительных усилий по сбору, консолидации и обработке данных. Это может приводить к увеличению объема «бумажной работы» (даже в электронном виде), поглощать значительное количество времени на заполнение форм, их изучение, согласование и исправление. Сотрудники и менеджеры могут воспринимать это как дополнительную бюрократическую нагрузку, отвлекающую от основных обязанностей.
2. Возможная негибкость: Бюджеты, особенно годовые, по своей природе являются статичными планами. В условиях быстрых изменений во внешней (колебания рынка, новые технологии, изменения в законодательстве) или внутренней (изменение стратегии, реорганизация, появление новых продуктов) среде, такая статичность может привести к негибкости. Бюджет, составленный в начале года, к середине может стать неактуальным, что затрудняет оперативную адаптацию и принятие адекватных управленческих решений. Попытки жестко следовать устаревшему бюджету могут привести к упущенным возможностям или принятию неоптимальных решений.
3. Потенциальное недовольство сотрудников и сопротивление изменениям:
   • Восприятие как инструмента сокращения расходов: Многие сотрудники могут относиться с подозрением к внедрению бюджетирования, воспринимая его как инструмент исключительно для сокращения расходов и «затягивания поясов». Это может привести к демотивации и попыткам «защитить» свои бюджеты, завышая потребности.
   • Ограничение самостоятельности: Детальное бюджетирование может создавать ощущение ограничения самостоятельности и свободы действий у менеджеров подразделений. Вместо того чтобы фокусироваться на инновациях и поиске новых путей, они вынуждены строго следовать предписанным лимитам.
   • Отсутствие вовлеченности: Если сотрудники не вовлечены в процесс формирования бюджетов, а лишь получают спущенные сверху директивы, это снижает их ответственность и мотивацию к выполнению планов.
   • Увеличение трудозатрат: Дополнительная работа по составлению, обоснованию и согласованию бюджетов без адекватной компенсации или понимания ценности процесса может вызывать недовольство и саботирование системы.
4. «Бюджетные игры» (budgetary slack): Это явление, когда менеджеры намеренно занижают ожидаемые доходы и завышают расходы, чтобы облегчить достижение плановых показателей и получить премию, или иметь «запас» на непредвиденные обстоятельства. Такие игры искажают реальную картину и подрывают доверие к системе бюджетирования.
5. Фокусировка на краткосрочных целях: Чрезмерное внимание к выполнению краткосрочных бюджетных показателей может привести к игнорированию долгосрочных стратегических целей, которые не всегда дают немедленный финансовый результат (например, инвестиции в НИОКР, обучение персонала).

Таким образом, бюджетирование – это мощный инструмент, но его внедрение и эксплуатация требуют глубокого понимания как его преимуществ, так и потенциальных недостатков. Успех во многом зависит от того, насколько грамотно будет построена система, учитывающая специфику предприятия и психологию его персонала.

Внедрение, факторы успешности и современные тенденции бюджетирования в условиях российской экономики

Бюджетирование как связующее звено в системе управления предприятием

Бюджетирование — это не просто отдельная функция, а мощный интеграционный механизм, который позволяет наладить согласованную систему управления предприятием. Оно выступает своеобразным «связующим звеном» между стратегическим и оперативным управлением, обеспечивая целостность и направленность всех действий компании.

Как это работает?
* Конкретизация стратегии: Стратегические цели, часто сформулированные в общих чертах (например, «увеличить долю рынка», «снизить издержки»), через процесс бюджетирования трансформируются в конкретные, измеримые финансовые и операционные показатели. Например, «увеличить долю рынка на 5%» может быть декомпозировано в «увеличить объем продаж продукта X на 10% в регионе Y» с соответствующим бюджетом на маркетинг и производство.
* Координация подразделений: Процесс составления бюджета требует взаимодействия различных подразделений и центров ответственности. Отдел продаж должен согласовать свои планы с производством, производство – с отделом закупок, а все вместе – с финансовым департаментом. Это вынуждает их обмениваться информацией, выявлять «слабые звенья» в организационной структуре (например, недостаточно эффективные каналы коммуникации между отделами) и совместно решать возникающие проблемы.
* Улучшение коммуникаций: Регулярное обсуждение бюджетных показателей, анализ отклонений и выработка корректирующих действий способствуют формированию культуры открытого диалога и улучшению горизонтальных и вертикальных коммуникаций внутри компании.
* Система раннего предупреждения: Бюджетирование позволяет заранее моделировать различные сценарии и прогнозировать потенциальные трудности. Например, бюджет движения денежных средств может выявить будущий дефицит ликвидности, давая руководству время для привлечения финансирования или корректировки планов.
* Оценка эффективности: Бюджеты служат эталоном для оценки фактических результатов. Сравнение «план-факт» позволяет объективно оценить эффективность работы как предприятия в целом, так и отдельных его подразделений и менеджеров.

Таким образом, бюджетирование как управленческая технология позволяет совершенствовать систему управления предприятием, направлено как на решение оперативных задач (например, контроль затрат на производство), так и на достижение стратегических целей (например, выход на новые рынки через инвестиционный бюджет). Оно создает единое информационное поле и способствует принятию более обоснованных и скоординированных решений.

Факторы успешного внедрения системы бюджетирования

Успех внедрения системы бюджетирования зависит от множества факторов, которые необходимо учитывать на всех этапах проекта.

1. Четкая методология и единые правила: Разработка и утверждение детальной, понятной и однозначной методологии бюджетирования, а также формирование единых правил, процедур и форм для всех подразделений является критически важным. Методология должна быть адаптирована к специфике предприятия и его бизнес-процессов.
2. Активное участие и вовлечение сотрудников: Вовлечение руководителей и ключевых сотрудников на начальном этапе составления бюджета (подход «снизу-вверх») значительно уменьшает сопротивление изменениям и повышает отдачу. Когда люди чувствуют себя частью процесса, они более мотивированы к достижению поставленных целей.
3. Поддержка высшего руководства: Без явной и последовательной поддержки со стороны топ-менеджмента (генерального директора, финансового директора) любой проект бюджетирования обречен на провал. Руководство должно быть инициатором, спонсором и главным пользователем системы.
4. Эффективное управление капиталом и инвестициями: Успешное бюджетирование предполагает не только контроль операционных потоков, но и продуманное планирование инвестиций, а также управление оборотным капиталом.
5. Применение современных технологий и автоматизации: Использование специализированного программного обеспечения и систем аналитики данных значительно упрощает сбор, консолидацию, анализ и контроль бюджетных показателей. Автоматизация сокращает временные затраты, снижает вероятность ошибок и повышает оперативность принятия решений.
6. Наличие квалифицированного персонала: Для разработки, внедрения и поддержки системы бюджетирования необходимы сотрудники с соответствующими знаниями и компетенциями в области финансов, учета и IT.
7. Гибкость системы: Бюджетная система должна быть достаточно гибкой, чтобы адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям без полного пересмотра.
8. Ограничения для малого и среднего бизнеса: Для малого и среднего бизнеса внедрение полноценной системы бюджетирования может быть сопряжено с особыми трудностями:
   • Слабая система учета: Часто отсутствует полноценный управленческий учет, данные которого являются основой для бюджетирования.
   • Высокая степень зависимости от внешней среды: Меньшие компании более чувствительны к изменениям рынка, что затрудняет долгосрочное планирование.
   • Ограниченность ресурсов: Недостаток финансовых, человеческих и временных ресурсов для внедрения и поддержания сложной системы.

Особенности и проблемы внедрения бюджетирования на российских предприятиях

Внедрение бюджетирования в российских компаниях имеет свою специфику и часто сталкивается с уникальными проблемами, которые могут значительно усложнить процесс и снизить его эффективность.

1. Отсутствие четких целей системы бюджетирования: Нередко компании внедряют бюджетирование «потому что так делают все», не имея ясного понимания, какие конкретные управленческие задачи оно должно решить. Это приводит к формальному подходу и низкому уровню отдачи.
2. Слабая связь бюджетов с оценкой результатов деятельности руководителей: Если выполнение бюджетных показателей не интегрировано в систему мотивации и оценки эффективности работы менеджеров, они не будут заинтересованы в их достижении.
3. Недостаточная проработка аналитики: Отсутствие глубокой аналитической базы, детализации по центрам ответственности, продуктам, каналам сбыта не позволяет принимать обоснованные управленческие решения и выявлять истинные причины отклонений.
4. Использование разнородных аналитик учета и планирования: Зачастую данные управленческого учета, финансового учета и оперативного планирования ведутся в разных системах и с использованием несовпадающих аналитик. Это приводит к трудоемкой сверке, ошибкам и невозможности получения единой картины.
5. Излишне сложные формы бюджетных заявок: Чрезмерная детализация и бюрократизация форм для сбора бюджетных данных от подразделений отталкивает сотрудников и снижает качество информации.
6. Отсутствие своевременных фактических данных: Для эффективного контроля и анализа отклонений необходимы оперативные и достоверные данные о фактическом исполнении бюджета. Задержки в предоставлении такой информации делают контроль неэффективным.
7. Недостаточная регламентация: Отсутствие четко прописанных регламентов, процедур и ответственности за каждый этап бюджетного процесса приводит к хаосу и неисполнительности.
8. Прямое копирование западных систем без адаптации: Многие российские компании пытаются внедрить западные модели бюджетирования без учета специфики российского законодательства, налогообложения, менталитета сотрудников и особенностей ведения бизнеса. Это приводит к громоздкости, неэффективности и высокой стоимости внедрения.
9. Сопротивление сотрудников предприятия: Как и везде, в России часто встречается сопротивление изменениям. Сотрудники могут воспринимать бюджетирование как инструмент контроля, ограничения свободы или дополнительную нагрузку. Для преодоления этого важно создать ощущение неизбежности внедрения, а также наделить руководителя проекта достаточными полномочиями и обеспечить прозрачность процесса.
10. Низкий уровень автоматизации: Согласно исследованию 2025 года, лишь 12% крупных и средних российских компаний применяют полноценные драйверные модели в планировании, тогда как более 61% используют смешанный подход, а 27% осуществляют расчеты вручную. Это свидетельствует о том, что полноценный управленческий учет, необходимый для эффективного бюджетирования, еще не получил широкого распространения, а Excel остается главным инструментом для планирования.

Современные тенденции в бюджетировании

В ответ на меняющуюся экономическую среду и критику традиционных методов бюджетирования возникли новые подходы, стремящиеся придать процессу большую гибкость и адаптивность.

1. Beyond Budgeting (Безбюджетное управление): Эта концепция предлагает радикальный отказ от традиционного детального годового бюджетирования, которое часто критикуется за статичность, трудоемкость и демотивирующий эффект. Вместо этого, Beyond Budgeting фокусируется на создании управленческого климата, ориентированного на конкурентные преимущества, делегировании полномочий операционным менеджерам и использовании внешних бенчмарков для постановки целей. Ключевые принципы включают:
   • Децентрализацию и автономию: Передача ответственности и полномочий по принятию решений на более низкие уровни управления.
   • Ориентацию на относительные цели: Цели ставятся не в абсолютных цифрах, а относительно конкурентов или рыночных показателей.
   • Непрерывное планирование и прогнозирование: Отказ от фиксированных годовых бюджетов в пользу постоянного мониторинга и адаптивного прогнозирования.
   • Фокус на ценностях и процессах: Вместо жесткого контроля по бюджету – создание культуры доверия, ответственности и постоянного совершенствования.
2. Динамическое бюджетирование (Гибкое бюджетирование, Rolling Forecast): Этот подход является более эволюционным, чем Beyond Budgeting, но также направлен на повышение гибкости. Динамическое бюджетирование позволяет организациям непрерывно корректировать свои финансовые планы и бюджеты в ответ на изменяющиеся условия рынка и внутренней среды. В отличие от статичных бюджетов, которые устанавливаются раз в год, динамические бюджеты регулярно обновляются (например, ежеквартально или ежемесячно) с учетом актуальных данных.
   • Rolling Forecast (Скользящий прогноз): Наиболее распространенная форма динамического бюджетирования, при которой бюджет не просто корректируется, а каждый раз составляется на фиксированный период вперед (например, на следующие 12 месяцев), добавляя новый месяц/квартал и отбрасывая прошедший. Это обеспечивает постоянный горизонт планирования и повышает актуальность данных.

Применимость и сложности современных подходов в российской экономике

В условиях российской экономики внедрение современных подходов, таких как Beyond Budgeting и динамическое бюджетирование, усложняется рядом факторов, хотя и обладает значительным потенциалом.

Потенциал:
* Высокая волатильность рынка: Российская экономика часто характеризуется непредсказуемостью, что делает традиционные статичные бюджеты быстро устаревающими. Динамическое бюджетирование может обеспечить необходимую адаптивность.
* Потребность в гибкости: Компании, работающие в быстро меняющихся отраслях, могут выиграть от отказа от жестких рамок и перехода к более адаптивным моделям.

Сложности и проблемы внедрения:
* Культурные и управленческие барьеры: Российский управленческий менталитет часто склонен к централизации и строгому контролю. Делегирование полномочий и доверие, необходимые для Beyond Budgeting, могут встретить сопротивление.
* Недостаточная зрелость управленческого учета: Для успешного динамического бюджетирования и, тем более, Beyond Budgeting, требуется развитая система управленческого учета, способная оперативно предоставлять точные и детализированные данные. Как было отмечено, в России это все еще является проблемой для многих компаний.
* Сложность автоматизации: Внедрение систем для динамического бюджетирования требует значительных инвестиций в IT-инфраструктуру и соответствующее программное обеспечение, что не всегда доступно для всех предприятий.
* Формализм и отсутствие регламентации: Даже при попытках внедрения гибких подходов, существует риск их формализации, когда они сводятся к ежеквартальному пересмотру цифр без глубокого анализа и адаптации процессов.
* Проблемы с достоверностью данных: Некачественные исходные данные, ошибки в учете, отсутствие единой методологии могут подорвать любую, даже самую передовую, систему бюджетирования.
* Излишняя сложность и высокая стоимость: Попытки прямого копирования западных моделей Beyond Budgeting или Rolling Forecast без должной адаптации к российским реалиям могут привести к созданию громоздких и дорогостоящих систем, не приносящих ожидаемой отдачи.

Таким образом, хотя современные тенденции в бюджетировании предлагают ценные идеи для повышения адаптивности, их успешное внедрение в России требует не только технической готовности, но и значительных изменений в организационной культуре, управленческих процессах и уровне зрелости управленческого учета.

Интеграция бюджетирования с управленческим учетом и стратегическим планированием

Максимальная эффективность бюджетирования достигается лишь при его глубокой интеграции с другими элементами системы управления предприятием. Бюджетирование не существует в вакууме; оно является неотъемлемой частью более широкой экосистемы управленческого учета и стратегического планирования, выступая в роли связующего звена.

• Стратегическое планирование: Бюджетирование является количественным выражением стратегических планов. Если стратегия определяет «куда мы идем», то бюджеты показывают «как мы туда доберемся» в финансовых показателях. Бюджеты конкретизируют стратегические цели, переводя их в операционные планы и измеримые результаты. Без бюджетирования стратегия остается лишь набором благих намерений.
• Управленческий учет: Это информационная система, которая собирает, обрабатывает и предоставляет данные, необходимые для внутренних управленческих решений. Управленческий учет выступает как координирующий механизм и содействует координации через планирование на всех уровнях менеджмента. Бюджетирование опирается на данные управленческого учета (например, о фактических затратах, выручке, запасах) для составления планов и контроля их исполнения. В свою очередь, результаты бюджетного контроля формируют важную информацию для управленческого учета.
• Оперативное планирование: Бюджетирование является основой для детального оперативного планирования (планирование производства, закупок, продаж). Оперативные планы декомпозируют годовые бюджеты на более короткие периоды (месяц, неделя), обеспечивая ежедневное руководство деятельностью.
• Контроль и анализ: Бюджетирование предоставляет систему показателей для мониторинга фактического исполнения и анализа отклонений. Управленческий учет затем углубляет этот анализ, выявляя причины отклонений и предлагая корректирующие действия.
• Мотивация и оценка персонала: Интеграция бюджетирования с системами KPI (Key Performance Indicators) и мотивации позволяет привязывать вознаграждение сотрудников к достижению бюджетных целей, что значительно повышает их вовлеченность и ответственность.

Таким образом, бюджетирование выступает как центральный элемент, объединяющий стратегические цели с операционной деятельностью, обеспечивая информационную поддержку через управленческий учет и создавая систему контроля и мотивации. Именно такая комплексная интеграция позволяет повысить общую эффективность управления предприятием.

Заключение

Проведенный анализ убедительно демонстрирует, что бюджетирование является не просто финансовым инструментом, а ключевым элементом и системообразующим механизмом в построении согласованной системы управления современным предприятием. От его глубины, гибкости и методологической корректности напрямую зависит не только финансовая стабильность, но и способность компании адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям, эффективно распределять ресурсы и достигать стратегических целей.

Мы рассмотрели бюджетирование как многоэтапный управленческий процесс, включающий функции планирования, учета, контроля, координации и стимулирования. Выявили фундаментальные принципы, такие как ответственность, согласование целей, непрерывность и интеграция, которые формируют основу эффективной бюджетной системы. Детальная классификация бюджетов – от финансовых до вспомогательных – и концепция Центров финансовой ответственности подчеркивают необходимость структурированного подхода к управлению ресурсами и персональной подотчетности.

Несмотря на очевидные преимущества, такие как оптимизация затрат, повышение дисциплины и стратегическое предвидение, бюджетирование сопряжено с рядом потенциальных недостатков: от бюрократизации и негибкости до возможного недовольства сотрудников. Эти сложности особенно остро проявляются в условиях российской экономики, где часто наблюдается отсутствие четких целей, слабая связь с мотивацией персонала и трудности с адаптацией передовых западных моделей.

Тем не менее, современные тенденции, такие как Beyond Budgeting и динамическое бюджетирование, предлагают пути для преодоления этих вызовов, стремясь придать управлению большей адаптивности и децентрализации. Однако их успешное внедрение в России требует не только технологической готовности, но и значительных изменений в корпоративной культуре и зрелости управленческого учета.

В заключение следует подчеркнуть, что бюджетирование, интегрированное с управленческим учетом и стратегическим планированием, представляет собой мощный инструмент для повышения общей эффективности управления. Для студентов экономических специальностей понимание этих взаимосвязей и особенностей применения бюджетирования в реальной практике, особенно в условиях российской экономики, критически важно для формирования компетенций, востребованных на современном рынке труда. Перспективы дальнейших исследований лежат в области адаптации и развития гибких бюджетных моделей, а также в повышении их интеграции с новыми цифровыми технологиями и системами аналитики данных для обеспечения устойчивого роста и конкурентоспособности предприятий.

Список использованной литературы

1. Бюджетирование как основа финансового менеджмента в прикладной экономике и управлении инновациями : учеб. пособие : для специальности 0505080101.65 «Экон. безопасность»; направлений: 38.03.01 «Экономика», 38.03.06 «Торговое дело» / Саратовский гос. технический ун-т им. Гагарина Ю. А. ; [сост.: Киселева О. Н.]. – Саратов : Буква, 2015. – 75, [6] с.
2. Бюджетирование на железнодорожном транспорте : [учебное пособие для магистров / Н. П. Терешина, Л. В. Шкурина, Е. Н. Евдокимова и др.] ; под ред. Н. П. Терешиной, Л. В. Шкуриной. – Москва : Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте, 2014. – 291 с.
3. Вахрушина, М. А. Бюджетирование в системе управленческого учета малого бизнеса: методика и организация постановки / М. А. Вахрушина, Л. В. Пашкова ; [Финансовый ун-т при Правительстве Рос. Федерации]. – Москва : Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2015. – 111, [2] с.
4. Виноградская, Н.А. Коммерческое бюджетирование : курс лекций / Н. А. Виноградская, Е. Н. Елисеева ; Нац. исслед. технол. ун-т «МИСИС», каф. пром. менеджмента. – Москва : Издательский дом МИСИС, 2015. – 118 с.
5. Глазов, М. М. Внутрифирменное бюджетирование : учебно-методический комплекс / М. М. Глазов, Т. К. Екшикеев, А. Г. Крылов ; Рос. гос. гидрометеорол. ун-т, каф. экономики предприятия и учет. систем. – Санкт-Петербург : РГГМУ, 2015. – 135, [1] с.
6. Кузьмина, И. Г. Бюджетирование как инструмент современного менеджмента : учебное пособие / И. Г. Кузьмина. – Оренбург : Университет, 2015. – 111 с.
7. Лапаева, М. Г. Управление предприятиями на основе бюджетирования / М. Г. Лапаева, Е. Ю. Алексеева ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Оренбург. гос. ун-т. – Оренбург : Университет, 2014. – 190 с.
8. Лукина, В. Л. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы : учебное пособие для бакалавров по направлению подготовки 38.03.01 «Экономика», профиль «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» / В. Л. Лукина ; Финансовый ун-т при Правительстве Рос. Федерации, Омский фил. Финун-та, каф. «Бухгалт. учет, анализ и статистика». – Омск : Архипов М. И., 2016. – 483 с.
9. Мясоедова, Л. В. Основы бюджетирования : учебное пособие / Л. В. Мясоедова, С. Н. Цветкова ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Дон. гос. техн. ун-т. – Ростов-на-Дону : ДГТУ, 2016. – 88 с.
10. Основы бюджетирования : учеб. пособие / Н. И. Евменова, В. П. Киседобрев, В. Г. Антонова, А. А. Кубракова. – Санкт-Петербург : СПбГУКИТ, 2014. – 94, [1] с.
11. Попова, Л. В. Управленческий учет, бюджетирование и бизнес-планирование на микро- и макроуровне: ABC-метод : [учеб.-метод. пособие для высш. проф. образования] / Л. В. Попова, В. А. Константинов ; Гос. ун-т-учеб.-науч.-произв. комплекс. – Орел : Госуниверситет-УНПК, 2013. – 127 с.
12. Программное бюджетирование и управление в сфере науки и технологий : сборник материалов / ред.-сост. Е. В. Дмитришина, В. В. Климанов. – Москва : Институт реформирования общественных финансов, 2014. – 131 с.
13. Решетило, Т. В. Бюджетирование на предприятии : учебное пособие / Т. В. Решетило. – Таганрог : Издательство Таганрогского института управления и экономики, 2015. – 92 с.
14. Яковлева, И. А. Бюджетирование, ориентированное на результат: проблемы и перспективы внедрения на региональном уровне / И. А. Яковлева, Е. А. Жалсараева ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Вост.-Сиб. гос. ун-т технологий и упр. – Улан-Удэ : Издательство ВСГУТУ, 2014. – 110 с.
15. «Эффективные стратегии учетной политики и бюджетирования в коммерческих организациях АПК в современных условиях», международная очно-заочная научно-практическая конференция (2015 ; Ярославль). Сборник научных трудов по материалам Международной очно-заочной научно-практической конференции «Эффективные стратегии учетной политики и бюджетирования в коммерческих организациях АПК в современных условиях» / М-во сел. хоз-ва Рос. Федерации, Яросл. гос. с.-х. акад. – Ярославль : Издательство Ярославской ГСХА, 2016. – 118 с.
16. Adesina, S. Some Aspects of School Management in Nigeria. Lagos: Educational Industries Ltd., 1981.
17. Babalola, J. B. Budget Preparation and Expenditure Control in Education. In J.B Babalola (Ed) Basic Text in Educational Planning. Ibadan: Awemark Industrial Printers, 2003.
18. Ekanem, E. E. Taxing or Aiding Private Universities: Educational Administrators Viewpoints in Cross River State of Nigeria towards Policy Modifications. Global Journal of Educational Research, 2011, 10(2), 99-104.
19. Ekpo, A. H. Budget 2013: The Devil is in the Details. 2012. URL: www.bsjournal.xom (дата обращения: 08.04.2013).
20. Exeocha, P. A. Educational Administration and Panning. Nsukka: Optimal Computer Solutions, 1990.
21. Hartman, W. T. Secondary District Budgeting. Reston: Association of School Business Official International, 2010.
22. Idio, U. S. The Budget as a Management Tool: Review of Implementation in Nigeria. Global Journal of Social Sciences, 2011, 11(1), 1-7.
23. Kuye, O. Why Budget Implementation is Poor in Nigeria. 2010. URL: http://www.bud.ky.com (дата обращения: 10.03.2012).
24. Peretomode, V. F. Introduction to Educational Administration, Management and Supervision. Lagos: Jojo Press, 1995.
25. Маргишвили, Д. С. Роль и место бюджетирования в системе управления предприятием. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-i-mesto-byudzhetirovaniya-v-sisteme-upravleniya-predpriyatiem
26. Бюджетирование как основной инструмент управленческого учета. Уральский федеральный университет. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/103134/1/978-5-7996-3392-4_2021_01.pdf
27. КОРПОРАТИВНЫЕ ФИНАНСЫ: ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ. Вестник Удмуртского университета. Серия Экономика и право. URL: https://journals.udsu.ru/law-economics/article/view/2823/2402
28. Барабанщикова, И. А., Тяпкина, М. Ф. Бюджетирование как инструмент управления предприятием. SciUp. URL: https://sciup.org/140239270
29. Каёва, И. М., Пестунов, М. А. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-i-suschnost-sistemy-byudzhetirovaniya-na-predpriyatiyah
30. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ. Вестник университета. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-i-suschnost-byudzhetirovaniya-v-sovremennyh-usloviyah
31. Едронова, В. Н., Шахватова, М. В. Классификация бюджетов предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-byudzhetov-predpriyatiya
32. Центры финансовой ответственности как объекты бюджетирования. МГУ имени М.В. Ломоносова. URL: https://econ.msu.ru/sys/resource.php?id=3819875
33. Калинина, Г. В., Маленкова, Л. А. ФАКТОРЫ УСПЕХА И ОГРАНИЧЕНИЙ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ. Управленческий учет. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-uspeha-i-ogranicheniy-byudzhetirovaniya-v-malom-biznese
34. Бюджетирование на российских предприятиях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-na-rossiyskih-predpriyatiyah