Всесторонний анализ деловой среды предприятия: оценка, прогнозирование и стратегическое управление в условиях рыночной экономики

В условиях современной рыночной экономики, характеризующейся высокой динамичностью и непредсказуемостью, деловая среда предприятия становится не просто фоном для его деятельности, но и определяющим фактором успеха, устойчивости и конкурентоспособности. От способности компании эффективно анализировать, оценивать и прогнозировать изменения во внешней и внутренней среде напрямую зависит ее стратегическое планирование, принятие управленческих решений и, в конечном итоге, финансовое благополучие. Предприятия, игнорирующие эти аспекты, рискуют столкнуться с неэффективным распределением ресурсов, упущенными возможностями и неконтролируемыми рисками, что может привести к потере рыночных позиций и даже к банкротству.

Настоящий аналитический реферат посвящен всестороннему анализу деловой среды предприятия, ее ключевых компонентов и факторов влияния. Мы рассмотрим теоретические концепции и практические методологии оценки, методы прогнозирования развития деловой среды, а также механизмы интеграции полученных данных в стратегическое планирование и управление рисками. Особое внимание будет уделено влиянию современных экономических вызовов – цифровизации, ESG-факторов и геополитической турбулентности – на формирование и трансформацию деловой среды, подкрепляя анализ актуальными статистическими данными и примерами. Цель исследования – предоставить студентам и практикующим специалистам комплексный, глубокий и актуальный взгляд на важнейший аспект эффективного управления предприятием в XXI веке.

Теоретические основы анализа деловой среды предприятия

Понятие и структура деловой среды

Деловая среда предприятия (ДСПП) — это сложная, многогранная система, детерминирующая потенциальные возможности и результативность деятельности любой компании, независимо от ее формы собственности, размера и ассортиментного профиля. Она представляет собой совокупность всех внутренних и внешних факторов, сил и условий, которые прямо или косвенно воздействуют на функционирование предприятия, определяя его положение на рынке и финансовое благополучие. Фактически, это та система координат, в которой бизнес-субъект осуществляет свою деятельность, постоянно адаптируясь к изменениям и стремясь к устойчивому развитию. Именно поэтому глубокое понимание ДСПП позволяет не только выживать, но и процветать, активно формируя будущее, а не просто реагируя на него.

Традиционно деловую среду принято разделять на две обширные категории: внутреннюю и внешнюю. Внешняя среда, в свою очередь, подразделяется на экстрасреду (наиболее отдаленные и глобальные факторы), макросреду (более близкие, но все еще глобальные факторы, на которые предприятие не может влиять напрямую) и микросреду (факторы непосредственного окружения, с которыми предприятие взаимодействует и на которые может оказывать опосредованное влияние). Внутренняя среда охватывает все аспекты, находящиеся под прямым контролем компании.

Внутренняя среда предприятия: глубокий анализ компонентов

Внутренняя среда предприятия — это его ДНК, совокупность элементов, ресурсов и процессов, которыми компания управляет напрямую. Именно здесь формируются уникальные компетенции, конкурентные преимущества и культура организации. Ключевые элементы внутренней среды включают маркетинг, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), персонал, финансы и, что особенно важно, производство.

• Маркетинг: Этот элемент отвечает за связь предприятия с рынком. Он охватывает разработку продукта, ценообразование, стратегии продвижения, выбор каналов распределения и систем сбыта. От эффективности маркетинга зависит, насколько хорошо компания понимает потребности потребителей, привлекает их внимание и строит долгосрочные отношения. Маркетинговые возможности также определяются способностью компании эффективно конкурировать и адаптироваться к изменениям спроса.
• НИОКР: Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки являются двигателем инноваций и будущим ростом предприятия. Они направлены на создание новых продуктов, технологий, совершенствование существующих процессов. Мониторинг конкурентных стратегий и защита патентных прав также входят в сферу НИОКР, обеспечивая компании технологическое лидерство и защиту интеллектуальной собственности.
• Персонал: Люди, их навыки, опыт, мотивация и квалификация — это основа любого предприятия. Персонал формирует корпоративную культуру, внутренний климат и является главным ресурсом для реализации стратегии. Анализ этого компонента включает оценку производительности труда, текучести кадров, квалификационной структуры, а также выявление потребностей и интересов сотрудников для создания благоприятной рабочей среды.
• Финансы: Управление финансами — это кровеносная система предприятия. Оно включает анализ, планирование и контроль финансовых результатов, составление бюджета, формирование денежных ресурсов, их распределение и оценку финансового потенциала. Эффективное финансовое управление обеспечивает стабильность, ликвидность и платежеспособность компании.
• Производство: Этот элемент является центральным для производственных предприятий и включает в себя весь комплекс операций по созданию товаров или услуг. Производство состоит из взаимосвязанных элементов:
  • Предметы труда: Это материальные ресурсы, на которые направлен труд человека. К ним относятся сырье (нефть, руда), материалы (сталь, пластик), топливо (уголь, газ), полуфабрикаты (детали машин) и вспомогательные материалы (смазочные средства, упаковка). Эти ресурсы подвергаются воздействию в процессе производства для дальнейшего потребления или обработки.
  • Средства труда: Это вещи или комплексы вещей, которые человек использует для воздействия на предметы труда. Они включают машины, станки, инструменты, производственные здания, сооружения и транспорт. Средства труда являются активной частью производственных фондов и определяют технологические возможности предприятия.
  • Труд: Как фактор производства, труд охватывает физические и умственные усилия работников, их знания, навыки, квалификацию и опыт. Основные характеристики труда — интенсивность (количество рабочей силы за единицу времени) и производительность (количество продукции за единицу времени).
  • Функции производства: Это содержание процесса труда, позволяющее создавать материальные ценности. Они подразделяются на:
    • Основные — непосредственное изготовление продукции.
    • Вспомогательные — обеспечение бесперебойного протекания основного процесса (например, ремонт оборудования, производство энергии).
    • Обслуживающие — создание нормальных условий для основных и вспомогательных процессов (например, складские и транспортные операции, контроль качества).
  • Структура производства (производственная структура): Это пространственная форма организации производственного процесса, включающая состав и размеры производственных подразделений (цехов, участков), формы их взаимосвязей, соотношение по мощности, численности работников и размещение на территории предприятия. Она отражает характер разделения труда и кооперационные связи.

Внешняя среда предприятия: макро- и микроуровни

Внешняя среда — это совокупность факторов, находящихся за пределами предприятия, но оказывающих на него существенное влияние. Предприятие, как правило, не может напрямую контролировать эти факторы, но должно их постоянно отслеживать и адаптироваться к ним.

• Макросреда: Макросреда включает все глобальные факторы, влияющие на отрасль в целом и на каждое предприятие в частности, но находящиеся вне его прямого контроля. Эти силы воздействуют на фирму косвенным образом через ее микросреду. К основным факторам макросреды относятся:
  • Экономические: Уровень ВВП, инфляция, процентные ставки, курсы валют, уровень безработицы, покупательная способность населения.
  • Политико-правовые: Законодательство, государственная политика, стабильность политической системы, налоговое регулирование, антимонопольные законы.
  • Природные: Доступность природных ресурсов, экологические нормы, климатические изменения, природные катастрофы.
  • Технические: Темпы научно-технического прогресса, развитие новых технологий, уровень автоматизации, инновации.
  • Демографические: Численность и структура населения, рождаемость, смертность, миграция, возрастная структура.
  • Социокультурные: Ценности, традиции, образ жизни, уровень образования, культурные предпочтения, потребительские привычки.
• Микросреда: Микросреда — это совокупность субъектов, с которыми предприятие взаимодействует напрямую, и факторов, которые оказывают непосредственное влияние на его деятельность. В отличие от макросреды, предприятие может оказывать опосредованное влияние на микросреду, например, путем изменения ценовой политики или повышения конкурентоспособности. К факторам микросреды относятся:
  • Потребители: Целевые сегменты рынка, их потребности, предпочтения, покупательская способность, поведение.
  • Конкуренты: Прямые и косвенные конкуренты, их стратегии, сильные и слабые стороны, доля рынка.
  • Поставщики: Доступность ресурсов, качество поставляемых товаров и услуг, условия поставок, надежность.
  • Маркетинговые посредники: Компании, помогающие продвигать, продавать и распространять продукцию (дистрибьюторы, ритейлеры, логистические компании).
  • Контактные аудитории: Любые группы, проявляющие реальный или потенциальный интерес к деятельности компании (финансовые круги, государственные учреждения, общественные организации, СМИ).
  • Государственные регулирующие структуры: Органы, устанавливающие правила и нормы для бизнеса.

Понимание и систематический анализ этих компонентов и их взаимодействия является отправной точкой для разработки любой эффективной стратегии предприятия.

Методологии оценки деловой среды предприятия

Чтобы успешно ориентироваться в сложном мире бизнеса, руководители предприятий должны постоянно оценивать свою деловую среду. Это позволяет не только выявлять угрозы и возможности, но и формировать адекватную стратегию развития. Процесс оценки требует системного подхода и применения различных аналитических инструментов.

Классификация и параметры оценки деловой среды

Деловая среда — это динамичный ландшафт, который постоянно меняется. Для ее эффективной оценки используются несколько ключевых параметров: сложность, стабильность и неопределенность. Эти параметры тесно взаимосвязаны и позволяют сформировать комплексное представление о внешнем и внутреннем контексте деятельности предприятия. Так, например, понимание этой взаимосвязи критически важно, поскольку среда с низкой сложностью, но высокой нестабильностью будет требовать совершенно иных управленческих решений, нежели среда высокой сложности, но предсказуемой стабильности.

• Сложность деловой среды определяется количеством и разнообразием элементов, которые оказывают влияние на организацию, а также степенью их взаимодействия. Например, небольшой хлебный магазин, работающий в одном микрорайоне, сталкивается с относительно простой средой, где основными элементами являются 3-4 группы однородных факторов (местные поставщики, постоянные покупатели, небольшие конкуренты). В то же время, крупный университет взаимодействует с множеством разнородных элементов: различные научные дисциплины, государственные и частные фонды, тысячи студентов с разными потребностями, исследовательские центры, международные партнеры. Его среда значительно сложнее.
• Стабильность (или нестабильность) деловой среды характеризуется динамичностью изменений ее элементов. Нестабильная среда отличается частыми, порой непредсказуемыми изменениями, вызванными действиями конкурентов, колебаниями спроса, появлением новых продуктов и технологий, а также макроэкономическими или геополитическими сдвигами. Стабильная среда, напротив, предполагает, что ее ключевые элементы остаются неизменными в течение длительного времени, а спрос и предложение устойчивы или легко прогнозируемы. Примером стабильной среды может быть рынок базовых коммунальных услуг в регулируемых условиях.
• Неопределенность деловой среды означает отсутствие необходимой информации о ее элементах и непредсказуемость изменений. Чем выше неопределенность, тем выше степень риска для предприятия. Уровень неопределенности напрямую зависит от сочетания сложности и стабильности.
  • Низкая неопределенность характерна для простой и стабильной среды.
  • Наивысшая неопределенность возникает в сложной и нестабильной среде. Классическим примером являются электронные фирмы или авиакомпании, которые сталкиваются с ростом конкуренции, колебаниями цен на топливо, быстрыми технологическими изменениями и переменчивым спросом. Для измерения неопределенности деловой среды в российской экономике активно разрабатываются методики на основе анализа конъюнктурных обследований бизнеса, позволяющие оценить уровень риска и адаптивность компаний.

Таким образом, руководители должны оценивать не только отдельные факторы, но и их взаимосвязь, чтобы получить полную картину и разработать адекватные стратегии.

Основные методы стратегического анализа

Для проведения стратегического анализа деловой среды менеджмент использует ряд проверенных и широко признанных инструментов:

• PEST/PESTEL-анализ: Этот метод является фундаментальным для исследования макросреды.
  • PEST-анализ фокусируется на четырех ключевых группах факторов:
    • Political (Политические): Правительственная политика, стабильность, законодательство, налогообложение.
    • Economic (Экономические): Экономический рост, инфляция, процентные ставки, курсы валют, покупательная способность.
    • Social (Социальные): Демография, культурные особенности, ценности, образ жизни, уровень образования.
    • Technological (Технологические): Инновации, НИОКР, автоматизация, новые технологии.
  • PESTEL-анализ является расширенной версией, добавляющей еще два важных измерения:
    • Environmental (Экологические): Экологические нормы, изменение климата, доступность природных ресурсов, общественная озабоченность экологией.
    • Legal (Правовые): Законы о труде, защите прав потребителей, антимонопольное законодательство, международные соглашения.

  PESTEL-анализ позволяет получить всестороннее представление о внешних силах, которые могут формировать угрозы или открывать возможности для предприятия.

• SWOT-анализ: Предложенный в 1960-х годах К. Эндрюсом, SWOT-анализ является одним из наиболее распространенных инструментов стратегического менеджмента, объединяющим анализ внешней и внутренней среды. Он помогает выявить:
  • Strengths (Сильные стороны): Внутренние характеристики, которые дают компании преимущество (например, уникальные технологии, сильный бренд, высококвалифицированный персонал).
  • Weaknesses (Слабые стороны): Внутренние характеристики, которые ставят компанию в невыгодное положение (например, устаревшее оборудование, высокая текучесть кадров, недостаток финансирования).
  • Opportunities (Возможности): Благоприятные факторы внешней среды, которые компания может использовать для достижения своих целей (например, новые рынки, изменение потребительских предпочтений, ослабление конкурентов).
  • Threats (Угрозы): Неблагоприятные факторы внешней среды, которые могут нанести ущерб компании (например, ужесточение регулирования, появление новых конкурентов, экономический спад).

  TOWS-анализ — это следующий шаг после SWOT, который прорабатывает его результаты, позволяя разрабатывать конкретные стратегии:

  • SO-стратегии: Использование сильных сторон для максимизации возможностей.
  • WO-стратегии: Использование возможностей для минимизации слабых сторон.
  • ST-стратегии: Использование сильных сторон для минимизации угроз.
  • WT-стратегии: Минимизация слабых сторон и избегание угроз.
• Модель пяти сил Портера: Этот инструмент, разработанный Майклом Портером, используется для анализа конкурентной привлекательности отрасли. Он оценивает пять основных конкурентных сил:
  1. Угроза появления новых игроков: Насколько легко новым компаниям войти на рынок.
  2. Рыночная власть поставщиков: Насколько силь��о поставщики могут влиять на цены и условия поставок.
  3. Рыночная власть покупателей: Насколько сильно покупатели могут влиять на цены и требования к качеству.
  4. Угроза появления товаров-заменителей: Насколько легко потребителям переключиться на альтернативные продукты или услуги.
  5. Интенсивность конкуренции внутри отрасли: Уровень соперничества между существующими компаниями.

  Анализ этих сил позволяет понять структуру отрасли, определить ее потенциальную прибыльность и выработать адекватные конкурентные стратегии.

• Модель Маккинси 7С: Этот инструмент, разработанный консалтинговой компанией McKinsey, применяется для анализа внутренней среды организации. Он оценивает семь взаимосвязанных элементов, разделенных на «жесткие» (легко измеримые и контролируемые) и «мягкие» (менее осязаемые, но крайне важные для успеха) факторы:
  • Жесткие элементы:
    • Strategy (Стратегия): План действий для достижения целей.
    • Structure (Структура): Организационная иерархия, система подчинения.
    • Systems (Системы): Процессы и процедуры, регулирующие повседневную деятельность.
  • Мягкие элементы:
    • Shared Values (Общие ценности): Корпоративная культура, базовые убеждения.
    • Skills (Навыки): Компетенции и возможности сотрудников.
    • Staff (Состав работников): Характеристики персонала, демография, квалификация.
    • Style (Стиль): Стиль руководства и общие методы управления.

  Модель 7С подчеркивает, что все эти элементы должны быть согласованы для достижения максимальной эффективности.

Метод составления профиля среды организации

Метод составления профиля среды организации является одним из наиболее эффективных инструментов для оценки относительной значимости отдельных факторов внутренней, макро- и микросреды. Его ценность заключается в возможности визуализировать и количественно оценить влияние различных аспектов на деятельность компании, помогая руководству сосредоточить усилия на наиболее критичных областях.

Процесс применения этого метода включает следующие шаги:

1. Формирование списка ключевых факторов: Составляется исчерпывающий перечень всех значимых факторов внутренней (например, квалификация персонала, финансовая стабильность, инновационный потенциал) и внешней среды (например, экономический рост, политическая стабильность, активность конкурентов, предпочтения потребителей).
2. Экспертная оценка по трем шкалам: Каждому фактору экспертным образом присваивается оценка по трем независимым шкалам:
   • Важность для отрасли: Оценивается, насколько данный фактор критичен для успеха в конкретной отрасли, независимо от конкретной компании. Шкала может быть от 1 (слабая важность) до 3 (большая важность).
   • Влияние на организацию: Определяется степень воздействия фактора на конкретную организацию. Шкала от 0 (отсутствие влияния) до 3 (сильное влияние).
   • Направленность влияния: Указывается характер воздействия фактора: +1 (позитивное влияние, возможность) или -1 (негативное влияние, угроза).
3. Расчет интегральной оценки: Три экспертные оценки для каждого фактора перемножаются. Полученное значение показывает комбинированную степень важности и направленности влияния фактора.

Например:

• Фактор «Ужесточение экологического законодательства»: Важность для отрасли (3), Влияние на организацию (2), Направленность (-1) = -6 (сильная угроза, требующая внимания).
• Фактор «Появление новой технологии»: Важность для отрасли (3), Влияние на организацию (3), Направленность (+1) = +9 (огромная возможность, которую нужно использовать).
• Фактор «Внутренняя система обучения»: Важность для отрасли (2), Влияние на организацию (1), Направленность (+1) = +2 (незначительная внутренняя сила).

Результаты удобно представить в виде таблицы:

Фактор среды	Важность для отрасли (1-3)	Влияние на организацию (0-3)	Направленность (+1/-1)	Интегральная оценка
Рост ВВП	3	2	+1	6
Ужесточение законодательства	3	3	-1	-9
Квалификация персонала	2	3	+1	6
Активность конкурентов	3	3	-1	-9
Новые технологии	3	2	+1	6

На основе этих интегральных оценок руководство может наглядно определить, какие факторы заслуживают наибольшего внимания при разработке стратегии, какие из них представляют наибольшие угрозы, а какие — возможности. Этот метод позволяет создать «профиль» внешней и внутренней среды, который служит основой для принятия стратегических решений, приоритизации задач и распределения ресурсов.

Влияние современных экономических вызовов на деловую среду

Современная рыночная экономика находится под воздействием мощных трансформационных сил, которые кардинально меняют деловую среду предприятий. Цифровизация, концепция ESG и геополитическая турбулентность — это не просто тренды, а новые императивы, требующие от компаний переосмысления стратегий, бизнес-моделей и операционных процессов.

Цифровизация и ее экономический эффект

Цифровизация стала не просто частью бизнеса, а его фундаментом, фундаментально изменив способы организации и ведения деятельности. Это многогранное явление, которое затрагивает все аспекты предприятия – от производства до взаимодействия с клиентами – и приводит к ощутимым экономическим эффектам.

Одним из наиболее значимых последствий цифровизации является существенное снижение производственных и трансакционных издержек. Исследования показывают, что компании, активно использующие цифровые технологии для оптимизации бизнес-процессов, могут сократить свои затраты на производство до 20%. Внедрение автоматизации, Интернета вещей (IoT) и продвинутой аналитики в производственные циклы позволяет оптимизировать использование ресурсов, минимизировать брак и повысить эффективность оборудования. Например, цифровая трансформация документооборота в машиностроении или фармацевтике приводит к снижению затрат на документацию на 20-30%, ускоряя процессы заключения контрактов и требуя меньшего количества сотрудников. Более того, цифровизация способствует сокращению затрат на обеспечение качества продукции и рекламу на 10-20%, а также затрат на хранение запасов на 20-50% благодаря более точному прогнозированию спроса и оптимизации логистики.

Применение алгоритмов искусственного интеллекта (ИИ) значительно снижает трансакционные издержки за счет сокращения времени на сбор, обработку и анализ информации, а также автоматизации рутинных операций. Широкое внедрение «сквозных» технологий – программного обеспечения, систем ИИ, роботизации – на начальном этапе может повысить производительность труда на 40% и сократить трудовые затраты на 25%.

В цифровой экономике существенно усиливаются сетевой эффект и эффект масштаба.

• Сетевой эффект проявляется в том, что ценность продукта или услуги для каждого нового пользователя возрастает по мере увеличения общего числа пользователей. Классический пример – социальные сети или платформы для заказа такси: чем больше людей их используют, тем полезнее и привлекательнее они становятся. Сетевые эффекты могут быть прямыми (ценность растет от числа прямых пользователей), косвенными (ценность растет от числа пользователей комплементарных продуктов) или двусторонними (взаимодействие двух групп пользователей на платформе, например, водители и пассажиры). В цифровой среде сетевые эффекты усиливаются благодаря технологиям, агрегирующим спрос и упрощающим взаимодействие.
• Эффект масштаба в цифровой экономике означает снижение затрат на единицу продукции или услуги по мере увеличения объемов производства. Цифровые технологии усиливают этот эффект за счет платформизации и роста роли данных. Крупные цифровые платформы, такие как Amazon, могут использовать эффект масштаба для предложения более выгодных условий и расширения бизнес-единиц, например, предоставляя облачные решения (AWS) или логистические услуги.

Цифровые технологии и ИИ также кардинально углубляют отношения с покупателем, индивидуализируют работу с ним и способствуют чуткой реакции на изменение его предпочтений. Согласно исследованиям, 60% потребителей ожидают, что компании будут использовать их данные для улучшения клиентского опыта, и 86% готовы платить больше за качественный сервис. ИИ позволяет анализировать огромные объемы данных (история покупок, поведение на сайте, активность в соцсетях) для формирования персонализированных предложений. Исследование McKinsey показывает, что быстрорастущие компании, использующие ИИ для персонализации, получают на 40% больше дохода от этого. Внедрение ИИ-ассистентов в колл-центры может сократить время обработки запросов на 40%, а 90% компаний отмечают, что жалобы клиентов решаются быстрее после внедрения чат-ботов. По прогнозам Accenture, ИИ может повысить прибыльность компаний на 38% к 2035 году. Не пора ли вашей компании задуматься о стратегическом внедрении ИИ?

Хотя неиспользование некоторых передовых цифровых технологий (квантовые технологии, блокчейн) не всегда оказывает критического влияния на текущую конкурентоспособность, большинство компаний активно планируют их внедрение. Согласно опросу VK и Prognosis (апрель 2025 г.), 70% российских компаний уже применяют ИИ. Уровень использования ИИ в России вырос с 20% в 2021 году до 43% в 2024 году, а 79% компаний занимаются цифровой трансформацией своих ключевых процессов.

ESG-факторы как стратегический императив

Концепция ESG (Environmental, Social, Governance) превратилась из нишевой инициативы в фундаментальный стратегический императив для устойчивого развития компаний. Впервые представленная в 2004 году Кофи Аннаном, призвавшем интегрировать эти принципы в стратегии компаний через инициативу Who Cares Wins, ESG сейчас является ключевым набором критериев для оценки устойчивости и ответственности бизнеса.

• Environmental (Экологические) аспекты включают стремление компании минимизировать негативное воздействие на окружающую среду. Это может быть сокращение выбросов CO₂, эффективное использование воды и энергии, переход на возобновляемые источники, управление отходами, разработка экологически чистых продуктов и соблюдение природоохранного законодательства.
• Social (Социальные) аспекты касаются отношений компании с сотрудниками, клиентами, поставщиками и местными сообществами. Это создание безопасных и справедливых условий труда, обеспечение равных возможностей, поддержка здоровья и благополучия сотрудников, защита данных клиентов, социальные инвестиции и благотворительность, а также поддержка местных инициатив.
• Governance (Управленческие) аспекты относятся к внутренней структуре и управлению компанией. Они включают прозрачность принятия решений, независимость совета директоров, борьбу с коррупцией, соблюдение этических норм, а также адекватную систему внутреннего контроля и аудита.

Следование принципам ESG приносит значительные преимущества для привлечения инвестиций и реализации PR-стратегии. ESG-рейтинги, оценивающие нефинансовые риски, стали неотъемлемой частью инвестиционного анализа. Большинство исследований (около 60%) подтверждают положительное влияние ESG-факторов на финансовую производительность. В 2020 году около 33% всех корпоративных облигаций были выпущены с привязкой к экологическим стандартам. Активы ESG-фондов достигли $2,56 трлн к ноябрю 2023 года, при этом мировой индекс устойчивого развития Dow Jones показал доходность 21,7% с начала 2023 года, тогда как более широкий S&P – 17%. Почти 80% руководителей инвестиционных компаний считают ESG важным фактором, а 50% инвесторов готовы отказаться от компаний, не принимающих достаточных мер по ESG. Следовательно, игнорирование ESG-факторов сегодня равносильно потере значительной части инвестиционного потенциала и репутационной ценности.

Более того, использование ESG-подхода способствует снижению затрат. Переход на возобновляемые источники энергии и улучшение энергоэффективности могут сократить эксплуатационные расходы, а снижение рисков через ESG-практики уменьшает потенциальные затраты в будущих периодах. Стратегия устойчивого развития предполагает баланс между тремя принципами ESG, при этом приоритеты могут отличаться: для нефтедобывающей промышленности важны экологические факторы, а для туристического бизнеса — социальные отношения. Инвесторы активно руководствуются ESG-индексами, что делает соблюдение этих принципов обязательным условием успешного существования на рынке.

Геополитическая турбулентность и глобализация

Современная деловая среда характеризуется беспрецедентной геополитической турбулентностью, которая накладывает свой отпечаток на процессы глобализации и требует от компаний немедленной адаптации. Торговые войны, санкции, ужесточение таможенных барьеров и локализация рынков — это новые реалии, которые формируют глобальный контекст для любого предприятия.

Геополитическая дестабилизация порождает огромную неопределенность на мировом рынке. По октябрьским оценкам МВФ (2025 г.), рост мирового ВВП будет удерживаться на уровне чуть выше 3% (3,3% в 2024 г., 3,2-3,1% в 2025-2026 гг.), что является историческим минимумом по сравнению со средним темпом прироста в 3,8% за 2000-2019 гг. Страны еврозоны, например, приняли на себя основное бремя геополитических издержек, где средние темпы роста упали с 3,4% до 0,4% в 2023 году.

Торговые войны, такие как между США и Китаем (2018-2019 гг.), привели к значительному экономическому ущербу. Для компаний с высокой зависимостью от трансграничной торговли средняя маржа операционной прибыли снизилась на 1,5-2,5 процентных пункта. Крупные компании с выручкой более $10 млрд, имеющие глобальные цепочки поставок, потратили в среднем $100-250 млн на реструктуризацию производства и логистики. По оценкам McKinsey, для создания устойчивых к торговым шокам цепочек поставок компаниям требуется увеличить оборотный капитал на 15-30%, что снижает рентабельность инвестированного капитала в среднем на 1-1,5 процентных пункта.

Международные санкции против России после 2014 и 2022 годов являются ярким примером их влияния на корпоративный сектор. Они ограничили доступ компаний к финансовым ресурсам и рынкам капитала, снизили объемы экспорта и импорта, ухудшив инвестиционный климат. Запрет на поставки полупроводников в Россию в 2022-2023 годах привел к сокращению производства в автомобилестроении. Усиление напряженности между инвестирующей и принимающей страной сокращает общее двустороннее распределение трансграничных портфельных инвестиций и требований банков примерно на 15%.

Нарушение цепочек поставок, вызванное геополитической напряженностью (например, события на Украине), привело к тому, что около 60% немецких предприятий сталкиваются с логистическими перебоями, а в США и Европе более 300 000 компаний испытывают затруднения с поставками из России и Украины.

В условиях такой высокой турбулентности критически важным становится внедрение комплексных систем управления рисками и возможностями (СУРиВ). Эти системы позволяют компаниям не только минимизировать последствия негативных событий, но и выявлять новые возможности, возникающие в изменчивой среде. Гибкость, цифровая трансформация и адаптивность бизнес-процессов становятся важнейшими конкурентными преимуществами, позволяя международным компаниям эффективно реагировать на локализацию рынков и ужесточение таможенных барьеров.

Методы прогнозирования развития деловой среды

Прогнозирование в бизнесе — это не гадание на кофейной гуще, а научный подход к предвидению будущего, основанный на анализе данных, трендов и экспертных оценок. В условиях динамичной рыночной экономики оно становится незаменимым инструментом для стратегического планирования, позволяя компаниям не просто реагировать на изменения, но и проактивно формировать свое будущее.

Сущность и задачи прогнозирования в бизнесе

Прогнозирование в бизнес-среде представляет собой систематическую подготовку оценок будущего развития компании, возможных проблем, необходимых бизнес-решений и желаемых финансово-экономических показателей. Это процесс оценки будущих событий и трендов, базирующийся на глубоком анализе исторических данных, текущих показателей и индикаторов рынка.

Ключевое отличие прогнозирования от планирования заключается в его недирективном характере. Прогноз не является приказом или обязательным к исполнению документом; он лишь предопределяет возможный исход развития экономики или конкретных бизнес-процессов. В то время как планирование устанавливает конкретные цели и пути их достижения, прогнозирование служит для формирования обоснованной базы для этих планов, предвидя различные сценарии будущего.

Прогнозирование является первичным элементом управленческого цикла. Его задача — не только научное предвидение развития производства, рынка или технологий, но и поиск оптимальных решений для обеспечения стабильного и устойчивого развития предприятия.

Основные цели прогнозирования:

• Понимание будущих изменений: Позволяет предвидеть, как буду�� развиваться ключевые факторы макро- и микросреды, а также внутренние процессы.
• Принятие необходимых решений: Обеспечивает базу для своевременных стратегических и тактических решений.
• Адаптация к переменам: Помогает компании гибко реагировать на изменяющиеся условия рынка и внутренней среды.
• Предсказание рисков и угроз: Выявляет потенциальные негативные сценарии, позволяя разработать превентивные меры.
• Определение целей и планирование ресурсов: Формирует реалистичные цели и оптимально распределяет ресурсы для их достижения.

Эффективное прогнозирование и последующее планирование всех видов деятельности предприятия необходимы для успешного выполнения функций как текущей деятельности, так и долгосрочного развития.

Классификация методов прогнозирования

Методы прогнозирования традиционно делятся на две большие категории: качественные (экспертные оценки) и количественные (математические расчеты).

1. Качественные методы (экспертные оценки):

   Эти методы основаны на интуиции, опыте, профессиональных знаниях и интуиции одного или группы специалистов. Они особенно ценны в условиях недостатка информации, высокой неопределенности или когда математическая формализация процесса прогнозирования затруднена.

   • Метод интервью: Прямая беседа с экспертом по заранее разработанной программе вопросов. Позволяет получить глубокие индивидуальные оценки.
   • Аналитический метод: Эксперт самостоятельно и тщательно анализирует тенденции, формулирует гипотезы и выводы на основе своего опыта и доступных данных.
   • Метод написания сценария: Определение логики развития процесса или явления во времени при различных условиях. Часто носит многовариантный характер, описывая оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный сценарии.
   • Метод коллективной генерации идей («мозговой атаки»): Группа экспертов совместно обсуждает проблему, стимулируя творческую активность и поиск нестандартных решений. Правила исключают критику на стадии генерации идей.
   • Метод «Дельфи»: Многотуровые анонимные опросы экспертов с обратной связью. Эксперты не взаимодействуют напрямую, что исключает эффект доминирования. После каждого тура результаты агрегируются и анонимно доводятся до сведения экспертов, которые затем корректируют свои оценки. Цель — выработать согласованное суждение.
   • Метод «635»: Разновидность «мозговой атаки», где 6 участников записывают по 3 идеи за 5 минут, затем передают лист дальше. Это позволяет быстро сгенерировать большое количество идей.
   • Метод «комиссий»: Обсуждение проблемы группой экспертов за «круглым столом», что способствует живому обмену мнениями и поиску консенсуса.
2. Количественные методы:

   Эти методы базируются на математическом анализе исторических данных и числовых показателях. Они предполагают, что прошлые тенденции могут быть распространены на будущее, и используются для прогнозирования спроса, емкости рынка, объемов продаж и других измеримых величин.

   • Анализ временных рядов: Изучение исторических данных с учетом сезонности, трендов и циклов.
     • Метод экстраполяции трендов: Перенос сложившихся тенденций развития на будущее. Применяется в краткосрочном прогнозировании (до 1 года). Примеры: метод скользящего среднего (усреднение значений за определенный период для сглаживания колебаний) и экспоненциального сглаживания (присвоение большего веса последним наблюдениям).
     • Регрессионный анализ: Построение моделей, описывающих взаимосвязь прогнозируемой переменной (зависимой) с одной или несколькими другими переменными (независимыми факторами). Например, прогнозирование продаж в зависимости от рекламных расходов и цены.
   • Экономико-математическое моделирование: Конструирование сложных моделей, описывающих экономические процессы, и их экспериментальный анализ. Включает системы уравнений, отражающих взаимосвязи между экономическими показателями.
   • Метод аналогий: Применение данных о сбыте за прошлый год в качестве основы для предсказания будущих продаж. Наиболее пригоден для стабильных рынков и продуктов, не претерпевающих существенных изменений.

Моделирование в прогнозировании

Моделирование является краеугольным камнем количественных методов прогнозирования. Это процесс конструирования упрощенной, но репрезентативной системы, которая имитирует реальные экономические процессы, позволяя проводить экспериментальный анализ, сопоставлять результаты с реальностью и корректировать модель для повышения точности.

Различают несколько основных видов моделей, используемых в экономическом прогнозировании:

• Модели временных рядов: Эти модели используются для прогнозирования событий, которые развиваются во времени (например, продажи, спрос, цены акций). Они анализируют исторические данные для выявления:
  • Тренда: Долгосрочного направления движения данных.
  • Сезонности: Регулярных, предсказуемых колебаний в течение определенного периода (например, ежемесячных или квартальных).
  • Цикличности: Долгосрочных колебаний, не связанных с сезонностью.

  Примеры включают модели экспоненциального сглаживания, ARIMA (авторегрессионные интегрированные модели скользящего среднего) и SARIMA (сезонные ARIMA).

• Регрессионный анализ: Применяется для установления статистической связи между одной зависимой переменной (которую мы прогнозируем) и одной или несколькими независимыми переменными (факторами, которые, по нашему мнению, влияют на зависимую переменную). Модели могут быть линейными (Y = β₀ + β₁X₁ + … + β_nX_n + ε) или нелинейными, позволяя предсказывать значения с определенной степенью достоверности. Например, можно прогнозировать объем продаж (Y) на основе рекламного бюджета (X₁) и цен конкурентов (X₂).
• Эконометрическое моделирование: Это более сложный подход, который сочетает экономическую теорию и статистические методы для анализа наборов финансовых данных. Эконометрические модели могут быть глобальными (например, NiGEM, используемые для прогнозирования мировой экономики) или фокусироваться на конкретных отраслях или рынках. Они позволяют не только прогнозировать, но и оценивать влияние различных политик или шоков на экономическую систему.
• Модели машинного обучения: В условиях экспоненциального роста объемов данных (Big Data) и развития вычислительных мощностей, модели машинного обучения (нейронные сети, деревья решений, случайные леса) стали мощным инструментом для сложного анализа. Они способны выявлять неочевидные закономерности, строить сложные прогнозные модели, учитывающие множество переменных и их нелинейные взаимосвязи, что особенно эффективно для прогнозирования в высокодинамичных и сложных средах.
• Факторные модели: Описывают зависимость уровня и динамики одного показателя от уровня и динамики влияющих на него экономических показателей. Например, факторный анализ прибыли может показать, как на нее влияют объем продаж, себестоимость и цены.
• Структурные модели: Описывают соотношения и связи между отдельными элементами, образующими экономическую систему. Они позволяют понять, как изменения в одной части системы влияют на другие.
• Модели оптимизации: Направлены на поиск наилучшего решения (например, минимизацию затрат или максимизацию прибыли) при заданных ограничениях. Эти модели используются для планирования производства, логистики, инвестиций и т.д.

Сценарное прогнозирование часто используется в сочетании с моделированием. Оно позволяет оценить влияние различных гипотетических сценариев развития событий (например, резкий рост цен на энергоносители, новый законодательный акт, технологический прорыв конкурента) на бизнес, подготавливая компанию к различным вариантам будущего.

Интеграция оценки и прогнозирования в стратегическое планирование и управление рисками

В постоянно меняющемся мире бизнеса оценка и прогнозирование деловой среды не имеют самостоятельной ценности, если их результаты не интегрированы в процесс стратегического планирования и управления рисками. Именно эта интеграция превращает аналитические данные в конкретные действия, направленные на устойчивое развитие и повышение конкурентоспособности предприятия.

Интеграция оценки рисков в стратегическое планирование

Интеграция оценки рисков в стратегическое планирование — это непрерывный, жизненно важный процесс, который позволяет предприятию не только выявить потенциальные угрозы, но и заблаговременно разработать меры предосторожности. Такой проактивный подход, когда риски оцениваются до старта активных действий или проектов, помогает значительно снизить вероятность возникновения «черных лебедей» — непредсказуемых событий с масштабными негативными последствиями. Предвосхищение проблем позволяет компании занять более выгодную позицию на рынке, оперативно адаптируясь к изменениям и используя их в свою пользу.

Прогнозирование и управление рисками в компании направлены на две основные цели:

1. Снижение вероятности наступления негативных событий и их последствий: Минимизация потерь от нежелательных факторов.
2. Использование рисков как новых возможностей: Некоторые рисковые ситуации могут открыть новые пути развития или конкурентные преимущества.

Грамотное управление рисками приносит компании ощутимые количественные преимущества. Исследования показывают, что управление рисками является важнейшей составляющей бизнеса, от которой зависит до 85% успеха компании. Эффективная система управления рисками не только снижает риск банкротства, финансовых потерь и ущерба репутации, но и значительно повышает эффективность работы компании в целом. Компании с более строгими стандартами управления рисками могут демонстрировать ежегодный темп роста стоимости от 10% и выше. Экономический эффект от управления рисками включает снижение и/или предотвращение ущерба от подконтрольных рисков, а также оптимизацию затрат на мероприятия по их управлению. Недостаточная оценка руководителями рисковых ситуаций на этапе стратегического планирования неизбежно приводит к дополнительным финансовым и временным затратам, подрывая реализацию целевых проектов. Развитие российской экономики, в частности, требует разработки стратегических управленческих технологий для снижения негативных рисков.

Стратегии реагирования на риски

После идентификации и оценки рисков, компания должна выбрать адекватные стратегии реагирования. В риск-менеджменте выделяют несколько основных подходов:

• Снижение риска (Risk Mitigation): Это наиболее распространенная стратегия, направленная на минимизацию вероятности возникновения риска или уменьшение его потенциального влияния на проект/деятельность. Меры по снижению могут включать:
  • Внедрение новых технологий или процессов для повышения надежности.
  • Повышение квалификации персонала, обучение.
  • Разработка резервных планов и систем.
  • Улучшение контроля качества и безопасности.
  • Разнообразие поставщиков для уменьшения зависимости от одного источника.
• Избежание риска (Risk Avoidance): Эта стратегия заключается в полном исключении риска путем изменения планов, отказа от определенной деятельности или проекта, который провоцирует его появление. Например, компания может отказаться от выхода на новый рынок с высокой политической нестабильностью или от разработки продукта с неоправданно высокими технологическими рисками.
• Передача риска (Risk Transfer): Переложение негативных последствий угрозы и ответственности за реагирование на третью сторону. Типичные примеры:
  • Страхование: Покупка страховки для покрытия потенциальных финансовых потерь (от пожара, кражи, ответственности).
  • Аутсорсинг: Передача функций сторонним организациям, которые берут на себя риски, связанные с этой деятельностью.
  • Контракты: Включение в контракты с поставщиками или партнерами условий, перекладывающих определенные риски на них.
• Принятие риска (Risk Acceptance): Это решение осознанно пойти на риск, не предпринимая специальных действий по его предотвращению или снижению. Такая стратегия выбирается в случаях, когда:
  • Потенциальные выгоды от рисковой деятельности значительно перевешивают возможные потери.
  • Затраты на управление риском слишком высоки по сравнению с потенциальным ущербом.
  • Вероятность риска крайне мала, а его влияние незначительно.

  Активное принятие риска может включать создание резервов (временных, финансовых) для покрытия возможных потерь в случае реализации риска.

Комплексные системы управления рисками и возможностями (СУРиВ) позволяют учитывать риски и управлять ими на всех уровнях менеджмента — от стратегического, определяющего общие направления, до оперативно-технического, контролирующего повседневные процессы.

Анализ деловой активности предприятия

Анализ и оценка деловой активности предприятия являются фундаментом для получения объективного представления об эффективности экономической деятельности и интенсивности использования ресурсной базы. Это позволяет понять, насколько эффективно компания управляет своими активами, как быстро она генерирует выручку и прибыль, и какова ее общая динамика развития.

Показатели деловой активности можно разделить на качественные и количественные:

1. Качественные показатели деловой активности:

   Эти показатели отражают общее положение компании на рынке и ее репутацию:

   • Объем и широта рынков сбыта: Насколько велика доля компании на рынке, сколько сегментов она охватывает, какова ее география присутствия.
   • Конкурентоспособность продукции: Насколько продукты и услуги компании превосходят или соответствуют предложениям конкурентов по цене, качеству, инновационности.
   • Репутационная оценка компании: Имидж, узнаваемость бренда, лояльность клиентов и партнеров, восприятие компании обществом.
2. Количественные показатели деловой активности:

   Эти показатели отражают степень выполнения плана, темпы роста и эффективность использования ресурсов, а также связаны со скоростью оборота средств. Они позволяют провести детальный финансовый анализ:

   • Показатели оборачиваемости активов: Характеризуют скорость превращения активов в выручку.
     • Коэффициент оборачиваемости активов (Total Asset Turnover): Отношение выручки от реализации к среднегодовой стоимости активов. Kоба = Выручка / Активыср. Показывает эффективность использования всех ресурсов для генерации прибыли.
     • Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (Current Asset Turnover): Отношение валового дохода или выручки от реализации к среднегодовой стоимости оборотных средств. Kос = Выручка / Оборотные средстваср.
     • Коэффициент оборачиваемости запасов (Inventory Turnover): Отношение выручки от продаж (или себестоимости проданных товаров) к среднему объему запасов. Kозап = Себестоимость продаж / Запасыср. Показывает скорость реализации запасов.
     • Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (Accounts Receivable Turnover): Отношение выручки от реализации к среднегодовой величине дебиторской задолженности. Kодз = Выручка / Дебиторская задолженностьср. Характеризует скорость поступления денег от клиентов.
     • Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (Accounts Payable Turnover): Отношение общего объема закупок к среднему остатку кредиторской задолженности. Kокз = Себестоимость продаж / Кредиторская задолженностьср. Показывает скорость оплаты счетов поставщикам.
     • Фондоотдача (Fixed Asset Turnover): Отношение чистой выручки от реализации к среднегодовой остаточной стоимости основных средств. Фондоотдача = Чистая выручка / Основные средстваср. Показывает эффективность использования основных фондов.
     • Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (Equity Turnover): Отношение выручки от реализации к среднегодовой стоимости собственного капитала. Kоск = Выручка / Собственный капиталср. Характеризует эффективность его использования.
     • Коэффициент оборачиваемости всего инвестированного капитала (Capital Turnover): Отношение выручки к среднегодовой стоимости собственных средств и заемного капитала. Kоик = Выручка / (Собственный капитал + Долгосрочные обязательства)ср.
   • Показатели рентабельности: Отражают прибыльность бизнеса.
     • Рентабельность активов (Return on Assets, ROA): Отношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости активов. ROA = Чистая прибыль / Активыср.
     • Рентабельность продаж (Return on Sales, ROS): Отношение чистой прибыли к выручке от продаж. ROS = Чистая прибыль / Выручка.
   • Производительность труда: Объем произведенной продукции или оказанных услуг за единицу времени на одного сотрудника. Производительность = Объем продукции / Среднесписочная численность персонала.
   • Объем продаж/реализации товаров или услуг: Количество проданных товаров или оказанных услуг за определенный период.
   • Прибыль: Валовая, балансовая и чистая прибыль, отражающие финансовый результат деятельности.

Анализ этих показателей в динамике и сравнение их с отраслевыми бенчмарками позволяет руководству предприятия оценить эффективность своей деятельности, выявить слабые места и определить потенциал для роста, что является неотъемлемой частью стратегического управления.

Заключение

Всесторонний анализ, оценка и прогнозирование деловой среды — это не просто набор аналитических инструментов, а краеугольный камень стратегического планирования и устойчивого развития любого предприятия в условиях современной рыночной экономики. Как мы убедились, деловая среда представляет собой сложную динамическую систему, состоящую из взаимосвязанных внутренних и внешних факторов, каждый из которых оказывает уникальное влияние на функционирование компании.

Глубокое понимание внутренней среды, включая детализированный анализ производственной составляющей — предметов труда, средств труда, особенностей организации труда, производственных функций и структуры, — позволяет выявить истинные сильные и слабые стороны предприятия. Одновременно, систематическая оценка внешней среды, разделенная на макро- и микроуровни с использованием таких методологий, как PESTEL-анализ, SWOT-анализ и модель пяти сил Портера, дает возможность идентифицировать ключевые возможности и угрозы. Метод составления профиля среды организации, в свою очередь, предлагает практический инструмент для количественной оценки значимости этих факторов, направляя внимание менеджмента на наиболее критичные аспекты.

Особенно актуальным в текущих реалиях является учет влияния современных экономических вызовов. Цифровизация, с ее потенциалом для снижения производственных и трансакционных издержек (до 20-50% в некоторых областях), повышением производительности труда (до 40%) и углублением персонализированного взаимодействия с клиентами (до 40% роста дохода от персонализации), требует от компаний постоянной адаптации и инвестиций в технологии. Концепция ESG трансформирует подходы к корпоративной ответственности, становясь не просто этическим выбором, но и стратегическим императивом, привлекающим инвестиции ($2,56 трлн в ESG-фондах к 2023 году) и способствующим снижению операционных затрат. Наконец, геополитическая турбулентность, проявляющаяся в торговых войнах и санкциях, диктует необходимость внедрения комплексных систем управления рисками и возможностями, поскольку может привести к существенному снижению маржи прибыли и росту операционных издержек.

Методы прогнозирования, будь то качественные экспертные оценки или сложные количественные модели (временных рядов, регрессионные, эконометрические, машинного обучения), служат мостом между текущим анализом и будущим планированием. Они позволяют не директивно, но научно предвидеть возможные сценарии развития, адаптироваться к переменам и проактивно управлять рисками.

Интеграция этих аналитических и прогностических результатов в стратегическое планирование и управление рисками является ключевым условием для достижения устойчивого роста. Проактивный подход к риск-менеджменту, включающий стратегии снижения, избежания, передачи и принятия рисков, не только минимизирует потенциальные финансовые потери, но и повышает инвестиционную привлекательность, способствуя росту стоимости компании. Детальный анализ качественных и количественных показателей деловой активности, таких как коэффициенты оборачиваемости и рентабельности, завершает картину, обеспечивая объективную оценку эффективности использования ресурсной базы и операционной деятельности.

Таким образом, в условиях динамичной и непредсказуемой рыночной экономики, предприятия, которые будут успешно сочетать глубокий анализ, точное прогнозирование и эффективное стратегическое управление, останутся лидерами в своих отраслях, демонстрируя устойчивость и способность к инновациям перед лицом любых вызовов.

Список использованной литературы

1. Абубакаров М. В., Хаджимурадова Т. Х., Исраилов У. У. Влияние цифровой трансформации на бизнес-среду // Вестник ГГНТУ. Гуманитарные и социально-экономические науки. 2021. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-tsifrovoy-transformatsii-na-biznes-sredu (дата обращения: 19.10.2025).
2. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителей: Учеб. пособие для вузов. М.: ИНФРА-М, 2000. 136 с.
3. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ростов-на-Дону: Феникс, 1998. 512 с.
4. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов. М.: ИНФРА-М, 2000. 216 с.
5. Бердников А. А. Анализ бизнес-среды и определение рыночной позиции организации // Молодой ученый. 2014. URL: https://moluch.ru/archive/60/8877/ (дата обращения: 19.10.2025).
6. Вигман С. Л. Стратегическое управление: учеб. пособие. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. 296 с.
7. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998. 320 с.
8. Влияние глобализации на организацию управления международными компаниями и поиск эффективных стратегий адаптации к трансформации мировой экономики // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Экономика. 2024. URL: https://elibrary.rudn.ru/jour/article/view/31968/27532 (дата обращения: 19.10.2025).
9. Гукова Д. М. Бизнес-среда: понятие и элементы // Вестник Полоцкого государственного университета. Серия D. Экономические и юридические науки. 2017. URL: https://www.psu.by/index.php/nauka/nauchnye-izdaniya/vestnik-polotskogo-gosudarstvennogo-universiteta/seriya-d-ekonomicheskie-i-yuridicheskie-nauki.html (дата обращения: 19.10.2025).
10. Драккер П. Ф. Управление нацеленное на результаты. Пер. с англ. М.: Технологическая школа бизнеса, 1992. 192 с.
11. ESG: 5 ключевых факторов для успеха бизнеса. URL: https://skillbox.ru/media/marketing/chto-takoe-esg-i-kak-pomogaet-biznesu/ (дата обращения: 19.10.2025).
12. ESG: что это такое и как влияет на бизнес? URL: https://rb.ru/longread/chto-takoe-esg/ (дата обращения: 19.10.2025).
13. ESG: экология теперь влияет не только на здоровье, но и на бизнес. URL: https://softline.ru/blog/esg-ekologiya-teper-vliyaet-ne-tolko-na-zdorove-no-i-na-biznes (дата обращения: 19.10.2025).
14. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. М.: Деко, 1997. 304 с.
15. Краковская И. Н., Корокошко Ю. В., Слушкина Ю. Ю., Казаков Е. А. Влияние глобальных тенденций цифровизации на трансформацию бизнес-моделей промышленных компаний // Вестник Казанского государственного энергетического университета. 2022. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-globalnyh-tendentsiy-tsifrovizatsii-na-transformatsiyu-biznes-modeley-promyshlennyh-kompaniy (дата обращения: 19.10.2025).
16. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М., Новосибирск: ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2000. 288 с.
17. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. М.: Дело, 1993. 702 с.
18. Методы прогнозирования. URL: https://www.up-pro.ru/encyclopedia/metody-prognozirovaniya.html (дата обращения: 19.10.2025).
19. Основные методы прогнозирования и планирования. URL: https://www.up-pro.ru/library/strategy/planning/metody-prognozirovaniya-planirovaniya/ (дата обращения: 19.10.2025).
20. PESTEL-анализ: стратегическое планирование и внешние факторы. URL: https://projecto.ru/blog/pestel-analiz/ (дата обращения: 19.10.2025).
21. Принципы ESG в работе компании. URL: https://dasreda.ru/blog/esg-printsipy-v-rabote-kompanii/ (дата обращения: 19.10.2025).
22. Прогнозирование в бизнесе: как цифры предсказывают будущее. URL: https://reshape.ru/blog/prognozirovanie-v-biznese-kak-tsifry-predskazyvayut-budushchee/ (дата обращения: 19.10.2025).
23. Прогнозирование в бизнесе: этапы, виды, задачи. URL: https://platrum.ru/blog/prognozirovanie-v-biznese (дата обращения: 19.10.2025).
24. Прогнозирование и управление рисками в компании. URL: https://dynamicsun.com/risk-management-and-forecasting/ (дата обращения: 19.10.2025).
25. Сафрончук М. В. Влияние цифровой трансформации на бизнес и деловую среду // Цифровая экономика. 2021. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-tsifrovoy-transformatsii-na-biznes-i-delovuyu-sredu (дата обращения: 19.10.2025).
26. SWOT-анализ и другие инструменты для анализа компании. URL: https://aspro.ru/blog/swot-analiz-i-drugie-instrumenty-dlya-analiza-kompanii/ (дата обращения: 19.10.2025).
27. Тимофеева М. Н., Ферару Г. С. Оценка внешней и внутренней среды компании: методология и практика // Молодежный научный вестник. 2019. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-vneshney-i-vnutrenney-sredy-kompanii-metodologiya-i-praktika (дата обращения: 19.10.2025).
28. Трифонов Ю. В., Брыкалов С. М., Трифонов В. Ю. Интеграция систем планирования с системами управления рисками на крупных предприятиях // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. 2019. № 5 (107). С. 134-142. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=41334641 (дата обращения: 19.10.2025).
29. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М.: ИНФРА-М, 2000. 312 с.
30. Что такое PEST-анализ и как его проводить. URL: https://skillbox.ru/media/marketing/chto-takoe-pest-analiz-kak-ego-provodit/ (дата обращения: 19.10.2025).
31. Шугаева В. М. Прогнозирование в организации: от теории к практике // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2016. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prognozirovanie-v-organizatsii-ot-teorii-k-praktike (дата обращения: 19.10.2025).
32. Щетинина Е. Д., Красноперова И. С. Деловая среда промышленного предприятия и принципы её изучения в новой экономике // Экономический вектор. 2021. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/delovaya-sreda-promyshlennogo-predpriyatiya-i-printsipy-eyo-izucheniya-v-novoy-ekonomike (дата обращения: 19.10.2025).