Эффективный руководитель в системе управления по результатам: компетенции, роль и практические аспекты

В современном мире, где скорость изменений превышает все мыслимые пределы, а конкуренция становится всё более ожесточённой, организации сталкиваются с фундаментальной проблемой: как обеспечить не просто выживание, но и устойчивое развитие в условиях постоянной неопределённости. Разрыв между амбициозными стратегическими планами, формулируемыми в высоких кабинетах, и их фактической реализацией на передовой становится критически важным. В этом контексте эффективное управление перестаёт быть просто желаемым качеством и превращается в императив. Именно здесь на сцену выходит управление по результатам (Management by Objectives, MBO) — методология, которая не только задаёт чёткие ориентиры, но и требует от руководителя особого мастерства, превращая его в центральную фигуру процесса.

Ключевой тезис этой работы заключается в том, что управление по результатам (MBO) — это не просто набор процедур, а глубокий, стратегический подход, требующий от руководителя уникального набора компетенций и функций. Только такой руководитель способен создать синергию между глобальными целями компании и индивидуальными усилиями каждого сотрудника, направляя энергию коллектива к единой, измеримой цели.

В рамках данного реферата мы проведем комплексный анализ роли эффективного руководителя в системе управления по результатам. Мы рассмотрим эволюцию этой концепции, её основные принципы, исследуем ключевые роли и функции, которые выполняет руководитель, а также определим необходимый спектр его компетенций. Отдельное внимание будет уделено преимуществам и недостаткам MBO, вызовам, с которыми сталкиваются организации при его внедрении, и путям их преодоления. Важность обучения персонала и его влияние на мотивацию и достижение результатов будет рассмотрена с опорой на эмпирические данные. Наконец, теоретические положения будут подкреплены практическими примерами успешного применения MBO в известных мировых и российских компаниях, что позволит получить глубокое и прикладное понимание темы.

Концепция и принципы управления по результатам (MBO)

В основе эффективного управления лежит не только понимание того, «что» нужно делать, но и «почему» это важно, а также «как» достичь желаемого. Управление по результатам (MBO) предлагает структурированный подход к ответу на эти вопросы, обеспечивая согласованность усилий и концентрацию на конечном эффекте.

Исторический контекст и эволюция MBO

Термин «Управление по целям» (Management by Objectives, MBO) был введен и популяризирован великим теоретиком менеджмента Питером Друкером в 1954 году в его знаковой книге «The Practice of Management». Это событие стало поворотным моментом в истории управленческой мысли, однако сама идея не возникла на пустом месте: система управления по результатам появилась после Второй мировой войны как ответ бизнеса на насущные управленческие проблемы.

До этого периода, особенно в стабильных рынках начала XX века, доминировал подход, который можно назвать «менеджментом по инструкциям» (MBI). Компании работали в предсказуемой среде, где ключевым было строгое следование установленным процедурам и регламентам, а руководители выступали в роли контролеров, обеспечивающих исполнительность. Однако после войны экономический ландшафт резко изменился: рынки стали более динамичными, технологические инновации ускорили темпы изменений, а глобализация начала стирать границы, что привело к тому, что организации столкнулись с недостаточной гибкостью и маневренностью, необходимыми для адаптации к стремительным трансформациям.

Именно в этот момент возникла потребность в новом подходе, который бы фокусировался не на процессе, а на результате, и позволял бы организациям более эффективно реагировать на неопределенность внешней среды. Суть MBO заключалась в переходе от директивного управления к кооперативному процессу определения целей, выбора направления действий и принятия решений. Этот метод позволил предприятиям повысить свою способность к адаптации и улучшить общие результаты деятельности, став основой для многих современных систем управления эффективностью.

Основные принципы и цепочка MBO

MBO — это не просто набор рекомендаций, а целостная философия управления, базирующаяся на ряде фундаментальных принципов, которые, подобно звеньям цепи, формируют единую, мощную систему. Главный принцип MBO — это сосредоточенность на четко определенных, измеримых целях, согласованных между всеми уровнями организации.

Принципы MBO включают в себя:

• Установление четких целей и задач для сотрудников: Каждый работник должен понимать, что от него ожидается, и какие конкретные результаты он должен достичь.
• Связь между целями компании и целями персонала: Индивидуальные задачи должны быть напрямую связаны с более широкими стратегическими целями организации, создавая ощущение общности и значимости вклада каждого.
• Оценка результатов работы: Регулярный и объективный анализ степени достижения поставленных целей.
• Обратная связь по результатам: Конструктивное обсуждение достижений и областей для улучшения, что способствует непрерывному развитию.
• Управление производительностью в течение времени: MBO — это не разовое событие, а постоянный процесс мониторинга и коррекции.
• Повышение эффективности работы команды: Согласованные цели способствуют синергии и коллективной ответственности.
• Развитие навыков и компетенций сотрудников: В процессе достижения целей сотрудники развиваются и приобретают новые знания.

MBO основывается на логически выстроенной цепочке принципов, каждый из которых последовательно дополняет предыдущий:

1. Цель: Определение, что именно необходимо достичь. Цели должны быть иерархически организованы и представлять возможности для упорядочивания предпринимательской деятельности, проверки формулировок на практике, прогнозирования поведения, оценки целесообразности решений и анализа опыта.
2. Планирование: Разработка конкретных шагов и действий, необходимых для достижения цели.
3. Согласование: Процесс обсуждения и утверждения целей и планов между руководителями и подчиненными. Это критически важно, так как вовлечение сотрудников в процесс постановки целей значительно повышает их личную ответственность за достижение результатов.
4. Ответственность: Четкое определение субъектов, отвечающих за выполнение конкретных задач и достижение результатов.
5. Контроль: Регулярный мониторинг прогресса и сравнение фактических результатов с запланированными.
6. Оценка: Анализ достигнутых результатов, выявление причин успехов и неудач.
7. Мотивация: Система поощрений и признания, привязанная к достижению целей, что стимулирует сотрудников к дальнейшим усилиям.

Эта цепочка обеспечивает цикличный и непрерывный процесс улучшения, где каждый этап питает последующий и опирается на предыдущий.

Методология SMART-целей как основа MBO

В основе эффективной постановки целей в MBO лежит методология SMART, которая делает цели не просто декларациями, а конкретными, действенными ориентирами. Эта методика, описанная Джорджем Т. Дораном в статье «S.M.A.R.T. — способ описания управленческих целей и задач» в 1981 году, является краеугольным камнем успешного управления по результатам.

Каждый критерий аббревиатуры SMART имеет своё значение:

• S — Specific (Конкретная): Цель должна быть сформулирована максимально четко, чтобы каждый понимал её одинаково. Она должна отвечать на вопросы: «Что именно нужно сделать?» и «Какой конкретный результат ожидается?». Например, вместо «Увеличить продажи» следует поставить «Увеличить объем продаж продукта X на 15%».
• M — Measurable (Измеримая): Для цели необходимо определить критерии оценки результата (KPI), которые позволят однозначно понять, насколько задача выполнена. «Как мы узнаем, что цель достигнута?» — ключевой вопрос. Измеримость делает прогресс видимым и позволяет объективно оценить успех.
• A — Achievable (Достижимая/Реалистичная): Цель должна быть амбициозной, но при этом реалистичной, учитывающей доступные ресурсы, возможности и ограничения. Недостижимые цели демотивируют, в то время как адекватные — стимулируют к росту.
• R — Relevant (Значимая/Актуальная): Цель должна быть актуальной, соответствовать общим стратегическим задачам компании и личным ценностям сотрудника. Она должна вносить вклад в более крупную картину и иметь смысл.
• T — Time-bound (Ограниченная во времени): Для каждой цели должны быть установлены чёткие сроки выполнения. Это создаёт ощущение срочности, мотивирует команду к действиям и предотвращает затягивание процессов.

Методика SMART критически важна для MBO, поскольку она:

• Устраняет двусмысленность: Позволяет избежать неверного толкования целей и фокусирует усилия на конкретных действиях.
• Облегчает контроль и оценку: Благодаря измеримости становится возможным объективно отслеживать прогресс и оценивать конечные результаты.
• Повышает мотивацию: Четкие и достижимые цели, связанные со сроками, создают ощущение прогресса и личной ответственности.
• Обеспечивает согласованность: Все цели, сформулированные по SMART, легко каскадируются от высшего руководства до линейных сотрудников, обеспечивая единое понимание и направление движения.

Таким образом, SMART-цели являются не просто инструментом, а фундаментом, на котором строится вся система управления по результатам, делая её прозрачной, эффективной и ориентированной на реальный успех.

Роль и функции руководителя в системе управления по результатам

В парадигме MBO руководитель перестает быть просто администратором или контролером. Его роль становится значительно более многогранной и сложной, требуя стратегического мышления, лидерских качеств и способности к эмпатии. Он не только определяет цели, но и выступает в качестве ключевого фактора, обеспечивающего их достижение.

Специфические роли руководителя в MBO

В системе управления по результатам руководитель выступает в нескольких ключевых ролях, каждая из которых требует особого подхода и набора навыков. Он подобен опытному капитану, ведущему свой корабль по бурным водам, и штурману, который постоянно корректирует курс.

1. Лидер: Главная роль руководителя в MBO — вдохновлять, мотивировать и вести команду к цели. Он формулирует видение, разъясняет команде значимость поставленных задач и создаёт атмосферу, в которой каждый чувствует свою причастность к общему успеху. Как лидер, он выступает примером, демонстрируя приверженность целям и высокий уровень ответственности.
2. Командный игрок: Руководитель не просто отдает приказы, но и активно участвует в процессе, способствуя формированию командного духа. Он должен делать все возможное, чтобы улучшить эффективность процесса работы и достичь поставленных результатов совместно с командой. Каждый член команды должен чувствовать свою важность и принадлежность к общей цели, а руководитель помогает им в этом.
3. Менеджер: В этой роли руководитель отвечает за постановку задач (что сделать, ожидаемые результаты, ответственные, сроки), управление процессами и ресурсами (материальными, человеческими, финансовыми, информационными), а также за контроль выполнения. Он должен быть способен предвидеть возникающие проблемы и знать способы их предотвращения, а также оперативно корректировать планы при необходимости.
4. Предприниматель и хозяин: Руководитель стоит у истоков разработки и утверждения нужных для компании проектов. Он принимает решения, которые влияют на долгосрочное развитие, и несёт ответственность за разумное распределение всех ресурсов компании. В этой роли он мыслит категориями рисков и возможностей, стремясь максимизировать отдачу от каждого вложенного усилия и ресурса.
5. Штурман: Особая роль, требующая постоянной навигации. Как штурман, руководитель должен быть открыт к обратной связи, анализировать результаты, выявлять улучшения и разрабатывать планы развития для команды. Он регулярно сверяет курс, оценивает производительность сотрудников, сравнивая фактические достижения с целевыми показателями, и корректирует стратегию движения. Эта роль подразумевает постоянное обучение и адаптацию.

Эти роли не являются статичными; эффективный руководитель гибко переключается между ними, в зависимости от ситуации и потребностей команды, всегда удерживая фокус на достижении результатов.

Классические функции менеджмента в контексте MBO

Несмотря на уникальность MBO, оно не отменяет, а лишь преобразует классические функции менеджмента, сформулированные такими пионерами, как Анри Файоль. Эти пять базовых функций — планирование, организация, мотивация, контроль и координация — становятся еще более критичными и приобретают специфические черты в контексте управления по результатам.

1. Планирование: В MBO планирование начинается с определения целей, как общих для организации, так и индивидуальных для каждого сотрудника, в соответствии с методикой SMART. Это не директивное планирование «сверху вниз», а совместный процесс, где руководитель и подчиненный совместно вырабатывают задачи, которые будут способствовать достижению стратегических целей.
2. Организация: Эта функция включает в себя постановку задач — четкое определение того, «что сделать, какие ожидаются результаты, кто ответственен и в какие сроки». Руководитель также управляет ресурсной базой: распределяет людей, финансовые средства, информацию и другие необходимые ресурсы для достижения поставленных целей. Он должен создать оптимальную структуру и условия для работы.
3. Мотивация: В MBO мотивация напрямую связана с достижением результатов. Руководитель не только вдохновляет, но и создаёт систему поощрений и признания, которая стимулирует сотрудников к выполнению поставленных целей. Он использует обратную связь для поддержания вовлеченности и развития потенциала каждого.
4. Контроль: Эта функция приобретает особую важность. Она заключается в регулярном и систематическом мониторинге ключевых показателей бизнес-деятельности для отслеживания достижения целей или выявления отклонений. Контроль в MBO — это не только проверка, но и возможность для оперативной корректировки планов и предоставления своевременной обратной связи, а не только по факту провала.
5. Координация: Руководитель обеспечивает согласованность действий различных подразделений и отдельных сотрудников, чтобы их усилия не распылялись, а были направлены к единой цели. Он сглаживает разногласия и способствует эффективному взаимодействию, чтобы общие цели организации были достигнуты.

Таким образом, классические функции менеджмента в MBO преломляются через призму целеполагания и результативности, становясь более ориентированными на сотрудничество и ответственность каждого участника процесса.

Ответственность и принятие решений

В системе MBO ответственность руководителя простирается далеко за рамки его собственных задач. Он несет прямую и неоспоримую ответственность за результаты всей команды. Это означает, что успех или неудача каждого члена коллектива в конечном итоге отражается на его собственной оценке эффективности. Такая глубокая вовлеченность требует от него не только контроля, но и активной поддержки, наставничества и постоянного развития подчиненных.

Принятие решений в MBO также имеет свою специфику. Руководитель постоянно сталкивается с необходимостью быстро и обоснованно принимать решения, особенно в ситуациях неопределенности или при отклонении от запланированных показателей. Эти решения могут касаться перераспределения ресурсов, корректировки целей, изменения стратегии или даже кадровых перестановок. Критически важно, чтобы руководитель был способен не только принять сложное решение, но и аргументированно обосновать свои действия перед командой. Это способствует прозрачности, укрепляет доверие и помогает сотрудникам понять логику изменений, что в свою очередь повышает их приверженность новым целям и задачам. Отсутствие такого обоснования может подорвать мотивацию и создать барьеры для эффективного сотрудничества.

Ключевые компетенции эффективного руководителя в MBO

Эффективный руководитель в системе MBO — это не просто должность, а совокупность уникальных качеств, знаний и навыков. Его компетенции представляют собой сложный сплав врожденных способностей, многолетнего опыта и постоянного личностного развития, что позволяет ему формировать образ лидера, способного трансформировать стратегические цели в ощутимые результаты.

Управленческие компетенции

Ядром компетенций руководителя в MBO являются управленческие навыки, которые позволяют ему не только видеть стратегическую картину, но и эффективно руководить командой на пути к её достижению.

1. Лидерство: Это способность не просто управлять, а вдохновлять, мотивировать и увлекать сотрудников. Лидер MBO развивает потенциал каждого члена команды, делегируе�� полномочия, стимулирует инициативу и принимает на себя ответственность за коллективные результаты. Он умеет создать такое окружение, где люди хотят достигать целей, а не просто вынуждены это делать. Лидерство в MBO — это не диктатура, а партнерство, основанное на доверии и взаимном уважении.
2. Стратегическое мышление: Руководитель должен обладать способностью видеть «лес за деревьями». Это умение разрабатывать долгосрочные стратегии, которые соответствуют глобальным целям организации, и одновременно адаптироваться к стремительным изменениям на рынке. Стратегическое мышление позволяет ему думать на несколько шагов вперед, предвидеть риски и возможности, а также оперативно корректировать курс команды, не теряя из виду конечной цели. Оно является основой для формирования релевантных и амбициозных SMART-целей.
3. Планирование и организация: В MBO эти компетенции приобретают особую остроту. Руководитель должен уметь не только формулировать цели, но и детализировать их до конкретных задач, а также эффективно распределять ресурсы — человеческие, материальные, временные. Это включает в себя умение устанавливать приоритеты, создавать четкие планы действий, управлять проектами и обеспечивать координацию между различными этапами работы. Грамотное планирование и организация являются залогом того, что ресурсы будут использованы максимально эффективно для достижения поставленных результатов.

Коммуникативные и межличностные компетенции

В условиях MBO, где вовлеченность и согласованность играют ключевую роль, коммуникативные и межличностные навыки руководителя становятся не менее важными, чем управленческие.

1. Коммуникативная компетентность: Это способность выстраивать эффективную, открытую и прозрачную коммуникацию на всех уровнях: с подчиненными, коллегами, клиентами и партнерами. Руководитель должен уметь доносить цели и ожидания, предоставлять конструктивную обратную связь, активно слушать и разрешать недопонимания. Развитие социальных навыков позволяет ему создавать комфортную, доверительную атмосферу в коллективе, где каждый чувствует себя услышанным и понятым. Эффективная коммуникация — это основа для успешного согласования целей и поддержания высокого уровня мотивации.
2. Управление командой: Данная компетенция выходит за рамки простого распределения задач. Она включает в себя умение формировать эффективные команды, учитывая индивидуальные особенности и сильные стороны каждого члена. Руководитель использует различные модели (например, роли команды по Белбину), чтобы обеспечить баланс компетенций и максимизировать синергетический эффект. Он способствует развитию командного духа, разрешает внутренние конфликты и поддерживает каждого в достижении как индивидуальных, так и общих целей.
3. Забота о людях: Эта компетенция проявляется в искреннем интересе к потребностям других, учете их особенностей и мотивации. Эффективный руководитель внимателен к чувствам подчиненных, понимает влияние своих слов и действий на эмоциональное состояние команды. Он стремится создать среду, где сотрудники чувствуют себя ценными, защищенными и мотивированными к развитию. Забота о людях в MBO означает не просто «быть хорошим», а создавать условия для максимальной реализации потенциала каждого, что напрямую влияет на результативность.

Личностные и профессиональные качества

Помимо управленческих и коммуникативных навыков, образ эффективного руководителя в MBO дополняется рядом личностных и профессиональных качеств, которые формируют его авторитет и способность к успешной реализации поставленных целей.

1. Профессиональные навыки: Это постоянно приобретаемые знания и умения в своей предметной области, а также в области менеджмента. Они формируют компетентность и авторитет руководителя, позволяя ему принимать обоснованные управленческие решения. Эффективный руководитель осознает необходимость непрерывного обучения и развития, следит за новыми тенденциями и технологиями, чтобы всегда оставаться на шаг впереди.
2. Принятие решений: Способность быстро, обоснованно и решительно принимать решения, даже в условиях неполной информации или неопределенности. Это требует аналитического склада ума, умения взвешивать риски и выгоды, а также готовности нести ответственность за последствия своих решений. В MBO своевременное и правильное решение может стать критически важным для достижения целей.
3. Управление временем: Компетенция, позволяющая эффективно использовать собственные ресурсы и ресурсы команды. Руководитель должен уметь расставлять приоритеты, делегировать задачи, избегать отвлечений и обеспечивать соблюдение сроков. Это особенно важно в MBO, где каждая цель ограничена во времени.
4. Решение конфликтов: Способность конструктивно разрешать разногласия и напряженные ситуации в коллективе, превращая их из деструктивных в возможности для роста и улучшения. Руководитель выступает посредником, помогает сторонам найти компромиссы и восстановить гармонию в отношениях.
5. Гибкость в принятии решений и адаптивность к изменениям: В динамичной бизнес-среде это одни из самых ценных качеств. Руководитель должен быть готов пересматривать планы и стратегии, если внешние или внутренние условия изменились. Он не цепляется за старые методы, а ищет новые подходы, быстро адаптируясь к новым вызовам и возможностям.

Совокупность этих компетенций позволяет руководителю быть не просто исполнителем, а настоящим архитектором успеха в системе управления по результатам, способным вести свою команду к выдающимся достижениям.

Преимущества и недостатки MBO: критический взгляд

Управление по результатам, как и любая управленческая методология, обладает своими сильными сторонами и потенциальными ограничениями. Объективный анализ этих аспектов крайне важен для понимания применимости MBO в различных организационных контекстах и для успешного внедрения.

Преимущества внедрения MBO

Правильно реализованная система MBO приносит организации целый ряд значительных преимуществ, которые могут существенно повысить её эффективность и конкурентоспособность.

1. Четкость и фокус на результат: MBO по своей сути является ориентированной на результат методологией. Установление конкретных, измеримых целей позволяет каждому сотруднику и подразделению ясно понимать, что от них ожидается. Это устраняет неопределенность, фокусирует усилия на наиболее важных задачах и предотвращает распыление ресурсов на второстепенные активности.
2. Высокая вовлеченность и мотивация сотрудников: Когда сотрудники участвуют в процессе постановки целей, их личная ответственность за достижение результатов значительно возрастает. Чувство причастности к общему делу, прозрачность целей и возможность получить обратную связь и признание за свои достижения, способствуют повышению их вовлеченности и внутренней мотивации.
3. Прозрачность и объективность оценки: MBO обеспечивает четкие критерии для оценки работы. Поскольку цели измеримы (благодаря SMART-методологии), оценка производительности становится более объективной, снижается субъективизм руководителя. Это также улучшает понимание сотрудниками, как их работа будет оцениваться.
4. Согласованность целей всех уровней: Одним из фундаментальных принципов MBO является каскадирование целей от стратегического уровня до индивидуального. Это обеспечивает вертикальную и горизонтальную согласованность, гарантируя, что усилия каждого сотрудника вносят вклад в достижение общих стратегических задач компании.
5. Улучшение межорганизационных связей между начальником и подчиненными: MBO поощряет диалог и сотрудничество. Регулярные сессии по постановке целей, их мониторингу и обратной связи создают платформу для открытой коммуникации, укрепляя доверие и взаимопонимание между руководителями и подчиненными.
6. Эффективное распределение ресурсов: Систематическое составление планов на год и четкое понимание целей позволяет руководителю сосредоточиться на достижимых результатах и получить наилучшие результаты при данных ресурсах. Это способствует грамотному распределению материальных, человеческих и финансовых ресурсов в длительной перспективе, минимизируя их нецелевое использование.
7. Повышение эффективности работы за счет четкого представления каждым работником связи между своими задачами и целями организации: Каждый сотрудник видит, как его индивидуальный вклад влияет на успех всей компании, что укрепляет его вовлеченность и целенаправленность.

Потенциальные недостатки и риски MBO

Несмотря на очевидные преимущества, MBO не является панацеей и сопряжено с рядом потенциальных недостатков и рисков, которые необходимо учитывать при его внедрении и использовании.

1. Риск концентрации на краткосрочных задачах в ущерб долгосрочной стратегии: Поскольку MBO часто фокусируется на годовых или квартальных целях, существует опасность, что руководители и сотрудники будут приоритезировать легкоизмеримые, но краткосрочные задачи. Это может привести к игнорированию более сложных для измерения, но стратегически важных аспектов, таких как инновации, развитие корпоративной культуры, долгосрочное построение клиентских отношений или улучшение репутации компании.
2. Чрезмерная зависимость от количественных показателей: MBO часто акцентирует внимание на измеримых результатах. Это может привести к тому, что качественные аспекты работы, которые сложнее поддаются количественной оценке (например, креативность, командная работа, качество обслуживания клиентов, этическое поведение), будут недооценены или вовсе проигнорированы. Такое смещение фокуса может привести к стагнации в этих жизненно важных сферах.
3. Недостаток гибкости в динамичной среде: Если цели ставятся на длительный период без возможности пересмотра, система MBO может оказаться негибкой в условиях быстро меняющихся рыночных факторов, технологических сдвигов или непредвиденных кризисов. Жестко установленные цели могут стать тормозом, а не двигателем прогресса.
4. Стресс сотрудников из-за давления по достижению результатов: Постоянный мониторинг, частые проверки и жесткие сроки могут создавать значительное давление на сотрудников, вызывая стресс и выгорание. Это может снижать мотивацию, чувство автономии и, парадоксальным образом, приводить к снижению качества работы из-за попыток достичь целей любой ценой.
5. Ресурсоемкость процесса: Полная реализация MBO требует значительных временных и финансовых затрат на всех этапах: от постановки целей до оценки и обратной связи. Для компаний с численностью более 50 человек без автоматизации этот процесс становится практически невозможным из-за потери данных, отсутствия прозрачности и огромных временных затрат на ручное ведение целей.
6. Сложность установления верифицируемых целей: В некоторых сферах деятельности, особенно в творческих или научно-исследовательских, бывает чрезвычайно трудно сформулировать цели, которые были бы одновременно конкретными, измеримыми и достижимыми. Цели могут быть излишне жесткими или, наоборот, слишком размытыми, что лишает смысла весь процесс.
7. Сосредоточенность на индивидуальном вкладе: MBO, особенно на начальных этапах, может быть сосредоточено на индивидуальных целях. Это иногда приводит к усилиям, направленным в противоположные стороны, если сотрудники конкурируют, а не сотрудничают, или если их индивидуальные цели не идеально согласованы с общими командными.

Внедрение MBO в российских условиях дополнительно сопряжено с колоссальной работой по адаптации к местным реалиям, что увеличивает как финансовые, так и временные затраты. Таким образом, MBO — это мощный инструмент, но его применение требует глубокого понимания как его потенциала, так и ограничений, а также продуманной стратегии внедрения и постоянной адаптации.

Вызовы внедрения MBO и пути их преодоления

Внедрение любой новой управленческой системы всегда сопряжено с вызовами, и MBO не является исключением. Часто организации сталкиваются с типичными ошибками, которые могут свести на нет все усилия. Понимание этих подводных камней и разработка адекватных стратегий их преодоления критически важны для успешной адаптации MBO.

Типичные ошибки и подводные камни

Несмотря на свою логичность и эффективность, MBO может оказаться неэффективным, если не учитывать ряд распространенных ошибок:

1. Установка целей «сверху вниз» без участия сотрудников: Одна из самых частых и деструктивных ошибок. Если цели навязываются руководством без обсуждения и вовлечения тех, кто будет их выполнять, это подрывает принцип личной ответственности и вовлеченности, который лежит в основе MBO. Сотрудники воспринимают такие цели как чужие, что снижает их мотивацию.
2. Слишком много целей или их размытые формулировки: Наличие 10 и более направлений работы, которые считаются одинаково важными, является необоснованным и затрудняет концентрацию сотрудников. Когда целей слишком много, или они сформулированы нечетко, размыто, без конкретики (что противоречит принципу SMART), весь процесс управления по целям теряет смысл. Сотрудники не понимают, на чем сфокусироваться, и их усилия распыляются.
3. Нечеткие или оторванные от реальности цели: Цели, которые не согласуются с текущими возможностями компании или внешними условиями, демотивируют. Они могут быть нереалистичными или нерелевантными, что делает их достижение практически невозможным. Отсутствие четкой связи между результатами и поощрением, или произвольное установление вознаграждения руководителем, также демотивирует сотрудников и снижает качество работы.
4. Отсутствие регулярного мониторинга и обратной связи: MBO — это непрерывный процесс, требующий постоянного отслеживания прогресса. Если мониторинг осуществляется нерегулярно или вовсе отсутствует, а обратная связь дается только по итогам периода, сотрудники теряют ориентиры и возможность своевременно скорректировать свои действия.
5. Фокус на краткосрочных целях в ущерб долгосрочной стратегии: Как уже упоминалось, чрезмерное внимание к легкоизмеримым краткосрочным результатам может привести к игнорированию стратегически важных, но сложноизмеримых аспектов, таких как инновации или развитие корпоративной культуры.
6. Отсутствие обучения и поддержки: Сотрудники и менеджеры нуждаются в обучении принципам MBO, методике постановки SMART-целей, навыкам обратной связи и делегирования. Без должной подготовки система будет восприниматься как дополнительная бюрократия. Менеджеры и подчиненные не должны считать, что MBO – универсальный ключ к решению всех проблем.
7. Формальное внедрение подхода: MBO – это не просто набор документов. Формальное внедрение, когда система существует только на бумаге, а в реальности принципы MBO не соблюдаются, не способно принести желаемого результата. Это комплексный подход, требующий активного участия руководства на всех этапах и изменения корпоративной культуры.
8. Недооценка временных затрат: Внедрение MBO потребует от трех до пяти лет, прежде чем начнет приносить ощутимые результаты. Организации, ожидающие немедленного эффекта, могут разочароваться и отказаться от системы преждевременно.
9. Отсутствие четких целей или неспособность компании мобилизовать силы для их достижения: Если у компании нет стратегического видения или ресурсов для выполнения задач, любые попытки внедрения MBO обречены на провал.

Стратегии преодоления трудностей

Для минимизации негативных факторов и успешного внедрения MBO необходимо грамотное использование стратегий и проактивный подход к решению потенциальных проблем:

1. Внедрение обязательных сессий совместного планирования: Цели должны обсуждаться, а не навязываться. Проведение регулярных встреч, где руководители и подчиненные совместно формулируют, уточняют и согласовывают цели, существенно повышает вовлеченность и ответственность. Это также позволяет учесть индивидуальные возможности и ресурсы сотрудников.
2. Автоматизация процесса: Для компаний с численностью более 50 человек (а зачастую и меньше) внедрение MBO без автоматизации практически невозможно. Специализированные программные решения позволяют централизованно управлять целями, отслеживать прогресс, собирать данные, предоставлять обратную связь и обеспечивать прозрачность. Это сокращает временные затраты, минимизирует потерю данных и делает систему управляемой.
3. Гибкость в целеполагании: В динамичной среде необходимо регулярно пересматривать и корректировать цели, возможно, на ежеквартальной основе, а не только раз в год. Это позволяет адаптироваться к изменениям и сохранять актуальность поставленных задач.
4. Комплексное обучение и поддержка: Инвестиции в обучение всех уровней персонала – от топ-менеджеров до линейных сотрудников – по принципам MBO, постановке SMART-целей, навыкам обратной связи и делегирования, являются обязательными. Важно также обеспечить постоянную поддержку и наставничество.
5. Признание MBO как стратегического процесса: Руководство должно воспринимать MBO не как формальность, а как ключевой элемент стратегии, требующий личного участия и приверженности. Только тогда система будет работать эффективно.
6. Баланс между количественными и качественными целями: Необходимо находить золотую середину, включая в целеполагание как измеримые количественные показатели, так и качественные аспекты, которые отражают развитие компетенций, улучшение корпоративной культуры, инновационную деятельность.
7. Адаптация к национальным особенностям: Внедрение MBO, особенно в российских условиях, требует колоссальной работы по адаптации к местным реалиям, менталитету и специфике ведения бизнеса. Это не просто перевод западных методик, а их глубокая интеграция с учетом культурных и организационных особенностей.

Таким образом, успешное внедрение MBO требует не только формального следования принципам, но и глубокого понимания человеческого фактора, инвестиций в развитие, а также готовности к постоянной адаптации и совершенствованию системы.

Обучение персонала и мотивация как факторы успеха в MBO

В системе управления по результатам человеческий капитал является одним из ключевых активов. Инвестиции в развитие персонала и создание эффективной системы мотивации напрямую коррелируют с успехом MBO, обеспечивая не только достижение поставленных целей, но и устойчивое развитие организации.

Влияние обучения на эффективность и результаты

Обучение персонала – это не просто приятный бонус или статья расходов, а стратегическая инвестиция, которая оказывает прямое и измеримое влияние на эффективность работы и достижение результатов в контексте MBO.

1. Развитие навыков и повышение эффективности: Обучение помогает сотрудникам развивать свои профессиональные и личностные навыки, что ведет к повышению их компетентности и, как следствие, эффективности работы. Компании, активно инвестирующие в обучение, демонстрируют на 24% более высокую прибыль на одного сотрудника по сравнению с организациями, которые не уделяют этому должного внимания. Это не только повышает индивидуальную производительность, но и улучшает общие бизнес-показатели.
2. Быстрое освоение новых технологий: В условиях технологического прогресса обучение позволяет сотрудникам оперативно осваивать новые инструменты и методы работы, улучшать профессиональные навыки и повышать качество работы, что критически важно для поддержания конкурентоспособности.
3. Снижение операционных ошибок: Компании, регулярно проводящие обучающие программы, фиксируют снижение числа операционных ошибок на 30%. Это позитивно сказывается на эффективности бизнес-процессов, сокращает издержки и повышает качество продукции или услуг.
4. Создание пула квалифицированных и готовых к переменам сотрудников: Обучение, направленное на развитие управленческих компетенций, а также на адаптацию к новым условиям, создает кадровый резерв. Такие сотрудники более устойчивы к изменениям и готовы принимать новые вызовы.

Обучение как инструмент мотивации и вовлеченности

Помимо прямого влияния на навыки, обучение является мощным инструментом мотивации и повышения вовлеченности персонала, что в MBO является одним из краеугольных камней.

1. Повышение вовлеченности и лояльности: Сотрудники, участвующие в программах обучения и развития, более вовлечены в рабочий процесс. Среди компаний, увеличивших бюджет на обучение, 54% руководителей оценивают мотивацию своих сотрудников как высокую, в то время как в компаниях с неизменным бюджетом этот показатель составляет лишь 31%. Ощущение, что компания инвестирует в их будущее, способствует снижению текучести кадров и повышению лояльности к организации.
2. Эмоциональный подъем и качественные результаты: Мотивация персонала через обучение способствует эмоциональному подъему подчиненных. Повышение квалификации, возможность освоить новые горизонты – это само по себе сильный стимул. Высоко вовлеченные сотрудники имеют на 38% больше шансов демонстрировать производительность выше среднего.
3. Привлечение и удержание талантов: Система мотивации, включающая обучение и развитие, помогает компании удерживать опытных специалистов и привлекать перспективных новичков. Курсы повышения квалификации, стажировки, семинары и конференции в качестве поощрения позволяют работнику повысить свой рейтинг на рынке труда, что является мощным внешним и внутренним мотиватором.
4. Инвестиции в обучение напрямую влияют на рост прибыли компании: Это не просто затраты, а вложения, которые окупаются через повышение производительности, снижение ошибок и улучшение качества работы.

Роль руководителя в стимулировании развития

В контексте MBO руководитель играет ключевую роль не только в постановке целей, но и в стимулировании развития своих подчиненных.

1. Руководитель как помощник и наставник: Он способствует росту, поощряя сотрудников к постоянному совершенствованию своих навыков, и создает условия для их обучения. Его пример, поддержка и готовность делиться знаниями позволяют членам команды расти и преодолевать трудности.
2. Индивидуальный подход: Важно четко расставить приоритеты и учесть индивидуальные особенности работников, чтобы извлечь из их обучения максимальную пользу для компании. Руководитель должен определять, какие программы обучения будут наиболее полезны для каждого сотрудника с учетом его индивидуальных целей и карьерных устремлений.
3. Создание культуры непрерывного обучения: Эффективный руководитель формирует в коллективе атмосферу, где обучение и развитие являются нормой, а не исключением. Он поощряет обмен знаниями, менторство и самообразование.

Таким образом, обучение и мотивация в MBO неразрывно связаны. Комплексный подход к этим аспектам позволяет не только достигать поставленных результатов, но и создавать высокопроизводительную, адаптивную и лояльную команду, готовую к новым вызовам.

Практические примеры успешного применения управления по результатам

Теоретические концепции MBO обретают особую ценность, когда их можно проиллюстрировать реальными примерами из практики ведущих мировых и отечественных компаний. Эти кейсы демонстрируют, как эффективный руководитель, применяя принципы управления по результатам, может трансформировать организацию и добиться выдающихся бизнес-показателей.

Глобальный опыт: Кейс компании Apple

Управление по результатам, в различных своих формах, активно реализуется в компаниях, где важны четкие цели, измеримые результаты и высокий уровень вовлеченности сотрудников. Методологии MBO и его эволюционные формы, такие как OKR (Objectives and Key Results), успешно использовались в таких гигантах, как Intel, Google, General Electric, Hewlett-Packard (HP), JPMorgan Chase и McKinsey & Company. Однако одним из наиболее ярких и поучительных примеров влияния управления, ориентированного на результат, является кейс компании Apple.

Apple использует систему управления производительностью, которая тесно согласует индивидуальную производительность со стратегическими целями организации. Стратегия Apple включает в себя:

• Четкие стратегические цели: От инноваций в продуктах до глобального расширения рынка.
• Каскадирование целей на различные уровни организации: Обеспечение того, чтобы каждый сотрудник понимал, как его работа вписывается в общую картину.
• Регулярные обзоры производительности: С использованием как количественных (например, продажи, маржа), так и качественных показателей (например, качество дизайна, пользовательский опыт).
• Постоянную обратную связь: Непрерывный диалог между руководителями и сотрудниками.
• Планы личного развития: Инвестиции в обучение и развитие сотрудников для достижения как текущих, так и будущих целей.

Особенно показателен исторический момент возвращения Стива Джобса в Apple в 1997 году. В тот период компания находилась на грани банкротства. В декабре 1996 года рыночная капитализация Apple составляла около 3 млрд долларов, а к концу 1997 года она упала до 1,5 млрд долларов. Сам Джобс в 2010 году вспоминал, что у компании оставалось денег всего на 90 дней. В рамках перекрестного лицензионного соглашения, Microsoft инвестировала 150 млн долларов в Apple, что помогло стабилизировать финансовое положение компании.

Джобс, как эффективный руководитель, применил радикальные меры, основанные на жестком управлении по результатам. Он сократил продуктовую линейку на 97%, фокусируясь лишь на нескольких ключевых, стратегически важных продуктах. Это было не просто сокращение, а целенаправленное устранение всех неэффективных и неперспективных направлений, позволяющее сосредоточить ограниченные ресурсы на задачах, которые могли принести максимальный результат.

Результат этой стратегии был ошеломляющим:

• К 2016 году рыночная капитализация Apple взлетела до 624 млрд долларов.
• К августу 2018 года Apple стала первой американской компанией, превысившей 1 трлн долларов.

Это означает рост более чем в 200 раз за 20 лет с момента возвращения Джобса. Такой феноменальный успех стал возможен благодаря бескомпромиссному управлению, ориентированному на результат, ясному стратегическому видению, умению принимать сложные решения и фокусироваться на самых важных целях, невзирая на краткосрочные потери. Эффективное управление цепочками поставок также позволило Apple сократить затраты и обеспечить высокое качество продукции, что стало одним из ключевых факторов успеха.

Российская практика внедрения MBO

Принципы управления по результатам успешно применяются и в российских компаниях, демонстрируя адаптивность методологии к локальным условиям.

Одним из примеров является внедрение УПЦ («Управление по целям») в компании «СИБУР – Русские шины» в ноябре 2006 года. Это стало частью комплексной программы по повышению эффективности управления и стало ответом на потребность в более четком согласовании целей между подразделениями и повышении ответственности за их достижение. Внедрение MBO помогло компании структурировать процессы, повысить прозрачность и сфокусировать усилия на ключевых показателях.

Другой пример — рассмотрение концепции MBO для применения в компании «Транс-Сити», специализирующейся на грузоперевозках B2B в Челябинске, также начиная с 2006 года. Для компании, работающей в сфере логистики, где важны точность, своевременность и оптимизация затрат, принципы управления по результатам оказались крайне актуальными. MBO позволило бы более эффективно управлять проектами, устанавливать четкие KPI для сотрудников и подразделений, а также улучшать клиентский сервис за счет более сфокусированного подхода к задачам.

Эти примеры показывают, что MBO является универсальным инструментом, который, при правильной адаптации и грамотном руководстве, способен приносить значительные результаты в самых разных отраслях и экономических условиях. Успех этих компаний подчеркивает важность роли эффективного руководителя, способного не только внедрить систему, но и обеспечить её жизнеспособность и продуктивность.

Заключение

В условиях постоянно меняющегося мира, где эффективность и адаптивность становятся залогом выживания и процветания, управление по результатам (MBO) выступает как одна из наиболее действенных управленческих парадигм. Однако её успех неразрывно связан с фигурой эффективного руководителя.

Мы выяснили, что MBO, зародившееся благодаря Питеру Друкеру как ответ на посткризисные вызовы, представляет собой не просто набор инструментов, а глубоко интегрированный подход, базирующийся на принципах целеполагания, планирования, согласования, ответственности, контроля, оценки и мотивации. Ключевую роль в этом процессе играет методология SMART, которая превращает абстрактные желания в конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные во времени цели.

Роль руководителя в системе MBO многогранна: он одновременно выступает как лидер, командный игрок, менеджер, предприниматель и штурман. Он не просто делегирует задачи, но и вдохновляет, координирует, анализирует и корректирует курс, неся полную ответственность за результаты всей команды. Классические функции менеджмента по Файолю – планирование, организация, мотивация, контроль и координация – в MBO приобретают особую специфику, ориентированную на партнерство и достижение конкретных, согласованных результатов.

Для успешной реализации этой роли руководитель должен обладать широким спектром компетенций. Среди них выделяются управленческие (лидерство, стратегическое мышление, планирование и организация), коммуникативные и межличностные (коммуникативная компетентность, управление командой, забота о людях), а также личностные и профессиональные качества (профессиональные навыки, принятие решений, управление временем, решение конфликтов, гибкость и адаптивность). Именно синтез этих компетенций позволяет руководителю быть не просто управленцем, а катализатором изменений и драйвером успеха.

Признавая преимущества MBO, такие как четкость целей, высокая вовлеченность, прозрачность оценки и эффективное распределение ресурсов, мы также критически рассмотрели его недостатки и риски. Среди них – опасность концентрации на краткосрочных целях, чрезмерная зависимость от количественных показателей, недостаток гибкости и высокая ресурсоемкость. Для преодоления этих вызовов необходимы совместные сессии планирования, автоматизация процессов, гибкость в целеполагании, комплексное обучение и адаптация системы к национальным реалиям.

Критически важным фактором успеха MBO является обучение персонала и система мотивации. Эмпирические данные убедительно показывают, что компании, инвестирующие в обучение, достигают на 24% более высокой прибыли на сотрудника, снижают операционные ошибки на 30%, а их сотрудники на 54% чаще демонстрируют высокую мотивацию. Руководитель здесь играет роль наставника, стимулирующего развитие и создающего культуру непрерывного обучения.

Практические примеры, такие как феноменальный рост компании Apple под руководством Стива Джобса (от 1,5 млрд до 1 трлн долларов капитализации за 20 лет благодаря жесткому фокусу на результат), а также опыт российских компаний «СИБУР – Русские шины» и «Транс-Сити», наглядно демонстрируют реальное влияние MBO на бизнес-показатели.

В заключение, эффективный руководитель в системе управления по результатам — это не просто исполнитель, а архитектор успеха, способный перевести стратегическое видение в конкретные действия, мотивировать команду и привести организацию к выдающимся достижениям. MBO — это не универсальное решение, но при грамотном внедрении и наличии сильного лидера, обладающего необходимыми компетенциями, оно становится мощным инструментом для достижения организационных целей и обеспечения устойчивого развития в динамичном мире.

Список использованной литературы

1. Герчекова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. 685 с.
2. Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие. Мн.: Мисанта, 2003. 624 с.
3. Коновалова Л.Н., Корсаков М.И., Якимец В.Н. Управление социальными программами компании / Под ред. Литовченко С.Е. М.: Ассоциация менеджеров, 2003. 152 с.
4. Контролинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. 279 с.
5. Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1992. 702 с.
6. Ниссен Й. Время руководителя: эффективность использования. Пер. с фин. М., 1988.
7. Управление по результатам: Пер. с финск. / Тимо Санталайнен, Эеро Воутилайнен, Пертти Поренне, Йоуко Х. Ниссинен; общ. ред. и предисл. Я.А. Лейманна. М.: Издательская группа Прогресс, 1996. 432 с.
8. Performance management или управление результативностью. URL: https://hrchain.ru/blog/performance-management-chto-eto-i-kak-vnedrit (дата обращения: 18.10.2025).
9. Достоинства и недостатки системы управления по целям (результатам). URL: https://rosuchebnik.ru/material/dostoinstva-i-nedostatki-sistemy-upravleniya-po-tselyam-rezultatam/ (дата обращения: 18.10.2025).
10. Фридман А. Легенда об «MBO». URL: https://friedman.ru/articles/legendao-mbo/ (дата обращения: 18.10.2025).
11. Мастерство МBO: Как достичь целей с помощью эффективного управления. URL: https://hrchain.ru/blog/masterstvo-mbo-kak-dostich-tseley-s-pomoshchyu-effektivnogo-upravleniya (дата обращения: 18.10.2025).
12. Яндекс Практикум. SMART-цели: что такое метод SMART — критерии и алгоритм постановки задач по системе СМАРТ, примеры использования в проектах. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/smart-celi-chto-eto/ (дата обращения: 18.10.2025).
13. Цели SMART: критерии и примеры. URL: https://yagla.ru/blog/target/celi-smart-kriterii-i-primery/ (дата обращения: 18.10.2025).
14. Управление по целям MBO Питера Друкера — Максимальное повышение эффективности и результативности предприятия. URL: https://corpsys.ru/publications/mbo-drucker/ (дата обращения: 18.10.2025).
15. Управление по целям (MBO): Полное руководство по Management by Objectives. URL: https://hrchain.ru/blog/management-by-objectives-mbo/ (дата обращения: 18.10.2025).
16. Всё о системах управления по целям (MBO) — концепция, принципы и этапы. URL: https://shtab.app/blog/sistemy-upravleniya-po-tselyam (дата обращения: 18.10.2025).
17. МВО – определение целей. URL: https://kpi-mbo-bsc.ru/mvo-opredelenie-celej/ (дата обращения: 18.10.2025).
18. Цели SMART — руководство от А до Я с примерами. URL: https://singularity-app.com/ru/blog/smart-goals/ (дата обращения: 18.10.2025).
19. Цели по SMART — что это, как ставить и примеры. URL: https://kaiten.ru/blog/celi-po-smart (дата обращения: 18.10.2025).
20. Система управления по целям: принципы, достоинства и недостатки. URL: https://www.elitarium.ru/sistema-upravlenija-po-celjam-principy-dostoinstva-i-nedostatki/ (дата обращения: 18.10.2025).
21. Что такое SMART-цели и как их ставить: примеры, советы для HR | HURMA. URL: https://hurma.work/ru/blog/chto-takoe-smart-celi-i-kak-ix-stavit-primery-sovety-dlya-hr/ (дата обращения: 18.10.2025).
22. Управление по целям в менеджменте [плюсы и минусы]. URL: https://brammels.com/articles/upravlenie-po-tselyam-v-menedzhmente-plyusy-i-minusy/ (дата обращения: 18.10.2025).
23. Управление по целям, достижение целей в организации: 9 отличий MBO и OKR. URL: https://k-hokhrin.ru/upravlenie-po-tselyam-dostizhenie-tsely/ (дата обращения: 18.10.2025).
24. Управление по целям: преимущества и недостатки // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 2. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2015/02/7151 (дата обращения: 18.10.2025).
25. Управление по целям (Management by Objectives): определение, принципы и роль в вознаграждении работников. URL: https://hrdocs.ru/articles/upravlenie-po-tseljam-management-by-objectives-opredelenie-printsipy-i-rol-v-voznagrazhdenii-rabotnikov/ (дата обращения: 18.10.2025).
26. Проблемы решаемые с помощью мво. Построение системы мотивации персонала с помощью концепций BSC, MBO, KPI. URL: https://hr-portal.ru/article/problemy-reshaemye-s-pomoshchyu-mvo-postroenie-sistemy-motivatsii-personala-s-pomoshchyu (дата обращения: 18.10.2025).
27. Управление по целям (MBO): принципы и эффективное применение. URL: https://leadstartup.ru/blog/upravlenie-po-tselyam-mbo (дата обращения: 18.10.2025).
28. Управление по Результатам: Цели, Примеры и Преимущества. URL: https://leadstartup.ru/blog/upravlenie-po-rezultatam (дата обращения: 18.10.2025).
29. Роли руководителя в системе управления. URL: https://www.gd.ru/articles/10260-roli-rukovoditelya (дата обращения: 18.10.2025).
30. Примеры успешных управленческих решений для вашего бизнеса. URL: https://beauty-audit.ru/blog/primery-uspeshnyh-upravlencheskih-reshenij-dlya-vashego-biznesa/ (дата обращения: 18.10.2025).
31. Компетенции эффективного руководителя. URL: https://fpk.bsu.by/novosti/kompetencii-effektivnogo-rukovoditelya.html (дата обращения: 18.10.2025).
32. Роли руководителя в команде. URL: https://bitobe.ru/blog/roli-rukovoditelya-v-komande/ (дата обращения: 18.10.2025).
33. Управление результативностью: 10 шагов от идеи к реальным результатам. URL: https://www.gd.ru/articles/7317-upravlenie-rezultativnostyu (дата обращения: 18.10.2025).
34. Лучшие примеры управленческих решений: опыт успешных компаний. URL: https://sky.pro/media/luchshie-primery-upravlencheskix-reshenij-opyt-uspeshnyx-kompanij/ (дата обращения: 18.10.2025).
35. 10 компетенций руководителя и чек-лист для самопроверки. URL: https://corp-training.ru/blog/kompetencii-rukovoditelya/ (дата обращения: 18.10.2025).
36. Управление по целям (MBO): что это, как внедрить и примеры. URL: https://shtab.app/blog/chto-takoe-upravlenie-po-tselyam-mbo (дата обращения: 18.10.2025).
37. Мотивация персонала через обучение. Примеры Teachbase. URL: https://www.teachbase.ru/blog/motivaciya-personala-cherez-obuchenie-primery-teachbase (дата обращения: 18.10.2025).
38. Топ-10 компетенций менеджера. URL: https://www.uprav.ru/articles/top-10-kompetenciy-menedzhera/ (дата обращения: 18.10.2025).
39. Компетенции руководителя для эффективного управления. URL: https://sales-expert.ru/kompetencii-rukovoditelya-dlya-effektivnogo-upravleniya/ (дата обращения: 18.10.2025).
40. Управленческие компетенции эффективного руководителя. URL: https://blog.formatta.ru/upravlencheskie-kompetentsii-rukovoditelya (дата обращения: 18.10.2025).
41. Система управления по результатам. URL: https://shag.ru/articles/sistema-upravleniya-po-rezultatam/ (дата обращения: 18.10.2025).
42. Мотивация персонала — методы стимулирования к обучению и работе. URL: https://www.ispring.ru/articles/motivatsiya-personala (дата обращения: 18.10.2025).
43. Как обучение сотрудников может улучшить результаты бизнеса. URL: https://unicraft.org/ru/blog/kak-obuchenie-sotrudnikov-mozhet-uluchshit-rezultaty-biznesa (дата обращения: 18.10.2025).
44. Роль руководителя в команде. URL: https://soter.pro/blog/rol-rukovoditelya-v-komande (дата обращения: 18.10.2025).
45. 5 функций менеджмента, о которых должны знать руководители. URL: https://hh.ru/employer/blog/5-funkcij-menedzhmenta-o-kotoryx-dolzhny-znat-rukovoditeli (дата обращения: 18.10.2025).