Организационная культура: сущность, структура, модели и влияние в эпоху цифровой трансформации (на основе модели Ф. Харриса и Р. Морана)

В условиях беспрецедентной динамики современного мира, когда рынки меняются со скоростью света, а технологические инновации перекраивают целые отрасли, один из самых мощных, но часто недооцениваемых активов компании остается неизменным — ее организационная культура. Это не просто набор правил или традиций, а невидимый каркас, определяющий поведение, взаимодействие и, в конечном итоге, успех любого предприятия. Исследования Уорикского университета показывают, что компании со здоровой корпоративной культурой опережают конкурентов на 20% по производительности, а сотрудники работают на 12% продуктивнее. Этот факт красноречиво демонстрирует: культура перестала быть второстепенным элементом и превратилась в ключевой стратегический инструмент.

Настоящая работа ставит своей целью систематизацию и углубленное изучение представлений об организационной культуре, ее сущности, структуре и элементах. Особое внимание будет уделено модели Ф. Харриса и Р. Морана, чья детализированная типология позволяет всесторонне анализировать внутреннюю жизнь организации. Мы рассмотрим, как эта модель, разработанная в конце 1970-х годов, сохраняет свою актуальность в контексте современных вызовов глобализации и цифровой трансформации. Для студентов, аспирантов и специалистов в области менеджмента и организационного поведения данное исследование станет комплексным академическим обзором, позволяющим сформировать глубокое понимание темы и использовать полученные знания для диагностики, формирования и трансформации организационной культуры в практической деятельности. Структура реферата последовательно проведет читателя от фундаментальных теоретических основ к прикладным аспектам и современным тенденциям, обеспечивая целостное и исчерпывающее представление о предмете.

Теоретические основы организационной культуры: понятие, сущность, характеристики и функции

Понятие и сущность организационной культуры

Организационная культура — это невидимая, но всепроникающая сила, которая формирует лицо любой компании, отличая ее от других и определяя внутреннюю логику ее существования. В своей основе она представляет собой сложную композицию важнейших, часто не поддающихся формализации, предположений, которые бездоказательно принимаются и разделяются большинством членов группы или организации. Это не просто свод правил, а скорее «правила игры», неписаный кодекс поведения, мышления и взаимодействия, передающийся из поколения в поколение сотрудников, обеспечивая непрерывность и предсказуемость в динамичной корпоративной среде.

Более формализованное определение гласит, что организационная культура — это система ценностей, норм и способов поведения, которой придерживается большинство членов организации и которая отличает данную организацию от других. Она включает в себя совокупность ценностей, которые служат ориентирами для поведения сотрудников и принятия управленческих решений, а также систему символов и ритуалов, выступающих как набор правил одобряемого поведения. По сути, культура объединяет цели, принципы, нормы, стиль управления и концепции развития предприятия, становясь его своеобразной ДНК, определяющей реакцию на внешние вызовы и внутренние процессы.

Основные характеристики и функции организационной культуры

Глубинное понимание организационной культуры невозможно без анализа ее ключевых характеристик и функций. Три фундаментальные черты выделяют ее среди прочих управленческих инструментов:

1. Всеобщность: Эта характеристика означает, что организационная культура пронизывает все аспекты деятельности предприятия, охватывая каждый вид действий, осуществляемых в организации, от стратегического планирования до повседневного общения в кофейной зоне. Она формирует общую канву, на которой разворачиваются все события.
2. Неформальность: В отличие от должностных инструкций или внутренних регламентов, функционирование организационной культуры практически не связано с официальными правилами. Ее сила не в приказах, а в негласных ожиданиях, коллективном бессознательном и общепринятых нормах, которые часто не нуждаются в письменном закреплении.
3. Устойчивость: Ценности и способы их реализации в рамках организационной культуры приобретают характер традиций и сохраняют стабильность на протяжении нескольких поколений сотрудников. Эта устойчивость делает культуру мощным стабилизирующим фактором, но в то же время может стать препятствием для необходимых изменений, требуя от руководства особой чуткости при внедрении инноваций.

Переходя к функциям, организационная культура выполняет целый спектр критически важных задач, обеспечивая как внутреннюю стабильность, так и внешнюю адаптацию организации:

• Охранная функция: Культура выступает своеобразным иммунитетом организации, защищая ее от нежелательных тенденций, внешних угроз и внутренних деструктивных явлений. Она создает барьер для проникновения чуждых ценностей и практик.
• Интегрирующая функция: Одна из важнейших ролей культуры — сплочение коллектива, формирование чувства общности и принадлежности. Она объединяет людей вокруг общих целей, ценностей и смыслов, превращая разрозненных индивидов в команду.
• Регулирующая функция: Культура негласно контролирует поведение сотрудников, устанавливая границы дозволенного и желаемого. Она определяет «правила игры» и предсказуемость поведения, значительно упрощая взаимодействие.
• Замещающая функция: Во многих случаях организационная культура замещает формальные механизмы управления неформальными. Там, где официальные инструкции бессильны, неписаные нормы культуры обеспечивают порядок и эффективность.
• Адаптивная функция: Для новых сотрудников культура выступает путеводителем, помогая им быстрее и эффективнее адаптироваться к правилам, ожиданиям и особенностям рабочего процесса.
• Образовательная и развивающая функции: Через культуру транслируются знания, опыт, лучшие практики и нормы профессионального развития. Она стимулирует сотрудников к обучению и самосовершенствованию, формируя желаемые компетенции.

В совокупности эти характеристики и функции обеспечивают лояльность работников, стабильность функционирования и конкурентные преимущества за счет эффективного управления трудовыми ресурсами. Организационная культура, таким образом, является не просто фоном, а активным участником всех процессов, формирующим как индивидуальное поведение, так и коллективную эффективность.

Ключевые теоретические подходы к изучению организационной культуры

Трехуровневая модель Э. Шейна: от артефактов до базовых предположений

Для глубокого понимания организационной культуры необходимо обратиться к ее фундаментальным теоретическим осмыслениям. Одним из наиболее влиятельных и широко признанных подходов является трехуровневая модель Эдгара Шейна, основателя направления «Организационная психология». Шейн определяет организационную культуру как совокупность основных убеждений, сформированных группой для решения проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались эффективными и передаются новым членам. Он предлагает рассматривать культуру через призму трех взаимосвязанных уровней, каждый из которых требует своего метода анализа:

1. Поверхностный уровень (Артефакты): Это то, что мы можем непосредственно наблюдать, услышать или почувствовать при первом контакте с организацией. К артефактам относятся физическое окружение (архитектура зданий, дизайн офисов, мебель), технологии, продукция и услуги, язык (жаргон, стиль общения), истории, мифы, ритуалы, символы, а также наблюдаемое поведение сотрудников и стиль их одежды. Этот уровень наиболее доступен для восприятия, но его интерпретация может быть неоднозначной. Например, наличие столовой в компании может говорить как о заботе о сотрудниках, так и о стремлении контролировать их время. Понимание этого помогает избежать поверхностных суждений.
2. Внутренний уровень (Ценности и верования): Этот уровень включает в себя сознательно разделяемые ценности, убеждения и нормы, которые члены организации декларируют и стремятся соблюдать. Они часто выражаются в миссии, видении, этических кодексах и корпоративных лозунгах. Ценности объясняют, почему люди поступают так, а не иначе, и служат ориентирами для принятия решений. Они являются своеобразными «правилами игры», которые формируют групповое поведение. Например, «инновации» могут быть декларируемой ценностью, но реальное отношение к риску и экспериментам может сильно отличаться.
3. Глубинный уровень (Базовые предположения): Это самый глубокий и наименее осознаваемый уровень культуры. Базовые предположения — это не подвергающиеся сомнению, принимаемые как данность убеждения о природе человека, взаимоотношениях, реальности, времени и окружающей среде. Они формируются в результате многократного подтверждения эффективности определенных способов решения проблем и становятся неявными, не обсуждаемыми правилами, направляющими поведение. Этот уровень трудно осознать даже самим членам организации, но именно он оказывает наиболее мощное влияние на все остальные аспекты культуры. Например, глубокое убеждение, что «люди по своей природе ленивы и требуют постоянного контроля», будет определять стиль управления, системы мотивации и даже дизайн рабочего пространства, даже если это никогда не будет озвучено.

Понимание этих трех уровней позволяет проводить более глубокий анализ организационной культуры, выявляя не только наблюдаемые проявления, но и скрытые мотивы, лежащие в их основе.

Культурные измерения Г. Хофстеде: влияние национальных особенностей на организационную среду

В то время как Шейн фокусируется на внутренней структуре культуры, Герт Хофстеде предлагает уникальный взгляд на ее национальные особенности, показывая, как культура общества влияет на культуру организаций. Его типология включает пять измерений, которые помогают понять, как национальные ценности формируют организационное поведение:

1. Дистанция власти (PDI): Отражает степень, в которой менее влиятельные члены организаций принимают и ожидают неравномерного распределения власти. В обществах с высокой дистанцией власти (например, в России) иерархия воспринимается как естественная, а подчиненные ожидают указаний сверху. В организациях это проявляется в авторитарном стиле управления, централизации принятия решений и формальных отношениях.
2. Коллективизм против индивидуализма (IDV): Это измерение показывает, насколько люди интегрированы в группы. В коллективистских культурах (многие азиатские страны) индивиды принадлежат к сильным, сплоченным группам (семья, клан, организация), которые защищают их в обмен на безусловную лояльность. В индивидуалистических культурах (США, Западная Европа) люди заботятся в первую очередь о себе и своей ближайшей семье, а отношения в организации более функциональны.
3. Мужественность против женственности (MAS): «Мужественные» культуры (Япония, Германия) ценят напористость, соревновательность, достижение материального успеха, решительность и стремление к власти. В организациях это проявляется в жесткой конкуренции, ориентации на результат и высокой требовательности к сотрудникам. «Женственные» культуры (скандинавские страны) акцентируют внимание на сотрудничестве, скромности, заботе о других, качестве жизни и равноправии. В таких организациях ценится гармония, поддержка и развитие человеческого потенциала.
4. Избегание неопределенности (UAI): Это измерение показывает, насколько члены общества чувствуют угрозу от неопределенных или неизвестных ситуаций, и насколько они стремятся к структурированности и предсказуемости. В организациях с высоким индексом стремления избежать неопределенности, таких как в России (показатель около 95), Польше (93 балла) и Греции, руководители больше заняты частными вопросами, ориентированы на выполнение заданий, постоянны в стиле управления, не любят рискованных решений, а низкая текучесть кадров рассматривается как норма. Такие общества менее терпимы к двусмысленности и изменениям, предпочитая предсказуемость, правила и формальности. И наоборот, в культурах с низким избеганием неопределенности (США, Великобритания) люди более открыты к риску, инновациям и неформальным структурам.
5. Долгосрочная против краткосрочной ориентации (LTO): Отражает горизонт планирования и ценностные установки, связанные со временем. Культуры с долгосрочной ориентацией (Китай, Япония) ценят бережливость, настойчивость, адаптацию к обстоятельствам и ориентированы на будущие выгоды. В организациях это проявляется в стратегическом планировании, инвестициях в НИОКР и терпении в ожидании результатов. Культуры с краткосрочной ориентацией (США, Западная Африка) фокусируются на традициях, выполнении социальных обязательств и получении быстрых результатов.

Модель Хофстеде позволяет менеджменту учитывать культурные различия при управлении многонациональными командами, разработке стратегий экспансии и адаптации управленческих практик к местным условиям.

Системный подход Морана и Харриса и его значение для анализа организационной культуры

Помимо антропологических и рациональных подходов, которые познают культуру через изучение легенд, мифов, рассказов или формирование под влиянием основателей и руководства, существует системный подход, который лег в основу детализированной модели Ф. Харриса и Р. Морана. Этот подход рассматривает культуру не как набор разрозненных элементов, а как целостную, взаимосвязанную систему, где изменение одной части неизбежно влияет на остальные.

В контексте системного подхода организационная культура воспринимается как одна из восьми основных подсистем, которые, согласно Морану и Харрису, формируют любую социальную систему. К этим подсистемам относятся: родство (семья), образование, экономическая, политико-правовая, религиозная, здравоохранения, рекреационная и художественная. Хотя эти подсистемы традиционно применялись для анализа национальных культур, их логика полностью применима и к организационному контексту.

Значение системного подхода для анализа организационной культуры:

• Целостное видение: Системный подход позволяет увидеть организационную культуру как интегрированный комплекс, где каждый элемент не существует в вакууме, а тесно связан с другими. Это помогает избежать фрагментарного анализа и понять, как изменения в одном аспекте культуры могут вызвать каскадные эффекты во всей организации.
• Взаимосвязь элементов: Моран и Харрис, анализируя культуру с системной точки зрения, смогли вычленить 10-12 ключевых характеристик, которые являются неотъемлемыми компонентами любой организационной культуры. Они понимали, что эти элементы не просто сосуществуют, но и взаимодействуют, формируя уникальный «культурный код» организации. Например, коммуникационная система (один из элементов) не может быть оторвана от ценностей (другой элемент), так как именно ценности определяют, какие формы коммуникации считаются приемлемыми и эффективными.
• Диагностика и трансформация: Понимание культуры как системы критически важно для ее диагностики и трансформации. Если культура — это система, то для ее изменения необходимо воздействовать на ключевые узлы, а не просто на отдельные симптомы. Системный подход Морана и Харриса, таким образом, заложил методологическую базу для их детализированной модели, позволяя анализировать организационную культуру через призму конкретных, наблюдаемых и управляемых элементов, каждый из которых является частью большого целого.

Именно этот системный взгляд позволил Харрису и Морану разработать свою модель, которая предлагает один из наиболее полных и практичных перечней элементов организационной культуры, каждый из которых будет подробно рассмотрен далее.

Детализированная модель Ф. Харриса и Р. Морана: 10-12 элементов организационной культуры

Фредерик Харрис и Роберт Моран, выдающиеся американские ученые и теоретики менеджмента, внесли значительный вклад в понимание организационной культуры, опубликовав свою основополагающую работу «Управление культурными различиями» (Managing Cultural Differences) в 1979 году. Их модель выделяет десять (в расширенных интерпретациях — до двенадцати) основных характеристик, присущих любой организационной культуре, которые служат своего рода «измерительными точками» для ее анализа. Эти элементы не просто перечисляются, но и детально раскрывают нюансы внутриорганизационного взаимодействия и мировоззрения.

Осознание себя и своего места в организации: индивидуализм vs. коллективизм

Этот элемент является краеугольным камнем организационной культуры, определяя базовые паттерны поведения сотрудников. Он затрагивает глубинные вопросы самовосприятия и взаимодействия личности с коллективом. Культура может ценить сокрытие внутренних настроений, предполагая, что эмоции и личные переживания должны оставаться вне рабочего контекста, что характерно для иерархических и высокоформализованных организаций. Альтернативно, может поощряться их внешнее проявление, создавая атмосферу открытости, эмпатии и психологической безопасности, что часто встречается в клановых или адхократических культурах.

Далее, этот элемент проявляется в том, как организация относится к независимости и творчеству: поощряется ли их проявление через сотрудничество, когда коллективный разум генерирует инновации, или через индивидуализм, когда ценятся личные достижения и новаторство. Например, в высококонкурентных рыночных культурах может преобладать индивидуалистический подход, где каждый сотрудник стремится превзойти коллег. И наоборот, в проектных командах, где требуется синергия, будет доминировать ориентация на сотрудничество, поскольку именно командная работа обеспечивает успех сложных проектов.

Коммуникационная система и язык общения: вербальные и невербальные аспекты

Коммуникация — это кровеносная система любой организации, и ее особенности глубоко укоренены в культуре. Этот элемент включает в себя не только выбор между устной и письменной коммуникацией (например, преобладание электронных писем над личными встречами или наоборот), но и значительно более тонкие аспекты.

Невербальная коммуникация — жесты, мимика, зрительный контакт, дистанция между собеседниками — может нести огромный объем информации, часто не осознаваемой, но интуитивно понятной членам организации. Профессиональный жаргон и аббревиатуры, специфичные для организаций разной отраслевой и функциональной принадлежности, не только ускоряют обмен информацией, но и служат маркером принадлежности к определенной группе или даже микрокультуре внутри компании. Например, в IT-компаниях обилие технических терминов и сокращений может быть непонятно новичкам, но для «старожилов» это естественная среда общения. Освоение этого «кода» критически важно для быстрой интеграции.

Внешний вид, одежда и представление себя на работе: микрокультуры и символизм

То, как сотрудники одеваются и представляют себя на работе, является мощным невербальным сигналом о ценностях организации и ее микрокультурах. Разнообразие униформ, спецодежды или деловых стилей не просто отражает требования к внешнему виду, но и указывает на наличие множества микрокультур внутри организации. Например, строгий деловой костюм в банке символизирует надежность и профессионализм, тогда как свободный стиль одежды в творческом агентстве подчеркивает креативность и неформальность.

Даже внутри одной компании могут сосуществовать разные стили: рабочие на производстве носят спецодежду, менеджеры — деловой стиль, а сотрудники IT-отдела — повседневную одежду. Эти различия не случайны; они отражают функциональные потребности, статус и ожидаемое поведение, формируя визуальный ландшафт корпоративной среды.

Привычки и традиции работников в сфере питания: социокультурные аспекты

Повседневные ритуалы, связанные с питанием, часто недооцениваются, но являются важным индикатором организационной культуры и социальных связей. Этот элемент отражает систему организации питания работников: есть ли централизованные столовые или буфеты, предоставляет ли организация частичную или полную оплату расходов на питание.

Также важны периодичность и продолжительность приемов пищи (короткие перекусы на ходу или полноценные обеденные перерывы), а также совместное или раздельное питание работников с разным статусом. В некоторых культурах совместные обеды руководителей и рядовых сотрудников способствуют сплочению и разрушению иерархических барьеров. В других — раздельное питание подчеркивает статус и дистанцию власти. Например, в японских компаниях совместные обеды с руководителем могут быть важным элементом формирования командного духа и лояльности.

Осознание времени, отношение к нему и его использование

Время — это универсальный ресурс, но отношение к нему сильно варьируется в разных культурах. Этот элемент охватывает степень точности и относительности времени у работников, что проявляется в соблюдении временного распорядка (пунктуальность, сроки выполнения задач), наличии поощрений за это, а также в том, как время используется.

Харрис и Моран выделяют два основных подхода:

• Монохроническое использование времени: характерно для культур, где время воспринимается как линейный ресурс, который можно «управлять», «тратить» или «экономить». В таких организациях ценится строгое следование расписанию, выполнение одной задачи за раз и пунктуальность. Опоздания воспринимаются как неуважение.
• Полихроническое использование времени: свойственно культурам, где время более гибкое и многомерное. Здесь нормально заниматься несколькими делами одновременно, прерывать встречи, а опоздания не воспринимаются критично. В организациях с полихроническим подходом приоритет отдается отношениям, а не жесткому графику.

Это измерение влияет на планирование, управление проектами и ожидания от коллег и подчиненных.

Взаимоотношения между людьми: иерархия, статус и разрешение конфликтов

Сложный лабиринт межличностных отношений в организации формируется под влиянием множества факторов. Этот элемент включает в себя влияние на взаимоотношения таких характеристик, как возраст, пол, статус, власть, мудрость, интеллект, опыт, знания, ранг и протокол. В одних культурах возраст или опыт могут давать неоспоримый авторитет, в других — важнее компетенции или должность.

Также критически важна степень формализации отношений: преобладает ли строгое соблюдение иерархии и процедур или царит более неформальная и дружелюбная атмосфера. Культура определяет, какая поддержка оказывается сотрудникам, и какие пути разрешения конфликтов считаются приемлемыми — прямое противостояние, компромисс, обращение к вышестоящему руководству или избегание конфликта. Например, в иерархической культуре конфликты часто разрешаются через прямое вмешательство лидера, тогда как в клановой культуре предпочтение отдается консенсусу и медиации. Неужели это не является ключевым фактором для определения общего климата в коллективе?

Ценности и нормы: негласные правила поведения и ориентиры

Ценности и нормы являются ядром любой культуры, формируя ее этический и поведенческий каркас.

• Ценности — это совокупность представлений о том, что считается хорошим или плохим, важным или неважным, желательным или нежелательным для организации. Это абстрактные идеалы, которые служат долгосрочными ориентирами. Например, ценности могут включать «инновации», «клиентоориентированность», «честность», «ответственность». Они определяют стратегические приоритеты и общий дух компании.
• Нормы — это набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения, вытекающих из ценностей. Это уже конкретные правила, пусть и не всегда формализованные, которые регулируют повседневное взаимодействие. Например, если ценность — «клиентоориентированность», то нормой будет быстрое реагирование на запросы клиентов и вежливое общение. Если ценность — «честность», то нормой будет запрет на подделку отчетов.

Эти негласные правила поведения, часто передающиеся через обучение и социализацию, обеспечивают предсказуемость и стабильность внутри организации.

Вера во что-то и мировоззрение: влияние убеждений на поведение

Мировоззрение организации — это ее коллективное понимание мира, лежащее в основе всех действий и решений. Этот элемент отражает веру во что-то (например, в успех, в руководство, в справедливость, в собственные силы, в превосходство продукта), а также общее отношение или расположение к чему-то. Эти убеждения, часто неосознаваемые, формируют общую атмосферу и влияют на поведение сотрудников.

Если в организации царит вера в успех и оптимизм, сотрудники будут более мотивированы к риску и инновациям. Если преобладает скептицизм или недоверие к руководству, это может привести к пассивности и цинизму. Мировоззрение определяет, насколько сотрудники готовы принимать вызовы, верить в свои силы и доверять друг другу. Например, вера в инновации как двигатель прогресса будет стимулировать инвестиции в НИОКР, даже если это сопряжено с высоким риском.

Процесс развития работника и научение (самореализация)

Этот элемент культуры касается того, как организация подходит к развитию человеческого капитала и самореализации сотрудников. Он выражается в нескольких ключевых аспектах:

• Бездумное или осознанное выполнение работы: Поощряется ли механическое следование инструкциям или от сотрудников ожидается активное осмысление задач, проявление инициативы и поиск лучших решений?
• Свободная или ограниченная циркуляция информации в организации: Насколько открыт доступ к информации, необходимой для принятия решений и обучения? В некоторых культурах информация строго дозируется, в других — поощряется ее свободный обмен.
• Признание ограниченности сотрудника или акцентирование внимания на его потенциале к росту: Считается ли, что способности сотрудника статичны, или же организация инвестирует в его обучение и развитие, веря в его потенциал к росту и самосовершенствованию?

Культуры, ориентированные на развитие, создают среду для постоянного обучения, наставничества и возможностей для карьерного роста, что напрямую влияет на мотивацию и удовлетворенность сотрудников.

Трудовая этика и мотивирование: ответственность и вознаграждение

Наконец, трудовая этика и система мотивирования являются ключевыми элементами, определяющими отношение сотрудников к своим обязанностям и их стремление к достижению результатов. Этот элемент Харриса и Морана рассматривает:

• Отношение к работе и ответственность: Насколько сотрудники готовы брать на себя ответственность, проявлять инициативу и выполнять задачи качественно?
• Качество работы: Какие стандарты качества приняты в организации и как они поддерживаются?
• Отношение к своему рабочему месту: Проявляется ли уважение к корпоративной собственности, чистоте, порядку?
• Планирование профессиональной карьеры сотрудника: Поддерживает ли организация карьерный рост сотрудников, предоставляет ли возможности для развития и продвижения?
• Взаимосвязь между эффективностью сотрудника и его вознаграждением: Насколько прозрачна и справедлива система вознаграждения, и насколько она стимулирует высокую производительность?

В компаниях с сильной трудовой этикой сотрудники стремятся к совершенству, чувствуют себя ответственными за результат и ожидают справедливого вознаграждения, что является мощным двигателем производительности. По сути, это создает замкнутый цикл позитивного подкрепления.

Элемент организационной культуры (Харрис и Моран)	Описание и проявление	Пример в организации
1. Осознание себя и своего места	Ценится ли сокрытие внутренних настроений или поощряется их внешнее проявление; проявляется ли независимость и творчество через сотрудничество или индивидуализм.	В Google поощряется открытое выражение идей и эмоций, а творчество реализуется через коллаборативные проекты. В японских корпорациях традиционно ценится сдержанность и гармония в коллективе.
2. Коммуникационная система и язык	Использование устной, письменной, невербальной коммуникации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, жесты, специфичные для разных отраслей и функций.	В IT-стартапах преобладает неформальная устная коммуникация с обилием сленга. В юридических фирмах — строгая письменная, официальный язык.
3. Внешний вид, одежда	Разнообразие униформ, спецодежды, деловых стилей, отражающее множество микрокультур внутри организации.	В банке — строгий дресс-код (костюмы). В креативном агентстве — свободный стиль, допускающий индивидуальность. В строительной компании — обязательная спецодежда.
4. Привычки и традиции в сфере питания	Система организации питания (столовые, буфеты), участие организации в оплате, периодичность и продолжительность приемов пищи, совместное/раздельное питание по статусу.	В некоторых компаниях есть бесплатные обеды для всех сотрудников, в других — раздельные столовые для руководства и персонала. Совместные ланчи как способ неформального общения.
5. Осознание времени и его использование	Степень точности и относительности времени, соблюдение временного распорядка, поощрения за это, монохроническое или полихроническое использование времени.	В немецких компаниях ценится строгая пунктуальность и следование графику (монохронизм). В латиноамериканских культурах допускается большая гибкость в сроках и встречах (полихронизм).
6. Взаимоотношения между людьми	Влияние возраста, пола, статуса, власти, опыта, ранга на межличностные отношения; степень формализации отношений, получаемой поддержки и пути разрешения конфликтов.	В стартапах могут быть неформальные отношения, где возраст не играет ключевой роли. В традиционных корпорациях — строгая иерархия и формальное обращение.
7. Ценности и нормы	Ценности — совокупность представлений о хорошем/плохом для организации. Нормы — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.	Ценность «клиентоориентированность» ведет к норме быстрого реагирования на запросы. Ценность «инновации» — к норме поощрения экспериментов и новых идей.
8. Вера во что-то и мировоззрение	Вера в успех, в руководство, в справедливость, в превосходство продукта; общие убеждения, влияющие на поведение сотрудников.	Вера в миссию компании мотивирует сотрудников работать с большей отдачей. Недоверие к руководству ведет к демотивации.
9. Процесс развития работника и научение	Бездумное или осознанное выполнение работы; свободная или ограниченная циркуляция информации; признание ограниченности сотрудника или акцентирование внимания на его потенциале к росту.	В обучающейся организации поощряется обмен знаниями, менторство, доступ к информации. В бюрократической — информация строго регламентирована.
10. Трудовая этика и мотивирование	Отношение к работе, ответственность, качество, отношение к рабочему месту, планирование карьеры, взаимосвязь между эффективностью и вознаграждением.	Система премирования за достижение KPI. Признание заслуг лучших сотрудников. Программы развития талантов. Высокая ответственность за качество продукта.

Детализированный анализ этих элементов позволяет организациям не только лучше понять себя, но и целенаправленно воздействовать на культуру для достижения стратегических целей.

Влияние организационной культуры на эффективность деятельности, мотивацию сотрудников и управленческие решения

Организационная культура — это не просто абстрактное понятие, а мощный стратегический инструмент, способный кардинально влиять на все аспекты деятельности предприятия. Ее влияние ощущается на уровне производительности, вовлеченности персонала и даже способности организации адаптироваться к изменяющимся условиям рынка.

Организационная культура как фактор повышения производительности и лояльности

Сильная и здоровая организационная культура является фундаментом для высокой производительности и устойчивой лояльности сотрудников. Это не просто интуитивное предположение, а подтвержденный факт, многократно доказанный эмпирическими исследованиями. Так, знаменитое исследование Уорикского университета показало, что компании со здоровой корпоративной культурой опережают конкурентов на 20% по производительности, а сотрудники работают на 12% продуктивнее. Этот осязаемый экономический эффект обусловлен несколькими причинами:

• Ориентация на общие цели: Культура сплачивает персонал, направляя его энергию на достижение единых стратегических задач. Когда сотрудники разделяют общие ценности и видение, они работают не просто за зарплату, а во имя общей миссии, что значительно повышает их вовлеченность.
• Мобилизация инициативы: Культура, поощряющая инновации, самостоятельность и ответственность, раскрывает творческий потенциал сотрудников. Вместо пассивного выполнения инструкций, работники ищут новые, более эффективные способы решения проблем.
• Удержание талантов: Компании с сильной культурой обучения удерживают сотрудников на 30–50% выше, чем те, у кого ее нет. Это обусловлено тем, что сотрудники чувствуют свою ценность, видят перспективы развития и ощущают себя частью сообщества. Высокая текучесть кадров, напротив, разрушает корпоративную память и требует постоянных затрат на подбор и обучение.
• Повышение лояльности: Лояльность сотрудников, их преданность компании, является прямым следствием позитивной культуры. Исследование «Сбера» в 2020 году показало, что 80% сотрудников считают корпоративную культуру ключевым фактором своей мотивации. Когда сотрудники идентифицируют себя с ценностями и миссией компании, они готовы прилагать дополнительные усилия и оставаться с ней даже в трудные времена. Исследования также показывают, что высокая вовлеченность сотрудников может привести к повышению производительности на 200%, что подчеркивает прямую связь между внутренним состоянием персонала и внешними бизнес-результатами.

Влияние культуры на принятие решений и коммуникации

Культура играет ключевую роль в формировании внутренней среды, определяющей эффективность коммуникаций и качество принимаемых решений:

• Облегчение общения и сотрудничества: Когда в организации установлены четкие, пусть и неформальные, правила общения, а также развито доверие, сотрудники легче находят общий язык, обмениваются информацией и эффективно работают в команде. Общие ценности уменьшают недопонимание и конфликты.
• Принятие более правильных решений: Сильная культура, основанная на открытости, критическом мышлении и ответственности, способствует принятию более взвешенных и обоснованных решений. В таких организациях поощряется обсуждение проблем, анализ рисков и привлечение различных точек зрения, что минимизирует вероятность ошибок. И наоборот, культура страха или авторитаризма может приводить к подавлению инициативы и принятию ошибочных решений, основанных на страхе перед руководством.
• Предсказуемость поведения: Культура определяет «правила игры» и предсказуемость поведения, что упрощает взаимодействие и снижает транзакционные издержки. Когда сотрудники знают, чего ожидать от коллег и руководства, они могут эффективнее планировать свою работу и строить сотрудничество.

Культура как инструмент адаптации к изменениям и достижения стратегических целей

В современном быстро меняющемся мире способность организации адаптироваться к изменениям является залогом ее выживания и процветания. Организационная культура в этом контексте становится не просто инструментом, а движущей силой трансформаций:

• Гибкость и адаптивность: Параметры культуры, способствующие эффективности проведения изменений, включают кооперацию, принятие решений, контроль, коммуникации, посвященность организации и восприятие организационной среды. Культура, поощряющая гибкость, обучение и открытость новому, позволяет организации быстро реагировать на внешние вызовы и интегрировать инновации.
• Соответствие стратегии: Влияние культуры на организационную эффективность определяется ее соответствием общей стратегии организации. Если стратегия ориентирована на инновации, а культура — на консерватизм и избегание рисков, возникает конфликт, который препятствует реализации стратегических планов. И наоборот, компании с уникальной и целостной культурой, синхронизированной со стратегией, получают в два раза больше прибыли по сравнению со своими конкурентами.
• Ориентация на потребителя: Для успешно действующих компаний потребитель является фокусом в их работе, и удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких компаний. Культура, которая ценит клиента и ставит его потребности во главу угла, стимулирует сотрудников к предоставлению высококачественного сервиса и созданию ценности.
• Преодоление неграмотного руководства: Неграмотное руководство может привести к разрушению любой организации, что подчеркивает значимость организационной культуры для эффективного функционирования. Сильная культура может компенсировать недостатки отдельных лидеров, но при продолжительном неэффективном управлении даже самая сильная культура может деградировать.

Таким образом, организационная культура — это не просто набор внутренних характеристик, а динамический и мощный ресурс, который при грамотном управлении способен многократно увеличить эффективность, мотивировать персонал и обеспечить устойчивое развитие организации в долгосрочной перспективе.

Методы и инструменты диагностики, формирования и трансформации организационной культуры

Управление организационной культурой — это не только искусство, но и наука, требующая системного подхода, четких методов и инструментов. Подобно тому, как врач диагностирует болезнь перед назначением лечения, менеджеры должны сначала понять текущее состояние культуры, прежде чем приступать к ее формированию или трансформации.

Диагностика организационной культуры: цели и методы

Диагностика организационной культуры является первым и критически важным шагом в процессе управления ею. Ее главная цель — выявить элементы, которые могут стать как движущим фактором развития, так и препятствием при организационных изменениях. Эффективная диагностика позволяет руководству понять сильные и слабые стороны текущей культуры, определить ее соответствие стратегическим целям и выявить зоны для улучшения. Это обеспечивает точность дальнейших управленческих решений.

Методы исследования организационной культуры разнообразны и выбираются в зависимости от задач исследования, глубины погружения и имеющихся ресурсов:

1. Антропологические или метафорические методы: Эти методы основаны на качественном анализе и изучении скрытых, неосознаваемых аспектов культуры. Они включают:
   • Изучение легенд, мифов, рассказов: Корпоративные истории о героях, основателях, кризисах и успехах компании часто содержат ценную информацию о ее базовых предположениях, ценностях и нормах.
   • Анализ ритуалов и церемоний: Корпоративные мероприятия, празднования, традиции посвящения новичков, церемонии награждения — все это отражает важные для организации ценности и модели поведения.
   • Наблюдение за повседневным поведением: Анализ стиля общения, отношения к работе, способам разрешения конфликтов в естественной среде.
   • Изучение символики: Анализ использования цветов, логотипов, архитектурных решений, дизайна офисов, которые несут символический смысл и отражают ценности.
2. Количественные методы: Эти методы направлены на сбор измеримых данных и позволяют получить более объективную картину:
   • Опросы и анкетирование: Сбор мнений сотрудников о ценностях, нормах, ожиданиях, стиле управления, удовлетворенности и так далее. Эти методы позволяют охватить большое количество респондентов и получить статистически значимые данные.
   • Интервьюирование: Глубинные интервью с ключевыми сотрудниками, руководителями, ветеранами компании позволяют получить более детальную и нюансированную информацию, выявить скрытые мотивы и убеждения.

Диагностика может быть применена для решения как текущих задач бизнеса (например, повышение лояльности персонала, снижение оттока кадров), так и стратегических задач (например, увеличение доли рынка, рост прибыльности).

Модель OCAI Кэмерона и Куинна: типы культур и их оценка

Среди количественных методов диагностики особое место занимает методика OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) Кэмерона и Куинна, которая является одним из самых популярных и эффективных инструментов для изучения организационной культуры. Модель выделяет четыре архетипических типа культур:

1. Клановая культура:
   • Характеристики: Внутренняя ориентация и гибкость. Дружелюбная атмосфера, сплоченность, участие, ощущение организации как «большой семьи». Акцент на командной работе, консенсусе и развитии персонала.
   • Лидеры: Выступают в роли наставников, менторов или родительских фигур.
   • Успех: Определяется открытостью к потребностям клиента и заботой о людях, развитием человеческих ресурсов.
   • Пример: Семейные бизнесы, стартапы на ранних стадиях, небольшие некоммерческие организации.
2. Адхократическая культура:
   • Характеристики: Внешняя ориентация и гибкость. Динамичность, предприимчивость, креативность, готовность к риску. Отсутствие жестких правил и иерархии, постоянный поиск новых возможностей.
   • Лидеры: Воспринимаются как новаторы, предприниматели, визионеры.
   • Успех: Достигается через создание новых продуктов и услуг, лидерство на рынке, постоянные эксперименты и адаптацию.
   • Пример: IT-компании, исследовательские лаборатории, рекламные агентства, инновационные стартапы.
3. Рыночная культура:
   • Характеристики: Внешняя ориентация и контроль. Сосредоточенность на результатах и конкуренции, нацеленность на долю рынка, прибыльность и достижение амбициозных целей. Жесткая ориентация на внешний мир.
   • Лидеры: Жесткие, конкурентоспособные, напористые, требовательные, ориентированные на достижение целей.
   • Успех: Измеряется рыночной долей, прибылью, конкурентными преимуществами, достижением внешних целей.
   • Пример: Крупные промышленные корпорации, компании по продажам, инвестиционные фонды.
4. Иерархическая культура:
   • Характеристики: Внутренняя ориентация и контроль. Формальность, структурированность, акцент на эффективности, стабильности, порядке, предсказуемости, правилах и процедурах.
   • Лидеры: Обеспечивают бесперебойную работу, поддерживают порядок и предсказуемость.
   • Успех: Определяется стабильностью, эффективностью, контролем, соблюдением правил, низкими рисками. Изменения происходят очень медленно.
   • Пример: Государственные учреждения, крупные консервативные корпорации, банки, вооруженные силы.

Методика OCAI позволяет получать как качественные, так и количественные оценки текущей и желаемой культуры, выявлять разрывы и отслеживать изменения с течением времени.

Формирование и трансформация организационной культуры: роль лидера и механизмы воздействия

Формирование и трансформация организационной культуры — это сложный и долгосрочный процесс, в котором ключевую роль играет руководство. Эдгар Шейн выделяет пять первичных механизмов, определяющих формирование культуры:

1. На что руководители обращают внимание, измеряют и контролируют: То, что лидеры регулярно отслеживают, на чем фокусируют свое внимание, автоматически становится приоритетным для сотрудников.
2. Как руководители реагируют на критические инциденты и организационные кризисы: Реакция лидера в стрессовых ситуациях формирует глубинные убеждения о допустимых действиях и ценностях.
3. Ролевое поведение руководителей: То, как лидеры сами ведут себя, какие нормы демонстрируют, является мощным примером для подражания.
4. Критерии поощрений и вознаграждений: Какие действия и результаты поощряются и вознаграждаются, формирует представление о том, что ценится в организации.
5. Критерии отбора, продвижения и увольнения персонала: Какие качества ценятся при найме, кто получает повышение, а кто увольняется — все это четко сигнализирует о базовых предположениях культуры.

Целенаправленное формирование корпоративной культуры должно быть направлено на поддержку нововведений, легкую адаптацию к ним и способствование их появлению. Важнейшей задачей является оценка состояния культуры предприятия и его основных субкультур, определение уровня их активности и характерных особенностей.

Метрики оценки активности и эффективности организационной культуры

Для оценки активности и эффективности организационной культуры, а также для отслеживания динамики ее изменений, используются различные метрики. Они позволяют перевести качественные аспекты культуры в количественные показатели, делая процесс управления ею более измеримым:

• Индекс вовлеченности (eNPS — Employee Net Promoter Score): Измеряет готовность сотрудников рекомендовать компанию как место работы. Высокий eNPS свидетельствует о сильной и позитивной культуре.
• Индекс удовлетворенности сотрудников (Employee Satisfaction Index): Оценивает общий уровень удовлетворенности работой, условиями труда, руководством, карьерными возможностями.
• Уровень текучести кадров: Низкая текучесть кадров часто является показателем здоровой корпоративной культуры, в то время как высокая — сигнализирует о проблемах.
• Показатели разнообразия, равенства и инклюзивности (DEI — Diversity, Equity, Inclusion): Оценивают, насколько организация создает среду, где каждый сотрудник чувствует себя уважаемым и ценным.
• Обратная связь по балансу между работой и личной жизнью: Отражает, насколько культура поддерживает благополучие сотрудников и предотвращает выгорание.
• Частота признания и поощрения: Как часто и каким образом сотрудники получают признание за свои достижения, что влияет на их мотивацию.
• Уровень психологической безопасности: Насколько сотрудники чувствуют себя безопасно, высказывая свои идеи, задавая вопросы или допуская ошибки, без страха негативных последствий.
• Эффективность коммуникаций: Оценивает, насколько открыты, прозрачны и эффективны каналы обмена информацией внутри организации.
• Соответствие корпоративным ценностям: Опрос сотрудников о том, насколько их повседневная работа соответствует заявленным ценностям компании.
• Стаж работы и отсутствие нарушений трудовой дисциплины: Эти объективные показатели также могут косвенно указывать на состояние культуры.

Использование этих метрик в сочетании с качественными методами позволяет построить комплексную систему диагностики и управления организационной культурой, превращая ее из абстрактного концепта в конкретный управляемый актив.

Современные вызовы и тенденции в развитии организационной культуры

В начале третьего десятилетия XXI века организационная культура сталкивается с беспрецедентными вызовами и трансформациями, вызванными глобализацией, цифровизацией и внезапными мировыми потрясениями, такими как пандемия COVID-19. Эти факторы перекраивают организационную среду, требуя новых подходов к формированию и управлению культурой.

Цифровая трансформация как катализатор изменений организационной культуры

Глубина проникновения информационно-коммуникационных технологий во все сферы экономической и общественной жизни свидетельствует о неизбежности процессов цифровой трансформации. Это не просто внедрение новых технологий, а фундаментальное изменение способов работы, взаимодействия и создания ценности, что неизбежно отражается на организационной культуре.

Российские компании активно включились в этот процесс. По данным на 2024 год, объем инвестиций в цифровую трансформацию в России вырос на 80% за последние четыре года, превысив 4 млрд рублей. Российский ИТ-рынок демонстрирует устойчивый рост на 12% в год, что вдвое быстрее глобального, и в 2023 году его объем составил 3,2 трлн рублей. К началу 2024 года более 70% крупных российских промышленных предприятий уже использовали цифровые решения. Однако, несмотря на эти впечатляющие показатели, цифровая трансформация влияет на деятельность многих предпринимательских структур неравномерно: по данным на конец 2022 года, только 16% малых и средних предприятий в России имели высокий уровень цифровизации, 72% — средний, а 12% — низкий.

Пандемия COVID-19 и последовавший за ней локдаун стали мощнейшим катализатором ускоренной цифровой трансформации бизнеса. В 2020 году 24% руководителей российских компаний сообщили об ускорении цифровизации из-за пандемии. Это способствовало не только развитию технологического прогресса, но и более широкому использованию онлайн-платформ, изменению форматов работы (удаленная работа, гибридные модели), что напрямую повлияло на коммуникационные системы, трудовую этику и осознание времени в организациях. Культура, которая ранее была привязана к физическому офису, теперь должна адаптироваться к распределенным командам и виртуальным взаимодействиям, что требует переосмысления традиционных подходов к управлению.

Вызовы, связанные с цифровизацией и глобализацией

Цифровая трансформация, несмотря на свои преимущества, несет с собой значительные вызовы для организационной культуры:

1. Сопротивление изменениям со стороны сотрудников и консервативные взгляды руководства: Любые значимые изменения, особенно те, что затрагивают устоявшиеся паттерны поведения, вызывают сопротивление. Сотрудники могут цепляться за привычные методы работы, а руководители — за устаревшие модели управления. Культура, не способная к гибкости, становится тормозом для цифровизации.
2. Нехватка цифровых компетенций и квалифицированных IT-специалистов: В условиях быстрого развития технологий возникает дефицит кадров с нужными навыками. Культура должна стимулировать непрерывное обучение и развитие новых компетенций, иначе она будет отставать от технологического прогресса.
3. Отсутствие четкой цифровой стратегии и фрагментация данных: Без ясного видения того, куда движется организация в цифровом пространстве, и без интегрированной системы управления данными, цифровизация может быть хаотичной и неэффективной. Культура, ориентированная на разрозненные действия, не позволит построить целостную цифровую экосистему.
4. Высокие затраты на внедрение решений и сложности с адаптацией отечественного ПО: Инвестиции в цифровизацию требуют значительных финансовых ресурсов, а также готовности адаптироваться к новым решениям, в том числе отечественным, что может быть связано с трудностями интеграции и переобучения персонала.
5. Проблемы кибербезопасности: С ростом цифровизации возрастают и риски киберугроз. Культура должна формировать осознанное отношение к вопросам безопасности данных, чтобы каждый сотрудник понимал свою роль в защите информации.

Глобализация, в свою очередь, приводит к созданию мультикультурных команд и необходимости управления культурными различиями, как это описывал Г. Хофстеде. Организации должны разрабатывать культуры, способные интегрировать различные национальные особенности, стили работы и ценности, чтобы использовать преимущества разнообразия.

Развитие адаптивной организационной культуры в условиях неопределенности

В этих условиях цифровизация требует разработки и развития такой организационной культуры, которая будет способна гибко реагировать на трансформационные изменения. Адаптивная культура характеризуется:

• Открытостью к инновациям: Поощрение экспериментов, готовность к риску и быстрый цикл обратной связи.
• Непрерывным обучением: Создание среды, где сотрудники постоянно развивают новые компетенции и делятся знаниями.
• Психологической безопасностью: Возможность высказывать идеи и ошибки без страха наказания.
• Гибкими структурами: Способность быстро перестраивать команды и процессы под новые задачи.
• Ориентацией на данные: Принятие решений на основе анализа данных, а не интуиции или устаревших практик.

Таким образом, современные вызовы формируют запрос на культуру, которая не просто существует, а активно развивается, становится двигателем изменений и обеспечивает устойчивость организации в условиях постоянной неопределенности.

Заключение

Исследование организационной культуры, ее сущности, структуры и элементов, особенно через призму детализированной модели Ф. Харриса и Р. Морана, подтверждает ее ключевое значение для жизнеспособности и успеха современного предприятия. Мы увидели, что культура — это не просто набор внешних атрибутов, а сложная система базовых предположений, ценностей и норм, которая негласно, но мощно определяет поведение, мотивацию и эффективность сотрудников.

Модель Харриса и Морана, выделяющая десять (или двенадцать) элементов, таких как осознание себя, коммуникационная система, внешний вид, привычки в питании, отношение ко времени, взаимоотношения, ценности и нормы, мировоззрение, процесс развития и трудовая этика, предоставляет исчерпывающий инструментарий для глубокого анализа. Каждый из этих элементов, детально рассмотренный в работе, является частью сложной взаимосвязанной системы, которая формирует уникальный «культурный код» организации.

Актуальные статистические данные и исследования красноречиво свидетельствуют о стратегической роли организационной культуры. Компании со здоровой культурой не только опережают конкурентов по производительности и прибыли, но и демонстрируют более высокую лояльность и вовлеченность персонала. Культура облегчает общение, способствует принятию правильных решений и выступает мощным инструментом адаптации к изменениям.

Однако современный мир предъявляет новые, беспрецедентные требования к организационной культуре. Цифровая трансформация, ускоренная пандемией COVID-19, и глобализация создают вызовы, требующие от организаций гибкости, открытости инновациям и способности к непрерывному обучению. Сопротивление изменениям, нехватка цифровых компетенций и сложности с адаптацией новых технологий — все это подчеркивает необходимость целенаправленного формирования адаптивной культуры, которая способна стать движущей силой, а не препятствием на пути к прогрессу.

В заключение, организационная культура — это живой, развивающийся организм, требующий постоянного внимания и управления. Понимание ее сущности, применение моделей, таких как модель Харриса и Морана, для ее диагностики и трансформации, а также учет современных тенденций и вызовов, являются критически важными задачами для руководителей и специалистов в области менеджмента. Только организации, способные развивать и адаптировать свою культуру, смогут обеспечить устойчивое развитие и процветание в условиях постоянных изменений.

Список использованной литературы

1. Бизнес-курс. МВА: Основы менеджмента. Межкультурный менеджмент. CD-ROM. – М.: ИДДК, 2006.
2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Магистр, 2009. – 288 с.
3. Грошев И. В., Менин Х. Управление изменениями организационной культуры в условиях цифровой трансформации // Вестник экономической безопасности. 2020.
4. Жидков А. А., Гордеев К. С., Слюзнева К. В., Закунова Е. Д., Анисимова А. Е. Понятие и структура организационной культуры // Современные научные исследования и инновации. 2019. № 1.
5. Колесников А. В. Корпоративная культура в системе управления // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-kultura-v-sisteme-upravleniya
6. Кужагильдина Л. Р. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-kultura-ponyatie-i-struktura
7. Лукичева Л.И. Управление организацией. 3-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2006. – 360 с.
8. Мубаракшина О. А., Марченко Н. В. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-organizatsionnoy-kultury-na-organizatsionnuyu-effektivnost
9. Организационная культура предприятия. Управление Производством. 2017. URL: https://www.up-pro.ru/library/personnel_management/corp_culture/organizacionnaya-kultura.html
10. Понятие и функции организационной культуры. Качественный Казахстан. 2023. URL: https://standard.kz/ru/articles/ponyatie-i-funkcii-organizacionnoi-kultury
11. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-organizatsionnoy-kultury-predpriyatiya-v-usloviyah-tsifrovoy-transformatsii
12. Рудник Н. В. Проблемы понимания и изучения феномена организационной культуры // Организационные проблемы управления экономикой. Под ред. Н. Р. Исправниковой. – М.: ИЭ РАН, 2007. – с. 74-84.
13. Рымарева А. С. Существующие модели организационной культуры и возможности их применения // Журнал Проблемы современной экономики. URL: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=4594
14. Унылова А. В. Теоретические подходы к определению корпоративной культуры и ее классификация // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-podhody-k-opredeleniyu-korporativnoy-kultury-i-ee-klassifikatsiya
15. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 562 с.
16. Харрис Ф., Моран Р. Управление культурными различиями. — Хьюстон: Галф Паблишинг Кампани, 2011.
17. Шаталова Н. И. Организационная культура: учебник для вузов / под ред. Н. И. Шаталовой. – М.: Издательство Экзамен, 2011.
18. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. / Э. Х. Шейн. — СПб.: Питер, 2012.
19. Юсина Д. И. Исследование влияния организационной культуры на формирование и развитие персонала // Вестник Пензенского государственного университета. — 2015. — № 2 (10). — C. 43-47.
20. Harris, Philip R., Moran, Robert T. Managing Cultural Differences : Leadership Strategies for a New World of Business. AbeBooks. URL: https://www.abebooks.com/9780884620023/Managing-Cultural-Differences-Leadership-Strategies-0884620021/plp
21. Vereshchagina, L.S., Zubareva, L.A., Olkhova, L.A., Semenova, S.V. (2021). Features of Changes in Organizational Culture in the Era of Digital Transformation: Operational and Marketing Results. Economy and Entrepreneurship. URL: https://psyjournals.ru/articles/detail.php?ID=114886
22. Анисимов А. Ю., Алексахина С. А., Горшкова А. А., Селиверстов С. Н. Глобализация трендов цифровой трансформации // Вопросы инновационной экономики. – 2025. – Т. 15, № 3. – С. 775-790. URL: https://creativeconomy.ru/articles/123081