Системный анализ факторов, определяющих разработку и принятие управленческих решений в организации: академический и практический контекст

Концепция Ограниченной Рациональности, за которую Герберт Саймон был удостоен Нобелевской премии по экономике в 1978 году, постулирует, что лицо, принимающее решение (ЛПР), не может быть полностью рациональным, а стремится лишь к поиску *удовлетворительного* выбора, поскольку его когнитивные способности и доступные ресурсы ограничены. Этот фундаментальный сдвиг во взглядах на управленческий процесс, произошедший в середине XX века, радикально изменил подходы к менеджменту, переместив фокус с поиска идеала на анализ реальных ограничений и факторов, влияющих на качество итогового решения, раскрывая, что истинная эффективность кроется в адаптации к несовершенству, а не в погоне за недостижимым идеалом.

Настоящее академическое исследование посвящено систематизации и детальному анализу именно тех факторов — объективных, субъективных и групповых, — которые формируют среду и содержание процесса разработки и принятия управленческих решений (УР) в современных организациях.

Введение: Сущность и актуальность управленческих решений в современном менеджменте

Актуальность глубокого анализа факторов, влияющих на управленческие решения, продиктована возрастающей сложностью и волатильностью внешней среды. В условиях перманентной неопределенности, успешность организации напрямую зависит от способности руководства принимать своевременные, обоснованные и реалистичные решения; при этом ошибки в данном процессе, вызванные недостаточным учетом внешних рисков, внутренних ограничений или когнитивными искажениями ЛПР, неизбежно приводят к неэффективности и потере конкурентных преимуществ.

Дать определение управленческому решению (УР) как осознанному выбору оптимального пути, показать его связь с основными функциями управления

Управленческое решение (УР) представляет собой ключевой элемент управленческой деятельности. В академическом смысле, УР — это результат осознанного, целенаправленного выбора одного оптимального или удовлетворительного пути действия из нескольких альтернативных вариантов, направленного на разрешение возникшей проблемы или достижение поставленных целей организации.

Процесс принятия УР является сложной итерационной процедурой, которая пронизывает все базовые функции управления. УР выступает связующим звеном, которое трансформирует теоретические функции в практические действия:

• Планирование: Решение определяет цели, ресурсы и последовательность действий (например, решение о запуске нового продукта).
• Организация: Решение формирует структуру, распределяет полномочия и ответственность (например, решение о реструктуризации отдела).
• Мотивация: Решение влияет на систему стимулирования и поощрения сотрудников (например, решение о внедрении новой системы KPI).
• Контроль: Решение устанавливает стандарты и критерии оценки результатов (например, решение о точках контроля проекта).

Представить классификацию УР по уровням (стратегические, тактические, операционные) и степени структурированности (запрограммированные и незапрограммированные)

Для всестороннего анализа факторов влияния критически важно понимать место решения в иерархии управления и его природу.

Критерий классификации	Типы управленческих решений	Характеристика и примеры
По уровню управления	Стратегические	Определяют долгосрочное развитие, миссию и общее направление. Требуют большого объема неструктурированной информации и высокой степени неопределенности. Пример: Выход на новый международный рынок.
	Тактические	Обеспечивают реализацию стратегических целей, касаются распределения ресурсов и координации деятельности. Пример: Решение о закупке нового оборудования.
	Операционные	Касаются повседневной деятельности, краткосрочных целей и рутинных процедур. Пример: Решение о графике смен.
По степени структурированности (Г. Саймон)	Запрограммированные	Принимаются по стандартным, заранее определенным методикам, правилам и процедурам. Характерны для типовых, повторяющихся ситуаций. Пример: Решение о выдаче отпуска по стандартной форме.
	Незапрограммированные	Требуют творческого подхода, разрабатываются для новых, неструктурированных проблем, по которым не существует готовых алгоритмов. Пример: Реагирование на внезапный кризис репутации.

Именно незапрограммированные, стратегические решения наиболее подвержены влиянию внешних и субъективных факторов. В этом контексте важно также учитывать, что теоретические основы процесса принятия решений постоянно эволюционируют.

Теоретические основы процесса принятия решений: От рациональности к ограничениям

Эволюция теории принятия решений отражает смену парадигмы в менеджменте: от идеализированного, всезнающего менеджера к человеку, действующему в условиях реальных ограничений и когнитивных ловушек.

Раскрыть эволюцию взглядов на рациональность ЛПР, используя хронологический и авторский контекст

Теоретическое осмысление процесса принятия решений прошло несколько этапов, начиная с идеализированной классической модели и заканчивая поведенческими теориями, признающими человеческую природу.

Концепция полной рациональности

Классическая теория принятия решений (или гиперрациональная модель) доминировала в начале и середине XX века и исходила из фундаментального экономического предположения о полной рациональности субъекта. В этой модели ЛПР рассматривается как «экономический человек» (Homo economicus), который:

1. Обладает полной, исчерпывающей и достоверной информацией о проблеме и всех альтернативах.
2. Способен проанализировать все возможные последствия каждой альтернативы.
3. Имеет четко определенную, непротиворечивую систему предпочтений.
4. Стремится к оптимальному выбору, то есть к максимальной полезности или прибыли.

В реальной организационной практике эта модель оказалась утопичной, поскольку ни один менеджер не может обладать всеми этими качествами одновременно, а отсутствие хотя бы одного из них делает путь к совершенству невозможным.

Теория ограниченной рациональности Г. Саймона

Критический перелом произошел с появлением работ Герберта Саймона. Концепция Ограниченной Рациональности (Bounded Rationality) была введена им в научный оборот в конце 1940-х годов и подробно обоснована в его знаковой книге «Models of Men: Social and Rational» (Модели человека: социальные и рациональные) в 1957 году.

Саймон утверждал, что рациональность менеджеров ограничена тремя основными факторами:

1. Когнитивные ограничения: Ограниченная способность человеческого разума обрабатывать большие объемы информации.
2. Информационные ограничения: Неполнота, неточность или недостоверность доступной информации.
3. Временные и ресурсные ограничения: Дефицит времени и ресурсов для всестороннего анализа.

Вместо поиска *оптимального* решения, менеджеры, руководствуясь ограниченной рациональностью, останавливаются на *удовлетворительном* варианте. Этот принцип получил название «сатисфакции» (satisficing) — сочетание слов satisfy (удовлетворять) и suffice (быть достаточным). За разработку основополагающих теорий принятия решений в организациях, включая концепцию ограниченной рациональности, Герберт Саймон был удостоен Нобелевской премии по экономике в 1978 году.

Объективные ситуационные факторы: Внешняя и внутренняя среда

Объективные ситуационные факторы представляют собой не зависящие от воли ЛПР условия, в которых разрабатывается решение. Они создают информационную основу, определяют уровень риска и, самое главное, влияют на реалистичность решения.

Систематизировать факторы, создающие информационную основу для разработки решений и определяющие их реалистичность

Процесс принятия решения начинается с анализа среды. Среда, в свою очередь, характеризуется степенью «прозрачности» — объемом и достоверностью информации. Чем менее прозрачна среда (то есть выше неопределенность), тем более рискованными и менее структурированными будут решения.

Внешняя макросреда (PESTEL-анализ)

Внешние факторы являются наиболее динамичными и наименее контролируемыми, особенно для стратегических решений. Для их систематизации используется методология PESTEL-анализа, охватывающая шесть ключевых областей:

Фактор PESTEL	Суть влияния на УР	Примеры
Political (Политические)	Стабильность власти, государственное регулирование, налоговая политика.	Решение об инвестировании в страну с высоким политическим риском.
Economic (Экономические)	Темпы роста ВВП, уровень инфляции, процентные ставки, платежеспособный спрос.	Решение о ценообразовании или масштабировании производства в условиях рецессии.
Social (Социальные)	Демографические изменения, культурные ценности, образ жизни, отношение к труду.	Решение о выводе продукта, не соответствующего современным этическим нормам потребления.
Technological (Технологические)	Скорость инноваций, развитие ИТ, появление новых патентов и материалов.	Решение о переходе на новые, более эффективные, но дорогостоящие производственные технологии.
Environmental (Экологические)	Требования устойчивого развития, энергоэффективность, климатические изменения.	Решение о переходе на «зеленые» стандарты, влияющее на себестоимость.
Legal (Правовые)	Трудовое законодательство, нормы, стандарты, антимонопольные законы.	Решение о слиянии или поглощении, требующее юридической оценки.

Неучет любого из этих факторов (например, принятие стратегического решения без анализа политического риска) делает решение не только неэффективным, но и заведомо нереализуемым. Учитывая эти факторы, менеджмент может существенно повысить вероятность успеха своих инициатив.

Внутренние факторы и ресурсы организации

Внутренние факторы определяют потенциал организации к реализации принятого решения. Они выступают в качестве ограничений, сдерживающих или, напротив, усиливающих эффект выбора.

1. Ресурсная база: Качество и количество имеющихся ресурсов (финансовых, человеческих, материальных, информационных) являются ключевым внутренним фактором. Решение, которое не обеспечено адекватным финансированием или квалифицированным персоналом, обречено на провал, даже если оно теоретически оптимально.
2. Организационная структура: Иерархия, степень централизации и формализация влияют на скорость и качество информационного обмена. В высокоцентрализованных структурах решения принимаются медленно, но последовательно. В децентрализованных — быстро, но могут быть противоречивыми.
3. Информационная система: Доступность, достоверность и своевременность внутренней информации (отчетность, аналитика, обратная связь) критически важны для обоснованности УР.

Субъективные психологические факторы и когнитивные искажения ЛПР

В условиях ограниченной рациональности на первый план выходят личностные (субъективные) факторы. Они определяются индивидуальными характеристиками, опытом, ценностями и, что наиболее важно, систематическими ошибками мышления, которые могут снизить качество даже самого информированного решения.

Проанализировать, как личностные особенности, интуиция и систематические ошибки мышления влияют на качество решений

Личностные факторы определяются своеобразием психических процессов, состояний и качеств руководителя:

• Опыт и Интуиция: Опытный руководитель часто использует интуицию — способность принимать быстрое решение, основанное на бессознательном синтезе прошлого опыта и знаний. Хотя интуиция может быть ценна в условиях дефицита времени, она также является питательной средой для ошибок, поскольку не всегда подкреплена объективным анализом.
• Ценностная шкала и стиль: Жизненные приоритеты и этические установки ЛПР неизбежно проецируются на его выбор. Стиль руководства (авторитарный, демократический) определяет, насколько широким будет круг альтернатив и степень вовлеченности подчиненных.

Психологические основы нерациональности выбора

Процесс разработки решений является двуединым. Он сочетает в себе логический анализ и синтез (объективный, рациональный компонент) с чувственно-эмоциональным переживанием (субъективный, иррациональный компонент). Эмоциональное состояние, стресс, личная привязанность к определенному варианту или, напротив, страх потери — все это может перевесить логические доводы, даже если последние были безупречны.

Роль когнитивных искажений (Ключевая детализация)

Когнитивные искажения — это систематические, повторяющиеся ошибки в восприятии и мышлении, которые возникают в результате использования упрощенных правил принятия решений, известных как эвристики. Эти искажения снижают объективность и рациональность выбора.

Концепция когнитивных искажений была введена психологами Даниэлем Канеманом и Амосом Тверски в начале 1970-х годов. Их исследования продемонстрировали, что люди часто действуют иррационально и эмоционально, даже имея достаточный объем информации. На основе их работы была разработана Теория перспектив (Prospect Theory), которая объясняет, как люди принимают решения в условиях риска и неопределенности, показывая, что люди более болезненно воспринимают потенциальные потери, чем аналогичные по размеру выигрыши (эффект неприятия потерь).

К распространенным искажениям в управленческой практике относятся:

Когнитивное искажение	Суть и влияние на УР	Практическое проявление
Иллюзия контроля	Переоценка ЛПР своего влияния на внешние неконтролируемые факторы, что приводит к излишнему риску.	Инвестирование в высокорисковый проект, основываясь на «своем чутье» вопреки аналитическим прогнозам.
Предвзятость подтверждения	Склонность искать, интерпретировать или вспоминать информацию, которая подтверждает уже существующие убеждения, игнорируя контраргументы.	Запрос дополнительных отчетов, подтверждающих уже принятое решение, вместо поиска объективных данных.
Эффект привязки (Anchoring Effect)	Чрезмерное полагание на первую полученную информацию («якорь») при принятии решения, даже если эта информация нерелевантна или устарела.	Установление цены на товар на основе первой цифры, предложенной на переговорах, даже если последующий анализ показал ее неадекватность рынку.
Ретроспективное подтверждение	Склонность считать произошедшие события очевидными и предсказуемыми после того, как они произошли («Я всегда знал, что так будет»).	Оправдание своих ошибок задним числом, что мешает извлечению уроков из провалов.

Влияние организационной культуры и групповой динамики на коллективные решения

Многие стратегические и тактические решения в современных организациях принимаются не одним лицом, а коллегиально. В этом случае на процесс выбора накладываются факторы организационной среды и групповой динамики.

Организационная культура как фильтр решений

Организационная культура — это система разделяемых верований, ценностей и базовых предположений, которые формируют у сотрудников единый набор предпочтений и ожиданий. Культура действует как некий фильтр, через который проходят все альтернативы:

• Поддержка эффективности: Если культура ориентирована на инновации и открытое обсуждение, она способствует разработке креативных и смелых решений.
• Создание барьеров: Культура, основанная на избегании риска и сохранении статус-кво, может заблокировать стратегически важные, но неординарн��е решения.
• Минимизация разногласий: Сильная, гомогенная культура может способствовать сведению к минимуму внутренних конфликтов, делая процесс принятия решений более быстрым, но потенциально лишая его критической оценки.

Феномен группового мышления (Groupthink)

Принятие коллективных (групповых) решений имеет ряд преимуществ (эффект синергии, большая легитимность), но несет и серьезные риски, связанные с групповой динамикой. Самым опасным из них является Эффект группового мышления (Groupthink).

Феномен Группового мышления был впервые описан социальным психологом Ирвингом Джейнисом (Irving Janis) в 1972 году в его книге «Victims of Groupthink». Он возникает, когда члены сплоченной группы стремятся к конформности (согласию) и единству настолько сильно, что готовы игнорировать реалистичную оценку альтернатив и отвергать информацию, противоречащую их коллективному мнению.

Ключевые симптомы группового мышления:

• Иллюзия неуязвимости: Чрезмерный оптимизм и готовность идти на неоправданный риск, основанные на убеждении в невозможности провала.
• Коллективная рационализация: Группа коллективно отвергает все неблагоприятные предупреждения и обоснования, которые могли бы заставить их пересмотреть свои предположения.
• Давление конформности: Члены группы, выражающие сомнение, немедленно подвергаются давлению с целью вернуть их в лоно «общего мнения».

В результате групповое мышление приводит к принятию неэффективных, непродуманных решений, основанных на иллюзиях. Это ещё раз подтверждает, что субъективные психологические факторы играют ключевую роль.

Рассмотреть влияние статуса членов группы на принятие решений

Влияние на окончательное решение в группе часто не пропорционально реальной компетенции или объему знаний индивида. Индивиды с высоким статусом (по должности, стажу, личным связям) могут оказывать значительно большее влияние на итоговый выбор, чем члены с низким статусом, даже если последние обладают более релевантной информацией или аналитическими способностями. Это искажение может быть критическим, если высокостатусный член группы подвержен сильному когнитивному искажению.

Методологии оптимизации и роль информационных технологий в поддержке решений

Для противодействия ограниченной рациональности и хаотичному влиянию факторов менеджмент разработал ряд систематизированных методов и активно внедряет информационные технологии, направленные на объективизацию процесса выбора.

Количественные и качественные методы

Методы оптимизации управленческих решений делятся на две большие группы в зависимости от типа используемой информации:

Тип метода	Принцип действия	Условия применения	Примеры
Количественные	Основаны на статистике, математике и цифровой информации. Цель — поиск *оптимального* варианта.	Формализованные задачи, наличие обширной цифровой информации, высокая степень структурированности.	Математическое моделирование, исследование операций, прогнозирование временных рядов.
Качественные	Основаны на знаниях, опыте и интуиции экспертов. Применяются, когда количественная оценка невозможна.	Неформализованные, незапрограммированные задачи, дефицит информации, высокая неопределенность.	Метод экспертных оценок, мозговой штурм, метод Дельфи, теория игр.

Метод экспертных оценок особенно важен для стратегических незапрограммированных решений, где требуется прогноз развития ситуации на основе опыта специалистов, а не только статистических данных.

Big Data и аналитика как инструмент поддержки (Ключевая детализация)

Современные информационные технологии кардинально изменили процесс принятия решений, предложив инструменты для преодоления информационных и когнитивных ограничений.

Технологии Big Data (большие данные) играют ключевую роль, позволяя обрабатывать огромные, постоянно возрастающие объемы неструктурированной и полуструктурированной информации, которые ранее были недоступны для анализа.

Основой современной аналитики Big Data является концепция трех «V» (3 V’s), которая была введена аналитиком Дагом Лэйни в 2001 году:

1. Volume (Объем): Экспоненциально возрастающие объемы данных, которые измеряются терабайтами (ТБ), петабайтами (ПБ) и даже зеттабайтами (ЗБ). Организация способна накапливать и хранить массивы данных, необходимые для глубокого анализа.
2. Velocity (Скорость): Высокая скорость генерации данных (например, потоки данных из социальных сетей или сенсоров IoT) и необходимость обработки информации в реальном или почти реальном времени. Это критически важно для операционных решений и быстрого реагирования.
3. Variety (Многообразие): Разнообразие типов и форматов данных, включая структурированные (базы данных, таблицы) и неструктурированные (текст, видео, аудио, посты в социальных сетях). Аналитика Big Data позволяет интегрировать эти разнородные источники для создания полной картины.

Использование аналитики Big Data дает менеджерам беспрецедентные преимущества в:

• Прогнозировании: Выявление нетривиальных закономерностей и скрытых корреляций в поведении потребителей или рынка.
• Оптимизации: Поиск наиболее эффективных путей использования ресурсов.
• Оценке рисков: Более точное моделирование сценариев развития событий.

Адаптация к вызовам неопределенности и практические кейсы в менеджменте

Внешняя среда, описанная в PESTEL-анализе, трансформируется в условия радикальной непредсказуемости, что требует от менеджмента принципиально новых подходов к стратегическому выбору.

Эволюция управленческих вызовов: от VUCA к BANI-миру

В конце XX века для описания сложной и меняющейся среды стал использоваться акроним VUCA:

• Volatility (Волатильность): Быстрота и масштаб изменений.
• Uncertainty (Неопределенность): Невозможность предсказать будущее.
• Complexity (Сложность): Большое количество взаимосвязанных факторов.
• Ambiguity (Неоднозначность): Размытость смысла и причинно-следственных связей.

Однако в 2020-х годах футурологом Жаме Кассио (Jamais Cascio) была предложена концепция BANI-мира, которая точнее отражает *психологический* и *эмоциональный* аспект современного хаоса, требуя от ЛПР не просто анализа, а устойчивости и адаптивности:

Компонент BANI-мира	Суть вызова	Требование к УР
Brittle (Хрупкость)	Системы кажутся устойчивыми, но могут внезапно и катастрофически разрушиться.	Требуется резервирование, децентрализация и наличие планов быстрого восстановления.
Anxious (Тревожность)	Хронический стресс и беспокойство, которые парализуют процесс принятия решений.	Требуется четкость коммуникации, прозрачность и управление эмоциональным фоном команды.
Nonlinear (Нелинейность)	Непропорциональность причинно-следственных связей (малое действие влечет огромные последствия).	Требуется гибкое, скользящее планирование и постоянный мониторинг слабых сигналов.
Incomprehensible (Непостижимость)	Объем и сложность информации превышают способность человека к осмыслению.	Требуется делегирование решений на низшие уровни, использование продвинутой аналитики и ИИ.

Практическое применение сценарного планирования

Для адаптации к VUCA и BANI-мирам менеджмент должен отказаться от поиска единственного «лучшего» решения и перейти к разработке множественных вариантов стратегии. Сценарное планирование является ключевым инструментом в условиях неопределенности. Оно не пытается предсказать единственное будущее, а создает несколько правдоподобных, но принципиально отличающихся сценариев развития событий (от пессимистического до оптимистического).

• Кейс применения сценарного планирования (ElectricIQ): Компания ElectricIQ, работающая на западноевропейском рынке, в период 2011–2013 годов столкнулась с высокой макроэкономической неопределенностью. Они использовали сценарное планирование, разработав четыре ключевых макроэкономических сценария. Вместо того чтобы придерживаться одного стратегического плана, они адаптировали свою стратегию к каждому из четырех сценариев. Это позволило им быстро перестраивать ресурсы и быть готовыми к изменениям в монетарной политике и платежеспособном спросе, обеспечив устойчивость в кризисный период.
• Кейс влияния организационной культуры (Alfa Laval, Lift): На примере иностранных компаний, работающих в непредсказуемой российской бизнес-среде, было доказано, что адаптивность и вовлеченность (культурные факторы) являются критически важными для эффективности. В частности, способность быстро менять фокус деятельности или концепцию производства, не сталкиваясь с жесткой бюрократией и сопротивлением персонала, стала решающим фактором успеха. Это подчеркивает, что даже при идеальном анализе внешних факторов, успех решения будет зависеть от внутренней гибкости организации.

Заключение

Системный анализ факторов, влияющих на процесс разработки и принятия управленческих решений, подтверждает фундаментальный тезис Герберта Саймона: эффективное управленческое решение — это не поиск *оптимального*, а нахождение *удовлетворительного* варианта, основанного на глубоком осознании ограничений.

Мы установили, что факторы влияния носят многослойный характер:

1. Объективные ситуационные факторы (внешняя среда PESTEL и внутренняя ресурсная база) определяют границы реалистичности решения.
2. Субъективные психологические факторы (личностные качества, интуиция, когнитивные искажения Канемана-Тверски, такие как Эффект привязки) вносят элемент нерациональности в индивидуальный выбор.
3. Групповые факторы (организационная культура и групповое мышление Джейниса) могут либо усиливать синергию, либо приводить к некритическому конформизму.

Современный менеджмент, функционирующий в условиях BANI-мира, активно противодействует этим ограничениям с помощью продвинутых методологий — сценарного планирования и аналитики Big Data (концепция 3 V’s), которые обеспечивают необходимую гибкость и информационную поддержку.

Эффективность управленческого решения в XXI веке достигается не за счет стремления к недостижимой полной рациональности, а за счет системного учета всех групп факторов, готовности к изменениям и постоянной борьбе с собственными когнитивными ограничениями. В конечном счете, успех определяется способностью менеджера не только принимать решения, но и постоянно развиваться в условиях динамичной и непредсказуемой среды, что открывает новые перспективы для стратегического роста и устойчивости.

Список использованной литературы

1. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Магистр, 2009. — 285 с.
2. Герберт Саймон: теория (концепция) ограниченной рациональности [Электронный ресурс] // Vikent.ru. URL: https://vikent.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
3. Глущенко, В. В. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов / В. В. Глущенко, И. И. Глущенко. — Железнодорожный : Академия, 2009. — 348 с.
4. Голованев, Ю. К. Эффективность управленческих решений. — М. : ЮНИТИ, 2008. — 178 с.
5. Гольдштейн, Г. Я. Основы менеджмента : Учебник. — Таганрог : ТРТУ, 2007. — 347 с.
6. Доусон, П. Уверенно принимать решение. Как научиться принимать решение в бизнесе и жизни. — М. : ЮНИТИ, 2009. — 117 с.
7. Захарова, Т. И. Организационное поведение : Учебно-методический комплекс. — М. : Изд. центр ЕАОИ, 2008. — 330 с.
8. Карданская, Н. Л. Основы принятия управленческих решений : Учебное пособие. — М. : Рус. Деловая литература, 2009. — 288 с.
9. Карпов, А. В. Психология принятия управленческого решения. — М. : Юрист, 2009. — 146 с.
10. Ларичев, О. И. Наука и искусство принятия решений. — М. : Патент, 2009. — 166 с.
11. Роль big data и аналитики в принятии бизнес-решений: возможности и вызовы [Электронный ресурс] // AST-Academy. URL: https://ast-academy.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
12. BIG DATA И СМЕЖНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ПРИ ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ [Электронный ресурс] // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
13. Когнитивные ловушки, в которые попадают даже опытные лидеры [Электронный ресурс] // AST-Academy. URL: https://ast-academy.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
14. Организационная культура и эффективность: пример изучения иностранных компаний в России [Электронный ресурс] // Cfin.ru. URL: https://cfin.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
15. Факторы, влияющие на разработку управленческих решений [Электронный ресурс] // Studfile.net. URL: https://studfile.net/ (дата обращения: 24.10.2025).
16. Групповая динамика [Электронный ресурс] // Onkto.ru. URL: https://onkto.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
17. PESTEL-анализ: стратегическое планирование и внешние факторы [Электронный ресурс] // Projecto.pro. URL: https://projecto.pro/ (дата обращения: 24.10.2025).
18. Факторы, влияющие на процесс разработки и принятия управленческих решений [Электронный ресурс] // Studbooks.net. URL: https://studbooks.net/ (дата обращения: 24.10.2025).
19. Социальная психология. Лекция 9: Групповая динамика и групповая эффективность [Электронный ресурс] // Intuit.ru. URL: https://intuit.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
20. Влияние культуры на эффективность организации [Электронный ресурс] // Psycho.ru. URL: https://psycho.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
21. Классификация управленческих решений [Электронный ресурс] // Studfile.net. URL: https://studfile.net/ (дата обращения: 24.10.2025).
22. ВЛИЯНИЕ КОГНИТИВНЫХ ИСКАЖЕНИЙ НА ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В ГИБКИХ ФРЕЙМВОРКАХ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ [Электронный ресурс] // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
23. Современные подходы к стратегическому управлению на предприятии в условиях неопределенности [Электронный ресурс] // 1economic.ru. URL: https://1economic.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
24. Принятие решений в условиях риска и неопределённости [Электронный ресурс] // Yandex.ru. URL: https://yandex.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).