Философия и модели современного менеджмента: комплексный анализ эволюции, принципов и ответов на глобальные вызовы

В быстро меняющемся мире, где границы между дисциплинами стираются, а вызовы возникают с беспрецедентной скоростью, менеджмент перестает быть набором фиксированных правил. Он трансформируется в живую, адаптивную философию, требующую глубокого понимания не только процессов, но и человеческой природы, социальных течений и технологических прорывов.

Настоящая работа призвана устранить неопределенность в предмете и методологии исследования, предлагая студентам бакалавриата и магистратуры комплексный и всесторонний взгляд на философию и модели современного менеджмента.

Целью исследования является разработка подробного плана для создания всестороннего академического реферата или курсовой работы, ориентированной на системное изложение философии и современных моделей менеджмента. Для достижения этой цели перед нами стоят следующие задачи: проследить эволюцию управленческой мысли от древности до наших дней, выделить специфику философии современного менеджмента и его отличия от традиционных подходов, провести глубокий анализ ведущих современных моделей управления, изучить их реагирование на глобальные вызовы, исследовать влияние национальной культуры на управленческие практики и, наконец, обозначить ключевые тенденции и новые парадигмы, формирующие будущее менеджмента. Мы углубимся в каждую из этих областей, превращая тезисы в полновесные аналитические главы, обогащенные примерами, статистикой и логическими выводами, чтобы предоставить наиболее исчерпывающий и увлекательный материал.

Философские предпосылки и исторические этапы развития теории менеджмента

Управленческая мысль — это не изобретение XX века, а скорее кульминация тысячелетий человеческого опыта в организации совместной деятельности. На протяжении всей истории люди сталкивались с необходимостью координировать усилия, распределять ресурсы и достигать общих целей, будь то строительство пирамид, ведение войн или организация религиозных обрядов. Именно поэтому понимание современных моделей менеджмента невозможно без глубокого погружения в их философские корни и исторические этапы развития. Ведь каждый исторический этап формировал уникальные подходы к управлению, закладывая основы для сегодняшних сложных систем.

Донаучный период развития управленческой мысли

Путь к современному менеджменту начался задолго до первых письменных упоминаний, примерно в 9-7 тысячелетиях до нашей эры, когда человечество совершило революционный переход от присваивающего хозяйства к производящей экономике. Это изменение потребовало новых форм организации, планирования и контроля. В древних цивилизациях, таких как Шумерия и Вавилон, уже существовали сложные системы управления. Так, в третьем тысячелетии до нашей эры в Шумерии произошла так называемая «религиозно-коммерческая» управленческая революция, когда храмы стали центрами не только духовной, но и экономической жизни, управляя земледелием, торговлей и распределением.

Затем, в Вавилоне, правление Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.) ознаменовалось «светско-административной» революцией с разработкой первых законодательных кодексов, регулирующих хозяйственную деятельность и управленческие отношения. Позднее, в период правления Навуходоносора II (605-562 гг. до н.э.), произошла «производственно-строительная» революция, когда масштабные строительные проекты требовали беспрецедентной координации ресурсов и рабочей силы.

Неоценимый вклад в развитие управленческой мысли внесли античные философы. Сократ (470-399 гг. до н.э.) был одним из первых, кто осмыслил управление как особую сферу деятельности, провозгласив принцип его универсальности, то есть применимости к любым областям человеческой активности. Его ученик Платон (428-348 гг. до н.э.) пошел дальше, классифицируя формы государственного управления и стремясь разграничить обязанности для различных управленческих органов, что по сути является ранней формой функционального разделения труда. Даже Александр Македонский (356-323 гг. до н.э.) своим успешным военным походом продемонстрировал виртуозное владение теорией и практикой управления, но уже войсками.

Интересно, что уже в III веке до нашей эры Ктезибий из Александрии создавал первые самоуправляемые устройства, использующие сифон для регулирования потока воды. Это были примитивные, но показательные примеры стремления к автоматизации и контролю процессов, предвосхищающие многие идеи, которые лягут в основу научного менеджмента.

Классические школы менеджмента: формирование основ

Официальное рождение менеджмента как теоретической дисциплины принято отсчитывать с 1911 года, когда Фредерик Уинслоу Тейлор опубликовал свою знаковую книгу «Принципы научного управления». С этого момента начинается эпоха классических школ, каждая из которых вносила свой вклад в формирование управленческой мысли.

1. Школа научного управления (тейлоризм) (1885-1920 гг.). Тейлор (1856-1915) был инженером и практиком, который стремился повысить эффективность производства за счет рационализации труда. Его ключевые принципы включали:
   • Анализ и хронометраж трудовых операций: Детальное изучение каждого рабочего процесса для выявления наиболее эффективных методов.
   • Определение требований к физическим и умственным способностям: Подбор сотрудников, максимально соответствующих задачам конкретной должности.
   • Систематическое обучение сотрудников: Разработка стандартов и методов обучения для повышения квалификации.
   • Материальное стимулирование: Использование денежных вознаграждений для мотивации работников к повышению производительности.
   • Разделение планирования и исполнения работы: Четкое разграничение функций между менеджерами (планирование) и рабочими (исполнение).

   Однако тейлоризм подвергался серьезной критике за недооценку человеческого фактора, сводя роль человека до элемента производственной технологии, игнорируя его социальные и психологические потребности. И что из этого следует? Такой подход, хоть и увеличивал производительность в краткосрочной перспективе, неизбежно приводил к демотивации, текучести кадров и скрытому сопротивлению, что в долгосрочной перспективе снижало общую эффективность и инновационный потенциал организации.

2. Классическая (административная) школа (1920-1950 гг.). Анри Файоль (1841-1925), французский горный инженер, стал основоположником этой школы. В отличие от Тейлора, который фокусировался на производстве, Файоль разрабатывал подходы к совершенствованию управления организацией в целом. Он выделил пять универсальных функций управления, которые актуальны и сегодня: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль. Ключевые принципы Файоля включали:
   • Функциональное разделение труда.
   • Передача команд сверху вниз.
   • Единство распорядительства (один начальник).
   • Соблюдение «диапазона контроля» (оптимальное число подчиненных).
   • Баланс между полномочиями и ответственностью.

   Эта школа заложила основу для построения иерархических структур и формализации управленческих процессов.

3. Школа человеческих отношений (конец 1920-х – начало 1930-х гг.). Ответ на жесткий механистический подход Тейлора пришел с появлением школы человеческих отношений, возглавляемой Элтоном Мэйо. Центральная идея состояла в том, что человеческий фактор является основным элементом эффективности организации. Широко известные Хоторнские эксперименты, проводившиеся Мэйо и его командой с 1924 по 1932 год на заводе Western Electric Company’s Hawthorne Works, стали поворотным моментом.
   • Начальные исследования: Изначально они были направлены на изучение влияния интенсивности освещения на производительность труда, но результаты показали, что освещение оказывает незначительное влияние.
   • Ключевые выводы: Было переосмыслено значение человеческого фактора. Выяснилось, что на производительность труда основное влияние оказывают социальные факторы, такие как стиль руководства, межличностные отношения внутри коллектива и чувство социальной принадлежности. Рабочим важнее быть принятым коллективом, чем материальное стимулирование. Это привело к открытию явления неформальной организации.

   Таким образом, школа человеческих отношений перенесла фокус с условий труда на психологический климат и межличностные взаимодействия.

4. Школа поведенческих наук. Развиваясь из школы человеческих отношений, школа поведенческих наук углубила понимание человеческой мотивации и поведения. Представители, такие как Крис Арджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас Мак-Грегор и Фредерик Герцберг, сосредоточились на повышении эффективности организации как социальной системы через более эффективное использование человеческих ресурсов.
   • Основная идея: Помочь работнику осознать собственные возможности и раскрыть творческий потенциал.
   • Направления исследований: Изучение регулирования межличностных отношений, повышение удовлетворенности работой, влияние стиля управления на производительность.
   • Роль менеджмента: Концентрация на организации управления персоналом, использовании факторов коммуникации, мотивации и лидерства, рассматривая управление «снизу вверх» — от эффективности отдельного работника к эффективности организации в целом.

Современные подходы к управлению: системный и ситуационный

Середина XX века принесла новые вызовы и осознание сложности организационных процессов, что привело к появлению более гибких и комплексных подходов.

1. Системный подход (с середины 1950-х гг.). Этот подход рассматривает организацию как совокупность взаимозависимых элементов (люди, структура, задачи, технология), которые постоянно взаимодействуют друг с другом и с изменяющейся внешней средой.
   • Ключевой принцип: Требует комплексного решения любых проблем организации. Управленческие решения не могут основываться на результатах деятельности отдельных элементов, а принимаются с учетом всестороннего анализа всех составляющих компонентов.
   • Преимущества: Позволяет учесть все многообразие последствий управленческих действий, своевременно реагировать на них, а также оперативно находить новые, нестандартные варианты решения проблем и достигать поставленных целей.
   • Практическое внедрение: Включает системную диагностику (анализ текущего состояния организации), моделирование бизнес-процессов (создание целостной архитектуры) и гармонизацию целей на всех уровнях организации.
   • Принципы: Целостность, совместимость элементов, функционально-структурное строение, развитие, итеративность.
2. Ситуационный подход (с конца 1960-х гг.). Эта методология стала развитием системного подхода, утверждая, что эффективность управленческих решений зависит от конкретных обстоятельств и внешних условий. Она отказалась от поиска универсальных принципов управления, предлагая адаптивные стратегии.
   • Основная идея: Не существует одного «лучшего» способа управления, и выбор оптимального подхода зависит от множества факторов: размера организации, технологии, внешней среды, квалификации персонала и так далее.
   • Требования к руководителям: Владение широким инструментарием и умение интерпретировать внешние и внутренние факторы для выбора наиболее подходящего управленческого решения в каждой конкретной ситуации.

   Эти два подхода стали фундаментом для дальнейшего развития управленческой мысли, открыв путь к современным, более сложным и адаптивным моделям менеджмента.

Философия современного менеджмента и его ключевые отличия от традиционных подходов

Современный менеджмент — это не просто эволюционное продолжение классических школ; это качественный скачок, обусловленный беспрецедентной динамикой внешней среды и усложнением внутренних процессов организаций. Он значительно сложнее традиционного и отличается рядом новых черт, которые формируют его уникальную философию. В отличие от классического менеджмента, который часто рассматривал организации как закрытые, предсказуемые системы, современное управление ориентировано на изменчивость внешней среды и необходимость постоянных инноваций.

Его сложность обусловлена интеллектуальным характером процессов принятия решений, когда в сферу планирования привлекается больше интеллектуальных ресурсов для системного воздействия на компанию и увеличения конкурентоспособности.

Интеллектуализация и многокритериальность управленческих решений

Одним из наиболее фундаментальных отличий современного менеджмента является переход от однокритериального к многоцелевому планированию. В традиционных моделях цель часто сводилась к максимизации прибыли или минимизации издержек, используя однокритериальный подход. Современный же менеджмент признает, что управленческие решения имеют множество измерений и последствий, которые могут быть противоречивыми.

Например, решение об увеличении производства может повысить прибыль, но при этом негативно сказаться на экологическом следе компании, удовлетворенности сотрудников из-за переработок или качестве продукции. Современные управленцы используют множество критериев для всесторонней оценки изменений, таких как:

• Финансовые показатели (прибыль, рентабельность, стоимость для акционеров).
• Социальные показатели (удовлетворенность сотрудников, корпоративная социальная ответственность).
• Экологические показатели (углеродный след, устойчивость ресурсов).
• Инновационные показатели (количество новых продуктов, скорость внедрения изменений).
• Удовлетворенность клиентов и репутация.

Этот многокритериальный подход требует привлечения большего количества интеллектуальных ресурсов в сферу планирования, создания так называемого «интеллектуального ядра», включающего сеть команд из талантливых менеджеров и специалистов. Их задача — не просто найти одно оптимальное решение, а разработать комплексный план, учитывающий потенциальные противоречия и долгосрочные последствия, используя системный анализ и прогнозирование. Какой важный нюанс здесь упускается? Часто упускается сложность интеграции этих разнородных критериев в единую систему оценки, требующую не только аналитических инструментов, но и способности к компромиссам и стратегическому видению.

Непрерывность инновационных процессов и роль человека

В эпоху быстрых технологических изменений и глобальной конкуренции, непрерывность инновационных процессов становится краеугольным камнем философии современного менеджмента. Развитие любой организации без организации инновационных процессов обрекает ее на быструю потерю рыночных позиций. Инновации в современном менеджменте должны создаваться не только специализированными отделами, но и стать главными ежедневными инструментами роста внутренней эффективности и конкурентоспособности всех подразделений. Это означает, что каждый сотрудник, независимо от должности, должен быть вовлечен в процесс поиска и реализации новых идей, улучшающих продукт, процесс или услугу.

Параллельно с этим, роль человека в современном менеджменте не только не упала, но и возросла. Люди являются главным богатством организации и носителями «неосязаемого» капитала, такого как ноу-хау, креативность, опыт и отношения. Этот «неосязаемый» капитал невозможно купить или скопировать; его можно только развивать и поддерживать. Возросшая роль человека требует от менеджмента предоставления сотрудникам свободы распоряжаться собой, раскрывать свой потенциал и индивидуальные особенности. Это проявляется в делегировании полномочий, создании условий для самореализации, инвестициях в обучение и развитие, а также в формировании культуры, где ценится инициатива и творчество.

Многополярность мнений и ценностная ориентация

Традиционный менеджмент, часто основанный на жесткой иерархии и единоначалии, не оставлял много места для разнообразия мнений. Сотрудники были часто заняты мыслями, как угодить руководителю, а не как предложить наилучшее решение. Современный менеджмент, напротив, опирается на многополярность мнений и интересов. Это достигается за счет:

• Привлечения большего количества интеллектуальных ресурсов: Создание межфункциональных команд, мозговых штурмов, открытых площадок для обмена идеями.
• Формирования интеллектуального ядра: Объединение талантливых менеджеров и специалистов, чье коллективное мышление позволяет принимать более обоснованные и креативные решения.
• Децентрализации принятия решений: Передача части полномочий на более низкие уровни управления, где сотрудники обладают наиболее полной информацией о текущих процессах.

Наконец, ценности менеджмента играют роль практического инструмента для решения управленческих задач, формирования корпоративной культуры и повышени�� привлекательности компании. Философия современного управления многогранна, поскольку управление присутствует во всех сферах жизни, и каждая управленческая ситуация имеет свои цели и технологии. Современные принципы управления нацелены на социальный аспект, направлены на человека и на то, чтобы сделать усилия людей более эффективными. Среди таких ценностей выделяются:

• Естественность: Предоставление людям свободы распоряжаться собой, раскрывать потенциал и индивидуальные особенности.
• Гибкость и адаптивность: Способность организации быстро реагировать на изменения внешней среды.
• Признание хаоса как возможности: Восприятие неопределенности не как угрозы, а как источника новых идей и развития.
• Постоянное самосовершенствование (Кайдзен): Культура непрерывного улучшения на всех уровнях.

Эти принципы и ценности формируют новую управленческую парадигму, где успех определяется не только эффективностью процессов, но и способностью организации к обучению, адаптации и развитию человеческого потенциала.

Ведущие современные модели менеджмента: принципы, инструменты, преимущества и недостатки

В современном мире, характеризующемся высокой степенью неопределенности и быстрых изменений, традиционные управленческие подходы часто оказываются неэффективными. На смену им приходят гибкие, адаптивные модели, ориентированные на скорость, ценность для клиента и вовлеченность сотрудников. Рассмотрим наиболее влиятельные из них.

Бережливое производство (Lean Production)

Концепция бережливого производства (Lean Production/Manufacturing) — это не просто набор инструментов, а философия управления, разработанная в Японии в середине XX века на основе производственной системы Toyota. Её цель — максимизировать ценность для клиента при одновременном устранении всех видов потерь. Джеймс Уомак и Дэниел Джонс адаптировали её для западных стран, сделав Lean глобальным феноменом.

Основные принципы:

1. Определение ценности продукта с точки зрения потребителя: Что клиент действительно готов платить? Все, что не добавляет ценности, является потерей.
2. Выявление и устранение всех видов потерь (муда): В Lean выделяют 7 (иногда 8) видов потерь: перепроизводство, ожидание, лишняя транспортировка, избыточная обработка, излишние запасы, ненужные перемещения, дефекты. Восьмой вид потерь – неиспользованный потенциал сотрудников.
3. Выстраивание потока создания ценности: Организация процессов таким образом, чтобы продукт или услуга беспрепятственно текли от начала до конца, без задержек и простоев.
4. «Вытягивание» продукта потребителем (Pull System): Производство только того, что необходимо, когда необходимо, и в том количестве, в каком необходимо, на основе реального спроса, а не прогнозов.
5. Постоянное совершенствование (Кайдзен): Культура постоянного поиска и устранения мелких недостатков и улучшений на всех уровнях организации.

Инструменты бережливого производства:

• Система 5S: Методика организации рабочего пространства, включающая пять шагов: Сортировка (Seiri), Систематизация (Seiton), Содержание в чистоте (Seiso), Стандартизация (Seiketsu), Самодисциплина (Shitsuke).
• Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping, VSM): Визуальный инструмент для анализа и улучшения потока материалов и информации, необходимых для производства продукта или услуги.
• Канбан: Система визуального управления запасами и производством, использующая карточки или другие сигналы для регулирования потока работы.
• Всеобщее обслуживание оборудования (Total Productive Maintenance, TPM): Подход, направленный на максимизацию эффективности оборудования путем вовлечения всех сотрудников в его обслуживание.
• SMED (Single Minute Exchange of Die): Методика быстрой переналадки оборудования, позволяющая значительно сократить время перехода от производства одного продукта к другому.

Преимущества:

• Снижение финансовых и временных потерь, оптимизация использования ресурсов.
• Экономия производственных площадей за счет уменьшения запасов.
• Совершенствование процессов, повышение их эффективности и качества.
• Повышение удовлетворенности клиентов за счет быстрой и качественной поставки.
• Снижение вредного воздействия на экологию благодаря сокращению отходов.

Недостатки:

• Проблемы с подачей материалов или комплектующих в контексте потока производства. Например, отказ оборудования или сбой в логистике могут привести к несоответствиям при доставке, что негативно скажется на взаимоотношениях с клиентами и может привести к потере дохода.
• Требует глубокой культурной трансформации и вовлеченности всех сотрудников.
• Может быть сложен для внедрения в компаниях с низкой зрелостью процессов.

Гибкое управление (Agile) и его фреймворки

Гибкое управление (Agile) — это философия, система ценностей и принципов, а также семейство методологий управления проектами, возникшая в IT-сфере в 2001 году с публикацией Agile-манифеста. Она призвана помочь командам быстро и эффективно реагировать на изменения, доставляя ценность клиентам в короткие сроки.

Основные ценности Agile:

• Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
• Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
• Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
• Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

В рамках Agile существует несколько популярных фреймворков:

1. Scrum: Структурированный гибкий фреймворк, ориентированный на короткие циклы работы (спринты) для достижения целей проекта.
   • Роли:
     • Владелец продукта (Product Owner): Отвечает за определение и приоритизацию требований к продукту.
     • Scrum-мастер: Обеспечивает соблюдение правил Scrum и помогает команде устранять препятствия.
     • Команда разработчиков: Самоорганизующаяся, кросс-функциональная команда, выполняющая работу.
   • Процесс: Проект разбивается на короткие спринты (обычно 1-4 недели), в конце каждого из которых команда должна предоставить работающий, инкрементальный продукт. Ежедневные короткие встречи (Daily Scrums) позволяют отслеживать прогресс и оперативно реагировать на проблемы.
   • Преимущества: Быстрый и эффективный способ достижения результатов, разбивка больших задач на управляемые части, быстрое учет отзывов клиентов, более быстрая реализация изменений.
   • Недостатки: Меньше свободы, чем в Kanban, хотя и больше организации. Может быть сложен для команд, не привыкших к самоорганизации и частым коммуникациям.
2. Kanban: Методология управления проектами, использующая визуализацию задач для управления рабочими процессами и ограничения количества одновременно выполняемой работы (Work In Progress, WIP).
   • Основной инструмент: Визуальная доска с колонками, отражающими стадии выполнения задач (например, «В очереди», «В работе», «Готово»).
   • Принципы: Визуализация, ограничение WIP, управление потоком, явные правила, циклы обратной связи, сотрудничество.
   • Главный показатель эффективности: Среднее время прохождения задачи по доске (Lead Time).
   • Преимущества: Прозрачность работы, быстрое выявление «узких мест», гибкость в изменении приоритетов, снижение перегрузки команды.
   • Недостатки: Менее подходит для проектов с жесткими сроками или бюджетом, может отвлекать от долгосрочных стратегических целей, если нет четкого управления.

Общие преимущества Agile: Максимальная гибкость процессов, быстрая адаптация к изменениям требований заказчика и рынка, фокус на работающем продукте, эффективные коммуникации и сотрудничество с заказчиком.

Общие недостатки Agile: Может привести к недостатку структуры и хаосу без четкого управления, требует высокой самоорганизации и дисциплины команды.

Управление по ценностям (Value-Based Management, VBM)

Управление по ценностям (Value-Based Management, VBM) — это подход, в центре которого находится создание новой ценности для собственников компании как основная цель фирмы. Эта концепция предполагает, что все решения, принимаемые в компании, от стратегических до операционных, должны быть направлены на достижение цели роста её ценности для собственников (акционеров).

Этапы внедрения VBM:

1. Выбор модели оценки ценности: Определение наиболее подходящих финансовых метрик для измерения ценности (например, экономическая добавленная стоимость — EVA, денежный поток на акцию — CFROI, рыночная добавленная стоимость — MVA).
2. Мониторинг изменения ценности: Регулярное отслеживание и анализ того, как управленческие решения влияют на выбранные показатели ценности.
3. Определение драйверов создания ценности: Выявление ключевых факторов, влияющих на стоимость компании (например, рост выручки, снижение издержек, эффективное управление активами).
4. Связь с бизнес-стратегиями: Интеграция VBM в процесс разработки и реализации стратегических планов, чтобы все инициативы способствовали росту ценности.

Преимущества:

• Устойчивый и долгосрочный рост: Ориентация на ценность стимулирует принятие решений, которые приносят выгоду в долгосрочной перспективе.
• Привлечение лояльных клиентов и партнеров: Компании, создающие ценность, более привлекательны для всех стейкхолдеров.
• Повышение репутации: Создание ценности для собственников часто коррелирует с общей эффективностью и ответственностью.
• Улучшение внутренних процессов и сокращение затрат: VBM подталкивает к оптимизации и рационализации.

Недостатки/Сложности внедрения:

• Недооценка ресурсов: Руководство может недооценивать объемы времени и ресурсов, необходимых для внедрения VBM (например, на обучение, разработку систем оценки).
• Недостаточная поддержка внедрения: Отсутствие четкой коммуникации и вовлеченности всех уровней управления может саботировать инициативу.
• Использование сверхсложных методик: Чрезмерное усложнение моделей оценки может сделать VBM непонятным и неприменимым на практике.
• Выбор неправильных критериев оценки стоимости: Если выбранные метрики не отражают реальную ценность или легко манипулируются, VBM теряет смысл.
• Трудность декомпозиции показателей стоимости: Сложно перевести общие цели создания стоимости на операционный уровень для каждого сотрудника или подразделения.

Холакратия и бирюзовые организации

На фоне растущего запроса на гибкость и вовлеченность появились радикально новые модели организационного дизайна, такие как холакратия и бирюзовые организации, бросающие вызов традиционным иерархиям.

1. Холакратия (Holacracy): Это система самоуправления организацией, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются по всей «холархии» самоорганизующихся команд (кругов), а не сосредоточены в управленческой иерархии.
   • Основные принципы:
     • Отсутствие иерархии власти: Вместо фиксированных должностей сотрудники занимают динамические «роли».
     • Круговая структура: Организация состоит из вложенных кругов, каждый из которых имеет свои цели и полномочия.
     • Роли вместо фиксированных должностей: Роли определяют конкретные обязанности и ожидания, а не статусные позиции.
     • Единые правила (Конституция Холакратии): Четкий набор правил регулирует взаимодействие и принятие решений.
     • Прозрачность: Информация о ролях, проектах и решениях доступна всем.
   • Преимущества: Эффективное принятие решений, децентрализованное лидерство, гибкость и адаптивность к изменениям рынка, высокая мотивированность сотрудников, чувствующих себя важным звеном в системе.
   • Недостатки: Может быть сложна для внедрения, требует высокой зрелости сотрудников и готовности к самоорганизации, отсутствие полного контроля и KPI в традиционном понимании (хотя цели и отчеты присутствуют), сложности в поиске консенсуса, неинтересные задачи могут «повисать».
2. Бирюзовые организации (Teal Organizations): Инновационная управленческая модель, описанная Фредериком Лалу, основанная на самоорганизации, автономии и эволюционном развитии. Она идет дальше холакратии, фокусируясь на трех «прорывных» принципах:
   • Самоуправление: Отсутствие иерархии, сотрудники самостоятельно принимают решения, основываясь на коллективном разуме и доверии.
   • Целостность: Организация создает условия, чтобы сотрудник мог быть собой на работе, проявляя все свои грани как личность, а не только как функцию.
   • Эволюционная цель: Организация развивается в соответствии со своей «большой» миссией или целью, которая формируется коллективно и постоянно адаптируется.
   • Преимущества: Максимальное раскрытие потенциала сотрудников, высокая гибкость и креативность, адаптивность к изменениям.

Недостатки холакратии/бирюзовых организаций:

• Могут возникнуть проблемы, если у руководства и сотрудников разные уровни «бирюзовости» или готовности к самоуправлению.
• Сложности с привлечением и удержанием сотрудников, не готовых к такой степени автономии и ответственности.
• Примеры неудачного внедрения, как в случае с компанией Neti, которая отказалась от холакратии через три года экспериментов, так как бизнес перестал приносить прибыль, показывают, что такие модели требуют тщательной подготовки и соответствия контексту.

Общие аспекты применения моделей:
Важно понимать, что каждая методология имеет свои сильные и слабые стороны. Выбор между ними зависит от специфики проекта, команды, организационных целей и корпоративной культуры. Зачастую для достижения максимальной эффективности компании используют гибридные методологии, комбинируя элементы различных подходов (например, Scrum с элементами Kanban), чтобы создать наиболее подходящую для себя систему управления.

Реагирование современного менеджмента на глобальные вызовы

Современный менеджмент развивается не в вакууме, а в контексте беспрецедентных глобальных изменений, которые перекраивают экономический, социальный и технологический ландшафт. Глобализация, цифровая трансформация, устойчивое развитие и меняющийся состав рабочей силы — всё это требует от управленцев не просто адаптации, а проактивного формирования новых подходов и стратегий.

Вызовы глобализации и кросс-культурный менеджмент

Глобализация, процесс всемирной экономической, политической и культурной интеграции, оказывает колоссальное влияние на управление персоналом. Компании, работающие на международном уровне, сталкиваются с необходимостью создания универсальных, но при этом гибких моделей, адаптированных к различным национальным и культурным контекстам. Это означает, что управленцы должны не только быть компетентными в своей области, но и обладать высоким уровнем кросс-культурной грамотности.

• Мультикультурная среда: Успешные компании нуждаются в менеджерах, способных эффективно работать в мультикультурной среде, понимая особенности международного бизнеса и адаптируясь к различным культурным и экономическим условиям. Это включает знание культурных измерений (о которых будет подробно рассказано в разделе о национальной культуре), специфики делового этикета и коммуникационных стилей разных стран.
• Управление трудовыми ресурсами: Глобализация требует глубокого изучения факторов успеха многонациональных предприятий в условиях обострения международной конкуренции, а также эффективного управления трудовыми ресурсами через границы. Это включает поиск и привлечение талантов со всего мира, управление распределенными командами и формирование инклюзивной корпоративной культуры.
• ESG-принципы: Внедрение ESG-принципов (Environmental, Social, Governance), которые являются частью глобальной повестки, позволяет успешным компаниям привлекать иностранных инвесторов, снижать репутационные риски и укреплять доверие со стороны клиентов, партнеров и регуляторов. Эти принципы становятся универсальным языком ответственного бизнеса в глобальной экономике.

Цифровизация и технологическая трансформация

Цифровая трансформация — это не просто внедрение новых технологий, а глубинная перестройка всех бизнес-процессов, культуры и клиентского опыта с использованием цифровых инструментов. Она проникает во все сферы бизнеса, изменяя традиционные модели управления.

Масштабы цифровизации в России:

• Уровень цифровизации: По данным на конец 2022 года, только 16% субъектов малого и среднего бизнеса в России имели высокий уровень цифровизации; 72% компаний были цифровизированы в средней степени, 12% — в низкой. Это указывает на значительный потенциал для роста.
• Затраты на цифровизацию: Затраты российских компаний на цифровизацию по итогам 2024 года выросли на 29,5%, достигнув 5,24 трлн рублей. Это демонстрирует растущее признание стратегической важности цифровых технологий.
• Структура затрат: Основные затраты пришлись на закупку ИТ-оборудования (21-66% в зависимости от отрасли) и программного обеспечения (18-55%).
• Лидеры по затратам (2024 год):
  • Финансовый сектор: 1,22 трлн рублей (рост на 36,5%).
  • Транспорт и логистика: 276 млрд рублей.
  • Нефтегазовая промышленность: 135 млрд рублей (рост на 154%).
  • Электроэнергетика: 126 млрд рублей (рост на 10%).
  • Металлургия: 121 млрд рублей (рост на 9%).

Влияние на финансовые результаты:
Исследования показывают, что компании, внедрившие цифровые технологии, имеют более высокий уровень доходов и чистой прибыли. Однако для более крупных компаний с активами свыше 90 млрд рублей может наблюдаться обратная зависимость между уровнем цифровой трансформации и чистой прибылью, что объясняется продолжительными сроками окупаемости и дороговизной внедрения масштабных цифровых решений.

Требования к менеджменту:
Цифровая трансформация требует от менеджеров глубокого понимания и применения новых технологий, таких как:

• Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение: Для автоматизации рутинных задач, анализа данных, персонализации услуг.
• Большие данные (Big Data): Для принятия решений на основе данных, а не интуиции.
• Автоматизация процессов (RPA): Для повышения эффективности и снижения ошибок.
• Развитие цифровых компетенций: Менеджеры должны не только понимать технологии, но и уметь обучать им сотрудников, формировать цифровое мышление.

Цифровизация затрагивает все бизнес-процессы, включая управление человеческими ресурсами, где HR-менеджеры активно осваивают цифровые инструменты для подбора, обучения и развития персонала.

Устойчивое развитие и ESG-принципы

Концепция устойчивого развития, впервые сформулированная в 1987 году, представляет собой философию, призывающую удовлетворять потребности нынешнего поколения, не нанося ущерба возможностям будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности. ESG (Environmental, Social, Governance) — это не просто модный тренд, а свод правил и подходов к ведению бизнеса, которые нужно соблюдать в соответствии с этой философией.

ESG-критерии появились как ответ на:

• Ухудшение состояния окружающей среды и глобальное потепление.
• Возрастающее экономическое неравенство.
• Повышение социальной ответственности бизнеса.

Преимущества внедрения ESG-принципов:

• Инвестиции в будущее: ESG является инвестицией в будущее компании и общества, способствуя долгосрочной устойчивости.
• Улучшение репутации: Компании с сильными ESG-показателями воспринимаются как более надежные и ответственные.
• Привлечение инвестиций: Согласно исследованию Ernst & Young за 2021 год, 97% инвесторов оценивают индекс ESG перед принятием решения об инвестициях. За последние шесть лет общий приток средств в фонды ESG вырос в 10 раз (с 5 млрд долларов США до 51,1 млрд долларов США). Рост количества подписантов инициативы PRI («Принципы ответственного инвестирования») составляет в среднем 16% в год за последние 10 лет.
• Снижение рисков: Внедрение ESG помогает снизить экологические, социальные и управленческие риски.
• Доступ к преференциям: Российские компании, внедряющие ESG-принципы, могут получить доступ к льготным кредитным ставкам и участвовать в международных тендерах, где требования к устойчивому развитию становятся обязательными.
• Пример: ПАО «Газпром» ежегодно инвестирует миллиарды рублей в защиту окружающей среды и социальную сферу, занимая высокие позиции в ESG-рейтингах, что подтверждает приверженность принципам устойчивого развития.

Изменения в рабочей силе: поколения Y и Z

Современный менеджмент сталкивается с необходимостью адаптации к новым поколениям сотрудников, чьи ценности, ожидания и подходы к работе значительно отличаются от предыдущих.

1. Поколение Y (миллениалы, 1984-2000 гг.р. / 1985-2002 гг.р.):
   • Ценности: Свобода, реализация, постоянный профессиональный и личностный рост, решение нестандартных задач, баланс между работой и личной жизнью.
   • Ожидания: Стабильное рабочее место, четкий график, возможность личного общения с коллегами.
   • Финансовые ожидания (Москва, 2024): 120 тыс. руб. для специалистов с опытом. При этом 70% готовы на переработки за 25% надбавку, а 54% считают соцпакет важнее гибкого графика.
   • Миллениалы находят себя в творчестве и фрилансе, уважают личную свободу и независимость.
2. Поколение Z (зумеры, после 2000 г.р. / 2003-2023 гг.р.):
   • Характеристики: Цифровые аборигены, быстро обрабатывают информацию, способны работать с несколькими задачами одновременно, ценят свободу выбора.
   • Ценности: Свобода выше статуса, готовность к частой смене работы, персонализированный подход, баланс работы и личной жизни, возможность свободно общаться и проявлять свои идеи, гибкие возможности для самовыражения.
   • Предпочтения в работе: 74% зумеров предпочитают сочетать занятость из дома и офиса, и лишь 11% готовы работать полностью удаленно.
   • Ключевые факторы при выборе работы: Уровень заработной платы (53%), гибкий график (40%) и баланс работы и личной жизни (35%).
   • Особенность: Отсутствие обратной связи нервирует 14% зумеров, что подчеркивает важность постоянной коммуникации и менторства.

Выводы для менеджмента: Эффективность организации во многом зависит от поведения людей. Менеджеры должны адаптировать HR-стратегии, предлагая гибкие графики, возможности для развития, персонализированные подходы и открытую коммуникацию. Важны также навыки кризисного управления, быстрое принятие решений и адаптация к новым условиям для минимизации потерь.

Адаптация к VUCA-миру

Современная бизнес-среда часто описывается как VUCA-мир, что является акронимом, обозначающим:

• V (Volatility) — Изменчивость: Быстрые и непредсказуемые изменения.
• U (Uncertainty) — Неопределенность: Отсутствие ясности в будущем.
• C (Complexity) — Сложность: Множество взаимосвязанных факторов.
• A (Ambiguity) — Неоднозначность: Отсутствие четких причинно-следственных связей.

В таком мире компании должны сосредоточиться на гибкости и инновациях, активно используя современные технологии и цифровые инструменты.

Стратегии адаптации к VUCA-миру:

• Преобразование мышления: Отход от традиционного линейного планирования к более адаптивному и экспериментальному подходу.
• Планомерные действия и гибкие задачи: Разработка стратегий, которые позволяют быстро корректировать курс и приоритеты.
• Мониторинг новостной повестки и просчет сценариев: Постоянное отслеживание изменений и разработка различных вариантов реагирования.
• Поощрение инициативности сотрудников: Создание культуры, где сотрудники не боятся предлагать новые идеи и брать на себя ответственность.
• Развитие soft skills (гибких навыков): Критически важное значение приобретают такие навыки, как адаптивность, креативность, критическое мышление, эмоциональный интеллект, коллаборация. 92% респондентов LinkedIn приравняли их важность к hard skills (жестким навыкам) для работы в VUCA-среде.
• Модель VUCA Prime: Для каждого вызова VUCA предлагается «антидот»:
  • V (Volatility) → Vision (Видение): Четкое стратегическое видение помогает ориентироваться в изменчивой среде.
  • U (Uncertainty) → Understanding (Понимание): Глубокое понимание ситуации, сбор и анализ данных снижают неопределенность.
  • C (Complexity) → Clarity (Ясность): Упрощение сложных систем, четкие коммуникации и прозрачность.
  • A (Ambiguity) → Agility (Быстрота/Гибкость): Способность быстро адаптироваться и реагировать на новые вызовы.

Адаптация к VUCA-миру также требует пересмотра стратегии управления персоналом, перехода на удаленную работу и гибкие графики, что стало особенно актуальным в последние годы.

Преимущества и недостатки применения различных современных моделей менеджмента

Выбор оптимальной модели управления — ключевое решение для любой организации, стремящейся к эффективности и устойчивому развитию в условиях постоянно меняющегося мира. Каждая из современных моделей менеджмента, будь то бережливое производство, гибкое управление или холакратия, предлагает свой уникальный набор принципов и инструментов, со своими сильными и слабыми сторонами.

Бережливое производство (Lean Production)

Преимущества:

• Снижение финансовых и временных потерь: За счет выявления и устранения «муда» (потерь) достигается значительная экономия ресурсов.
• Экономия производственных площадей: Минимизация запасов и оптимизация потоков позволяют эффективно использовать пространство.
• Совершенствование процессов: Культура Кайдзен способствует постоянному поиску улучшений и оптимизации рабочих операций.
• Повышение удовлетворенности клиентов: Фокус на ценности для потребителя и сокращение времени выполнения заказов улучшают клиентский опыт.
• Снижение вредного воздействия на экологию: Оптимизация ресурсов и сокращение отходов способствуют устойчивому развитию.

Недостатки:

• Проблемы с подачей материалов или комплектующих: Система «точно в срок» (Just-in-Time), являющаяся частью Lean, крайне чувствительна к сбоям в цепочке поставок. Несоответствия при доставке из-за отказа оборудования у поставщика или логистических проблем могут остановить весь производственный поток, что приводит к задержкам, потере дохода и негативно сказывается на взаимоотношениях с клиентами.
• Требует значительных инвестиций в обучение и изменение корпоративной культуры.
• Может быть неэффективным в условиях крайне нестабильного спроса.

Гибкое управление (Agile) и его фреймворки (Scrum, Kanban)

Преимущества Agile в целом:

• Максимальная гибкость процессов: Быстрая адаптация к изменяющимся требованиям заказчика и рынка.
• Фокус на работающем продукте: Приоритет отдается функциональному результату, а не бюрократической документации.
• Эффективные коммуникации и сотрудничество: Улучшение взаимодействия внутри команды и с заказчиком.

Недостатки Agile в целом:

• Может привести к недостатку структуры и хаосу без четкого управления и высокой дисциплины команды.
• Сложно применять в проектах с очень жесткими регуляторными требованиями или необходимостью обширной документации.

Преимущества Scrum:

• Быстрый и эффективный способ достижения результатов проекта: Короткие спринты позволяют быстро получать обратную связь и корректировать курс.
• Разбивка больших задач на управляемые части: Упрощает планирование и выполнение.
• Быстрое учет отзывов клиентов: Инкрементальный подход позволяет оперативно реагировать на изменения потребностей.
• Более быстрая реализация изменений: Возможность внесения корректировок после каждого спринта.

Недостатки Scrum:

• Меньше свободы, чем в Kanban, из-за более строгих ролей и событий.
• Может быть неэффективным для рутинных задач, требующих предсказуемого и повторяющегося процесса.
• Требует высокой вовлеченности владельца продукта и Scrum-мастера.

Преимущества Kanban:

• Визуализация работы: Прозрачность текущего состояния задач и потока.
• Ограничение количества задач в работе (Work In Progress, WIP): Помогает избежать перегрузки команды и фокусироваться на завершении задач.
• Прозрачное управление потоком и нагрузкой: Легко отслеживать прогресс и выявлять «узкие места».
• Быстрая адаптация к изменениям: Возможность изменения приоритетов без жестких временных рамок спринтов.

Недостатки Kanban:

• Менее подходит для проектов с жесткими сроками или бюджетом, так как не имеет встроенных механизмов планирования спринтов.
• Может отвлекать от долгосрочных стратегических целей, если нет активного управления портфелем проектов.

Управление по ценностям (Value-Based Management, VBM)

Преимущества:

• Устойчивый и долгосрочный рост: Фокус на создании ценности для акционеров способствует принятию стратегически обоснованных решений.
• Привлечение лояльных клиентов и партнеров: Компании, демонстрирующие рост ценности, воспринимаются как более надежные и перспективные.
• Повышение репутации: Успешное внедрение VBM укрепляет имидж компании на рынке.
• Улучшение внутренних процессов и сокращение затрат: Поиск драйверов ценности ведет к оптимизации и повышению эффективности.

Недостатки/Сложности внедрения:

• Недооценка объемов времени и ресурсов: Руководство часто недооценивает затраты на внедрение VBM, включая обучение, разработку новых систем отчетности и изменение корпоративной культуры.
• Недостаточная поддержка внедрения: Отсутствие четкой коммуникации, понимания и вовлеченности со стороны среднего менеджмента и сотрудников может саботировать процесс.
• Использование сверхсложных методик: Чрезмерное усложнение моделей оценки стоимости может сделать VBM непонятным и неприменимым на практике, отталкивая исполнителей.
• Выбор неправильных критериев оценки стоимости: Если выбранные метрики не отражают истинную ценность или легко манипулируются, система теряет смысл и может привести к искажению управленческих решений.
• Трудность декомпозиции показателей стоимости на операционный уровень: Перевод высокоуровневых финансовых метрик в конкретные, измеримые цели для каждого отдела или сотрудника является сложной задачей.

Холакратия и бирюзовые организации

Преимущества холакратии:

• Эффективное принятие решений: Децентрализация позволяет принимать решения быстрее и ближе к источнику информации.
• Децентрализованное лидерство: Распределение полномочий мотивирует сотрудников брать на себя ответственность.
• Гибкость и адаптивность к изменениям рынка: Организация быстро реагирует на новые вызовы за счет отсутствия жесткой иерархии.
• Мотивированность сотрудников: Чувство причастности и значимости повышает вовлеченность.

Преимущества бирюзовых организаций:

• Самоорганизация и автономия: Максимальная свобода и ответственность сотрудников.
• Адаптивность: Способность быстро реагировать на внешние изменения.
• Возможность максимального раскрытия потенциала сотрудников: Создание среды для самореализации и творчества.
• Гибкость и креативность.

Недостатки холакратии/бирюзовых организаций:

• Проблемы с «уровнями бирюзовости»: Могут возникнуть значительные сложности, если у руководства и сотрудников разные уровни готовности к самоуправлению, что ведет к конфликтам и сопротивлению.
• Отсутствие полного контроля и KPI в традиционном понимании: Хотя цели и отчеты присутствуют, отсутствие жестких командно-контрольных механизмов может быть непривычным и сложным для некоторых.
• Сложности в поиске консенсуса: При децентрализованном принятии решений без четких иерархий процесс согласования может быть долгим и трудоемким.
• «Повисающие» неинтересные задачи: Задачи, которые никто не хочет брать на себя, могут оставаться невыполненными из-за отсутствия прямого распоряжения.
• Примеры неудачного внедрения: Компания Neti, отказавшаяся от холакратии через три года экспериментов, так как бизнес перестал приносить прибыль, является наглядным подтверждением того, что эти модели требуют специфической корпоративной культуры, высокой зрелости сотрудников и готовности к рискам.

Общие аспекты применения моделей:
Важно осознавать, что каждая из этих моделей — это не универсальное решение, а инструмент, эффективность которого зависит от контекста. Для достижения максимальной эффективности компании часто используют гибридные методологии, интегрируя элементы различных подходов. Например, сочетание принципов Lean для оптимизации процессов с Agile для гибкой разработки новых продуктов может дать синергетический эффект. Успех внедрения любой модели в конечном итоге определяется способностью организации к обучению, адаптации и созданию культуры, поддерживающей выбранный подход.

Влияние национальной культуры на формирование и применение моделей менеджмента

Национальная культура не просто оказывает влияние на стиль управления; она формирует саму ткань организационной жизни, определяя способы организации компаний, взаимодействия сотрудников и принятия решений. Хотя она не всегда является доминирующим фактором, ее роль в формировании и применении моделей менеджмента неоспорима.

Кросс-культурное управление и его значение

В условиях глобализации, когда компании оперируют на международном уровне, а команды становятся всё более разнообразными, кросс-культурное управление (или межкультурный менеджмент) приобретает критическое значение. Это подход к управлению персоналом, направленный на эффективное взаимодействие сотрудников из различных культурных сред.

Основная задача — создание среды, где учитываются и ценятся различия в мышлении, традициях, нормах поведения и стилях общения. Игнорирование культурных различий может привести к серьезным негативным последствиям:

• Снижение производительности: Непонимание мотивации, методов работы и приоритетов может замедлить процессы и снизить качество результатов.
• Конфликты и недопонимание: Различия в коммуникационных стилях или подходах к решению проблем могут стать источником напряженности и разлада в команде.
• Неэффективное лидерство: Стиль управления, успешный в одной культуре, может быть абсолютно неприемлем в другой.

Кросс-культурный менеджмент требует от руководителей не только знаний, но и развития эмпатии, гибкости и способности к адаптации.

Модели культурных различий: Хофстеде, Хампден-Тернер и Тромпенаарс

Для системного анализа влияния культуры на менеджмент используются различные типологии.

1. Типология культурных измерений Хофстеде:
   Разработана Гертом Хофстеде на основе масштабных исследований сотрудников IBM в более чем 50 странах. Эта модель предлагает шесть измерений, которые помогают понять культурные различия и их влияние на управленческие практики:
   • Индекс дистанции власти (Power Distance Index, PDI): Определяет восприятие власти и степень допустимости неравномерного распределения власти.
     • Высокая дистанция власти: Характерна для арабских стран, Латинской Америки, Юго-Восточной Азии, России. Здесь сотрудники склонны преклоняться перед начальством, ожидают четких указаний, иерархия воспринимается как естественная.
     • Низкая дистанция власти: Встречается в Австрии, Дании, США, Германии. Отношения строятся на равенстве и уважении к личности, поощряется открытое обсуждение и участие в принятии решений.
   • Индивидуализм vs. коллективизм (Individualism vs. Collectivism, IDV): Степень, в которой люди полагаются на себя (индивидуализм) или на коллективную группу (коллективизм).
     • Индивидуалистические культуры: Ярко выражены в западных странах. Приоритет отдается личным достижениям, независимости, личной ответственности.
     • Коллективистские культуры: Распространены в Азии, Латинской Америке, Африке. Важны групповая гармония, лояльность к группе, коллективная ответственность.
   • Мужественность vs. женственность (Masculinity vs. Femininity, MAS): Отражает предпочтение общества к напористости, конкуренции, достижениям и материальному успеху (мужские черты) или к качеству жизни, заботе о других, сотрудничеству и скромности (женские черты).
     • Высокий показатель мужественности: Например, Япония, США.
     • Феминные культуры: Норвегия, Таиланд.
   • Избегание неопределенности (Uncertainty Avoidance Index, UAI): Терпимость общества к неопределенности, двусмысленности и риску.
     • Высокий уровень избегания неопределенности: Характеризуется детализированными правилами, жесткими процедурами, нетерпимостью к противоречиям (Греция, Португалия, Бельгия).
     • Низкий уровень избегания неопределенности: Культуры более открыты к изменениям, инновациям, готовы к риску (Сингапур, Ямайка).
   • Долгосрочная или краткосрочная ориентация (Long Term Orientation vs. Short Term Orientation, LTO): Ценность, придаваемая традициям и прошлому, по сравнению с текущими и будущими вызовами.
     • Долгосрочная ориентация: Япония, Южная Корея, Китай. Ориентированы на расчетливость, упорство, системные усилия и подготовку к будущему.
     • Краткосрочная ориентация: США. Фокусировка на немедленных результатах, уважение традиций, но готовность к их изменению.
   • Снисходительность vs. сдержанность (Indulgence vs. Restraint, IVR): Степень, в которой общество позволяет или сдерживает удовлетворение базовых человеческих желаний.
     • Высокий индекс допущения (снисходительность): Ценится свобода слова, наслаждение жизнью (США, Австралия).
     • «Сдержанные» страны: Поведение определяют социальные нормы, подавление удовольствий (Восточная Европа, Азия).
2. Модель культурных различий Хампден-Тернера и Тромпенаарса:
   Предлагает параметры культурных различий, которые также влияют на управленческие практики, например:
   • Универсализм vs. партикуляризм: Применение общих правил или учет конкретных обстоятельств.
   • Индивидуализм vs. коллективизм: Аналогично Хофстеде.
   • Нейтральность vs. эмоциональность: Степень проявления эмоций в деловом общении.
   • Диффузность vs. конкретность: Разделение личной и деловой сфер.
   • Достижения vs. социальное происхождение: Мотивация успехом или статусом.
   • Последовательность vs. одновременность: Подход к времени и многозадачности.
   • Внутренний vs. внешний контроль: Вера в способность контролировать окружающую среду или адаптироваться к ней.

Сравнительный анализ национальных моделей менеджмента

Эти культурные измерения находят свое отражение в формировании уникальных национальных моделей менеджмента:

1. Американский менеджмент:
   • Характеризуется: Жесткой организацией управления, стремлением к формализации управленческих отношений, высокой степенью индивидуализма и персональной ответственностью работника.
   • Особенности: Принятие решений часто происходит быстро, упор на краткосрочную прибыль, высокая конкуренция, ценится инициативность и агрессивный маркетинг. Лидеры часто авторитарны, но склонны к делегированию.
2. Японский менеджмент:
   • Характеризуется: Сильным влиянием самобытной культуры Японии, высокой ценностью опыта работы, внимательным отношением к связям между людьми и личностным особенностям работников.
   • Особенности: Коллективная ответственность, пожизненный наём, консенсусное принятие решений (ринги), особое внимание к технологическим нововведениям и постоянному совершенствованию (Кайдзен). Лидерство часто основано на уважении к старшинству и опыту, а не на прямых приказах.
3. Российский менеджмент:
   • Характеризуется: Находится на стадии становления как наука, сочетает в себе черты как индивидуализма, так и коллективизма. Сильное влияние внешних факторов (государственное регулирование, экономическая нестабильность) и специфики менталитета.
   • Особенности: Высокая дистанция власти, централизация принятия решений, часто неформальные отношения. Гибкость и способность к адаптации в условиях неопределенности, но также и склонность к импровизации вместо долгосрочного планирования.

Понимание этих культурных различий и их влияния на управленческие модели является ключом к успешному международному сотрудничеству, формированию эффективных кросс-культурных команд и разработке адаптивных стратегий управления, способных учитывать специфику каждого региона.

Тенденции развития и новые парадигмы в менеджменте XXI века

XXI век ознаменовал собой переход к постиндустриальному обществу, в котором знания и информация стали ключевыми ресурсами. Эта новая социокультурная цивилизация требует полного пересмотра фундаментальных понятий о труде, бизнесе, лидерстве, предпринимательстве и потреблении. Менеджмент не остается в стороне, формируя новые парадигмы и адаптируясь к беспрецедентным вызовам.

Новые парадигмы управления в постиндустриальном обществе

В основе новой управленческой парадигмы лежат принципы, отражающие изменившуюся реальность и возрастающую роль человека в организации. Эти принципы включают:

• Лояльность ко всем работающим: Отход от чисто утилитарного отношения к сотрудникам к признанию их ценности и инвестициям в их благополучие.
• Ответственность: Расширение ответственности как со стороны компании (социальная, экологическая), так и со стороны сотрудников (за результаты, за инициативу).
• Коммуникации: Построение открытых, прозрачных и многонаправленных коммуникаций, а не только сверху вниз.
• Создание атмосферы для раскрытия потенциала работников: Предоставление свободы, возможностей для обучения, роста и самореализации.
• Своевременное реагирование на изменения внешней и внутренней среды: Адаптивность и проактивность становятся ключевыми компетенциями.
• Этика бизнеса, честность и доверие к людям: Формирование культуры, основанной на высоких моральных стандартах и взаимном доверии.
• Постоянное самосовершенствование (Кайдзен): Непрерывное обучение и развитие на всех уровнях.

Одной из центральных проблем, с которой все чаще будут сталкиваться менеджеры в XXI веке, является эффективное управление человеческими ресурсами. В условиях современной экономики, где человеческий капитал становится ключевым ресурсом, инвестиции в таланты играют важную роль. Например, на автоматизированные решения для управления персоналом в Москве приходится 13% затрат на цифровизацию, в регионах — 5%. Это свидетельствует о растущем понимании того, что инвестиции в людей являются стратегически важными.

Ключевые тенденции развития менеджмента

Развитие менеджмента в ближайшие годы будет определяться несколькими взаимосвязанными тенденциями:

1. Цифровизация и ИИ:
   • Ключевая роль цифровой трансформации: Затраты российских компаний на цифровизацию по итогам 2024 года выросли на 29,5%, до 5,24 трлн рублей, что подтверждает ее стратегическую значимость.
   • Использование искусственного интеллекта (ИИ) и автоматизации: ИИ применяется для оптимизации процессов, анализа данных, принятия решений и даже для предиктивного управления. Российские компании активно тестируют решения с использованием ИИ, и в ближайшие 1-2 года ожидается появление новых проектов в этом направлении.
   • Системы дополненной аналитики: Позволяют менеджерам получать более глубокие инсайты из больших данных, автоматизируя часть аналитической работы.
   • No-code/low-code платформы: Упрощают создание приложений и автоматизацию процессов даже для сотрудников без глубоких технических знаний, ускоряя цифровую трансформацию.
   • Цифровой менеджмент: Трансформирует бизнес-процессы в адаптивные, самооптимизирующиеся системы, где решения принимаются на основе данных и алгоритмов.
2. Устойчивое развитие и ESG:
   • ESG-стратегия как тренд: ESG, основанная на экологических, социальных и управленческих факторах, становится неотъемлемой частью бизнес-стратегии, меняющей мир. Интерес к ответственному инвестированию закрепился в западных странах, где, по данным Ernst & Young (2021), 97% инвесторов оценивают индекс ESG перед принятием решения об инвестициях.
   • Усиление регулирования: Растет количество законов и нормативов, регулирующих ESG-повестку.
   • Рост судебных рисков: Компании сталкиваются с повышенным вниманием к «гринвошингу» (заявлениям об экологичности без реальных действий) и могут быть привлечены к ответственности.
   • Внимание к ESG-отчетности: Требования к прозрачности и достоверности нефинансовой отчетности возрастают.
3. Гибкие организационные структуры и адаптивный менеджмент:
   • Переход от иерархии: Традиционные иерархические структуры уступают место гибким, адаптивным моделям (Agile, холакратия, бирюзовые организации), способным быстро реагировать на изменения.
   • Адаптивный менеджмент: Это стратегия, основанная на способности организации приспосабливаться к сложным и неопределенным условиям внешней среды. Он включает интеграцию различных подходов к управлению, обоснование и согласованность планов, организационное взаимодействие и информатизацию.
   • Такие структуры способствуют более быстрому принятию решений и повышению инновационности.
4. Человекоцентричность и управление талантами:
   • Фокус на сотрудниках: Управление персоналом все больше сосредоточено на развитии навыков и компетенций сотрудников, создании благоприятных условий и микроклимата для формирования и развития ценных кадров.
   • Адаптация HR-стратегий: Примерами человекоцентричного подхода являются адаптация HR-стратегий к ценностям поколений Y и Z (гибкий график, удаленная работа, возможности для саморазвития и социальной ответственности).
   • Среда для самовыражения: Компании создают среду, где сотрудники могут свободно общаться, проявлять свои идеи, и обеспечивают гибкость и возможности для самовыражения, особенно для поколения Z.
   • Важность обратной связи: Отсутствие обратной связи является раздражающим фактором для 14% зумеров, подчеркивая важность непрерывной коммуникации и развития.
   • Применение Skill-based подходов: Организационный дизайн всё больше ориентируется на навыки сотрудников, а не на фиксированные должности, что позволяет более гибко формировать команды и использовать таланты.
5. Инновационные подходы:
   • Внедрение инноваций в управленческую систему: Это включает не только технологические инновации, но и новые методы управления, такие как «майнд-менеджмент», метод «дорожных карт», стратегию «глубокого океана» (поиск незанятых рыночных ниш), подход на основе «инновационного цикла».
   • От вертикали к горизонтали: Переход от вертикальной иерархии к горизонтальной структуре, где решения принимаются на основе коллективного интеллекта, а не по команде сверху.

Прогнозы и перспективы развития

Будущее менеджмента обещает быть еще более динамичным и технологически насыщенным:

• Автоматизация взаимодействий: К 2025 году до 85% взаимодействий с клиентами будет осуществляться без участия человека, при этом уровень удовлетворенности сервисом вырастет благодаря персонализации и скорости реагирования, поддерживаемым ИИ.
• Новая роль менеджера: Будущее за менеджерами, которые готовы сочетать стратегическое мышление с технологической грамотностью и эмоциональным интеллектом. Управленцы станут скорее коучами, фасилитаторами и архитекторами сложных адаптивных систем, чем строгими контролерами.
• Непрерывное обучение: В условиях постоянно меняющихся технологий и рынков, непрерывное обучение и переквалификация станут нормой для всех уровней менеджмента.

Эти тенденции формируют облик управления в ближайшее десятилетие, требуя от организаций и их лидеров гибкости, проактивности и глубокого понимания как технологических, так и человеческих аспектов бизнеса.

Заключение

Путешествие по миру философии и моделей современного менеджмента — это погружение в динамичную и многогранную область, где каждый этап развития управленческой мысли является ответом на вызовы своего времени. От древних цивилизаций, где формировались первые представления об организации труда, до классических школ, заложивших фундамент научного управления, и, наконец, до современных адаптивных моделей, мы видим непрерывный процесс поиска наилучших способов координации человеческих усилий.

Наше исследование показало, что философия современного менеджмента отошла от жестких, однокритериальных подходов, характерных для традиционных парадигм. Сегодняшнее управление — это интеллектуальный, многокритериальный процесс, ориентированный на непрерывные инновации, глубокое понимание роли человеческого капитала и активное привлечение многополярных мнений. Модели, такие как бережливое производство, Agile-фреймворки (Scrum, Kanban), управление по ценностям, а также холакратия и бирюзовые организации, предлагают уникальные методологии для достижения этих целей, каждая со своими преимуществами и ограничениями.

Особое внимание мы уделили тому, как современный менеджмент реагирует на глобальные вызовы: глобализацию, цифровую трансформацию, устойчивое развитие и изменения в рабочей силе, представленные поколениями Y и Z. Актуальные статистические данные по цифровизации в России, росту ESG-инвестиций и особенностям молодых сотрудников наглядно демонстрируют масштаб этих вызовов и необходимость гибкой адаптации. Не менее важным аспектом является влияние национальной культуры, которое через призму типологии Хофстеде и других моделей формирует уникальные стили управления — от жесткого американского до коллективного японского и адаптивного российского.

В завершение, обзор тенденций и новых парадигм в XXI веке выявил ключевые направления развития: доминирование цифровизации и ИИ, усиление ESG-повестки, переход к гибким структурам и человекоцентричному управлению, а также применение инновационных подходов. Прогнозы указывают на неизбежную автоматизацию взаимодействий и возрастающую роль менеджера как стратега, технолога и лидера с высоким эмоциональным интеллектом.

Таким образом, в современном VUCA-мире успех организаций напрямую зависит от способности менеджеров сочетать стратегическое мышление с технологической грамотностью, эмоциональным интеллектом и глубоким пониманием социокультурного контекста. Дальнейшее изучение темы может быть сосредоточено на эмпирических исследованиях эффективности гибридных моделей менеджмента в различных отраслях, а также на разработке новых методов оценки влияния ИИ на принятие управленческих решений и формирования этических рамок для цифрового менеджмента.

Список использованной литературы

1. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей. Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. 600 с.
2. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие. Минск: Современная школа, 2010. 635 с.
3. Зиновьев, В. Н., Зиновьева, И. В. Менеджмент: учебное пособие. Москва: Дашков и Кº, 2010. 477 с.
4. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник. Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. 452 с.
5. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров. Москва: Юрайт, 2012. 640 с.
6. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие. Москва: КноРус, 2009. 499 с.
7. Менеджмент: учебник / под ред. С. И. Ашмариной. Москва: Читай!: Рид Групп, 2011. 572 с.
8. Королев В.И. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, магистр, 2011. 620 с.
9. Инновационные подходы в менеджменте: как переосмыслить управление бизнесом // Leader-ID. URL: https://leader-id.ru/events/477439 (дата обращения: 09.10.2025).
10. Что такое бирюзовая компания: принципы и преимущества // ProAction. URL: https://proaction.pro/blog/chto-takoe-biryuzovaya-kompaniya/ (дата обращения: 09.10.2025).
11. Современные концепции управления персоналом // Club500. URL: https://club500.com/blog/sovremennye-koncepcii-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 09.10.2025).
12. Топ методов управления проектами: Agile, Scrum, Kanban методология // Product-lab.ru. URL: https://product-lab.ru/blog/top-metodov-upravleniya-proektami (дата обращения: 09.10.2025).
13. Современные концепции управления персоналом: основы разработки // HR-Portal.ru. URL: https://hr-portal.ru/article/sovremennye-koncepcii-upravleniya-personalom-osnovy-razrabotki (дата обращения: 09.10.2025).
14. Современные концепции и ключевые методы управления персоналом // MBSchool.ru. URL: https://mbschool.ru/articles/sovremennye-koncepcii-i-klyuchevye-metody-upravleniya-personalom (дата обращения: 09.10.2025).
15. Сравнение Scrum и Kanban. Какая методика Agile подойдет вам? // Atlassian.com. URL: https://www.atlassian.com/ru/agile/scrum/scrum-vs-kanban (дата обращения: 09.10.2025).
16. Что такое бирюзовые организации, почему они в тренде // Деловой мир. URL: https://delovaya-sreda.ru/news/chto-takoe-biryuzovye-organizatsii-pochemu-oni-v-trende/ (дата обращения: 09.10.2025).
17. Инструменты бережливого производства // Хабр. URL: https://habr.com/ru/companies/south_bridge/articles/484414/ (дата обращения: 09.10.2025).
18. Бережливое производство: что это такое, цели технологии, принципы // Timeweb.com. URL: https://timeweb.com/ru/community/articles/berezhlivoe-proizvodstvo-chto-eto-takoe-celi-tehnologii-principy (дата обращения: 09.10.2025).
19. Agile, Scrum и Kanban — гибкие методологии управления // OnAgile.ru. URL: https://onagile.ru/agile-scrum-i-kanban-gibkie-metodologii-upravleniya/ (дата обращения: 09.10.2025).
20. Что такое Agile: методология гибкого управления проектами // KorusConsulting.ru. URL: https://korusconsulting.ru/press-tsentr/chto-takoe-agile-metodologiya-gibkogo-upravleniya-proektami/ (дата обращения: 09.10.2025).
21. Бережливое производство: 8 эффективных инструментов и примеры удачного внедрения системы // Arit.su. URL: https://arit.su/blog/berezhlivoe-proizvodstvo-8-effektivnyh-instrumentov-i-primery-udachnogo-vnedreniya-sistemy (дата обращения: 09.10.2025).
22. Бирюзовая компания: что такое и как ей стать // ADesk.ru. URL: https://adesk.ru/blog/biryuzovaya-kompaniya (дата обращения: 09.10.2025).
23. 10 инструментов бережливого производства // O-C-O.ru. URL: https://o-c-o.ru/article/10-instrumentov-berezhlivogo-proizvodstva/ (дата обращения: 09.10.2025).
24. Бирюзовая компания: особенности, принципы работы и примеры организаций // СберБизнес. URL: https://www.sberbank.ru/s_business/pro_business/biryuzovaya-kompaniya (дата обращения: 09.10.2025).
25. Что такое анализ ценности? // EUP.ru. URL: https://eup.ru/docs/ict/chapter-5/5-2-2-chto-takoe-analiz-cennosti.html (дата обращения: 09.10.2025).
26. Что такое Холакратия в маркетинге // PostMyPost.ru. URL: https://postmypost.ru/blog/holakratiya-v-marketinge/ (дата обращения: 09.10.2025).
27. Холакратия // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A5%D0%BE%D0%BB%D0%B0%D0%BA%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8%D1%8F (дата обращения: 09.10.2025).
28. Холакратия: что это такое, основные принципы // UniSender. URL: https://unisender.com/ru/blog/holakratiya (дата обращения: 09.10.2025).
29. Бирюзовые Организации в России [Концепция, Принципы Управления] // TestWork.ru. URL: https://testwork.ru/blog/biryuzovye-organizatsii-v-rossii-koncepciya-principy-upravleniya/ (дата обращения: 09.10.2025).
30. Теории управления персоналом и их сущность: таблица // GD.ru. URL: https://www.gd.ru/articles/10291-teorii-upravleniya-personalom (дата обращения: 09.10.2025).
31. Холакратия — информация о системе самоуправления // Креативная Лаборатория Баланда. URL: https://balanda.ru/holakratiya/ (дата обращения: 09.10.2025).
32. Холакратия в Организации: Принципы и Применение // LeadStartup.ru. URL: https://leadstartup.ru/holakratiya-v-organizacii-principy-i-primenenie/ (дата обращения: 09.10.2025).
33. Ценностно-ориентированный подход к управлению проектами и программами // CyberLeninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsennostno-orientirovannyy-podhod-k-upravleniyu-proektami-i-programmami/viewer (дата обращения: 09.10.2025).
34. Проект, как обязательство создать ценность. Управление инновационными проектами и программами // SlideShare.net. URL: https://ru.slideshare.net/PavelGorbunov/ss-27138337 (дата обращения: 09.10.2025).
35. Концепция ценностно-ориентированного менеджмента (Value-Based Management) // QRating.ru. URL: https://qrating.ru/value-based-management-koncepciya/ (дата обращения: 09.10.2025).
36. Модель цифрового менеджмента как управленческий инструмент цифровой трансформации / Калязина Е.Г. // Creativeconomy.ru. 2024. № 5. URL: https://creativeconomy.ru/articles/120852 (дата обращения: 09.10.2025).
37. Актуальность применения концепции управления стоимостью компании (VBM) для российских компаний // CyberLeninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/aktualnost-primeneniya-kontseptsii-upravleniya-stoimostyu-kompanii-vbm-dlya-rossiyskih-kompaniy/viewer (дата обращения: 09.10.2025).
38. Построение бизнеса Value Based Management // ITeam.ru. URL: https://www.iteam.ru/publications/strategy/section_21/article_3580/ (дата обращения: 09.10.2025).
39. Концепция управления на основе стоимости: теория и практика применения в России // Dis.ru. URL: https://www.dis.ru/library/manag/section4/3201/ (дата обращения: 09.10.2025).
40. Ценностный подход к управлению проектами // Prezi.com. URL: https://prezi.com/p/i_v49y2w9j1o/—/ (дата обращения: 09.10.2025).
41. Управление проектами — Как вы оцениваете ценность? // PMProfy.ru. URL: https://pmprofy.ru/project/value-management.html (дата обращения: 09.10.2025).
42. Модели управления в условиях цифровой трансформации экономики // CyberLeninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-upravleniya-v-usloviyah-tsifrovoy-transformatsii-ekonomiki/viewer (дата обращения: 09.10.2025).
43. Трансформация менеджмента в условиях цифровой экономики // CyberLeninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsiya-menedzhmenta-v-usloviyah-tsifrovoy-ekonomiki/viewer (дата обращения: 09.10.2025).
44. Бережливое производство (lean): что это + как внедрить // Kokoc.com. URL: https://kokoc.com/blog/berezhlivoe-proizvodstvo-lean-chto-eto-kak-vnedrit/ (дата обращения: 09.10.2025).
45. Основы бережливого производства: lean-инструменты и виды потерь // ATVinta.com. URL: https://www.atvinta.com/blog/lean-production-osnovy/ (дата обращения: 09.10.2025).
46. Преимущества и недостатки бережливого производства // PromTehnoCentr.ru. URL: https://promtehnocentr.ru/preimushhestva-i-nedostatki-berezhlivogo-proizvodstva/ (дата обращения: 09.10.2025).
47. Достоинства и недостатки бережливого производства // Author24.ru. URL: https://author24.ru/spravochniki/menedzhment_organizacii/berezhlivoe_proizvodstvo/dostoinstva_i_nedostatki_berezhlivogo_proizvodstva/ (дата обращения: 09.10.2025).
48. На чем базируется бережливое производство: плюсы и минусы, какие существуют lean-инструменты и с какими видами потерь может столкнуться предприниматель? // Synaptic.ru. URL: https://synaptic.ru/blog/lean-proizvodstvo-plyusy-i-minusy-instrumenty (дата обращения: 09.10.2025).
49. Waterfall, Agile, Scrumban — плюсы и минусы, или Что не так с эталонными подходами к разработке // Хабр. URL: https://habr.com/ru/companies/otus/articles/785866/ (дата обращения: 09.10.2025).
50. Канбан и Скрам: что лучше для вашей команды? // Kanbanchi.com. URL: https://kanbanchi.com/ru/kanban-vs-scrum/ (дата обращения: 09.10.2025).
51. Agile, Scrum и Kanban: что это и в чем разница между методологиями? // ServiceGuru.ru. URL: https://serviceguru.ru/blog/agile-scrum-kanban-chto-eto/ (дата обращения: 09.10.2025).
52. Agile Scrum и другие методологии. В чем разница, описал плюсы и минусы, разобрал на примере конкретного продукта // VC.ru. URL: https://vc.ru/u/956006-aleksandr-shevelev/884488-agile-scrum-i-drugie-metodologii-v-chem-raznica-opisal-plyusy-i-minusy-razobral-na-primere-konkretnogo-produkta (дата обращения: 09.10.2025).
53. Что не так “бирюзовыми компаниями”: мифы и проверка реальностью // Business-Story.online. URL: https://business-story.online/biryuzovye-kompanii-mify-i-realnost (дата обращения: 09.10.2025).
54. Agile: суть, принципы, плюсы и минусы, особенности внедрения // GB.ru. URL: https://gb.ru/blog/agile-plyusy-i-minusy/ (дата обращения: 09.10.2025).
55. Так ли уж выгодно быть «бирюзовым»: преимущества и недостатки холакратической организационной структуры // ADEPS.ru. URL: https://adeps.ru/analitika/preimushchestva-i-nedostatki-kholokraticheskoi-organizatsionnoi-struktury (дата обращения: 09.10.2025).
56. Успехи и неудачи бизнес-трансформации: 13 реальных примеров // Forbes.kz. URL: https://forbes.kz/process/successes_and_failures_of_business_transformation_13_real_examples (дата обращения: 09.10.2025).
57. Управление по ценностям: предпосылки, практика применения и результат для бизнеса // DelovoyMir.biz. URL: https://delovoymir.biz/upravlenie-po-cennostyam.html (дата обращения: 09.10.2025).
58. Как не угробить бизнес, внедряя «бирюзу»? Мифы и реальность бирюзовых организаций / Сергей Бехтерев // VC.ru. URL: https://vc.ru/u/604595-sergey-behterev/303529-kak-ne-ugrobit-biznes-vnedryaya-biryuzu-mify-i-realnost-biryuzovyh-organizaciy (дата обращения: 09.10.2025).
59. Управление по ценностям: практическая модель для HR // E-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/management/it-management/1987514-upravlenie-po-tsennostyam-prakticheskaya-model-dlya-hr (дата обращения: 09.10.2025).
60. 9 самых популярных моделей управления изменениями // VC.ru. URL: https://vc.ru/marketing/422204-9-samyh-populyarnyh-modeley-upravleniya-izmeneniyami (дата обращения: 09.10.2025).
61. 8 основных моделей управления изменениями // O-C-O.ru. URL: https://o-c-o.ru/article/8-osnovnyh-modelej-upravleniya-izmeneniyami/ (дата обращения: 09.10.2025).
62. Бирюзовая компания: что такое холакратия // TechInsider.ru. URL: https://www.techinsider.ru/technologies/189839-biryuzovaya-kompaniya-chto-takoe-holokratiya/ (дата обращения: 09.10.2025).
63. Трансформация управления персоналом в эпоху глобализации: инновации и тенденции в международных корпорациях // CyberLeninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsiya-upravleniya-personalom-v-epohu-globalizatsii-innovatsii-i-tendentsii-v-mezhdunarodnyh-korporatsiyah/viewer (дата обращения: 09.10.2025).
64. Совершенствование корпоративного управления в контексте устойчивого развития и ESG // FBK.ru. URL: https://fbk.ru/analytics/sovershenstvovanie-korporativnogo-upravleniya-v-kontekste-ustoychivogo-razvitiya-i-esg/ (дата обращения: 09.10.2025).
65. ESG-принципы корпоративного управления // HR-Director.ru. URL: https://xn—-8sbempclcwd3bmt.xn--p1ai/esg-printsipy-korporativnogo-upravleniya/ (дата обращения: 09.10.2025).
66. Как современный менеджмент адаптируется к глобальным изменениям в экономике и технологиях? // EHLista.ecvdo.ru. URL: https://ehlista.ecvdo.ru/knowledge/kak-sovremennyj-menedzhment-adaptiruetsya-k-globalnym-izmeneniyam-v-ekonomike-i-tehnologiyah-421/ (дата обращения: 09.10.2025).
67. Глобализация и ее влияние на систему управления персоналом // GD.ru. URL: https://www.gd.ru/articles/101037-globalizatsiya-i-ee-vliyanie-na-sistemu-upravleniya-personalom (дата обращения: 09.10.2025).
68. Глобализация и управление человеческими ресурсами // Sci.house. URL: https://sci.house/teoriya-upravleniya-scihouse/globalizatsiya-upravlenie-chelovecheskimi-31032.html (дата обращения: 09.10.2025).
69. Экологическое, социальное и корпоративное управление // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%AD%D0%BA%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B5,_%D1%81%D0%BE%D1%86%D0%B8%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D0%B8_%D0%BA%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0%BE%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5 (дата обращения: 09.10.2025).
70. ESG-принципы — что это, зачем компаниям их соблюдать и как это делать // SBC.Web.ru. URL: https://sbc.web.ru/articles/esg-printsipy-chto-eto/ (дата обращения: 09.10.2025).
71. Внедрение ESG-стратегий в корпоративное управление: вызовы и перспективы // ASER.by. URL: https://aser.by/ru/articles/vnedrenie-esg-strategij-v-korporativnoe-upravlenie-vyzovy-i-perspektivy/ (дата обращения: 09.10.2025).
72. Цифровизация – вызов для топ-менеджмента // GostManager.ru. URL: https://www.gostmanager.ru/articles/cifrovizacija-vyzov-dlja-top-menedzhmenta-328 (дата обращения: 09.10.2025).
73. Глобализация и ее влияние на управление человеческими ресурсами в российских компаниях // CyberLeninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/globalizatsiya-i-ee-vliyanie-na-upravlenie-chelovecheskimi-resursami-v-rossiyskih-kompaniyah/viewer (дата обращения: 09.10.2025).
74. Глобализация и цифровая трансформация: как советы директоров реагируют на вызовы современности // NACGedu.kz. URL: https://nacgedu.kz/ru/blogs/globalizatsiya-i-tsifrovaya-transformatsiya-kak-sovety-direktorov-reagiruyut-na-vyzovy-sovremennosti-9999999999999999999999999999999999999999 (дата обращения: 09.10.2025).
75. Цифровая трансформация в менеджменте: инструменты и стратегии для повышения эффективности // SemanticScholar.org. URL: https://www.semanticscholar.org/paper/%D0%A6%D0%98%D0%A4%D0%A0%D0%9E%D0%92%D0%90%D0%AF-%D0%A2%D0%A0%D0%90%D0%9D%D0%A1%D0%A4%D0%9E%D0%A0%D0%9C%D0%90%D0%A6%D0%98%D0%AF-%D0%92-%D0%9C%D0%95%D0%9D%D0%95%D0%94%D0%96%D0%9C%D0%95%D0%9D%D0%A2%D0%95%3A-%D0%98%D0%9D%D0%A1%D0%A2%D0%A0%D0%A3%D0%9C%D0%95%D0%9D%D0%A2%D0%AB-%D0%98-%D0%A1%D0%A2%D0%A0%D0%90%D0%A2%D0%95%D0%93%D0%98%D0%98-%D0%94%D0%9B%D0%AF-%D0%9F%D0%9E%D0%92%D0%AB%D0%A8%D0%95%D0%9D%D0%98%D0%AF-Ivanov/140c88dd026b47c0b024479e0019623253b75a13 (дата обращения: 09.10.2025).
76. Современные тенденции и вызовы в управлении организациями в России // News.ATI.su. 2024. 9 февраля. URL: https://news.ati.su/2024/02/09/sovremennye-tendentsii-i-vyzovy-v-upravlenii-organizatsiyami-v-rossii/ (дата обращения: 09.10.2025).
77. Адаптация стратегического менеджмента к реалиям мира VUCA / Щепеткина И.В., Помыткина Л.Ю. // Creativeconomy.ru. 2022. № 2. URL: https://creativeconomy.ru/articles/114393 (дата обращения: 09.10.2025).
78. Перспективы развития менеджмента в условиях глобальной цифровизации // CyberLeninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/perspektivy-razvitiya-menedzhmenta-v-usloviyah-globalnoy-tsifrovizatsii/viewer (дата обращения: 09.10.2025).
79. Цифровизация – угроза или возможность развития для менеджмента? // ResearchGate.net. URL: https://www.researchgate.net/publication/329712792_Tsifrovizacia_-_ugroza_ili_vozmoznost_razvitia_dla_menedzmenta (дата обращения: 09.10.2025).
80. Новые реалии мировой экономики: как адаптироваться бизнесу и инвесторам // SmartGuide.ru. URL: https://smartguide.ru/news/novye-realii-mirovoy-ekonomiki-kak-adaptirovatsya-biznesu-i-investoram/ (дата обращения: 09.10.2025).
81. Как цифровизация меняет современный менеджмент // Cabinet.one. URL: https://cabinet.one/blog/kak-tsifrovizatsiya-menyaet-sovremennyy-menedzhment/ (дата обращения: 09.10.2025).
82. Трансформация бизнеса: вызовы менеджмента в России по Адизесу // HSE.ru. URL: https://www.hse.ru/news/305260172.html (дата обращения: 09.10.2025).
83. Самые ожидаемые вызовы для бизнеса в 2023 году и как их преодолеть // Tybet.ru. URL: https://tybet.ru/content/articles/1231/ (дата обращения: 09.10.2025).
84. Современные вызовы для бизнеса // News2035.ru. URL: https://news2035.ru/article/4294-sovremennye-vyzovy-dlya-biznesa (дата обращения: 09.10.2025).
85. Управление организацией в условиях цифровизации // Naucoemkie.ru. URL: https://naucoemkie.ru/upload/iblock/d70/d70104e760c4103c8b4119d5c3453765.pdf (дата обращения: 09.10.2025).
86. Экономические условия 2024: ключевые тренды и стратегии адаптации // Geneticus.ru. URL: https://geneticus.ru/articles/ekonomicheskie-usloviya-2024-klyuchevye-trendy-i-strategii-adaptatsii/ (дата обращения: 09.10.2025).
87. Адаптация к рыночным изменениям в бизнесе: истории успеха от бизнес-лидеров // Networking.camp. URL: https://networking.camp/blog/adaptaciya-k-rynochnym-izmeneniyam-v-biznese-istorii-uspeha-ot-biznes-liderov/ (дата обращения: 09.10.2025).
88. Цифровая эволюция: как вызовы новой реальности меняют бизнес-модели корпораций // Forbes.ru. URL: https://www.forbes.ru/blogs/399083-cifrovaya-evolyuciya-kak-vyzovy-novoy-realnosti-menyayut-biznes-modeli-korporaciy (дата обращения: 09.10.2025).
89. Калязина Е.Г. Методологические основы цифрового менеджмента // Creativeconomy.ru. 2023. URL: https://creativeconomy.ru/articles/119293 (дата обращения: 09.10.2025).
90. Изменения в управлении изменениями // T-R.ru. URL: https://www.t-r.ru/blog/izmeneniya-v-upravlenii-izmeneniyami/ (дата обращения: 09.10.2025).
91. Управление изменениями: 10 моделей, этапы и мотивация персонала // IPR-Media.ru. URL: https://ipr-media.ru/blog/upravlenie-izmeneniyami/ (дата обращения: 09.10.2025).
92. 60% новаций в компаниях проваливаются. Что такое управление изменениями и как оно поможет // Skillbox.ru. URL: https://skillbox.ru/media/management/chto_takoe_upravlenie_izmeneniyami/ (дата обращения: 09.10.2025).
93. Управление изменениями: что это такое, популярные модели в менеджменте внедрения организационных изменений // Synergy.ru. URL: https://synergy.ru/lp/management_blog/upravlenie_izmeneniyami/ (дата обращения: 09.10.2025).
94. ESG-стратегия компании: тренд бизнеса меняющий мир // Novard.ru. URL: https://novard.ru/blog/esg-strategiya-kompanii/ (дата обращения: 09.10.2025).
95. Новые парадигмы управления в начале XXI века // CyberLeninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/novye-paradigmy-upravleniya-v-nachale-xxi-veka/viewer (дата обращения: 09.10.2025).
96. Будущее менеджмента: тенденции, которые определят облик управления в следующем десятилетии // ECVDO.ru. URL: https://ecvdo.ru/blog/budushhee-menedzhmenta-tendencii-kotorye-opredelyat-oblik-upravleniya-v-sleduyushhem-desyatiletii (дата обращения: 09.10.2025).
97. Глобализация или локализация: новая управленческая парадигма XXI века // CyberLeninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/globalizatsiya-ili-lokalizatsiya-novaya-upravlencheskaya-paradigma-xxi-veka/viewer (дата обращения: 09.10.2025).
98. ESG-стратегия: модный тренд или работающий инструмент? Мнения экспертов и участников рынка // EcoStandard.journal. URL: https://ecostandard.journal/esg-strategiya-modnyy-trend-ili-rabotayushchiy-instrument-mneniya-ekspertov-i-uchastnikov-rynka/ (дата обращения: 09.10.2025).
99. Тренды в организационном дизайне 2025: гибкие структуры, ИИ и Skill-based подходы // O-C-O.ru. URL: https://o-c-o.ru/article/trendy-v-organizacionnom-dizajne-2025-gibkie-struktury-ii-i-skill-based-podhody/ (дата обращения: 09.10.2025).
100. Основные тенденции развития ESG-повестки: обзор в России и в мире // CyberLeninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-tendentsii-razvitiya-esg-povestki-obzor-v-rossii-i-v-mire/viewer (дата обращения: 09.10.2025).
101. Тренды в менеджменте: что будет популярным в ближайшие годы // InRussia.in. URL: https://inrussia.in/trendy-v-menedzhmente-chto-budet-populyarnym-v-blizhajshie-gody/ (дата обращения: 09.10.2025).
102. Современные тренды и перспективы развития менеджмента в условиях цифровой трансформации // CyberLeninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-trendy-i-perspektivy-razvitiya-menedzhmenta-v-usloviyah-tsifrovoy-transformatsii/viewer (дата обращения: 09.10.2025).
103. Гибкие структуры организации: особенности и виды управления // Sky.pro. URL: https://sky.pro/media/gibkie-struktury-organizatsii/ (дата обращения: 09.10.2025).
104. Стратегическое мышление: как научиться мыслить на шаг вперед // AcademySocial.ru. URL: https://academysocial.ru/blog/strategicheskoe-myshlenie (дата обращения: 09.10.2025).
105. Agile: Гибкие организационные модели – будущее? // Shag.com.ru. URL: https://shag.com.ru/insights/agile-gibkie-organizacionnye-modeli-budushhee (дата обращения: 09.10.2025).
106. Какие тенденции развития выделяют в современном менеджменте // GD.ru. URL: https://www.gd.ru/articles/101036-sovremennye-tendentsii-menedjmenta (дата обращения: 09.10.2025).
107. Устойчивый интерес: новые ESG-тренды в развитии бизнеса // Area.events. URL: https://area.events/news/ustoychivyy-interes-novye-esg-trendy-v-razvitii-biznesa/ (дата обращения: 09.10.2025).
108. Каковы перспективы развития цифрового менеджмента в российских компаниях? // RosUchebnik.ru. URL: https://rosuchebnik.ru/material/kakovy-perspektivy-razvitiya-tsifrovogo-menedzhmenta-v-rossiyskikh-kompaniyakh/ (дата обращения: 09.10.2025).
109. Новые тенденции развития современного менеджмента в цифровой экономике: проблемы и решения // Journal.management-and-economics.science. URL: https://journal.management-and-economics.science/index.php/jmesr/article/view/28/22 (дата обращения: 09.10.2025).
110. Global CIO: 7 ключевых трендов развития ИТ-менеджмента // Naumen.ru. URL: https://www.naumen.ru/blog/global-cio-7-klyuchevykh-trendov-razvitiya-it-menedzhmenta/ (дата обращения: 09.10.2025).
111. 37. Современная парадигма управления. Сравнение парадигмы управления I и II половины хх века. // StudFile.net. URL: https://studfile.net/preview/4427027/page:17/ (дата обращения: 09.10.2025).
112. ESG в 2025: тренды и практические рекомендации // YouSocial.ru. URL: https://yousocial.ru/blog/esg-v-2025-trendy-i-prakticheskie-rekomendatsii (дата обращения: 09.10.2025).
113. Адаптивный менеджмент: ключевые принципы // Cabinet.one. URL: https://cabinet.one/blog/adaptivnyy-menedzhment-klyuchevye-printsipy/ (дата обращения: 09.10.2025).
114. Гибкая организационная структура: какое влияние она оказывает на способность бизнеса подстраиваться под условия рынка? // Synaptic.ru. URL: https://synaptic.ru/blog/gibkaya-organizacionnaya-struktura (дата обращения: 09.10.2025).
115. Цифровой менеджмент: что это такое и почему он важен для бизнеса // Sky.pro. URL: https://sky.pro/media/tsifrovoy-menedzhment/ (дата обращения: 09.10.2025).
116. The future belongs to the adaptable // Deloitte.com. URL: https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/the-adaptable-organization-future-of-work.html (дата обращения: 09.10.2025).
117. Тема 4. Современный этап развития управленческой мысли 1. Парадигмы уп // StudFile.net. URL: https://studfile.net/preview/4427027/page:18/ (дата обращения: 09.10.2025).
118. 3. Гибкие (адаптивные) организационные структуры // StudFile.net. URL: https://studfile.net/preview/4427027/page:8/ (дата обращения: 09.10.2025).
119. Новые тенденции в развитии современного менеджмента // Dis.ru. URL: https://www.dis.ru/library/manag/section4/3745/ (дата обращения: 09.10.2025).
120. Основные этапы эволюции управленческой мысли // StudWork.org. URL: https://studwork.org/spravochnik/menedzhment/osnovy-menedzhmenta/osnovnye-etapy-evolyucii-upravlencheskoy-mysli (дата обращения: 09.10.2025).
121. Адаптивность в управлении персоналом: как компании приспособиться к изменениям на рынке труда // K-Team.ru. URL: https://k-team.ru/blog/adaptivnost-v-upravlenii-personalom-kak-kompanii-prisposobitsya-k-izmeneniyam-na-rynke-truda/ (дата обращения: 09.10.2025).
122. Адаптивный лидер: как научиться быстро приспосабливаться к меняющимся условиям // Blog.setters.agency. URL: https://blog.setters.agency/adaptivnyy-lider-kak-nauchitsya-bystro-prisposablivatsya-k-menyayushhimsya-usloviyam/ (дата обращения: 09.10.2025).
123. 1. Периодизация развития управленческой мысли // StudFile.net. URL: https://studfile.net/preview/4427027/page:3/ (дата обращения: 09.10.2025).
124. Развитие управленческой мысли // StudMe.org. URL: https://studme.org/297298/menedzhment/razvitie_upravlencheskoy_mysli (дата обращения: 09.10.2025).
125. Современные концепции управления // StudFile.net. URL: https://studfile.net/preview/10237750/page:2/ (дата обращения: 09.10.2025).
126. Философия менеджмента // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A4%D0%B8%D0%BB%D0%BE%D1%81%D0%BE%D1%84%D0%B8%D1%8F_%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B0 (дата обращения: 09.10.2025).
127. Инновационный менеджмент: цели, функции, методы и формы // GD.ru. URL: https://www.gd.ru/articles/101035-innovatsionnyy-menedjment (дата обращения: 09.10.2025).
128. Инновационные подходы к формированию эффективного стиля управления // CyberLeninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnye-podhody-k-formirovaniyu-effektivnogo-stilya-upravleniya/viewer (дата обращения: 09.10.2025).
129. Кросс-культурное управление // ProAction.pro. URL: https://proaction.pro/blog/kross-kulturnoe-upravlenie/ (дата обращения: 09.10.2025).
130. Корпоративная культура как элемент управления персоналом // TheHRD.ru. URL: https://thehrd.ru/articles/korporativnaya-kultura-kak-element-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 09.10.2025).
131. Межкультурный менеджмент: разграничение и систематизация // CyberLeninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mezhkulturnyy-menedzhment-razgranichenie-i-sistematizatsiya/viewer (дата обращения: 09.10.2025).
132. Влияет ли национальная культура на стиль управления? // Elitarium.ru. URL: https://www.elitarium.ru/kultura-nacionalnaya-vliyanie-stil-upravleniya-menedzher-strana-biznes/ (дата обращения: 09.10.2025).
133. Как национальная культура влияет на стиль управления в бизнесе? // HR-Director.ru. URL: https://www.xn—-8sbempclcwd3bmt.xn--p1ai/kak-naczionalnaya-kultura-vliyaet-na-stil-upravleniya-v-biznese/ (дата обращения: 09.10.2025).
134. 4. Управление межкультурными различиями // Sci.house. URL: https://sci.house/teoriya-upravleniya-scihouse/upravlenie-mejkulturnyimi-razlichiyami-31070.html (дата обращения: 09.10.2025).
135. Зависимость стиля управления от национальной культуры разных стран // Studwood.ru. URL: https://studwood.ru/1982715/menedzhment/zavisimost_stilya_upravleniya_natsionalnoy_kultury_raznyh_stran (дата обращения: 09.10.2025).
136. 2. Национальные модели менеджмента (сравнительный анализ японской, американской и российской моделей менеджмента) // StudFile.net. URL: https://studfile.net/preview/4427027/page:10/ (дата обращения: 09.10.2025).
137. Культурные измерения Хофстеде // Dialog.Business. URL: https://dialog.business/blog/kulturnye-izmereniya-hofstede/ (дата обращения: 09.10.2025).
138. Особенности управления персоналом в организациях культуры // CyberLeninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-upravleniya-personalom-v-organizatsiyah-kultury/viewer (дата обращения: 09.10.2025).
139. Кросс-культурный менеджмент: что это и каковы его задачи // GD.ru. URL: https://www.gd.ru/articles/101038-kross-kulturnyy-menedjment (дата обращения: 09.10.2025).
140. Культурные различия и управление // Dis.ru. URL: https://www.dis.ru/library/manag/section4/1806/ (дата обращения: 09.10.2025).
141. Культурные различия в управлении: 100% адаптация рынков // Neuro-Mentor.ru. URL: https://neuro-mentor.ru/kulturnye-razlichiya-v-upravlenii-100-adaptatsiya-rynkov/ (дата обращения: 09.10.2025).
142. Организационная культура в системе управления персоналом организации // Bizlog.ru. URL: https://www.bizlog.ru/biblioteka/personal/personal-kultura/ (дата обращения: 09.10.2025).
143. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом // BNTU.by. URL: http://www.bntu.by/news/1221-korporativnaya-kultura-kak-instrument-upravleniya-personalom.html (дата обращения: 09.10.2025).
144. Национальные модели менеджмента. Сравнительная характеристика // SlideShare.net. URL: https://www.slideshare.net/secret/3qWp2xVfCqFk2g (дата обращения: 09.10.2025).
145. Типология культурных измерений Хофстеде // Новая Эпоха Управления. URL: https://newagemgmt.ru/hofstede-cultural-dimensions/ (дата обращения: 09.10.2025).
146. Роль организационной культуры в управлении персоналом российских организаций // CyberLeninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-organizatsionnoy-kultury-v-upravlenii-personalom-rossiyshih-organizatsiy/viewer (дата обращения: 09.10.2025).
147. Кросс-культурная коммуникация по Хофстеде: данные вместо догадок // DOU.ua. URL: https://dou.ua/lenta/articles/hofstede-cultural-dimensions/ (дата обращения: 09.10.2025).
148. Особенности национального управления Часть 3. Сравнение американской и японской моделей управления // IT-Management.ru. URL: https://www.it-management.ru/read/osobennosti-nacionalnogo-upravleniya-chast-3-sravnenie-amerikanskoy-i-yaponskoy-modeley-upravleniya/ (дата обращения: 09.10.2025).
149. Межкультурные коммуникации и кросс-культурный менеджмент в России // Ekonomika.Snauka.ru. 2016. № 10. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2016/10/12543 (дата обращения: 09.10.2025).
150. Культурные измерения Хофстеде в Agile // Rememo.ru. URL: https://www.rememo.ru/blog/kulturnye-izmereniya-hofstede-v-agile (дата обращения: 09.10.2025).
151. Особенности межкультурного менеджмента // EDoc.BSEU.by. URL: http://edoc.bseu.by/handle/edoc/82079 (дата обращения: 09.10.2025).
152. Сравнительный анализ японской, американской и отечественной моделей менеджмента // Rep.BNTU.by. URL: https://rep.bntu.by/handle/data/112900 (дата обращения: 09.10.2025).
153. Как национальная культура влияет на стратегии организационных изменений (Н.Яничиевич) // NewAgeMgmt.ru. URL: https://newagemgmt.ru/national-culture-and-change-management-strategies/ (дата обращения: 09.10.2025).
154. Влияние культурных отличий на модели управления бизнесом // Studopedia.su. URL: https://studopedia.su/18_17671_vliyanie-kulturnih-otlichiy-na-modeli-upravleniya-biznesom.html (дата обращения: 09.10.2025).
155. Межкультурный менеджмент // EArchive.TPU.ru. URL: https://earchive.tpu.ru/bitstream/11683/9417/1/text_2011_3_21.pdf (дата обращения: 09.10.2025).