Формирование миссии и стратегических целей предприятия: академический анализ в условиях BANI-мира и российских экономических реалий

Введение: Целеполагание как первый этап стратегического менеджмента

Если обратиться к последним аналитическим отчетам, можно констатировать, что успешность долгосрочного развития организации критически зависит от ясности и глубины проработки ее стратегических ориентиров. В частности, адаптация российских промышленных компаний к санкционному шоку 2022 года показала, что ключевым фактором успеха стало умение быстро реагировать на изменения внешней среды и адаптироваться к ним, что невозможно без четко сформулированной и декомпозированной системы целей.

Это подчеркивает, что стратегическое планирование — это не просто формальная процедура, а динамический процесс, который начинается с определения смысла существования организации. В условиях, когда традиционные модели линейного прогнозирования становятся нерелевантными, а внешняя среда описывается не просто как неопределенная (VUCA), но и как хрупкая, нелинейная и непостижимая (BANI), формирование миссии и целей превращается в критически важный инструмент обеспечения устойчивости и конкурентоспособности. Что же это означает на практике?

Цель данной работы — провести исчерпывающий академический анализ процесса формирования миссии, стратегических целей и задач предприятия. Будет рассмотрена классическая иерархия стратегических понятий, исследованы современные методологии целеполагания (SMART, OKR, BSC), а также проанализированы методы учета требований заинтересованных сторон (стейкхолдер-анализ). Особое внимание будет уделено практической адаптации стратегических целей российских предприятий к условиям экономических кризисов и санкционных ограничений, подкрепленной актуальными кейсами.

Теоретические основы: Иерархия и сущность стратегических понятий

Стратегическое планирование представляет собой многоуровневую иерархическую систему, в которой каждый последующий элемент является конкретизацией предыдущего. Эта система обеспечивает логическую связь между долгосрочным предназначением организации и ее ежедневными операционными действиями. Иерархия строится по принципу: Миссия → Видение → Стратегическая цель → Задачи (Программы).

Миссия организации: Смысл существования, ориентированный на потребителя

Миссия организации является первичной целью, выражающей фундаментальный смысл существования бизнеса. Как отмечал классик маркетинга Филипп Котлер, миссия фокусируется прежде всего на потребителе и его потребностях, а не на товаре, услуге или финансовых показателях.

Миссия представляет собой «конечную остановку», точку назначения и те изменения, которые компания стремится осуществить для преобразования мира, и, как правило, формулируется 1–2 раза за время жизни компании.

Критически важно, что миссия должна быть элементом условного постоянства. Ее корректировка или переработка допускается только при появлении веских причин, связанных с существенными изменениями во внешней или внутренней среде. Иными словами, если миссия сформулирована верно, она переживет любые рыночные циклы.

Видение (Vision), в отличие от миссии, описывает идеальное состояние компании и ее окружения в отдаленном будущем (например, через 5–10 лет). Видение — это понимание того, каким мир будет завтра и куда должна двигаться компания, помогающее глубже осознать ценность сформулированной миссии. Если миссия отвечает на вопрос «Почему мы существуем?», то видение отвечает на вопрос «Кем мы хотим стать?».

Неудачным примером формулировки миссии является стремление стать «компанией № 1 в строительной сфере России». Это является конкретной целью или видением на перспективу, но не всеобъемлющей, условно недостижимой миссией, отражающей предназначение. Миссия должна быть широкой и вдохновляющей, а не жестко ограниченной сроками и географией.

Стратегическая цель и задачи: Конкретизация миссии и ее декомпозиция

Стратегическая цель — это конкретизация миссии и видения, а также желаемый, измеримый показатель, который организация планирует достичь за определенный промежуток времени. Цели всегда привязаны к конкретным срокам и ресурсам.

В контексте стратегического планирования, Задача (Objective) — это более детальные, операционные или функциональные шаги и программы, которые необходимо пройти для достижения стратегической цели. Таким образом, стратегическая цель отвечает на вопрос «Что именно мы хотим достичь?», а задачи — «Что конкретно нужно сделать, чтобы этого достичь?».

Теоретические противоречия в формулировках. В современной управленческой практике часто происходит смешение понятий. Например, некоторые компании формулируют миссию как «достижение максимальной прибыли», что является финансовой целью, а не миссией. Классический подход (Котлера) настаивает на том, что миссия — это «почему», а цель — это «что» и «когда». Смешивание этих уровней приводит к тактическому дрейфу, когда организация теряет свое долгосрочное предназначение, фокусируясь исключительно на краткосрочных финансовых результатах, а ведь именно долгосрочное предназначение дает устойчивость в периоды кризисов.

Факторы формирования миссии и роль стейкхолдер-анализа

Миссия организации не может быть создана в вакууме. Она должна быть продуктом глубокого анализа, который учитывает как внутренние, так и внешние условия, а также интересы ключевых заинтересованных сторон.

Стейкхолдеры — это разнообразные группы или лица (акционеры, сотрудники, клиенты, поставщики, регуляторы, общество), которые непосредственно или опосредованно заинтересованы в деятельности и успехе развития компании и могут оказывать влияние на бизнес или быть подвержены его влиянию. Важно понимать, что интересы стейкхолдеров не ограничиваются только финансовой выгодой; они могут включать социальную ответственность, этику ведения бизнеса, экологические стандарты и качество продукции.

Пять ключевых факторов выработки миссии по Ф. Котлеру

Филипп Котлер выделяет пять ключевых факторов, которые должны быть учтены при выработке миссии:

№	Фактор	Сущность и обоснование
1	История фирмы (Философия, Профиль)	Отражает корпоративные традиции, успехи и неудачи. Миссия должна быть логичным продолжением исторически сложившихся ценностей и профиля деятельности.
2	Существующий стиль поведения собственников и управленческого персонала	Включает личные ценности, этические убеждения и управленческую философию топ-менеджмента. Эти убеждения формируют корпоративную культуру, которую миссия должна отражать.
3	Состояние среды обитания организации	Анализ внешней среды (рынок, конкуренты, технологии, законодательство). Миссия должна быть релевантной и реалистичной в текущих макроэкономических условиях.
4	Ресурсы, которые она может использовать	Оценка доступных материальных, финансовых, человеческих и интеллектуальных ресурсов. Нельзя формулировать миссию, которая принципиально недостижима из-за отсутствия ключевых ресурсов.
5	Отличительные особенности (Уникальность)	Ключевые компетенции и конкурентные преимущества, выделяющие компанию на рынке. Миссия должна опираться на то, что компания делает лучше всего.

Учет этих факторов критически важен, поскольку позволяет создать миссию, которая не только вдохновляет, но и является обоснованной, реалистичной и интегрированной в корпоративную культуру.

Стейкхолдер-анализ как инструмент корректировки миссии

Роль стейкхолдер-анализа заключается в оценке воздействия и значимости заинтересованных сторон. Это позволяет понять, насколько их требования важны и могут повлиять на успешность бизнеса или проекта. В процессе разработки миссии этот анализ помогает ответить на вопрос: «Для кого, кроме акционеров, мы работаем?».

Для анализа стейкхолдеров используются такие инструменты, как Матрица влияния/вовлеченности, которая соотносит силу влияния стейкхолдера на компанию с уровнем его заинтересованности в результатах.

Недооценка интересов даже тех стейкхолдеров, которые отнесены к категории «низкое влияние, низкий интерес» (например, рядовых сотрудников или партнеров), может привести к критической ошибке при внедрении стратегических изменений. Если миссия не находит отклика у персонала, она остается лишь красивым текстом на бумаге, а следовательно, стратегические цели не будут достигнуты.

Уровень влияния	Высокий интерес	Низкий интерес
Высокое влияние	Ключевые стейкхолдеры (Акционеры, Топ-менеджмент, Крупные клиенты). Требуют постоянного управления и вовлечения.	Спонсоры, Регуляторы. Требуют удовлетворения их требований, но не постоянного внимания.
Низкое влияние	Рядовые сотрудники, Часть поставщиков. Требуют информирования и консультирования.	Общественность, Мелкие партнеры. Требуют мониторинга.

Методологии целеполагания в условиях неопределенности (BANI-мира)

Современная бизнес-среда требует от стратегического менеджмента гибкости и адаптивности. Традиционные, жесткие модели планирования не справляются с возрастающей нелинейностью. Как в таких условиях избежать паралича планирования?

От VUCA к BANI: Изменение парадигмы стратегического планирования

Долгое время сложность внешней среды описывалась концепцией VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), которая подчеркивала изменчивость, неопределенность, сложность и двусмысленность. Однако в ответ на более глубокие и системные вызовы последних лет (глобальные пандемии, геополитические шоки, санкционные режимы) появилась концепция BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible).

Характеристика VUCA	Характеристика BANI	Требования к стратегии
Изменчивость (V)	Хрупкость (B — Brittle)	Реакция должна быть быстрой и восстановительной (Resilience).
Неопределенность (U)	Тревожность (A — Anxious)	Требуется эмпатия, успокоение и обеспечение безопасности.
Сложность (C)	Нелинейность (N — Nonlinear)	Требуется сценарное планирование и адаптивность.
Двусмысленность (A)	Непостижимость (I — Incomprehensible)	Требуется интуиция, прозрачность, непрерывное обучение и экспериментирование.

BANI более адекватно описывает современный хаос, требуя перехода от линейного стратегического планирования к сценарному планированию и постоянной, гибкой адаптации стратегических целей. Из этого следует, что стратегия должна быть скорее живым организмом, чем застывшим документом.

Критический анализ метода SMART в стратегическом управлении

Методология SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) является чрезвычайно эффективной для постановки краткосрочных и операционных целей. Она обеспечивает конкретность, измеримость и привязку к срокам.

Однако в среде стратегического планирования, управляемой BANI, метод SMART имеет существенные ограничения:

1. Жесткость критериев (Specific, Time-bound): В нелинейном и непостижимом (Incomprehensible) мире BANI часто отсутствует необходимая информация для детального долгосрочного прогнозирования. Попытка жестко сформулировать цель на три года вперед по всем критериям SMART приводит к тому, что цель быстро устаревает или становится нерелевантной.
2. Смешивание Цели и Средств: Применение SMART в стратегическом менеджменте часто приводит к тому, что в формулировке цели смешиваются Цель (Конечный результат) и Средства (План действий). Например, цель «Внедрить новую ERP-систему к 3 кварталу» — это не стратегическая цель, а задача. Стратегическая цель должна быть: «Повысить эффективность внутренних процессов, что приведет к снижению операционных расходов на 10%».

Таким образом, SMART остается мощным инструментом декомпозиции, но недостаточен для высокоуровневых стратегических задач в условиях BANI. Для этого нужны более гибкие фреймворки.

Системы BSC и OKR: Инструменты согласования и декомпозиции

Для обеспечения баланса между долгосрочной стратегией и краткосрочной гибкостью современный стратегический менеджмент использует фреймворки, которые позволяют перевести миссию в измеримые показатели.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC)

Разработанная Капланом и Нортоном, BSC является фреймворком стратегического управления, который переводит миссию в набор конкретных, измеримых целей и показателей по четырем взаимосвязанным перспективам:

1. Финансы (цели, связанные с прибылью, выручкой, акционерной стоимостью).
2. Клиенты (цели, связанные с удовлетворенностью, лояльностью, долей рынка).
3. Внутренние процессы (цели, связанные с эффективностью, инновациями, качеством).
4. Обучение и развитие (Персонал) (цели, связанные с компетенциями, культурой, технологиями).

Ключевая особенность BSC — цели в ней связаны между собой причинно-следственными связями («если мы инвестируем в обучение персонала, то улучшаются внутренние процессы, что ведет к росту удовлетворенности клиентов и, следовательно, к росту финансовых показателей»). Эти связи визуализируются на Стратегической карте, обеспечивая согласованность действий на всех уровнях. BSC — это система мониторинга и реализации долгосрочной стратегии.

Цели и ключевые результаты (Objectives and Key Results, OKR)

Система OKR — это гибкий подход к постановке амбициозных целей, ориентированный на краткосрочные циклы (как правило, квартал). OKR состоит из двух частей: Objectives (Цели — вдохновляющие, качественные) и Key Results (Ключевые результаты — измеримые, количественные).

Главное отличие OKR от KPI (и, в некотором смысле, от BSC) заключается в амбициозности: OKR часто предполагают достижение цели на 70%, а не на 100%, стимулируя выход за пределы зоны комфорта. OKR обеспечивает высокую вовлеченность сотрудников и гибкость, что особенно важно в быстро меняющихся условиях BANI-мира. OKR — это методология постановки целей, обеспечивающая адаптивность.

Вывод: В современном стратегическом управлении оптимально совмещение этих систем: BSC используется для долгосрочного фреймворка, декомпозиции миссии и мониторинга причинно-следственных связей, а OKR — для постановки амбициозных, гибких, краткосрочных целей, адаптирующих стратегию к текущим рыночным условиям.

Адаптация и практика целеполагания в современном российском бизнесе

Влияние санкций и кризисов на приоритеты стратегических целей

Российский бизнес за последние 25 лет прошел через несколько серьезных экономических и внеэкономических шоков (1998, 2008, 2014, 2022). Санкционные ограничения 2022 года, в частности, потребовали от компаний не просто уточнения, а кардинальной переработки стратегических программ развития. Ключевым фактором успеха в условиях санкционного режима стало умение быстро реагировать на изменения внешней среды и адаптироваться к ним.

Основными направлениями немедленного реагирования компаний стали:

1. Поиск альтернативных поставщиков и рынков сбыта: Переориентация на страны Азии, Ближнего Востока и внутренний рынок.
2. Сокращение издержек: Оптимизация операционных расходов и логистических цепочек.
3. Импортозамещение: Разработка или поиск отечественных аналогов критически важного оборудования и ПО.

Эта адаптация привела к сдвигу в приоритетах стратегических целей: от экспансии и глобализации — к обеспечению операционной устойчивости, технологическому суверенитету и развитию внутреннего рынка.

Макроэкономический контекст и успешные стратегии

Несмотря на внешнее давление, в 2023 году российская экономика продемонстрировала способность к быстрой адаптации. Например, в результате активного импортозамещения и увеличения государственного оборонного заказа обрабатывающая промышленность выросла на 7,5%, при этом рост машиностроительного комплекса составил внушительные +23,3%. Этот рост является прямым индикатором того, что стратегические цели, направленные на локализацию, смогли оперативно компенсировать потерю западных рынков и технологий. Так разве не становится очевидно, что в условиях внешнего давления способность к быстрой локализации является лучшей стратегической целью?

Сравнительно большей эффективностью в условиях кризисов обладают компании с так называемым «идеологическим типом стратегии» (согласно классификации Минцберга и Уотерса).

Идеологический тип стратегии реализуется, когда индивидуальное и коллективное видения совпадают, превращаясь в корп��ративную идеологию, а внешний контроль заменяется самоконтролем персонала.

В условиях нестабильности, когда внешние ориентиры исчезают, внутренняя, сильная корпоративная идеология (основанная на четкой миссии и ценностях) обеспечивает устойчивость и позволяет сотрудникам принимать правильные решения без постоянного надзора. Это делает такой тип стратегии одним из наиболее успешных среди крупных российских корпораций, что подтверждается их финансовыми результатами.

Детализированные кейсы стратегических целей российских корпораций

Практика российских компаний демонстрирует, как миссия декомпозируется до уровня конкретных задач, в том числе в области развития персонала (перспектива «Обучение и развитие» в BSC).

1. Миссия и стратегическое видение экосистем

Миссия компании «Яндекс» сформулирована как «Давать людям возможность решать вопросы и преуспевать в жизни». Эта миссия широка, вдохновляющая и ориентирована на пользователя. В условиях санкций стратегические перспективы российских компаний-экосистем (Сбербанк, Яндекс) направлены на агрегирование инновационных цифровых мощностей и обеспечение технологического суверенитета в рамках экосистемной бизнес-модели.

2. Декомпозиция целей в ГК «Росатом» (Кейс-стади)

Госкорпорация «Росатом» — яркий пример реализации долгосрочной стратегии, где цели развития персонала напрямую связаны с глобальной миссией. Среди стратегических задач в области обучения и развития выделяются:

• Обучение Производственной системе Росатома (ПСР): Цель — снижение себестоимости и сроков процессов. Это прямая связь между обучением (4-я перспектива BSC) и внутренними процессами/финансами (3-я и 1-я перспективы).
• Программа «Новые продукты Росатома»: Цель — подготовка кадров, способных управлять всем циклом создания и сбыта инновационной продукции, что критически важно для диверсификации и достижения технологического лидерства.
• Программа Global Professionals и Комплексная программа обучения английскому языку: Внедрение с 2013 года, направленное на подготовку персонала для участия в международных проектах. Эта задача реализует стратегическую цель ГК — глобализацию и конкуренцию на мировых рынках.

Эти примеры демонстрируют, что стратегические цели должны быть не только измеримыми (например, «Увеличение инвестиций в программы профессионального развития на 20%»), но и глубоко интегрированными в общую стратегическую карту компании. Осуществление задач, связанных с обучением, является прямым шагом к достижению долгосрочных финансовых и рыночных целей.

Заключение и выводы

Формирование миссии, стратегических целей и задач — это фундамент, на котором строится эффективное стратегическое управление предприятием. Академический анализ показывает, что успешность этого процесса зависит от строгого соблюдения иерархии понятий (Миссия → Видение → Цель → Задача), где миссия выступает условным константом, ориентированным на потребности стейкхолдеров.

В условиях современной среды, описываемой концепцией BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible), традиционные, жесткие инструменты, такие как метод SMART, становятся недостаточными для долгосрочного планирования из-за их неспособности справиться с нелинейностью и непостижимостью.

Для обеспечения устойчивости и адаптивности организациям необходимо:

1. Интегрировать гибкие и жесткие методологии: Использовать Систему сбалансированных показателей (BSC) для долгосрочного мониторинга и согласования действий на основе причинно-следственных связей, и систему OKR для постановки амбициозных, краткосрочных и адаптивных целей.
2. Опираться на идеологию: Как показывает опыт российских компаний, успешно переживающих санкционные шоки, «Идеологический тип стратегии» обеспечивает наибольшую устойчивость, поскольку внутренний самоконтроль и общая приверженность миссии заменяют избыточный внешний контроль.
3. Фокусироваться на ключевых компетенциях: Процесс формирования целей должен быть подкреплен глубоким стейкхолдер-анализом и учитывать пять факторов, выделенных Котлером, что обеспечивает реалистичность и релевантность миссии.

В целом, стратегическое целеполагание в современных российских реалиях требует постоянного маневрирования между стремлением к долгосрочной стабильности (BSC) и необходимостью быстрой адаптации (OKR), при этом ключевым фактором остается глубокая интеграция миссии во все функциональные области, включая, как демонстрируют кейсы, развитие персонала.

Дальнейшие исследования могут быть сосредоточены на количественном анализе корреляции между применением OKR/BSC и финансовыми показателями российских компаний в пост-санкционный период.

Список использованной литературы

1. Воздушный кодекс Российской Федерации // Полный сборник кодексов. – Воронеж, 1999. – С. 615–633.
2. Гуляев В.Г. Туристские перевозки. – Москва : Финансы и статистика, 2001. – 512 с.
3. Исследование систем управления : учебное пособие / под ред. д.э.н. Э.М. Короткова. – Москва : ИНФРА-М, 2003. – 176 с.
4. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник для ВУЗов по специальности «Менеджмент». – Москва : НОРМА – ИНФРА-М, 1999.
5. Кромверг М. Анализ отечественного воздушного транспорта в статике и динамике // Аэрофлот. – 2005. – № 4. – С. 3–21.
6. Подъячев С. Подготовка инвестиционных проектов // Маркетинг. – 2003. – № 3. – С. 54–61.
7. Силин П. Развитие туристической индустрии // Туристический бизнес. – 2004. – № 4. – С. 24–31.
8. Смирнов Э. Исследование систем управления: эффективность менеджмента организации // Маркетинг. – 2003. – № 10. – С. 24–37.
9. Филд А. Международная практика организации обслуживания воздушного движения. – Москва, 1999. – 327 с.
10. Эйдельман Я. Пулково разворачивает агентскую сеть и растит частоту // Деловой Петербург. – 2005. – № 24. – С. 31–37.
11. Адаптация российских промышленных компаний к санкциям: первые шаги и ожидания : аналитический доклад / Ю.В. Симачев [и др.]. – Москва : НИУ ВШЭ, 2024. – URL: https://www.hse.ru/data/2024/03/01/2103328178/A28%20%D0%A1%D0%B8%D0%BC%D0%B0%D1%87%D0%B5%D0%B2%20%D0%AE.%20%D0%92.%20%D0%B8%20%D0%B4%D1%80.%20%D0%90%D0%B4%D0%B0%D0%BF%D1%82%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F%20%D1%80%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B9%D1%81%D0%BA%D0%B8%D1%85%20%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%BC%D1%8B%D1%88%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D1%85%20%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B9%20%D0%BA%20%D1%81%D0%B0%D0%BD%D0%BA%D1%86%D0%B8%D1%8F%D0%BC.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
12. АДАПТАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА К РЕАЛИЯМ МИРА VUCA // CyberLeninka. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/adaptatsiya-strategicheskogo-menedzhmenta-k-realiyam-mira-vuca (дата обращения: 23.10.2025).
13. Жарим стейки по BABOKGuide: 5 техник анализа стейкхолдеров // BABOK School. – URL: https://babok-school.ru/blog/analiz-trebovanij/babok-analiz-stejyxolderov/ (дата обращения: 23.10.2025).
14. Как выстроить эффективную работу со стейкхолдерами: четыре ключевых шага // Сколково. – URL: https://skolkovo.ru/magazine/kak-vystroit-effektivnuyu-rabotu-so-stejkholderami-chetyre-klyuchevyh-shaga/ (дата обращения: 23.10.2025).
15. Конкретные примеры стратегических целей компаний // OKR Academy. – URL: https://okr-academy.ru/strategicheskie-celi-kompanij (дата обращения: 23.10.2025).
16. Концепции VUCA и BANI: как мы воспринимаем реальность // MBSchool. – URL: https://mbschool.ru/articles/vuca-i-bani-kak-izmenilsya-nash-vzglyad-na-realnost (дата обращения: 23.10.2025).
17. Миссия и цели компании: для чего нужны, как формируются // Adventum. – URL: https://adventum.ru/blog/missiya-i-tseli-kompanii/ (дата обращения: 23.10.2025).
18. Миссия и цели организации, как элементы стратегического развития компании // Kaizen Agency. – URL: https://kaizen-agency.kz/missiya-i-celi-organizacii-kak-elementy-strategicheskogo-razvitiya-kompanii (дата обращения: 23.10.2025).
19. Миссия, видение, цель и стратегические задачи // Sense23. – URL: https://sense23.com/blog/missiya-videnie-cel-i-strategicheskie-zadachi/ (дата обращения: 23.10.2025).
20. Разница между OKR и сбалансированной системой показателей // TopFactor. – URL: https://topfactor.pro/raznitsa-mezhdu-okr-i-sbalansirovannoy-sistemoy-pokazateley/ (дата обращения: 23.10.2025).
21. Разработка миссии, видения, политики в области качества, целей и стратегических планов при внедрении системы менеджмента качества в организации // CyberLeninka. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-missii-videniya-politiki-v-oblasti-kachestva-tseley-i-strategicheskih-planov-pri-vnedrenii-sistemy-menedzhmenta-kachestva-v-organizatsii (дата обращения: 23.10.2025).
22. Реальные стратегии российских компаний и их финансовые результаты // CyberLeninka. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/realnye-strategii-rossiyskih-kompaniy-i-ih-finansovye-rezultaty (дата обращения: 23.10.2025).
23. РОЛЬ БИЗНЕС-АНАЛИЗА В ОБЕСПЕЧЕНИИ ТРЕБОВАНИЙ СТЕЙКХОЛДЕРОВ // Российский журнал менеджмента. – URL: https://rusjm.ru/business/article/8077/ (дата обращения: 23.10.2025).
24. Сбалансированная система показателей: инструмент для эффективного стратегического управления // Invo Group. – URL: https://invo.group/blog/sbalansirovannaya-sistema-pokazateley-instrument-dlya-effektivnogo-strategicheskogo-upravleniya/ (дата обращения: 23.10.2025).
25. Система сбалансированных показателей, Balanced Scorecard, ССП-BSC // UPLAB. – URL: https://uplab.ru/blog/balanced-scorecard/ (дата обращения: 23.10.2025).
26. Что такое анализ заинтересованных лиц и почему он важен? // Asana. – URL: https://www.asana.com/ru/resources/stakeholder-analysis (дата обращения: 23.10.2025).
27. VUCA, BANI и SHIVA: модели адаптации к миру // Product Lab. – URL: https://productlab.ru/blog/vuca-bani-shiva (дата обращения: 23.10.2025).