Управленческая коммуникация: Деконструкция форм, методов и современных вызовов в академическом контексте

В мире, где информация является ключевым активом, а скорость изменений беспрецедентна, эффективность управленческой коммуникации становится не просто важным фактором, а критическим условием выживания и процветания любой организации. В условиях глобализации, всепроникающей цифровизации и постоянно меняющихся экономических ландшафтов, способность руководства и сотрудников не только передавать информацию, но и обмениваться значениями, координировать действия и формировать единое видение будущего, определяет конкурентоспособность и устойчивость компании.

Согласно исследованиям, около 90% неформального информационного обмена в действительности касается организационных вопросов, что подчеркивает вездесущность и значимость коммуникации даже вне формальных каналов. Это говорит о том, что управленческая коммуникация — это не просто инструментарий для передачи указаний, а сложный, многоуровневый процесс, пронизывающий все аспекты организационной жизни. Настоящее исследование призвано провести глубокую деконструкцию этой темы, систематизируя теоретические знания и практические подходы. Мы рассмотрим эволюцию понятия управленческой коммуникации, ее разнообразные формы и методы, влияние внутренней культуры и внешних факторов, а также революционную роль цифровых технологий и искусственного интеллекта. Особое внимание будет уделено барьерам, препятствующим эффективному взаимодействию, и стратегиям их преодоления, а также методам измерения эффективности коммуникаций в контексте российской практики. Цель работы — представить комплексное академическое исследование, которое послужит надежной основой для студентов, магистрантов и аспирантов, стремящихся к глубокому пониманию менеджмента, организационного поведения и теории коммуникации.

Теоретические основы управленческой коммуникации: От определения до системных моделей

В основе любого эффективного управления лежит процесс коммуникации, это не просто передача данных, а глубокое взаимодействие, формирующее саму ткань организации. Для того чтобы понять, как управленческая коммуникация работает на практике, необходимо сначала погрузиться в ее теоретические основы, которые определяют ее сущность и роль в организационной жизни.

Понятие и сущность управленческой коммуникации

В своем широком понимании, коммуникация представляет собой взаимодействие, направленное на передачу информации от одного субъекта к другому. Однако в контексте менеджмента, это определение значительно расширяется. Управленческая коммуникация — это сложный, многосторонний процесс, который выходит за рамки простой передачи сведений. Она включает в себя обмен не только информацией, но и значениями, идеями, эмоциями, а также координацию действий, что является фундаментом для достижения общих организационных целей. Это обмен информацией, который происходит непосредственно в процессе принятия и реализации управленческих решений, обеспечивая бесперебойное функционирование и развитие организации.

С точки зрения функционального подхода, управленческая коммуникация выполняет несколько ключевых ролей:

• Инструментальная функция: Обеспечивает передачу указаний, инструкций, планов и отчетов, необходимых для выполнения рабочих задач.
• Социальная функция: Способствует формированию межличностных связей, созданию командного духа и поддержанию благоприятного психологического климата.
• Интегративная функция: Объединяет различные подразделения и уровни управления в единую систему, синхронизируя их действия для достижения общей цели.
• Личностная функция: Помогает сотрудникам выражать свои идеи, чувства, получать обратную связь и развиваться в профессиональном плане.

По сути, коммуникация выступает как средство, с помощью которого поведение модифицируется, осуществляются изменения, информация приобретает эффективность, а цели реализуются. Она является определяющим условием для формирования группы и ее жизнедеятельности в организации, обеспечивая понимание информации, являющейся предметом обмена. Целеполагание, процесс передачи, обработки и хранения информации, а также обратная связь для корректировки действий — все эти компоненты составляют единство социального управления, рассматриваемого как коммуникация.

Основные теоретические подходы и модели коммуникации

Различные научные школы предлагают свои интерпретации того, как функционирует коммуникация в организации. Эти подходы помогают нам глубже понять ее многогранность:

1. Культурологический подход: Рассматривает коммуникацию как способ выражения и формирования организационной культуры. Через общение передаются ценности, нормы, символы и ритуалы, которые определяют уникальное лицо компании. Коммуникация здесь — это не просто средство, а сама культура в действии.
2. Управленческий подход: Фокусируется на коммуникации как на ключевой функции управления персоналом. Она необходима для мотивации, контроля, планирования и организации работы. Здесь коммуникация выступает как инструмент воздействия и координации для достижения стратегических целей.
3. Маркетинговый подход: Интерпретирует коммуникацию как процесс установления и поддержания связей с целевой аудиторией, будь то внешние клиенты или внутренние сотрудники. Акцент делается на стратегическом формировании сообщений и выборе каналов для достижения желаемого отклика.

В процессе обмена информацией выделяют четыре базовых элемента, составляющих основу любой коммуникационной модели:

• Отправитель: Субъект, который генерирует и кодирует сообщение.
• Сообщение (закодированная информация): Идея или информация, преобразованная в символы (слова, жесты, изображения).
• Канал: Средство, по которому сообщение передается (устная речь, письмо, электронная почта).
• Получатель: Субъект, который декодирует сообщение и интерпретирует его.

Традиционные линейные модели, такие как модель Шеннона-Уивера, фокусируются на одномерном потоке информации. Однако более поздние исследования расширили это понимание.

Интеракционистская модель Т. Ньюкомба (А-В-Х модель) предлагает взгляд на коммуникацию как на процесс, направленный на достижение симметрии или баланса в отношениях между двумя акторами (А и В) по отношению к объекту (Х). Если А и В разделяют схожие установки по отношению к Х, между ними устанавливается баланс. Коммуникация здесь служит средством для поддержания или восстановления этого баланса, показывая, что люди стремятся к общей точке зрения и будут коммуницировать, чтобы ее достичь.

Аутопоэтическая модель Н. Лумана представляет собой радикально иной взгляд, рассматривая коммуникацию не как взаимодействие между индивидами, а как самовоспроизводящуюся систему. В этой модели организация — это система коммуникаций, которая постоянно производит новые коммуникации, основываясь на предыдущих. Люди в этой системе выступают лишь носителями коммуникаций, а не их инициаторами в традиционном смысле. Это означает, что организация как система сама решает, какие коммуникации возможны, а какие нет, и тем самым определяет свою структуру и границы. Этот подход подчеркивает, что организационные коммуникации не сводятся к сумме индивидуальных актов, а являются самостоятельным, самодостаточным явлением.

Таким образом, от простого обмена информацией до сложной самовоспроизводящейся системы, управленческая коммуникация остается краеугольным камнем эффективности и адаптивности любой организации.

Классификация форм и методов управленческой коммуникации: От вербального к цифровому

Управленческая коммуникация проявляется в различных формах и осуществляется посредством разнообразных методов, каждый из которых имеет свои особенности и оптимальные сферы применения. Понимание этой классификации критически важно для руководителя, стремящегося выстроить эффективную коммуникационную стратегию в своей организации.

Вербальные и невербальные формы коммуникации

Коммуникации традиционно делятся на две большие категории: вербальные и невербальные.

Вербальная коммуникация — это передача информации с использованием слов, то есть разговорного языка. Она может быть:

• Устной: Непосредственное общение (разговоры, совещания, телефонные звонки, видеоконференции). Преимущества устной коммуникации заключаются в ее оперативности, возможности мгновенной обратной связи, передаче интонации и эмоционального окраса.
• Письменной: Осуществляется посредством записанных символов (письма, отчеты, электронная почта, служебные записки). Письменная коммуникация обеспечивает точность, документирование информации, возможность обдумывания и структурирования сообщения. Она особенно важна для передачи сложных данных, юридически значимой информации или для широкого распространения в организации.

Невербальная коммуникация — это передача информации без использования слов. Она включает в себя жесты, мимику, позы, интонацию голоса, визуальный контакт, стиль одежды, использование окружающего пространства (проксемика) и даже запахи. Хотя невербальные сигналы часто недооцениваются, они играют колоссальную роль в процессе общения. По данным исследований А. Пиза, в процессе общения лишь 7% информации передается словами, 38% — характером звучания и интонацией, а остальные 55% — невербальными средствами. Это означает, что невербалика не просто дополняет речь, а нередко передает самую важную информацию, оттеняя, усиливая или даже полностью изменяя смысл сказанного. Например, отсутствие зрительного контакта или закрытая поза могут свидетельствовать о недоверии или неискренности, даже если слова говорящего звучат убедительно. Руководитель, владеющий навыками чтения и использования невербальных сигналов, способен гораздо глубже понимать своих сотрудников и более эффективно управлять впечатлением.

Формальные и неформальные каналы коммуникации

В любой организации существуют два основных типа коммуникационных каналов, которые тесно переплетаются и влияют друг на друга.

Формальные коммуникации устанавливаются административно в соответствии с должностной и организационной структурой. Они регламентированы правилами, должностными инструкциями и процедурами, обеспечивая структурированный поток информации, необходимый для выполнения задач и достижения целей. Формальные коммуникации могут осуществляться в таких формах, как:

• Служебные записки и деловые письма: Используются для официального обмена информацией, запросов, утверждений.
• Беседы и презентации: Целенаправленные встречи для передачи информации, обсуждения проектов, обучения.
• Совещания: Структурированные встречи для совместного обсуждения вопросов, выработки решений.

Формальные каналы связывают элементы организации как вертикально, так и горизонтально:

• Нисходящие коммуникации: Передача информации от высших уровней управления к низшим (передача целей, инструкций, правил, стратегий).
• Восходящие коммуникации: Передача информации от низших уровней к высшим (отчеты, предложения, жалобы, обратная связь от сотрудников к руководству).
• Горизонтальные коммуникации: Обмен информацией между сотрудниками или подразделениями одного уровня (координация проектов, обмен опытом).

Неформальные коммуникации возникают спонтанно в результате формирования первичных групп внутри коллектива и эмоциональных связей между сотрудниками. Они не связаны с официальной структурой организации и существующими в ней правилами. К ним относятся слухи, сплетни, личные разговоры. Хотя неформальные коммуникации часто воспринимаются как потенциально деструктивные, они играют важную роль:

• Скорость распространения информации: Неформальные каналы часто передают информацию гораздо быстрее формальных.
• Удовлетворение социальных потребностей: Сотрудники обмениваются личной информацией, что способствует укреплению связей и созданию более комфортной атмосферы.
• Дополнение формальных каналов: Около 90% неформального информационного обмена в действительности касается организационных вопросов, дополняя или даже компенсируя пробелы в формальных коммуникациях. Руководителю важно понимать и уметь использовать эти каналы, например, для зондирования настроений в коллективе или быстрого распространения некоторой информации.

Ключевые методы управленческой коммуникации

Помимо форм, существуют конкретные методы, которые руководители используют для достижения коммуникационных целей.

1. Деловые совещания: Являются одной из старейших и наиболее распространенных форм совместного обсуждения производственных и управленческих вопросов, обмена информацией, анализа ситуации, а также способом выработки и принятия управленческих решений. Для повышения эффективности деловых совещаний необходимо соблюдать следующие принципы:
   • Четкое определение цели: Каждое совещание должно иметь конкретную, достижимую цель.
   • Формирование повестки дня: Заранее подготовленный список вопросов помогает структурировать обсуждение.
   • Своевременное оповещение участников: Информирование о времени, месте и повестке дня дает возможность подготовиться.
   • Контроль за соблюдением регламента: Ведущий должен следить за временем и направлять дискуссию в нужное русло.
   • Фиксация принятых решений: Протокол совещания закрепляет достигнутые договоренности и ответственных.
2. Коучинг: (от англ. «coaching») — это модель взаимодействия, при которой руководитель выступает в роли наставника и ментора, помогая сотруднику раскрыть свой потенциал, самостоятельно находить решения и ставить цели. Коучинг фокусируется на достижении определенных целей, в отличие от назидания или прямого указания. Среди ключевых компетенций руководителя-коуча выделяют:
   • Активное слушание (70% времени): Полное внимание к собеседнику, без перебиваний и оценки, позволяющее понять его потребности и мысли.
   • Умение задавать открытые вопросы (20% времени): Вопросы, требующие развернутого ответа, побуждающие к размышлениям («Что ты об этом думаешь?», «Какие варианты решения ты видишь?»).
   • Предоставление развивающей обратной связи (10% времени): Конструктивная, объективная обратная связь, ориентированная на будущее развитие.

   Коучинг как коммуникативная технология позволяет формировать комфортную среду для общения, раскрывать потенциал, находить ресурсы и достигать лучших результатов, повышая уровень мотивации и ответственности.

3. Системы обратной связи: Это способ управления персоналом и повышения эффективности бизнес-процессов, с помощью которого руководитель объясняет сотрудникам цели и смысл их работы, а также получает информацию о текущем состоянии дел и восприятии сотрудниками. Для повышения эффективности системы обратной связи рекомендуется использование таких инструментов, как:
   • 360-градусная оценка: Получение обратной связи от руководителей, коллег, подчиненных и даже клиентов.
   • Регулярные индивидуальные встречи «один на один»: Целенаправленные беседы между руководителем и сотрудником для обсуждения целей, прогресса и проблем.
   • Пульс-опросы: Короткие, частые опросы для быстрого измерения настроений и текущих проблем.
   • Анонимные ящики для предложений: Каналы для сбора инициатив и жалоб без идентификации автора.

   Формы обратной связи могут быть индивидуальными, групповыми и анонимными, и все они играют ключевую роль в коррекции действий и стимулировании развития.

Эффективное сочетание этих форм и методов позволяет создать многогранную и адаптивную коммуникационную систему, способную поддерживать жизнедеятельность и развитие организации в любых условиях.

Влияние организационной культуры и внешних факторов на управленческую коммуникацию

Управленческая коммуникация не существует в вакууме. Она глубоко укоренена в организационной культуре и постоянно подвергается влиянию как внутренних, так и внешних факторов. Подобно невидимому фундаменту, организационная культура определяет, как, когда и почему люди взаимодействуют, в то время как динамичные внешние силы требуют постоянной адаптации коммуникационных стратегий.

Организационная культура как фактор коммуникации

Организационная культура является невидимым, но мощным фундаментом, на котором зиждется успех любой организации. Она представляет собой совокупность общих ценностей, убеждений, норм поведения и практик, которые формируют уникальный облик компании и регулируют все отношения людей в обществе организации. Культура помогает сформировать единое видение будущего, мотивировать сотрудников, создавать атмосферу доверия и открытости, поощрять командную работу и сотрудничество.

Глубокий анализ организационной культуры можно провести с помощью модели Э. Шайна, которая выделяет три уровня:

1. Артефакты: Самый поверхностный и видимый уровень. Это наблюдаемые проявления культуры: архитектура офиса, стиль одежды, символы, ритуалы, язык, истории, используемые технологии. Например, открытое офисное пространство может сигнализировать о культуре прозрачности и сотрудничества, в то время как кабинеты с закрытыми дверями — об иерархии.
2. Провозглашаемые ценности: Это официально декларируемые принципы, стратегии, цели и философия организации. Они объясняют, почему люди поступают так, а не иначе. Например, «клиентоориентированность» или «инновационность» могут быть провозглашаемыми ценностями. Однако они не всегда полностью соответствуют реальному поведению.
3. Базовые представления: Самый глубокий, неосознаваемый уровень. Это бессознательные убеждения, восприятия, мысли и чувства, которые являются источником ценностей и действий. Они формируются в процессе коллективного опыта и определяют, как сотрудники воспринимают себя, мир вокруг, человеческие отношения и природу истины. Например, базовое убеждение «люди по своей природе ленивы» может привести к созданию жесткой системы контроля и авторитарного стиля управления.

Сильная организационная культура позволяет предприятию быстро реагировать на изменения во внешней среде и эффективно реализовывать свою стратегию. В условиях динамичной внешней среды, сильная организационная культура способна выступать адаптивным механизмом, позволяющим организации быстрее и с меньшими потерями приспосабливаться к новым вызовам и трансформировать свою деятельность, что особенно актуально для российских компаний.

В российском контексте существуют специфические проблемы формирования организационной культуры, которые напрямую влияют на управленческую коммуникацию:

• Недооценка значения человеческих ресурсов: Часто наблюдается фокус на технических аспектах управления в ущерб развитию персонала.
• Решение управленческих проблем преимущественно техническими методами: Предпочтение технологическим решениям перед развитием межличностных коммуникаций.
• Низкий уровень подготовки управленческого персонала в сфере мотивации: Недостаток компетенций в области создания вдохновляющей и поддерживающей коммуникационной среды.

Национальная специфика менеджмента и характерные черты культуры российских организаций также откладывают отпечаток: принадлежность к группе, коммуникативные ценности, сплоченность по горизонтали и противостояние по вертикали, избегание неопределенности, значимость взаимоотношений — все это формирует уникальный коммуникационный ландшафт. Исследования показали, что в России молодые мужчины и женщины более подвержены сильному влиянию организационной культуры, что указывает на их адаптивность и восприимчивость к корпоративным нормам.

Внешние и внутренние факторы, формирующие коммуникационную стратегию

Помимо организационной культуры, целый ряд внешних и внутренних факторов оказывает значительное влияние на выбор и эффективность управленческих коммуникационных стратегий:

Внешние факторы:

• Изменения рыночных тенденций: Новые технологии, новые конкуренты, изменение потребительских предпочтений — все это требует от организации быстрой и адекватной коммуникационной реакции. Например, выход нового продукта на рынок конкурентом может потребовать усиленной внутренней коммуникации для мобилизации сотрудников и разработки контрмер.
• Экономический климат: Экономические кризисы, спады или бумы влияют на финансовые возможности компании и, как следствие, на инвестиции в коммуникации. В период кризиса может потребоваться более прозрачная и честная коммуникация с сотрудниками о сложностях, чтобы предотвратить панику и поддержать моральный дух.
• Глобализация и кросс-культурные аспекты: Для международных компаний важно учитывать культурные различия в коммуникациях. То, что приемлемо в одной культуре, может быть оскорбительным в другой. Это требует разработки гибких и инклюзивных коммуникационных стратегий.
• Технологическое развитие: Появление новых цифровых инструментов (социальные сети, мессенджеры, ИИ) меняет способы и каналы коммуникации, создавая как новые возможности, так и новые вызовы.

Внутренние факторы:

• Стиль лидерства: Оказывает прямое влияние на организационную культуру и коммуникации. Авторитарное руководство может привести к культуре страха, подавлению инициативы и низкому моральному духу, где восходящие коммуникации сведены к минимуму. Демократический стиль, напротив, способствует открытости, диалогу и вовлеченности.
• Размер и структура организации: В крупных, иерархических организациях коммуникации часто более формализованы и медленны, в то время как в малых компаниях они более гибкие и неформальные.
• Уровень технологической зрелости: Готовность организации к внедрению новых цифровых инструментов коммуникации.
• Состав персонала: Возрастные, гендерные, образовательные и культурные различия среди сотрудников требуют адаптированных коммуникационных подходов. Например, коммуникация с молодыми сотрудниками может быть более эффективной через цифровые каналы, в то время как для старшего поколения предпочтительны традиционные методы.

Все эти факторы тесно взаимосвязаны и формируют сложную динамическую систему, в которой управленческая коммуникация должна постоянно адаптироваться и развиваться, чтобы оставаться эффективной и поддерживать стратегические цели организации.

Цифровизация и искусственный интеллект: Новые горизонты управленческой коммуникации

В последние десятилетия управленческая коммуникация претерпела революционные изменения под влиянием цифровых технологий и искусственного интеллекта. Эти инновации не просто меняют каналы и скорость обмена информацией, но и трансформируют саму суть взаимодействия внутри организаций, открывая новые горизонты для эффективности и вовлеченности.

Цифровые инструменты для внутренней коммуникации

Цифровизация привнесла в арсенал управленческой коммуникации множество инструментов, которые значительно расширили возможности для взаимодействия. Среди наиболее значимых выделяются корпоративные порталы и корпоративные социальные сети (социальные интранет).

Корпоративный портал (интранет) — это внутренняя корпоративная сеть, построенная на интернет-технологиях, к которой доступ имеют только сотрудники компании. Он является централизованной платформой, объединяющей различные информационные системы, системы бухгалтерского учета, управления проектами, файловые ресурсы и частично решающей социальные функции. Портал обеспечивает доступ к корпоративным базам данных, документации, новостям и сервисам. Для корпоративного портала традиционно необходим модератор или администратор, который генерирует группы, наполняет контент и следит за его актуальностью. Коммуникации на портале часто носят нисходящий характер, от руководства к сотрудникам.

Корпоративные социальные сети (социальный интранет) представляют собой эволюцию традиционных порталов, интегрируя элементы привычных социальных медиа. Их ключевое отличие заключается в том, что контент в основном создается самими пользователями, и коммуникации направлены снизу вверх, а также горизонтально. Это обеспечивает более демократичный, интерактивный и вовлекающий характер общения. Вместо модератора, ограничивающего контент, социальные сети поощряют свободный обмен идеями, мнениями и опытом между сотрудниками. Примеры таких платформ включают Yammer, Workplace by Facebook, или внутренние разработки компаний, позволяющие создавать профили, группы по интересам, обсуждать проекты и обмениваться знаниями.

Сравнительный анализ корпоративных порталов и социальных сетей:

Характеристика	Корпоративный портал (Интранет)	Корпоративная социальная сеть (Социальный интранет)
Назначение	Централизованный доступ к информации, сервисам, документам.	Вовлечение, сотрудничество, обмен знаниями, неформальное общение.
Создание контента	Преимущественно руководством/администрацией.	В основном пользователями (сотрудниками).
Направление коммуникаций	Нисходящие (от руководства к сотрудникам).	Снизу вверх, горизонтальные, диалоговые.
Роль модератора	Необходим для генерации контента и управления структурой.	Менее выражена, фокусируется на правилах поведения, а не на контенте.
Интерактивность	Низкая или умеренная (комментарии, лайки).	Высокая (посты, комментарии, группы, обсуждения, опросы).
Примеры	SharePoint, Bitrix24 (в его традиционной портальной функции).	Yammer, Workplace by Facebook, внутренние платформы с элементами соцсетей.

Внедрение этих инструментов в российских компаниях стимулируется необходимостью повышения операционной эффективности, снижения издержек и обеспечения конкурентоспособности. Однако оно сопряжено с вызовами, связанными с интеграцией систем, обучением персонала и изменением корпоративной культуры для принятия новых способов взаимодействия.

Применение искусственного интеллекта в управленческой коммуникации

Искусственный интеллект (ИИ) становится не просто технологией будущего, а мощным инструментом, который уже сегодня радикально меняет подходы к управленческой коммуникации. ИИ помогает сокращать время подготовки отчетности, повышать точность прогнозов и минимизировать ошибки человеческого фактора.

В управленческой коммуникации ИИ-решения применяются для:

1. Автоматизация обработки рутинных запросов сотрудников: Чат-боты и виртуальные помощники могут отвечать на часто задаваемые вопросы (FAQ) по HR-политикам, процедурам отпусков, оформлению документов, снижая нагрузку на HR-отделы и обеспечивая мгновенный доступ к информации 24/7.
2. Персонализация внутренних рассылок: ИИ может анализировать данные о предпочтениях, ролях и потребностях сотрудников, чтобы отправлять им релевантную и таргетированную информацию, повышая ее читаемость и эффективность.
3. Анализ настроений в коллективе: Через обработку текстовых данных (сообщения в корпоративных чатах, опросы, комментарии) ИИ может выявлять доминирующие настроения, уровень удовлетворенности, потенциальные конфликты или проблемные зоны в коллективе, позволяя руководству оперативно реагировать.
4. Оптимизация маршрутизации сообщений: ИИ может анализировать структуру организации и потоки информации, чтобы предложить наиболее эффективные каналы и получателей для конкретных сообщений, обеспечивая их своевременное и точное доведение.
5. Создание и верификация контента: ИИ-инструменты могут помогать в написании черновиков сообщений, пресс-релизов, отчетов, а также проверять их на грамматику, стиль и даже на соответствие корпоративным стандартам и тональности.

Кейсы внедрения ИИ в российских компаниях: В России технологии интеллектуальной поддержки принятия решений и управления на основе ИИ имеют высокую распространенность: в 57 регионах доля пользователей этого вида технологий превышает 50%. Внедрение ИИ в управленческие процессы стимулируется необходимостью повышения операционной эффективности, снижения издержек и обеспечения конкурентоспособности. ИИ-агенты (цифровые помощники) уже способны самостоятельно собирать данные, строить визуализации и предлагать управленческие решения, делая аналитику доступной не только для ИТ-специалистов, но и для менеджеров.

Например, крупные российские компании используют ИИ для автоматизации рекрутинга (анализ резюме, проведение первичных интервью), для создания персонализированных программ обучения и развития, а также для прогнозирования текучести кадров, что требует сложной коммуникации как с потенциальными, так и с существующими сотрудниками. Несмотря на очевидные преимущества, внедрение ИИ сопряжено с вызовами, такими как необходимость значительных инвестиций, сложности интеграции с существующими системами, а также обучение персонала работе с новыми инструментами и преодоление сопротивления изменениям.

Искусственный интеллект является ключевым инструментом для поддержания конкурентоспособности отечественной науки и ускоряет научные открытия во всех областях знаний, что в конечном итоге сказывается и на качестве управленческих решений. Таким образом, цифровые технологии и ИИ не просто облегчают коммуникацию, но и открывают путь к качественно новому уровню управления, основанному на данных, персонализации и автоматизации. А не ведет ли это к постепенному вытеснению человеческого фактора из процесса коммуникации, и насколько оправдано такое полное делегирование?

Барьеры управленческой коммуникации и эффективные стратегии их преодоления

Эффективная управленческая коммуникация — это не данность, а результат целенаправленных усилий по выявлению и нейтрализации помех, которые неизбежно возникают в процессе обмена информацией. Подобно шуму, искажающему радиосигнал, различные барьеры могут серьезно снизить ясность, точность и своевременность управленческих сообщений, приводя к недопониманию, конфликтам и снижению эффективности работы.

Классификация и природа коммуникационных барьеров

Эффективным коммуникациям в производственном коллективе могут препятствовать различные помехи, которые условно можно разделить на несколько основных категорий:

1. Семантические барьеры: Возникают из-за различий в толковании слов, символов, жестов. Одно и то же слово может иметь разное значение для разных людей, особенно в многонациональных или мультикультурных коллективах. Например, профессиональный жаргон может быть непонятен сотрудникам из других отделов. Отсутствие единого понятийного аппарата приводит к тому, что сообщение декодируется не так, как было закодировано отправителем.
2. Психологические барьеры: Связаны с индивидуальными особенностями восприятия, эмоциями, предвзятостью и установками участников коммуникации.
   • Различия в восприятии: Люди воспринимают информацию через призму своего опыта, знаний, ценностей. Один и тот же факт может быть воспринят совершенно по-разному.
   • Предвзятость и стереотипы: Заранее сформированные мнения о человеке или группе могут мешать объективной оценке сообщения.
   • Эмоциональное состояние: Стресс, усталость, гнев или радость могут искажать восприятие информации.
   • Недоверие: Если между отправителем и получателем нет доверия, любое сообщение может быть воспринято с подозрением.
   • Недостаточные коммуникативные навыки: Низкий уровень развития способности ясно выражать мысли или активно слушать.
   • Различия в коммуникациях мужчин и женщин: Культурно обусловленные особенности стиля общения.
3. Физические барьеры: Являются внешними помехами, мешающими передаче сообщения.
   • Шум: Отвлекающие звуки в офисе, на производстве.
   • Расстояние: Удаленность собеседников, плохая связь.
   • Неудобное расположение: Некомфортное освещение, температура, что отвлекает от сути сообщения.
   • Фонетический барьер: Создается из-за особенностей речи говорящего (нечеткая дикция, акцент, слишком быстрый или медленный темп речи).
4. Организационные барьеры: Связаны с неэффективной структурой коммуникаций в организации, перегрузкой информацией или отсутствием четких правил.
   • Неэффективные каналы: Выбор неподходящего канала для передачи сообщения (например, попытка передать сложную техническую информацию по телефону).
   • Перегрузка информацией: Слишком большой объем информации, который получатель не в состоянии обработать.
   • Отсутствие цели и структуры коммуникации: Сообщения без четко сформулированной цели теряют свою направленность и эффективность.
   • Иерархические барьеры: Страх подчиненных сообщать плохие новости руководству, или нежелание руководства слушать «неудобную» информацию.

Личностные барьеры коммуникаций включают также особенности темперамента, отрицательные черты характера, несоответствие интеллектуальных возможностей и негативные психические состояния. Все эти факторы снижают эффективность коммуникации.

Стратегии и методы преодоления барьеров

Для преодоления коммуникативных барьеров и повышения эффективности управления необходимо активно работать над минимизацией недопонимания и конфликтов. Существует ряд практических рекомендаций и методов:

1. Развитие навыков активного слушания: Это фундаментальный инструмент, позволяющий не только услышать слова, но и понять их истинный смысл, а также эмоциональный подтекст.
   • Парафраз: Воспроизведение сути сообщения собеседника своими словами, чтобы убедиться в правильности понимания («Если я правильно понял, ты хочешь сказать, что…»).
   • Эхо: Дословное повторение ключевых слов или фраз собеседника для уточнения и демонстрации внимания.
   • Уточнение информации: Задавание открытых вопросов для получения более детальной информации («Не могли бы вы пояснить, что вы имеете в виду под…?»).
2. Исполь��ование невербальных средств: Руководитель должен осознанно использовать свою мимику, жесты, позу, интонацию, чтобы они соответствовали вербальному сообщению и усиливали его. Также важно уметь «читать» невербальные сигналы собеседника.
3. Предоставление конструктивной обратной связи: Регулярная, своевременная, конкретная и объективная обратная связь помогает сотрудникам корректировать свое поведение и улучшать результаты. Важно фокусироваться на поведении, а не на личности.
4. Создание благоприятной психологической атмосферы: Открытость, доверие, взаимное уважение способствуют снижению психологических барьеров. Руководитель должен поощрять диалог, а не монолог.
5. Развитие эмпатии: Способность поставить себя на место другого человека, понять его чувства и переживания, помогает лучше интерпретировать сообщения и строить более эффективное взаимодействие.
6. Четкость и ясность сообщений: Использование простого, понятного языка, избегание жаргона и двусмысленностей. Структурирование информации, выделение ключевых моментов.
7. Выбор адекватных каналов коммуникации: Для срочных и конфиденциальных вопросов лучше использовать личную встречу, для широкого оповещения — электронную почту или корпоративный портал.
8. Регулярное обучение персонала: Тренинги по коммуникативным навыкам, межкультурному взаимодействию, конфликтологии.
9. Использование визуальных средств: Диаграммы, графики, презентации могут значительно улучшить понимание сложной информации.

Преодоление барьеров — это непрерывный процесс, требующий внимательности, гибкости и готовности к изменениям. Инвестиции в развитие коммуникативных компетенций руководителей и сотрудников окупаются повышением производительности, улучшением организационного климата и укреплением командного духа.

Измерение эффективности управленческой коммуникации: Методы и метрики

Эффективность управленческой коммуникации – это не абстрактное понятие, а измеримый параметр, который напрямую влияет на производительность труда, организационный климат и лояльность персонала. Понимание того, как оценить коммуникационные процессы, позволяет руководству принимать обоснованные решения, корректировать стратегии и инвестировать ресурсы в наиболее результативные направления.

Подходы к оценке эффективности коммуникаций

Эффективные коммуникации являются стержнем успешной организации, обеспечивая ряд критически важных преимуществ:

1. Информационная открытость руководства: Прозрачность решений и планов высшего эшелона управления способствует формированию доверия и снижает уровень неопределенности среди сотрудников. Это позволяет избежать слухов и спекуляций, которые могут дестабилизировать коллектив.
2. Развитие коммуникативных контактов сотрудников: Создание условий для свободного обмена информацией на всех уровнях способствует кросс-функциональному взаимодействию, обмену опытом и формированию единого информационного поля.
3. Формирование механизмов своевременного получения обратной связи: Обратная связь является ключевым компонентом в развитии сотрудников, помогая исправлять ошибки, закреплять желательное поведение и стимулировать профессиональное развитие для достижения целей. Важно, чтобы обратная связь приводила к действиям; сбор отзывов — это не просто отчет, а то, что делается с полученными данными.
4. Повышение лояльности персонала: Сотрудники, чувствующие, что их слышат и ценят, демонстрируют более высокую приверженность компании. Эффективная стратегия обратной связи с сотрудниками может повысить уровень сотрудничества, увеличить вовлеченность сотрудников и улучшить инновации. Для сотрудников обратная связь от начальника и коллег помогает увидеть слабые места и зоны роста, ощутить свою значимость для компании, повысить мотивацию и улучшить взаимоотношения.
5. Снижение уровня конфликтности: Четкие и открытые коммуникации минимизируют недопонимание, которое часто является причиной конфликтов.
6. Формирование корпоративной культуры: Коммуникации являются основным способом передачи и поддержания ценностей, норм и правил организационной культуры.
7. Повышение эффективности организации: Все вышеперечисленные факторы в совокупности приводят к улучшению операционных показателей, ускорению принятия решений и повышению общей производительности.

Например, доказано, что коучинг, как метод развития персонала, более эффективен, чем менторство и наставничество, в повышении производительности труда на 30-50%. Этот конкретный показатель демонстрирует прямое влияние коммуникативного метода на экономические результаты. Впрочем, нельзя забывать, что эффективность одного метода может существенно варьироваться в зависимости от контекста и специфики организации, требуя индивидуального подхода к внедрению.

Ключевые метрики и показатели

Измерение эффективности управленческой коммуникации может осуществляться через анализ различных количественных и качественных показателей:

1. Удовлетворенность сотрудников коммуникациями:
   • Регулярные опросы: Проведение ежегодных или полугодовых опросов удовлетворенности сотрудников, включающих блоки вопросов о качестве внутренней коммуникации, прозрачности информации, доступности руководства. Оценивается средний балл удовлетворенности, а также динамика этого показателя.
   • Фокус-группы и индивидуальные интервью: Для получения более глубоких качественных данных о восприятии коммуникационных процессов.
2. Уровень вовлеченности сотрудников:
   • eNPS (Employee Net Promoter Score): Показатель готовности сотрудников рекомендовать свою компанию как место работы. Высокий eNPS часто коррелирует с эффективными коммуникациями.
   • Индексы вовлеченности: Комплексные показатели, включающие удовлетворенность, лояльность, гордость за компанию, готовность к дополнительным усилиям.
3. Скорость и точность распространения ключевой информации:
   • Время отклика: Измерение времени, которое требуется для распространения важной информации от источника до целевой аудитории.
   • Процент понимания: Проведение коротких тестов или опросов после рассылки важной информации для оценки уровня ее понимания сотрудниками.
4. Тональность обратной связи:
   • Анализ контента: Применение инструментов анализа настроений (sentiment analysis) для обработки текстовых данных из корпоративных чатов, опросов, ящиков предложений. Позволяет выявить доминирующие позитивные, негативные или нейтральные настроения.
   • Количество предложений/жалоб: Мониторинг количества и характера предложений, поступающих по каналам обратной связи.
5. Влияние коммуникаций на достижение стратегических целей организации:
   • Сокращение числа инцидентов, связанных с недопониманием: Отслеживание количества ошибок, конфликтных ситуаций, сбоев в работе, которые можно напрямую связать с неэффективной коммуникацией.
   • Ускорение принятия решений: Оценка времени, затрачиваемого на согласование и утверждение решений, особенно кросс-функциональных.
   • Достижение KPI, зависящих от коммуникаций: Например, показатели качества обслуживания клиентов (если коммуникации между отделами влияют на этот процесс), сроки реализации проектов.
   • Снижение текучести кадров: Косвенный показатель, так как эффективные коммуникации способствуют улучшению организационного климата и удержанию сотрудников.

Пример использования метрик в табличной форме:

Показатель	Метод измерения	Целевое значение	Динамика за год	Вывод
Удовлетворенность внутренней коммуникацией	Ежегодный опрос сотрудников	≥ 4.0 из 5.0	↑ 0.3	Позитивная динамика, коммуникации улучшаются.
eNPS	Ежеквартальный пульс-опрос	≥ 30	↑ 5	Рост лояльности и готовности рекомендовать.
Скорость распространения ключевой информации (час)	Мониторинг отправки/прочтения в интранете	≤ 4 часа	↓ 1 час	Значительное ускорение доведения информации.
Количество ошибок из-за недопонимания	Анализ отчетов об инцидентах	≤ 5 инцидентов/мес	↓ 2	Снижение операционных рисков.
Уровень использования корпоративного портала	Аналитика портала (DAU, MAU)	≥ 80% MAU	↑ 10%	Увеличение вовлеченности в цифровые каналы.

Эффективная система измерения позволяет не только констатировать факт, но и выявлять проблемные зоны, определять приоритеты для дальнейших улучшений и доказывать ценность инвестиций в развитие управленческих коммуникаций.

Специфика управленческой коммуникации в различных типах организаций России

Универсальных рецептов для управленческой коммуникации не существует, поскольку ее формы и методы должны адаптироваться к уникальным условиям каждой организации. В России, с ее обширной территорией, многообразной экономикой и специфическими культурными особенностями, это особенно актуально. Рассмотрим особенности управленческой коммуникации в различных секторах.

Государственное управление

Управленческая коммуникация в государственном секторе Российской Федерации обладает особой спецификой, которая продиктована иерархичностью, бюрократизацией и стремлением к построению прочных социальных связей.

• Иерархическая структура и преобладание нисходящих потоков: Для государственного управления в РФ характерна многоуровневая иерархическая структура, где преобладают нисходящие потоки информации. Это означает, что основные директивы, указы и инструкции идут сверху вниз — от федерального центра к региональным и муниципальным органам власти, а затем к исполнителям. Такая система обеспечивает единообразие и контроль, но часто страдает от низкой скорости принятия решений и недостаточной гибкости.
• Необходимость развития восходящих и горизонтальных связей: Основная проблема коммуникаций в государственном управлении — это дефицит восходящей обратной связи от граждан и нижних уровней власти к высшим, а также слабые горизонтальные связи между различными ведомствами. Это приводит к разрозненности действий, дублированию функций и недостаточной реакции на реальные потребности населения. Для повышения прозрачности, эффективности и вовлеченности граждан требуется усиление механизмов восходящей и горизонтальной коммуникации, в том числе через цифровые платформы и общественные приемные.
• Вовлечение широких групп граждан: Коммуникации в государственном управлении в РФ нуждаются в постоянном динамичном развитии, включая использование горизонтальных связей в интернет-пространстве. Главная задача — переход к коммуникационным технологиям как к инструменту успеха, а не простому информированию. Это подразумевает активное вовлечение широких групп граждан в разработку политики, участие в обсуждениях и принятии решений.
• Увеличение объема информации и важность социальной коммуникации: В условиях сложной структуры и содержания деятельности социальных организаций и институтов (например, в сфере здравоохранения, образования, социальной защиты) постоянно увеличивается объем информации. Это приводит к росту важности социальной коммуникации в процессах управления государством, где необходимо не только передавать данные, но и формировать общественное мнение, разъяснять политику и строить доверие.

Коммерческие организации и крупные промышленные предприятия

В коммерческом секторе и на крупных промышленных предприятиях России управленческая коммуникация напрямую влияет на достижение бизнес-целей, но сталкивается с собственными вызовами.

• Проблемы в коммерческих организациях: Эффективность управленческой коммуникации в российских коммерческих организациях является критически важной для конкурентоспособности. Однако здесь часто наблюдаются проблемы, связанные с:
  • Перегрузкой информацией: Сотрудники получают слишком много писем, сообщений, отчетов, что затрудняет выделение действительно важной информации.
  • Отсутствием единых стандартов коммуникации: Разные отделы или менеджеры используют разные каналы и стили общения, что ведет к путанице.
  • Недостаточным использованием цифровых инструментов для обратной связи: Недооценка или неполное использование потенциала корпоративных социальных сетей, пульс-опросов для получения своевременной обратной связи от сотрудников.
• Особенности на крупных промышленных предприятиях: Коммуникации в крупных промышленных предприятиях России характеризуются значительным объемом технической и производственной информации. Здесь особенно важны:
  • Четкая регламентация каналов и форм обмена данными: Необходимы строгие процедуры для передачи информации о производственных процессах, безопасности, качестве продукции, что предотвращает ошибки и аварии.
  • Внедрение корпоративных информационных систем (КИС): Для обеспечения бесперебойного взаимодействия между многочисленными цехами, отделами и производственными участками. Такие системы, как ERP, MES, PDM, не только автоматизируют процессы, но и стандартизируют коммуникации, обеспечивая единое информационное пространство.
  • Безопасность информации: На промышленных предприятиях критически важна защита конфиденциальной информации и интеллектуальной собственности.

Особенности коммуникации в малом и среднем бизнесе

Хотя в исходных данных не было прямого блока по МСБ, исходя из общего контекста и специфики российской экономики, уместно кратко рассмотреть этот сегмент.

• Более гибкие и неформальные коммуникации: В малом и среднем бизнесе структура часто менее иерархична, что позволяет использовать более гибкие и неформальные каналы общения. Личное общение, оперативность и прямой контакт с руководителем становятся нормой.
• Роль личности руководителя: Влияние личности руководителя на коммуникационный климат особенно велико. Его стиль общения, открытость и доступность напрямую формируют культуру коммуникации в компании.
• Быстрый обмен информацией: Благодаря небольшому размеру коллектива, информация распространяется быстрее, что способствует оперативному принятию решений и гибкой адаптации к изменениям.
• Потенциальные риски отсутствия системности: С другой стороны, отсутствие формализованных процедур и каналов может привести к несистематизированности коммуникаций, к тому, что важная информация может быть потеряна или не доведена до всех, особенно при росте компании.
• Ограниченные ресурсы: МСБ часто имеет ограниченные ресурсы для внедрения дорогих корпоративных ИС, что требует поиска бюджетных и эффективных решений, например, использование мессенджеров или простых облачных платформ.

Понимание этих специфических особенностей позволяет руководителям разрабатывать более целенаправленные и эффективные коммуникационные стратегии, которые соответствуют уникальным потребностям и условиям их организаций в российском контексте.

Заключение

Управленческая коммуникация — это не просто функция менеджмента, а его кровеносная система, обеспечивающая жизнедеятельность и развитие любой организации. Проведенное исследование позволило глубоко деконструировать эту многогранную тему, систематизируя теоретические знания и практические подходы.

Мы увидели, что от классических определений, рассматривающих коммуникацию как передачу информации, современная наука перешла к пониманию ее как сложного, многостороннего процесса обмена значениями, идеями и эмоциями, ключевого для координации действий и достижения организационных целей. Теоретические модели, от интеракционистской модели Ньюкомба до аутопоэтической концепции Лумана, подчеркивают ее системный и самовоспроизводящийся характер.

Анализ форм и методов управленческой коммуникации показал ее невероятное разнообразие: от вербальных и невербальных сигналов, где слова составляют лишь малую часть передаваемой информации, до формальных и неформальных каналов, каждый из которых играет свою уникальную роль. Особое внимание было уделено таким ключевым методам, как структурированные деловые совещания, коучинг с его акцентом на активное слушание и открытые вопросы, а также комплексные системы обратной связи, включая 360-градусную оценку и пульс-опросы, которые являются основой для развития и мотивации персонала.

Мы также исследовали глубокое влияние организационной культуры как невидимого фундамента, определяющего коммуникационные паттерны, особенно в контексте российской специфики с ее недооценкой человеческих ресурсов и уникальными национальными чертами менеджмента. Внешние и внутренние факторы, от рыночных изменений до стиля лидерства, постоянно формируют и корректируют коммуникационные стратегии.

Революционная роль цифровизации и искусственного интеллекта была освещена через призму корпоративных порталов, социальных интранет-сетей и ИИ-решений, автоматизирующих рутинные запросы, персонализирующих рассылки и анализирующих настроения в коллективе. Эти технологии открывают новые горизонты для эффективности, но также ставят перед организациями вызовы интеграции и адаптации.

Наконец, мы идентифицировали основные барьеры коммуникации — семантические, психологические, физические, организационные — и разработали комплексные стратегии их преодоления, подчеркнув значимость активного слушания, эмпатии и создания благоприятной психологической атмосферы. Методы измерения эффективности управленческой коммуникации, включая опросы удовлетворенности, eNPS, анализ скорости распространения информации и тональности обратной связи, демонстрируют, как можно оценить ее влияние на производительность и организационный климат.

В завершение, анализ специфики управленческой коммуникации в различных типах российских организаций — от иерархичного государственного сектора до динамичного малого бизнеса и регламентированных промышленных гигантов — показал, что универсального подхода не существует. Каждая среда требует индивидуализированной стратегии, учитывающей ее уникальные вызовы и возможности.

Управленческая коммуникация — это динамичный, постоянно развивающийся феномен. В условиях современных вызовов она остается критической ролью в достижении стратегических целей организации. Для успешного будущего крайне важно непрерывное развитие коммуникативных компетенций руководителей и сотрудников, а также гибкая адаптация к технологическим и социокультурным изменениям. Только так организации смогут не только выживать, но и процветать в XXI веке.

Список использованной литературы

1. Жучков, В.В. Социально-коммуникативная природа управленческой деятельности // Гуманитарные основы управленческой деятельности: теория и практика. Материалы межвузовской методологической конференции. – Голицыно, 2008. – С. 85-87.
2. Кирова, Ю.З. Основные компоненты управленческого общения инновационной направленности // Психология. Социология. Педагогика. – Москва, 2012. – № 2. – С. 16-18.
3. Насибуллин, Р.Т., Фазлыев А.А. Матричная модель реализуемости коммуникации // Социальная политика и социология. – 2010. – № 8. – С. 431-437.
4. Фазлыев, А.А. Значение коммуникативных критериев в процессе диагностики информационной подготовленности персонала организации // Социальная политика и социология. – 2010. – № 8. – С. 365-369.
5. Чичикин, И.В. Особенности технологии формирования коммуникативной компетентности менеджеров в условиях современности // Запад и Восток в диалоге культур: материалы междунар. науч.-практической конф. (Липецк, 22–23 апр. 2010 г.). – Липецк, 2010. – С. 214–219.
6. Мостовая, Д.А., Ткачева Н.А. Неформальные коммуникации в организации: теоретические основы и методологические установки. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/neformalnye-kommunikatsii-v-organizatsii-teoreticheskie-osnovy-i-metodologicheskie-ustanovki (дата обращения: 25.10.2025).
7. Фандий, К.В., Зайцева Н.М. Коммуникации в отношениях руководства. Формальные и неформальные каналы коммуникации. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kommunikatsii-v-otnosheniyah-rukovodstva-formalnye-i-neformalnye-kanaly-kommunikatsii (дата обращения: 25.10.2025).
8. Дубровин, И.Е., Ищенко М.М. Формальные коммуникации в управлении организационным поведением. – URL: https://wcj.world/PDF/14ECMZ121.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
9. Коноваленко, М.Ю., Коноваленко В.А. Теория коммуникации. – М.: Юрайт, 2024.
10. Зоркова, В.А. Эффективные коммуникации в организации, 2021. – URL: https://docs.vlgr.ranepa.ru/docs/1654/Effe-kommunikacii-v-organiz.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
11. Костылева, Н.В., Котляревская И.В., Мальцева Ю.А. Управление коммуникациями в менеджменте. – URL: http://elar.urfu.ru/bitstream/10995/29168/1/978-5-7996-1601-0_2015.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
12. Анашкин, Ю.И. Специфика межличностных коммуникаций в управлении организацией. – URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=15547 (дата обращения: 25.10.2025).
13. Руднев, Е.А. Организационная культура российских компаний в условиях социально-экономических изменений. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-kultura-rossiyskih-kompaniy-v-usloviyah-sotsialno-ekonomicheskih-izmeneniy (дата обращения: 25.10.2025).
14. Сиразов, Б.Р., Бурганов Р.А. Влияние организационной культуры на стратегическую деятельность предприятия. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-organizatsionnoy-kultury-na-strategicheskuyu-deyatelnost-predpriyatiya (дата обращения: 25.10.2025).
15. Макаров, Д.В. Коммуникации в государственном управлении Российской Федерации. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kommunikatsii-v-gosudarstvennom-upravlenii-rossiyskoy-federatsii-1 (дата обращения: 25.10.2025).
16. Трофименко, Е.Ю. Использование корпоративных социальных сетей на российских предприятиях. – URL: https://www.researchgate.net/publication/329241566_ISPOLZOVANIE_KORPORATIVNYH_SOCIALNYH_SETEJ_NA_ROSSIJSKIH_PREDPRIATIAH (дата обращения: 25.10.2025).
17. Шилина, М.Г. Корпоративная интернет-коммуникация в системе связей с общественностью. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-internet-kommunikatsiya-v-sisteme-svyazey-s-obschestvennostyu (дата обращения: 25.10.2025).
18. Малюженко, Е.В., Фещенко К.В. Управление коммуникациями в условиях новой экономической реальности. – URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=53974635 (дата обращения: 25.10.2025).
19. Бородин, Г.В., Петренко Е.С. Коммуникации в организации: подходы к пониманию, принципы и барьеры. – URL: https://creativeconomy.ru/articles/118523 (дата обращения: 25.10.2025).
20. Диссертация на тему «Коммуникативные основы управленческой деятельности». – URL: https://www.dissercat.com/content/kommunikativnye-osnovy-upravlencheskoi-deyatelnosti (дата обращения: 25.10.2025).
21. Автореферат диссертации по теме «Управленческий дискурс как технология коммуникации в системе отношений государства и общества». – URL: https://cheloveknauka.com/upravlencheskiy-diskurs-kak-tehnologiya-kommunikatsii-v-sisteme-otnosheniy-gosudarstva-i-obschestva (дата обращения: 25.10.2025).
22. Диссертация на тему «Совершенствование методических подходов к управлению общественными отношениями в системе коммуникационного менеджмента». – URL: https://www.dissercat.com/content/sovershenstvovanie-metodicheskikh-podkhodov-k-upravleniyu-obshchestvennymi-otnosheniyami-v-si (дата обращения: 25.10.2025).
23. Исследование организационной культуры как элемента системы маркетинговых коммуникаций. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-organizatsionnoy-kultury-kak-elementa-sistemy-marketingovyh-kommunikatsiy (дата обращения: 25.10.2025).
24. Уральский государственный педагогический университет. Учебно-методическое пособие по курсу «Деловые коммуникации», 2014. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/uchebno-metodicheskoe-posobie-po-kursu-delovye-kommunikatsii (дата обращения: 25.10.2025).
25. TelecomDaily. Цифровой управленец: как данные и искусственный интеллект меняют подход к управлению, 2025. – URL: https://telecomdaily.ru/node/64475 (дата обращения: 25.10.2025).