Система функций закрепления персонала в современных российских компаниях: критический анализ теорий и механизмов вознаграждения

Теоретико-методологические основы управления закреплением персонала

Управление персоналом в XXI веке давно перестало быть исключительно административной функцией, превратившись в стратегический императив. В условиях глобальной конкуренции, турбулентности рынка и технологического скачка, способность организации удерживать и эффективно использовать ключевых сотрудников становится решающим фактором успеха, определяющим ее выживаемость и рост.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что, несмотря на значительный теоретический багаж в области HR-менеджмента, практическая производительность труда в Российской Федерации по-прежнему значительно отстает от развитых экономик. По данным аналитиков, общая производительность труда в России более чем в два раза ниже, чем в странах ОЭСР. Этот разрыв во многом объясняется недостаточной эффективностью управленческих технологий и, главное, неадекватностью применяемых систем мотивации и стимулирования персонала.

Именно поэтому критически важно понять, что именно мешает российским компаниям превратить теоретические знания в практические, измеримые результаты.

Цель работы — провести критический анализ теоретических концепций мотивации, стимулирования, оплаты труда и вознаграждения, выявить принципиальные различия между ними, а также оценить их применимость и особенности функционирования в современных российских экономических реалиях.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Провести многокритериальное разграничение ключевых терминов: мотивация, стимулирование, оплата труда и вознаграждение.
2. Критически рассмотреть содержательные и процессуальные теории мотивации, оценив их аналитический потенциал.
3. Проанализировать специфические проблемы и современные тенденции в системе оплаты труда и вознаграждения российских компаний, включая влияние высокой дифференциации доходов и цифровизации.
4. Разработать практические рекомендации по совершенствованию системы закрепления персонала на основе комплексного подхода.

Структура данной работы соответствует логике академического исследования: от теоретической базы и терминологического аппарата к критическому анализу классических подходов, затем к исследованию российской специфики и, наконец, к разработке практических рекомендаций, которые помогут преодолеть существующие пробелы в управлении.

Мотивация, стимулирование и вознаграждение: многокритериальное разграничение и функции системы

Система закрепления персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных мер, направленных на формирование устойчивого трудового поведения сотрудников, снижение текучести кадров и обеспечение долгосрочной лояльности. Центральное место в этой системе занимают четыре ключевых, но часто смешиваемых, понятия: мотивация, стимулирование, оплата труда и вознаграждение. Для академической чистоты необходимо провести их четкое разграничение.

Понятие и сущность мотивации как внутренней движущей силы

Мотивация (от лат. movere — двигать) — это первопричина любого целенаправленного действия.

Мотивация — это внутреннее, субъективное явление, представляющее собой форму проявления потребности. Это внутренняя движущая сила, которая побуждает человека к действию и формирует его трудовое поведение.

Ключевая особенность мотивации заключается в ее субъективной локализации: она зарождается внутри индивида, в его системе ценностей, потребностей и ожиданий. Следовательно, мотивация не поддается прямому управлению извне. Менеджер не может «вмотивировать» сотрудника; он может лишь создать условия, при которых внутренние мотивы сотрудника будут соответствовать целям организации. Эффективное управление персоналом невозможно без знания того, что движет человеком, какие мотивы лежат в основе его действий и каким потребностям они соответствуют.

Стимулирование как внешний процесс воздействия и механизм закрепления

Если мотивация — это внутренний двигатель, то стимулирование — это внешний рычаг управления этим двигателем.

Стимулирование — это процесс внешнего воздействия на трудовое поведение работника посредством применения стимулов (благ, преимуществ, санкций).

Стимулирование представляет собой целенаправленную деятельность менеджмента, которая, в отличие от мотивации, имеет четкую деятельностную и субъектную локализацию (субъект — работодатель). Однако принципиальное значение имеет условие эффективности стимула: Стимул становится побудительной силой (мотивом) только в том случае, если он значим для сотрудника и отвечает какой-либо его потребности. Незначимый стимул, например, грамота для человека, ценящего только материальный достаток, не сработает как мотив. Таким образом, стимулирование является лишь инструментом для активации или подкрепления уже существующих внутренних мотивов, что следует учитывать при разработке программ вознаграждения.

Дифференциация понятий: "Мотивация", "Стимулирование", "Оплата труда" и "Вознаграждение"

Для устранения методологической путаницы, которая часто встречается в управленческой литературе, проведем многокритериальное разграничение понятий, лежащих в основе системы закрепления персонала.

Критерий дифференциации	Мотивация	Стимулирование	Оплата труда (ЗП)	Вознаграждение
Локализация по времени	Непрерывный внутренний процесс	Дискретный процесс воздействия	Регулярный, фиксированный	Комплексный, регулярный или разовый
Субъектная локализация	Внутренний мир индивида (работник)	Внешний процесс (работодатель)	Внешний (работодатель)	Внешний (работодатель)
Природа явления	Психологическая, субъективная	Экономическая, организационная	Экономическая, юридическая	Комплексная (материальная и нематериальная)
Юридическое оформление	Отсутствует	Оформляется в приказах, положениях	Договор (Трудовой кодекс, КТД)	Положение о премировании, соц. пакет
Роль в закреплении персонала	Фундамент лояльности и вовлеченности	Инструмент управления поведением	Основной материальный якорь	Итоговая ценность, получаемая сотрудником
Ключевое отличие	Побуждение к действию	Воздействие извне	Цена труда по договору	Все, что ценно для работника

Из таблицы видно, что Оплата труда (заработная плата) — это центральный, но лишь один элемент материальных стимулов, юридически оформленный и обеспечивающий работнику основной источник дохода. Вознаграждение — наиболее широкое понятие, охватывающее все, что индивид получает в результате отношений с работодателем и представляет для работника ценность. Оно включает как оплату труда, так и немонетарные стимулы (социальные льготы, возможности роста и т.д.).

Критический обзор классических и процессуальных теорий мотивации

Понимание принципов закрепления персонала невозможно без обращения к фундаментальным теориям мотивации. Они дают менеджеру карту человеческих потребностей и поведенческих реакций, хотя и требуют критической адаптации к социокультурному контексту.

Содержательные теории мотивации (Маслоу, Герцберг, Мак-Клелланд)

Содержательные теории мотивации, возникшие в середине XX века, ориентированы на изучение потребностей человека — того, что побуждает его к действию. Они классифицируют потребности на первичные (связанные с физиологией) и вторичные (психологические).

1. Иерархическая модель потребностей А. Маслоу.

Абрахам Маслоу предложил, что все потребности можно сгруппировать в пять уровней, расположенных в строгой иерархии:

• 1. Физиологические потребности (еда, жилье, одежда).
• 2. Потребности в безопасности (защита от угроз, стабильность).
• 3. Социальные потребности (принадлежность, общение, поддержка).
• 4. Потребности в уважении (признании) (статус, компетентность, самоуважение).
• 5. Потребности в самовыражении (самоактуализации) (реализация потенциала).

Модель предполагает, что потребности более высокого уровня не могут стать мотивом, пока не удовлетворены потребности низших уровней. В контексте российского рынка, где значительная часть работников все еще ощущает социальную и экономическую нестабильность, потребности в безопасности и уважении часто остаются доминирующими. Следовательно, недооценка базового обеспечения (достойной заработной платы) блокирует все попытки нематериального мотивирования.

2. Теория двух факторов Ф. Герцберга.

Фредерик Герцберг разделил факторы, влияющие на удовлетворенность трудом, на две группы:

• Гигиенические факторы (внешние): Связаны с условиями труда и окружающей средой (зарплата, условия работы, политика компании, отношения с коллегами). Их отсутствие вызывает неудовлетворенность, но наличие не мотивирует (лишь устраняет недовольство).
• Мотиваторы (внутренние): Связаны с содержанием работы (успех, признание, ответственность, возможности роста). Именно они приводят к высокой мотивации и удовлетворенности.

Теория Герцберга критически важна, поскольку она объясняет, почему простое повышение заработной платы (гигиенический фактор) дает лишь краткосрочный эффект и не закрепляет персонал на долгосрочной основе, если не предоставлены возможности для роста и признания (мотиваторы).

Процессуальные теории мотивации и их аналитический потенциал

Процессуальные теории мотивации не оспаривают роль потребностей, но фокусируются на анализе того, как люди распределяют усилия для достижения целей, учитывая их познание и воспитание. Они рассматривают мотивацию как динамический процесс, связанный с восприятием, ожиданием и справедливостью.

Модель ожидания В. Врума.

Виктор Врум предложил модель, согласно которой мотивация человека определяется тремя ключевыми переменными:

1. Ожидание (О): Вероятность того, что затраченные усилия приведут к желаемому результату (например, «Если я буду работать усерднее, я выполню план»).
2. Инструментальность (И): Вероятность того, что результат приведет к вознаграждению (например, «Если я выполню план, я получу премию»).
3. Валентность (В): Ценность вознаграждения для индивида (насколько премия значима для меня).

Врум математически выразил связь между этими переменными:

M = O * I * V

Где M — уровень мотивации.

Важный аналитический вывод из формулы Врума: если хотя бы одна из переменных равна нулю, то и общая мотивация равна нулю.

Это значит, что даже самое ценное вознаграждение (высокая Валентность) не сработает, если сотрудник не верит, что его усилия приведут к результату (низкое Ожидание) или если он не уверен, что выполнение задачи будет справедливо вознаграждено (низкая Инструментальность). Модель Врума, таким образом, является более гибким инструментом для диагностики демотивации в организации, поскольку позволяет точно определить слабое звено в цепочке "усилие — результат — вознаграждение".

Критика классических теорий в контексте российского менталитета

Критический анализ показывает, что классические теории мотивации, разработанные в западной социокультурной среде, не противоречат, а взаимодополняют друг друга, что подчеркивает многогранность процесса мотивации и предопределяет необходимость комплексного подхода. Однако их прямое, неадаптированное применение в России вызывает сложности.

Многие западные теории, такие как Маслоу, имеют тенденцию рассматривать человека как биосоциальный субъект с универсальной иерархией потребностей. В российской управленческой школе традиционно уделяется больше внимания социально-психологическим аспектам, коллективизму и роли государственного регулирования (например, МРОТ).

В условиях высокой неопределенности и экономической турбулентности, характерной для России, приоритеты потребностей часто смещаются. Например, потребность в безопасности (стабильность оплаты труда, гарантии занятости) может доминировать над потребностью в самоактуализации даже у высококвалифицированных специалистов, что опровергает строгую иерархичность Маслоу. Следовательно, для эффективного закрепления персонала в России требуется адаптация, учитывающая:

1. Усиленное влияние гигиенических факторов (стабильность, достойная оплата).
2. Повышенное внимание к социальным потребностям и коллективному признанию.

Анализ системы оплаты труда и вознаграждения в условиях российской экономической специфики

Оплата труда и вознаграждение являются наиболее осязаемыми и прямо управляемыми элементами системы закрепления персонала. Однако их эффективность в России подрывается рядом макроэкономических и структурных проблем, которые требуют детального изучения.

Оплата труда и высокая дифференциация доходов как фактор дестимулирования

Оплата труда (заработная плата) — это центральный элемент системы материальных стимулов, который выполняет три основные функции: воспроизводственную (обеспечение жизнедеятельности), стимулирующую (побуждение к высокой производительности) и регулирующую (баланс спроса и предложения на рынке труда).

В современных российских компаниях материальная оплата труда, как правило, включает:

• Фиксированную часть (оклад, тариф).
• Нефиксированную часть (премии, бонусы), которая часто зависит от достижения ключевых показателей эффективности (KPI).

Однако, как отмечают экономисты, в России остро стоит проблема высокой дифференциации заработной платы, которая слабо учитывает индивидуальные характеристики работников и, следовательно, негативно сказывается на выполнении заработной платой ее стимулирующей и воспроизводственной функций.

Статистический факт: Высокая дифференциация подтверждается официальными данными Росстата. По состоянию на 2022 год, коэффициент фондов (коэффициент дифференциации доходов, отражающий разницу между средним уровнем доходов 10% наиболее и 10% наименее обеспеченного населения) в России составлял критически высокие 11,2 раза.

Такая крайняя дифференциация доходов создает сильное ощущение несправедливости среди широких слоев персонала, подрывая принцип справедливости, лежащий в основе теорий Дж. Адамса. Если сотрудник воспринимает, что его вознаграждение несоразмерно усилиям или значительно ниже, чем у коллег с аналогичной квалификацией (особенно на руководящих постах), это приводит к демотивации, снижению лояльности и, как следствие, к росту текучести кадров, что прямо противоречит функции закрепления персонала. Разве может система считаться эффективной, если она не только не мотивирует, но и активно порождает чувство обиды и несправедливости?

Влияние экономических кризисов на трудовые издержки российских компаний

Условия экономической нестабильности и кризиса, характерные для последних лет, оказывают прямое влияние на политику вознаграждения и закрепления персонала.

В условиях экономических шоков значительная часть российских компаний стремится стабилизировать свое положение за счет сокращения трудовых издержек. При этом менеджмент демонстрирует осторожность в прямом снижении заработной платы, понимая, что это может привести к немедленному оттоку квалифицированных кадров.

Анализ тенденций показывает, что прямые сокращения заработной платы касаются относительно небольшой доли компаний (по некоторым данным, лишь 4–6% в 2024 году). Гораздо более распространенным методом антикризисного управления является сокращение расходов на косвенные, но важные для закрепления персонала статьи:

• Сокращение расходов на найм и адаптацию персонала. До 25% компаний в 2022 году прибегали к этой мере.
• Урезание бюджетов на обучение и развитие персонала. Это бьет по нематериальным стимулам и возможностям роста, которые, согласно Герцбергу, являются ключевыми мотиваторами.
• Уменьшение или замораживание нефиксированной части оплаты труда (премий и бонусов), что снижает Инструментальность в модели Врума.

Такая политика, хотя и обеспечивает краткосрочную экономическую стабильность, создает долгосрочные риски, ухудшая условия для эффективного закрепления персонала и снижая конкурентоспособность организации.

Цифровизация и автоматизация как современный инструмент стимулирования

Одной из наиболее заметных современных тенденций в управлении персоналом в России является активное применение цифровых технологий в системе мотивации, оплаты и стимулирования труда.

Цифровизация позволяет решить две критические проблемы, присущие традиционным системам: непрозрачность и субъективность оценки труда и начисления вознаграждения.

Примеры цифровых инструментов в российской практике:

Инструмент/Платформа	Назначение	Эффект для закрепления персонала
Системы управления бонусами (напр., AMBER Bonus Management)	Автоматизация расчетов переменной части оплаты труда на основе KPI и других метрик.	Повышение Инструментальности (И) в модели Врума, так как сотрудник точно знает, как результат ведет к вознаграждению. Уменьшение субъективности.
Платформы геймификации (напр., HR Code)	Внедрение игровых элементов (баллы, рейтинги, бейджи) для поощрения ежедневной активности и обучения.	Активация вторичных потребностей (признание, уважение, социальные связи). Усиление немонетарного стимулирования.
Системы обратной связи (Feedback Platforms)	Сбор и анализ данных об удовлетворенности, вовлеченности и индивидуальной мотивации сотрудников.	Позволяют менеджерам оперативно адаптировать стимулы под индивидуальные потребности, обеспечивая высокую Валентность (В) вознаграждения.

Таким образом, цифровые инструменты не только оптимизируют HR-процессы, но и являются мощным фактором закрепления персонала, поскольку повышают прозрачность, справедливость и оперативность вознаграждения, что критически важно в условиях российской специфики.

Практические механизмы и направления совершенствования системы закрепления персонала

Эффективная система закрепления персонала не может быть монолитной или сосредоточенной только на одном типе стимулов. Как показывает анализ теорий и российской практики, необходим комплексный подход, сочетающий материальные и нематериальные механизмы, адаптированные к специфике персонала и целям организации.

Комплексный подход к материальным и нематериальным стимулам

Исторически, введение механизмов стимулирования на российских предприятиях часто носило интуитивный характер с избыточным упором на финансовую составляющую. Однако интегрирование мирового опыта и осознание ограниченности материальных стимулов привело к усилению роли нематериального аспекта.

Для совершенствования системы закрепления персонала необходимо соблюдать баланс:

1. Совершенствование материальных стимулов:

• Гибкие системы оплаты труда: Переход к моделям, где фиксированная часть обеспечивает потребности в безопасности (Маслоу, Герцберг), а нефиксированная часть, привязанная к KPI, обеспечивает мотивацию к достижению целей.
• Участие в прибыли (Profit-Sharing): Эффективный способ закрепления, который связывает долгосрочные интересы сотрудника с финансовым успехом компании, что особенно актуально для топ-менеджмента и ключевых специалистов.
• Социальный пакет: Предоставление добровольного медицинского страхования (ДМС), компенсация питания или транспорта, которые напрямую закрывают потребности в безопасности и воспроизводстве, снижая финансовую нагрузку на сотрудника.

2. Развитие нематериальных стимулов:

Нематериальные стимулы направлены на удовлетворение вторичных потребностей (уважение, самоактуализация) и являются ключевыми для долгосрочного закрепления высококвалифицированных кадров.

Категория нематериальных стимулов	Примеры механизмов	Влияние на закрепление
Профессиональное развитие	Оплата курсов, стажировки, менторство, ротация должностей.	Удовлетворение потребности в самоактуализации; повышение ценности работника для компании и его рыночной стоимости.
Признание и статус	Корпоративные награды, публичная похвала, корпоративные звания.	Удовлетворение потребности в уважении и признании; усиление корпоративной культуры и лояльности.
Условия и организация труда	Гибкий график, удаленная работа, улучшение эргономики, создание комфортной рабочей среды.	Повышение удовлетворенности гигиеническими факторами и улучшение баланса "работа-жизнь".

Кейс-анализ эффективных практик нематериального закрепления персонала в РФ

Для иллюстрации эффективности комплексного подхода рассмотрим примеры российских компаний, активно использующих нематериальные стимулы для закрепления персонала:

Кейс "Металлоинвест": Системное поощрение и культура безопасного труда

В компании "Металлоинвест" внедрена обновленная наградная политика, направленная на укрепление лояльности и признание заслуг работников. Этот подход выходит за рамки разовых премий, создавая систему долгосрочного признания:

• Корпоративные звания: Введены звания «Заслуженный работник Металлоинвеста» и «Человек года Металлоинвеста». Такие звания не только сопровождаются денежной премией, но и дают высокий социальный статус, что прямо закрывает потребность в уважении и признании.
• Поощрение групп (бригад): Акцент делается на поощрении небольших групп за достижения в области культуры безопасного труда и производственной эффективности. Этот механизм стимулирует не только индивидуальные, но и социальные потребности (принадлежность, командный дух) и способствует закреплению целых рабочих коллективов.

Такой опыт подтверждает, что в российской практике нематериальное стимулирование наиболее эффективно, когда оно: а) имеет официальный, статус-подтверждающий характер; б) интегрировано с ценностями компании (например, безопасность труда); в) направлено на коллективные достижения.

Разработка рекомендаций по повышению производительности труда через мотивационные программы

На основе проведенного анализа, для повышения производительности труда и эффективности системы закрепления персонала в российских компаниях, рекомендуется придерживаться следующих принципов:

1. Принцип прозрачности и простоты (Врум): Эффективная мотивационная программа должна быть простой и понятной для всех сотрудников. Каждый работник должен четко понимать, что ему необходимо сделать для получения вознаграждения за добросовестный труд. Непрозрачность расчетов бонусов (низкая Инструментальность) является основным демотиватором.
2. Индивидуализация вознаграждения (Герцберг, Врум): Учитывая высокую дифференциацию доходов и индивидуальные потребности, необходимо использовать гибкие социальные пакеты, позволяющие сотруднику выбирать те льготы, которые имеют для него наивысшую Валентность (например, дополнительное ДМС, оплата обучения или фитнеса).
3. Взаимоувязка целей: Система мотивации должна быть построена таким образом, чтобы взаимоувязать стратегические цели деятельности организации (например, повышение прибыли, снижение брака) с интересами и потребностями сотрудников. Это гарантирует, что усилия персонала будут направлены на достижение ключевых для бизнеса результатов.
4. Справедливость и контроль дифференциации: Необходимо проводить регулярный мониторинг внутренней и внешней справедливости оплаты труда, особенно в контексте высокой дифференциации доходов в РФ. Снижение разрыва между минимальной и максимальной заработной платой (коэффициент фондов) в рамках одной компании может стать мощным фактором стабилизации и закрепления среднего звена персонала.

Заключение и выводы

Проведенное исследование подтверждает, что система функций закрепления персонала является краеугольным камнем современного HR-менеджмента и имеет критическое значение для повышения производительности труда и конкурентоспособности российских организаций.

Ключевые теоретические выводы:

1. Фундаментальное различие: Успешное управление закреплением персонала начинается с четкого разграничения понятий. Мотивация — это внутреннее, неуправляемое побуждение, основанное на потребностях. Стимулирование — это внешний управленческий процесс, использующий стимулы (включая оплату труда и вознаграждение) для активации внутренних мотивов. Стимул эффективен, только если имеет высокую Валентность для сотрудника.
2. Комплексность теорий: Классические содержательные теории (Маслоу, Герцберг) выявляют источники потребностей, в то время как процессуальные теории (Врум) предлагают аналитический инструментарий для диагностики причин демотивации через оценку Ожиданий, Инструментальности и Валентности. Эти теории не конкурируют, а требуют синтеза и адаптации.

Ключевые выводы по российской специфике:

1. Проблема дифференциации: Главной системной проблемой российского рынка труда, подрывающей стимулирующую функцию оплаты труда, остается высокая дифференциация доходов (коэффициент фондов 11,2 раза на 2022 год). Это создает ощущение несправедливости и снижает лояльность, делая персонал уязвимым к внешней текучести.
2. Антикризисные меры: В условиях экономической турбулентности российские компании часто прибегают к сокращению косвенных трудовых издержек (найм, обучение), что является опасной долгосрочной стратегией, ослабляющей нематериальные механизмы закрепления.
3. Цифровой рычаг: Внедрение цифровых инструментов (например, систем автоматизации KPI и геймификации) является эффективной современной тенденцией, которая повышает прозрачность и справедливость вознаграждения, тем самым усиливая Инструментальность в мотивационной цепочке.

Практическая значимость исследования заключается в обосновании необходимости перехода к комплексному, адаптивному подходу, где материальные стимулы обеспечивают стабильность (гигиенические факторы), а нематериальные стимулы (признание, обучение, возможности роста, корпоративные звания) — формируют долгосрочную вовлеченность и лояльность персонала. Только системное сочетание этих элементов позволит российским компаниям эффективно выполнять функцию закрепления персонала и добиться существенного роста производительности труда.

Список использованной литературы

1. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учебное пособие для вузов. Санкт-Петербург: Питер, 2000.
2. Немов Р.С. Психология: Учебник для студентов высших педагогических учебных заведений: В 3 кн. 4-е изд. Москва: Гуманитарный издательский центр ВЛАДОС, 2002. Кн. 1: Общие основы психологии.
3. Организационная психология / Под ред. Г.В. Суходольского. Харьков: Изд-во Гуманитарный центр, 2004.
4. Творогова Н.Д. Управление персоналом. Лекции. Москва: ГЭОТАР-МЕД, 2001.
5. Решающие факторы при выборе места работы. Результаты исследования Kelly Services. URL: www.dp.ru (дата обращения: 23.10.2025).
6. Пряжников Н.С., Полевая М.В., Камнева Е.В. Мотивация, стимулирование, вознаграждение труда госслужащих: теоретико-методологический и прикладной аспекты. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-stimulirovanie-voznagrazhdenie-truda-gossluzhaschih-teoretiko-metodologicheskiy-i-prikladnoy-aspekty/viewer (дата обращения: 23.10.2025).
7. Меньшикова М.А., Крюкова Е.Н. Современные тенденции в сфере организации заработной платы работников российских предприятий. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-tendentsii-v-sfere-organizatsii-zarabotnoy-platy-rabotnikov-rossiyskih-predpriyatiy/viewer (дата обращения: 23.10.2025).
8. Заруцкая Е.А. Мотивация и стимулирование труда персонала организации. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/335359781.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
9. Соболев Э.Н. Оплата труда в российской экономике: тенденции и проблемы. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/oplata-truda-v-rossiyskoy-ekonomike-tendentsii-i-problemy/viewer (дата обращения: 23.10.2025).
10. Сидоров Н.В. Мотивация и стимулирование труда: управление процессом. URL: https://1economic.ru/lib/121051 (дата обращения: 23.10.2025).
11. Богатырева И.В., Илюхина Л.А. Система мотивации и материального стимулирования как источник трудовой активности персонала компании. URL: https://1economic.ru/lib/114737 (дата обращения: 23.10.2025).
12. Мусаева А.З., Хадисова М.М., Амирова Э.А. Вознаграждение как элемент системы мотивации и стимулирования труда. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/voznagrazhdenie-kak-element-sistemy-motivatsii-i-stimulirovaniya-truda (дата обращения: 23.10.2025).
13. Симакова И. В., Кокшаров В. А. Оплата труда в системе мотивации персонала. URL: https://science-economy.ru/ru/article/view?id=1128 (дата обращения: 23.10.2025).
14. Лымарева О.А., Ковальчук Д.С. Влияние мотивации и стимулирования персонала на конкурентоспособность организации. URL: https://sciup.org/170200914 (дата обращения: 23.10.2025).
15. Комарова В.С., Кукушкин С.Н. Мотивация персонала: опыт российских компаний. URL: https://rea.ru/ru/publications/Pages/motivaciya-personala-opyt-rossijskih-kompanij.aspx (дата обращения: 23.10.2025).
16. Губарев Р.В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-sovremennyh-teoriy-motivatsii-i-stimulirovaniya-truda/viewer (дата обращения: 23.10.2025).
17. Рощина А.В. Влияние мотивации персонала на повышение уровня производительности труда // Современные научные исследования и инновации. 2019. № 12. URL: https://web.snauka.ru/issues/2019/12/90801 (дата обращения: 23.10.2025).
18. Материальные и нематериальные виды вознаграждений и их значение в стимулировании труда. URL: https://panor.ru/articles/materialnye-i-nematerialnye-vidy-voznagrazhdeniy-i-ikh-znachenie-v-stimulirovanii-truda-37148.html (дата обращения: 23.10.2025).
19. Тенденции изменения заработной платы в условиях экономического кризиса. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=43362 (дата обращения: 23.10.2025).
20. Яркова Т. М. Современные подходы в оплате труда работников крупных и средних компаний. URL: https://1economic.ru/lib/121960 (дата обращения: 23.10.2025).