Хоторнские эксперименты и Школа человеческих отношений: Ретроспективный анализ и академическая критика

Введение: От «Научного менеджмента» к человеческому фактору

Если бы в начале XX века менеджмент определялся одной метафорой, ею, несомненно, стала бы машина. В рамках доминировавшего тогда «Научного менеджмента» Фредерика Тейлора работник рассматривался как винтик, а единственным путем к повышению эффективности считалась рационализация процессов и оптимизация физических условий труда. Однако эта механистическая парадигма столкнулась с реальностью, когда инженеры, стремившиеся лишь проверить тейлористские гипотезы, наткнулись на нечто совершенно иное — силу человеческих отношений.

Хоторнские эксперименты, проведенные в период с 1924 по 1932 год на фабрике Western Electric Company в Хоторне (пригород Чикаго), стали, пожалуй, самым значимым поворотным пунктом в истории теории управления. Изначальная цель — выявить прямую зависимость производительности от физической среды (например, освещения) — привела к неожиданному открытию: на мотивацию и выработку влияют прежде всего социальные и психологические факторы. И что из этого следует? Это означало фундаментальный сдвиг в понимании труда: успех предприятия зависит не от жестких инструкций, а от качества взаимодействия между людьми.

Эта работа призвана дать исчерпывающий, академически обоснованный анализ Хоторнских исследований, рассмотреть их хронологию, детально изучить выводы каждого этапа, а также оценить их критическое влияние на формирование Школы человеческих отношений. Мы проанализируем не только вклад Элтона Мэйо, но и роль предшественников (Мэри Паркер Фоллетт), а также критически осмыслим методологические слабости, которые ставят под сомнение абсолютную чистоту полученных результатов.

Хронология и исходные цели Хоторнских исследований (1924–1932 гг.)

Хоторнские исследования, охватившие почти десятилетие, представляют собой не единичный эксперимент, а серию последовательных и взаимно дополняющих друг друга исследований, каждое из которых приближало ученых к пониманию истинных мотивов рабочего.

Ключевой тезис, который необходимо усвоить: исследования начались с проверки физических факторов (освещение), но неожиданно выявили приоритет социальных.

Первый этап: Исследование фактора освещенности (1924–1927)

Первоначально работу курировали инженеры Western Electric Company, включая Фрица Ротлисбергера и Уильяма Дж. Диксона. Их подход был сугубо научным и материалистическим: если производительность труда — это функция, то интенсивность освещения — ее аргумент.

В ходе эксперимента рабочие были разделены на две группы: экспериментальную, где освещение менялось, и контрольную, где условия оставались прежними. Полученные результаты оказались парадоксальными и полностью опровергли тейлористские ожидания.

Неожиданный результат: Производительность труда росла как в экспериментальной группе при улучшении освещения, так и в контрольной группе, где освещение не менялось. Более того, даже при резком снижении освещенности (до уровня лунного света) выработка продолжала увеличиваться. Этот факт стал первым серьезным сигналом, что между физическими условиями и продуктивностью нет прямой причинно-следственной связи, что инженеры, естественно, пришли к выводу о ключевой роли неких неконтролируемых социальных факторов, послуживших основанием для привлечения социологов и психологов Гарвардского университета во главе с Элтоном Мэйо.

Открытие социально-психологических факторов и «Хоторнский эффект»

Переход к следующему этапу ознаменовал смену парадигмы: фокус сместился с машины на человека. Цель заключалась в том, чтобы изолировать и изучить те самые «неконтролируемые социальные факторы».

Ключевой тезис: Производительность труда определяется не физической средой, а социальным вниманием, чувством сопричастности и климатом в группе.

Исследование в комнате по сборке реле (1927–1932)

Вторая серия экспериментов стала самой длительной и наиболее показательной. Группа из шести женщин-сборщиц реле была переведена в отдельную, экспериментальную комнату. В течение 2,5 лет исследователи систематически меняли условия труда: вводили дополнительные оплачиваемые перерывы, сокращали рабочий день, вводили бесплатные обеды.

Результаты были поразительными:

Показатель	Базовая выработка (до)	Пиковая выработка (через 2,5 года)	Прирост
Среднее количество собранных реле в день (на человека)	2400	3000	25%

Критический момент: Самым важным выводом стало то, что даже когда все положительные изменения (перерывы, сокращенный день и т.д.) были отменены, производительность в группе сборщиц реле оставалась высокой, на 11% выше базового уровня. Почему же выработка оставалась столь высокой даже после отмены всех привилегий?

Сборщицы, находясь в отдельной комнате, воспринимали себя как особую, привилегированную группу. Они могли свободно общаться, сами устанавливать темп работы и регулярно обсуждать условия с руководителем эксперимента. Именно чувство сопричастности, повышенное внимание и ощущение собственной значимости стали тем мощнейшим нематериальным стимулом, который перевесил любые физические и экономические переменные. Какой важный нюанс здесь упускается? Упускается то, что сами участники впервые в истории управления почувствовали себя не просто исполнителями, а субъектами процесса, что обеспечило долгосрочную внутреннюю мотивацию.

Определение и теоретическое значение «Хоторнского эффекта»

Открытие, сделанное на этом этапе, получило название «Хоторнский эффект» (Hawthorne effect).

Определение: Хоторнский эффект — это феномен, при котором испытуемые изменяют свое поведение (обычно в сторону повышения эффективности) исключительно благодаря осознанию того, что они являются объектом наблюдения, и что их деятельность важна для исследователей или руководства.

Теоретическое значение этого эффекта для организационной психологии и менеджмента было колоссальным. Он впервые продемонстрировал, что научное исследование, направленное на объективную оценку, само по себе является мощным социальным вмешательством. Этот феномен стал краеугольным камнем для понимания того, что в любой организации существует не только формальная, но и мощная неформальная структура, которая управляет поведением сотрудников.

Неформальная организация и групповое ограничение выработки

Если вторая серия экспериментов доказала положительное влияние социального внимания, то третья и четвертая серии углубились в изучение внутренних механизмов групповой динамики, в том числе и ее негативных проявлений.

Ключевой тезис: В коллективе формируется собственная неформальная структура, которая устанавливает нормы и обладает большей властью, чем формальные стимулы, вплоть до сознательного ограничения производительности.

Программа интервьюирования (1928–1930)

На третьем этапе была запущена масштабная Программа интервьюирования, в рамках которой было проведено около 20 тысяч недирективных бесед с рабочими. Целью было дать сотрудникам возможность выговориться, а исследователям — получить информацию о том, что на самом деле их беспокоит.

Интервьюирование выявило, что недовольство рабочих редко было связано с физическими условиями (как полагал Тейлор), а чаще — с политикой компании, несправедливым надзором и, самое главное, с давлением со стороны коллег. Рабочие четко осознавали: норма выработки определялась не их индивидуальными способностями или официальными требованиями, а позицией группы, которая устанавливала, что считать «приемлемым» уровнем работы.

Эксперимент в комнате банковской проводки: Ограничение нормы

Четвертый, заключительный этап (1931–1932 гг.) был проведен в группе из 14 квалифицированных мужчин-операторов, занимавшихся сборкой телефонных панелей. Эта группа работала по системе групповой материальной стимуляции, которая теоретически должна была поощрять перевыполнение плана.

Вместо ожидаемого сверхвысокого результата исследователи зафиксировали сознательное ограничение нормы выработки. Рабочие выполняли 6000–6600 операций в день, хотя научно обоснованная норма составляла 7312, и они имели все возможности для ее перевыполнения.

Причины группового ограничения выработки:

1. Защита от «порезки наценок»: Рабочие опасались, что если они продемонстрируют способность работать быстрее, администрация воспримет это как доказательство того, что текущие расценки за операцию завышены, и снизит их. Это было прямым следствием недоверия к формальной системе управления.
2. Защита медленно работающих: Группа стремилась обезопасить более слабых членов коллектива от нареканий или увольнения, поддерживая общий, стабильный уровень выработки.
3. Неформальные санкции: Те, кто пытался работать быстрее установленной группой нормы («выскочки» или «штрейкбрехеры»), подвергались насмешкам, остракизму или даже физическому давлению со стороны коллег.

Вывод четвертого этапа стал решающим: неформальная организация (группа) со своими нормами, санкциями и лидерами оказалась более действенной силой, чем формальные требования администрации и даже материальные стимулы. Разве это не означает, что любое внедрение KPI будет обречено на провал, если игнорировать негласные правила, установленные самим коллективом?

Школа человеческих отношений: Основоположники и ключевые постулаты

Хоторнские эксперименты, особенно их выводы о приоритете социальных нужд над физическими, послужили катализатором для возникновения Школы человеческих отношений (неоклассической школы менеджмента), которая доминировала в 1930–1950-е годы.

Ключевой тезис: Хоторнские выводы заложили основу для неоклассической школы менеджмента, совершив революционный поворот, сместив фокус с оптимизации процессов на нематериальную мотивацию, социальные потребности и межличностные отношения.

Вклад Элтона Мэйо: Фокус на групповых нормах

Элтон Мэйо, профессор Гарвардского университета, которого часто называют «отцом» Школы человеческих отношений, систематизировал выводы экспериментов. Его основные постулаты:

• Мотивация — социальная: Деятельность человека мотивируется преимущественно его социальными, а не только экономическими потребностями. Жесткая иерархия и авторитарный стиль управления несовместимы с природой человека и его потребностью в свободе и признании.
• Приоритет неформальной структуры: Неформальные группы, формирующиеся в организации, обладают огромной силой. Они могут как способствовать, так и препятствовать достижению целей компании, и задача руководителя — научиться сотрудничать с ними.
• Ориентация на людей: Руководитель должен ориентироваться в первую очередь на людей, их чувства и отношения, а не исключительно на продукцию или технологические процессы. Важнейшими управленческими функциями становятся коммуникация, консультирование и создание благоприятного климата.

Забытые истоки: Концепция Мэри Паркер Фоллетт

Для полного понимания фундамента Школы человеческих отношений необходимо вспомнить о работах Мэри Паркер Фоллетт (1868–1933), чьи идеи, опубликованные еще до начала Хоторнских исследований, предвосхитили многие выводы Мэйо.

В своей работе «Новое государство» (The New State, 1918 г.) Фоллетт заложила основы гуманистического подхода, который позже подхватила Школа человеческих отношений. Ее ключевые концепции:

Концепция Фоллетт	Суть	Влияние на Школу человеческих отношений
Концепция интеграции	Достижение цели через совместное решение проблемы, где интересы всех сторон (руководства и рабочих) объединены, а не компромиссны.	Признание группового решения и важности участия работников в управлении (основа для кружков качества).
«Власть-с» (Power-with)	Власть, основанная на сотрудничестве и совместном авторитете, а не «власть-над» (power-over), основанная на иерархии и принуждении.	Подчеркивание роли лидера (человека, способного влиять), а не только формального руководителя, и важность делегирования.

Таким образом, Фоллетт обеспечила философскую базу для гуманизации управления, а Мэйо и его команда предоставили эмпирическое доказательство необходимости этого сдвига.

Академическая критика и практическое наследие в современном HR-менеджменте

Хотя Хоторнские эксперименты являются краеугольным камнем истории менеджмента, в академической среде они подвергаются интенсивной критике, особенно в отношении методологической чистоты и правомерности широких обобщений.

Ключевой тезис: Критический анализ необходим для объективной оценки методологии и выводов экспериментов, которые, несмотря на их революционность, страдали от ряда методологических ошибок и игнорирования внешних экономических факторов.

Методологические и экономические контраргументы

Главная претензия к методологии Хоторнских экспериментов связана с недостаточным контролем внешних переменных.

1. Игнорирование экономических факторов: Критики указывают, что в период, когда проводились эксперименты (особенно в 1929–1932 гг.), экономика США переживала Великую депрессию. В условиях массовой безработицы и страха потерять работу, увеличение производительности могло быть вызвано не столько «социальным вниманием», сколько базовым инстинктом самосохранения и страхом сокращения штатов.
2. Недостаточный размер выборки: Экспериментальные группы (особенно в сериях с реле и проводкой) были чрезвычайно малы (6–14 человек), что делает невозможным экстраполяцию полученных результатов на всю массу рабочего класса.

Критика С. Милгрэма: «Шпионы руководства»

Одним из наиболее известных критиков является американский социальный психолог Стэнли Милгрэм (известный по экспериментам по подчинению авторитету). Милгрэм предложил альтернативное объяснение Хоторнского эффекта, которое имеет серьезные этические и психологические последствия.

Он утверждал, что рабочие могли воспринимать психологов и исследователей не как нейтральных наблюдателей, а как «шпионов руководства». В условиях депрессии, любой, кто фиксировал их работу, представлял угрозу. Следовательно, повышение производительности было не проявлением радости от социального внимания, а стратегией выживания: рабочие старались продемонстрировать свою незаменимость и усердие, чтобы избежать увольнения.

Эта критика не отменяет значения экспериментов, но требует гораздо более осторожной интерпретации их выводов: человеческие отношения действительно важны, но экономический контекст и страх перед руководством остаются мощными мотиваторами.

Наследие школы в современном управлении

Несмотря на методологические споры, практическое наследие Школы человеческих отношений остается незыблемым, поскольку она навсегда изменила взгляд на роль человека в организации.

Сегодня идеи Мэйо и Фоллетт лежат в основе:

1. Управления вовлеченностью (Engagement Management): Признание того, что лояльность и высокая производительность зависят от психологического комфорта, признания и участия сотрудников в принятии решений.
2. Развития организационного поведения (OB): Хоторнские исследования заложили основу для всей дисциплины, изучающей поведение индивидов и групп в организациях.
3. Гибких командных моделей (Agile, Scrum): Принцип самоуправляемых групп, которые сами определяют темп работы и нормы общения (как в комнате сборки реле), является прямым продолжением идей о силе неформальной организации и «власти-с» Фоллетт.
4. Комплексных HR-систем: Внедрение систем обратной связи, наставничества, программ благополучия (well-being) и развитие эмоционального интеллекта руководителей — все это проявления гуманистического подхода, инициированного Хоторнскими открытиями.

Заключение

Хоторнские эксперименты стали не просто научной вехой, но и катализатором гуманистической революции в управлении. Они окончательно разрушили механистическую модель Тейлора, доказав, что человек не является простым придатком машины, а сложной социально-психологической системой, мотивируемой потребностью в общении, признании и принадлежности.

Главный вывод: человеческий фактор — это не побочный эффект, а центральный элемент производительности. Что из этого следует для современного бизнеса? Это означает, что инвестиции в корпоративную культуру и бл��гополучие сотрудников приносят измеримый экономический результат, часто превосходящий эффект от чисто технологической оптимизации.

Однако важно помнить о двойственности этого наследия. С одной стороны, эксперименты подарили миру «Школу человеческих отношений» и современный HR-менеджмент. С другой стороны, критический анализ, проведенный Милгрэмом и другими учеными, напоминает нам о методологических ошибках и о том, что даже самые революционные выводы должны рассматриваться в сложном экономическом и социальном контексте.

Для современного руководителя уроки Хоторна остаются актуальными: учет неформальной организации, развитие коммуникации и искреннее внимание к сотрудникам являются ключом к успеху. Эффективное управление — это искусство, балансирующее между формальной структурой, экономическими стимулами и сложным миром человеческих отношений, что и является самым сложным вызовом для любого современного лидера.

Список использованной литературы

1. Дружинин В.Н. Экспериментальная психология. — СПб., 2006.
2. Кравченко А.И. История менеджмента. — 5-е изд. — М.: Академ. Проект: Трикста, 2005. — 560 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 704 с.
4. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 222 с.
5. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации.
6. Журнал «Менеджмент в России и зарубежом» №4. — 2002. — С. 105.
7. Журнал «Управление персоналом» №5. — 2005. — С. 203.
8. Державский Д.М. Тенденции и подходы к управлению современными организациями. // Сборник статей Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова. — М., 2007.
9. Реферат на тему «Теория человеческих отношений (Э. Мэйо)». 2025.
10. Влияние научной школы человеческих отношений на развитие современного менеджмента. URL: naukaru.ru (дата обращения: 23.10.2025).
11. СУЩНОСТЬ ХОТОРНСКИХ ЭКСПЕРИМЕНТОВ. URL: bspu.by (дата обращения: 23.10.2025).
12. История научного менеджмента в США: Хоторнские эксперименты. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
13. Хоторнские эксперименты Э. Мэйо. URL: scienceforum.ru (дата обращения: 23.10.2025).
14. 5.2. Четыре этапа Хоторнских экспериментов. URL: studfile.net (дата обращения: 23.10.2025).
15. Хоторнские эксперименты: неформальные группы. URL: studme.org (дата обращения: 23.10.2025).
16. Хоторнский эффект: от чего на самом деле зависит производительность труда. URL: 4brain.ru (дата обращения: 23.10.2025).